Chiến lược công ty sử dụng nguồn lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RÔNG LỢI THẾ
1. Bùi Thanh Huyền
2. Nguyễn Mạnh Hùng
3. Nguyễn Văn Huy
4. Nguyễn Quốc Huy
5. Hoàng Anh Hưng
1
NỘI DUNG
1. Các trường hợp minh họa
2. Giới thiệu
3. Nguồn lực trong chiến lược công ty
4. Lộ trình tuần tự của chiến lược công ty
5. Các lộ trình chiến lược cấp công ty
6. Những lĩnh vực mới hấp dẫn hơn
7. Tiếp cận các nguồn lực
8. Các hoạt động chia sẻ
9. Tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa chi phí
10. Tái cơ cấu tổ chức
2
1. CÁC TRƯỜNG HỢP MINH HỌA
3
Trình bày: Bùi Thanh Huyền
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON
Taking on the world’s toughest energy challenges
Được coi là tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới. Lợi nhuận năm 2010 là 30,5 tỷ USD
4
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON
• Exxon chủ động tham gia vào nhiều khúc thị trường
như dầu đốt, dầu mỏ, dầu bôi trơn… ngay từ đầu
• Mở rộng kinh doanh các hỗn hợp nhiêu liệu đặc biệt,

nguyên liệu hóa chất trong ngành
• Bàng trướng lãnh thổ ra hơn 50 quốc gia trên thế giới
• Cam kết đầu tư ổn định vào cả 5 hoạt động liên quan
trực tiếp đến việc chuyển đổi nhiên liệu từ dầu thô
đến các sản phẩm có giá trị cao hơn
5
TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON
• Đa dạng hóa sản phẩm: cung cấp các tiện ích
liên quan đến điện, đầu tư vào quá trình tìm
kiếm các dạng năng lượng thay thế, các nguồn
năng lượng tái sinh
• Các ngành kinh doanh mới: quặng, khoáng
chất , tự động hóa và thiết bị tòa nhà (máy
đánh chữ Qyx)
6
TẬP ĐOÀN KAO
Enriching lives, in harmony with nature
7
TẬP ĐOÀN KAO
- Đặc tính chất hoạt động bề mặt, chất chuyển thể sữa,
chất phủ mặt ngoài từ đó phát triển sản phẩm
- Mở rộng lợi thế qua các kỹ năng mới (yếu tố sức
khỏe, khả năng nghiên cứu thị trường, quản lý kênh
phân phối)
- Thâm nhập thị trường mới ở Mỹ và châu Âu
- Lĩnh vực kinh doanh mới: ngành khoa học chăm sóc
da
8
TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG AT&T

- Truyền phát hình ảnh
- Phầm mềm phát hiện giọng nói tân tiến
- Thiết bị bán dẫn siêu tốc
- Tiêu chuẩn đa phương tiện
- Truyền dẫn không dây
Your world. Delivered
9
TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG AT&T
• Đa dạng hóa các ngành kinh doanh: cung cấp
các thiết bị và dịch vụ truyền dẫn giọng nói, vô
tuyến, dữ liệu
• Chiến lược kép: vừa thu mua có chọn lọc các
công ty vừa nỗ lực phát triển tập trung vào một
loạt các công nghệ then chốt
10
TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG AT&T
11
2. Giới thiệu
 Machael Porter: CLKD là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh
 Alfred Chandler: CLKD là xác định các mục tiêu cơ bản và dài
hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu đó
 CLKD là đề cập đến việc công ty cạnh tranh như thế nào, thị
trường gì, còn CLCT là đề cập đến việc công ty cạnh tranh ở
đâu, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp như thế nào
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY
ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ

12
Trình bày: Nguyễn Mạnh Hùng
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY
ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
 Then chốt của việc mở rộng kinh doanh vào trong
các lĩnh vực khác là xem xét trả lời câu hỏi:
Có phải lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực
kinh doanh hoặc một khu vực hoạt động mạnh hơn các doanh nghiệp
khác?
 Chúng ta tập trung nhận dạng các hoạt động hoặc các doanh nghiệp
thỏa mãn các yêu cầu này
2.1. Xem xét nội dung về sự quan trọng của nguồn lực trong chiến lược
công ty
2.2. Xem xét các lộ trình khác nhau để mở rộng lĩnh vực hoạt động của
công ty
2.3. Xem xét các lộ trình đặc biệt của chiến lược công ty mà công ty có
thể tận dụng. Đặc biệt chú trọng đến vấn đề đa dạng hóa sản phẩm
13
2.4. Xem xét đến vấn đề lợi nhuận và chi phí kết hợp
với mỗi loại hình mở rộng, đặc biệt là liên quan
đến vấn đề đa dạng hóa
2.5. Cuối cùng chúng ta đưa ra đường lối để trợ giúp các công ty hoạt
động có lợi trong việc mở rộng vào trong các lĩnh vực mới và giảm
thiểu chi phí
3. Nguồn lực trong chiến lược công ty
Cần thiết phải huy động tối đa các nguồn lực như tài sản, kỹ năng,
công nghệ, trình độ chuyên môn, khả năng phân phối v.v trong việc
mở rộng lợi thế
3.1. Các nguồn lực của doanh nghiệp là những ý tưởng đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh khó bắt chước

3.2. Các nguồn lực của doanh nghiệp có tính bền vững và tính chuyên
dụng cao
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY
ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
14
3.3. Các nguồn lực kinh doanh không bị ảnh hưởng từ
sự thay đổi dễ dàng từ phía nhà cung cấp các giá trị tương đương
4. Lộ trình tuần tự của chiến lược công ty
Lộ trình chung nhất để phát triển phạm vi hoạt động là mở rộng vào
các lĩnh vực công nghệ mới của chuỗi giá trị và mở rộng vào các sản
phẩm và các nghành mới
4.1 Các giai đoạn mới
Việc doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực mới và liên kết với các
doanh nghiệp trong cùng ngành được coi là liên kết dọc, Tập đoàn
dầu khí EXXO liên kết dọc ngược chiều khi đưa các sản phẩm từ dầu
thô thành dầu tinh chế và liên kết dọc xuôi chiều khi bắt đầu đưa
xăng dầu đến các trạm bán xăng của doanh nghiệp
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY
ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
15
4.2 Sản phẩm và công nghệ mới
Sự đa dạng hóa liên quan đến việc tham gia vào lĩnh vực mà ở đó cả
sản phẩm và thị trường khác biệt rất lớn so với lĩnh vực cốt lõi ban
đầu của doanh nghiệp
EXXON đã thực hiện sự đa dạng hóa liên quan khi mở rộng sang lĩnh
vực khai thác đồng, tuy đồng và dầu là hai sản phẩm hoàn toàn khác
nhau nhưng chúng có hai cách thức hoạt động sử dụng công nghệ
giống nhau
EXXON cũng đồng thời thực hiện sự đa dạng hóa không liên quan
khi giành được công ty Reliance Electric_chuyên sản xuất động cơ

mô tô
5. Các lộ trình chiến lược cấp công ty
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY
ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
16
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY
ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
Mỗi chiến lược kinh doanh có sự liên hệ khác nhau theo
cách mà các doanh nghiệp có thể mở rộng năng lực
đặc biệt để có thể tham gia vào lĩnh vực mới
5.1 Liên kết dọc
 Liên kết dọc cho phép doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động
của mình trong cùng một nghành. Nó đặc trưng bởi sự mở rộng của
doanh nghiệp vào các phần khác của chuỗi giá trị liên quan trực tiếp
đến thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến lược tiếp thị có sẵn của
doanh nghiệp hoặc dịch vụ
 Liên kết toàn phần và liên kết từng phần
• Liên kết toàn phần diễn ra khi hãng nắm giữ toàn bộ các khâu
của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.
EXXON đã sở hữu và kiểm soát tất các các hoạt động liên quan
đến việc khảo sát, khai thác, tinh chế và phân phối sản phẩm dầu
mỏ
17
• Liên kết một phần là việc hãng chỉ nắm giữ một
số khâu quan trọng trong quá trình sản xuất. Ford đã đạt được
liên kết từng phần bằng việc sở hữu dây truyền sản xuất động cơ
và dây truyền lắp ráp xe hơi
 Liên kết ngược chiều cho phép các doanh nghiệp chuyển đổi nhà
cung cấp bên ngoài trước đó thành một nhà cung cấp nội bộ. Chiến
lược AT&T vào đầu thập niên 90, bằng việc tích lũy khả năng phát

triển chíp điện tử nội bộ, AT&T đã giảm sự phụ thuộc của nó với nhà
cung cấp bên ngoài
 Liên kết xuôi chiều để hỗ trợ doanh nghiệp giữ được giá trị phụ
trong các sản phẩm và dịch vụ được đưa đến khách hàng. Trường
hợp của AT&T mua lại liên hiệp viễn thông TCI đã thúc đẩy mạnh
mẽ quá trình đưa Internet vào từng hộ gia đình.
SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY
ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ
18
5.2. Đa dạng hoá
liên quan
• Thứ nhất là chiến lược kinh doanh chung nhất được
thấy ở rất nhiều các công ty lớn trên toàn thế giới.
• Thứ hai nó không liên quan trực tiếp đến mở rộng
năng lực khác biệt hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia
nhập vào các ngành công nghiệp mới.
• Thứ ba tạo ra sự phức tạp cao cho nhà quản lý, do
vậy nguồn lực và các kỹ năng được sử dụng nhằm
hướng chiến lược đạt được sự cộng hưởng.
19
Trình bày: Nguyễn Văn Huy
5.2. Đa dạng
hoá liên quan
• Tập trung cộng hưởng: Động cơ kinh tế đối với các doanh nghiệp
có thể tạo ra những nguồn lực mới về giá trị bằng cách mở rộng và
áp dụng năng lực khác biệt của họ theo hoạt động và kinh doanh
tương tự.
• Tập trung vào sự phát triển bên trong (nội lực): Các doanh
nghiệp có thể nhận dạng và khai thác dưới hình thức công nghệ
hoặc kỹ năng. Thiết lập các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Phát triển

và thương mại hóa các sản phẩm mới, kỹ năng sản xuất hoặc năng
lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp.
20
Ví dụ: Đa dạng
hoá liên quan
• Đầu tư của Exxon trong việc khai thác mỏ
đồng và urani bên cạnh lĩnh vực KD chính là
dầu mỏ.
• Sự phát triển của KAO trong sản phẩm dầu ăn,
xà phòng, dầu gội đầu và các sản phẩm chăm
sóc sức khoẻ.
• Tập đoàn Sharp đa dạng hoá liên quan khi nó
phát triển và sản xuất máy tính, máy phô tô, ti
vi và máy quay phim.
21
5.2.1 Xây dựng cộng hưởng
trong đa dạng hóa liên quan
• Nhận dạng phù hợp: Nhận dạng các tiềm năng tương đồng phù hợp với
hoạt động KD khác nhau của DN. VD: Trường hợp của Sharp, kỹ năng gia
công chính xác và công nghệ hiển thị được sử dụng trong ti vi, máy tính
xách tay và thiết bị văn phòng.
• Tạo ra sự khó bắt chước và bền vững: Xây dựng sự hiệp lực tạo năng lực
riêng và các nguồn lực của Cty (Tài sản, công nghệ, khả năng, kỹ năng)
trở nên khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và bền vững cùng thời gian.
• Quản lý phù hợp: Sự phù hợp mạnh mẽ ở các nhà quản lý khi điều hành
công việc kinh doanh là rất quan trọng. Những nhà quản lý với trình độ
tương đương về phẩm chất kinh doanh, hiểu biết về công nghệ, am hiểu về
thị trường sẽ cung cấp một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng sự hiệp
lực.
22

5.3. Đa dạng hóa không
liên quan
• Doanh nghiệp tìm kiếm để gia nhập vào những
ngành mới mà không dựa vào năng lực riêng
biệt nào để kết nối các đơn vị kinh doanh.
• Những năm 70s, danh sách các công ty đa
dạng hóa không liên quan khá nhiều như
Teledyne, Textron, Litton Industries, v.v.
• Chiến lược dựa trên sự đa dạng hóa không liên
quan, phổ biến trong những năm 60s và 70s.
23
Ví dụ thực tế nhất về đa
dạng hóa không liên quan
• Những năm 90s là Tenneco và Textron.
• Một số doanh nghiệp nổi tiếng của Textron bao
gồm kinh doanh máy bay phản lực (Cessna),
Trực thăng (Bell Helicopter), xe golf và dụng
cụ thể thao ( E-Z-Go ), cưa xích ( Homelite ),
máy cắt cỏ (Jacobsen), xem băng ( Speidel ),
bảo hiểm tàn tật (Paul Revere), tài chính
(Avco), bộ phận máy bay (Accustar), xe tăng
và động cơ máy bay (Lycoming), v.v.
24
5.3. Đa dạng hóa
không liên quan
• 1. Đánh vào thị trường: Với dự đoán rằng các gói kinh doanh sẽ là một
nguồn kinh doanh có tăng trưởng và lợi nhuận dài hạn.
• 2. Sự giảm giá trị của các tập đoàn không liên quan ngày một tăng:
Nguồn lực giá trị cơ bản đối với một tập đoàn là khả năng của nhà quản
lý cấp cao, có thể xác định đúng thời điểm mua hay bán doanh nghiệp.

Trong thập niên 90s, các nhà quản lý cao cấp đã bắt đầu nhận ra xu
hướng của thị trường trong việc giảm giá trị của công ty.
• 3. Chiến lược thu mua so với chiến lược phát triển nội tại: Đa dạng
hóa không liên quan, được đưa ra nhằm thu mua, nắm giữ và bán công
việc kinh doanh ở nhiều ngành mà không xuất phát từ năng lực riêng
biệt của công ty, hoàn toàn là dựa vào việc mua và bán lại các phần
khác nhau nhằm tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp.
25