Chiến lược nguồn nhân lực đối với việc tạo dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh trong công ty TNHH ABB Việt Nam

w
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đế
tài:
CHIẾN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN Lực ĐÔI VỚI VIỆC
TẠO DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN LỢI THÊ
CẠNH TRANH TRONG
CÔNG
TY
TNHH
ABB
VIÊT
NAM
Giáo viên

hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Lớp
Ị THƠ
VIỄN
Loi*.
-Sầm
ThS. Ngô
Quý Nhâm
Hàn
Minh
Hà
CN1
-
QTKD
ị
LV
CòlH
L
Hà
Nội, 08 -
2008
át
MỤC
LỤC
LỜI
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG
ì:
MỘT SỐ LÝ

LUẬN
CHUNG
VẺ QUẢN
TRỊ
NGUỒN
NHÂN
Lực
VÀ CHIÊN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN
Lực
ì.
MỘT
VÀI
QUAN
ĐÊM VÊ
QUẢN
TRỊ
NGUỔN
NHÂN Lực
(QTNNL).
-
4
1.
Định
nghĩa
về
QTNNL
-

4
-
2.
Mô
hình
QTNNL -6-
3.
Mục
tiêu
cùa
QTNNL
-
8
-
4.
Các
hoạt
động
chính cùa
QTNNL
-10
-
5.
Những thách
thợc
chính
của
QTNNL
hiện
nay -12 -

li.
TỔNG
QUAN
VỀ
CHIẾN
Lược
NGUỒN
NHÂN Lực
(CLNNL)
-13-
1.
Sơ
lược
về
Chiến
lược
-13
-
1.1. Khái niệm về Chiến lược
-13
-
1.2.
Mô
hình chiến lược trong doanh nghiệp
-14
-
1.3.
Xây dựng
chiến lược trong doanh nghiệp -
15

-
2.
Sơ
lược
về
Chiến
lược
Nguồn
nhân
lực
(CLNNL) -17
-
2.1. Khái niệm về
CLNNL -17
-
2.2. Phát triển và thực hiện
CLNNL -18
-
2.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả
CLNNL
-
21
-
3.
Nội
dung
chính
của
CLNNL
-

22
-
3.1. Chiến lược tuyển
dụng
-
23
-
3.2. Chiến lược đào tạo và phát triển -
25
-
3.3. Chiến lược đánh giá thành tích -
25
-
3.4. Chiến lược đãi ngộ -
26
-
3.5.
Quan hệ
lao động -
27
-
CHƯƠNG
li:
THỰC TRẠNG
CHIÊN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN
Lực
TRONG

CÔNG
TY TNHH ABB VỆT NAM
ì.
GIỚI
THIỆU
CHUNG
VẺ
ABB
VÀ
ABB
VIỆT
NAM
-
29
-
1.
Lịch
sử
của
Công
ty
-
29
-
li. Lịch
sử Tập
đoàn
ABB
-
29

-
1.2. Lịch
sử
của
Công
ty
TNHHABB
Việt
Nam
-
30
-
2.
Lĩnh
vực
hoạt
động
của
Công
ty
-
31
-
3.
Tình hình
hoạt
động
hiện
tại
của

Còng
ty
TNHH ABB
Việt
Nam
31 -
3.1.
Mục
tiêu xây
dựng hệ
thắng quản lý doanh nghiệp
đồng bộ
-
31
-
3.2. Tinh hình tăng trưởng
-32-
4.
Chiến
lược
của
Công
ty
-
32
-
4.1.
Tầm
nhìn 2009
-33-

4.2.
Sứ
mạng
của
Công
ty -
33
-
4.3. Giá
trị cơ bản
-
33
-
4.4.
Mục
tiêu chiến lược -
34
-
4.5. Chiến lược kinh doanh
-35
-
5.
Cơ
cấu
tổ
chức
của
Công
ty
-37

-
li.
THỰC TRẠNG
CHIÊN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN Lực
(CLNNL)
CỦA ABB
VẸT
NAM • • -38-
1.
Cơ
cấu
nguồn
nhân
lực
trong
Công
ty
-
38
-
1.1.
Cơ
cấu chuyên gia
nước
ngoài và
nhân
viền

ViệtNam
-38-
1.2.
Cơ
cấu về trình độ nguồn
nhân
lực -
38
-
1.3.
Cơ
cấu về
thâm
niên -
38
-
2.
Chiến
lược
Nguồn
nhân
lực
của
ABB
Việt
Nam
-
39
-
2.1. Giới thiệu

chung
-
39
-
2.2.
Mục
tiêu chung -
40
-
2.3.
Mục
tiêu phái trin -
40
-
2.4. Chính sách hoạch định và tuyn
dụng
nguồn
nhân
lực -
42 -
2.5. Chính sách đào tạo và phái trin -
43
-
2.6. Chính sách đánh giá thành tích
-45
-
2.7. Chính sách đãi ngộ -
47 -
HI.
ĐÁNH GIÁ CÁC

CHINH
SÁCH
NGUỒN
NHÂN Lực CỦA CÔNG TY
-
50-
1.
Ưu
điểm
-50-
1.1.
Quá
trình xây
dựng
chính sách
NNL
gắn liền với chiến lược kinh
doanh
của
Công
ty
-50-
1.2. Chiến lược
NNL
góp
phần
lạo
dựng
và phát trin lợi thế cạnh tranh
cho

Công
ty -
54
-
1.3. Chiến lược
NNL
nâng
cao hiệu
quả
hoạt động sản xuất kinh doanh
cùa
Công
ty -
56
-
2.
Những
vấn
đề
tồn
tại
và nguyên nhân
-
58
-
2.1.
Hạn
chế về chất lượng xây
dựng
các

chương
trình/ kế hoạch thực hiện
CLNNL
„ r.
-
58
-
2.2.
Hạn
chế trong quá trình thực hiện các chiến lược/chương trình
quản
trị
nhân sư
-
59 -
í ỉ
CHƯƠNG
IU:
MỘT SỐ
GIẢI PHÁP NÂNG
CAO
VAI TRÒ
CỦA
CHIÊN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN
Lực TRONG
CÔNG
TY

ì.
CÁC THÁCH
THỨC
ĐỐI
VỚI
CHIẾN
Lược
NGUỒN
NHÂN
Lực
CÙA
CÔNG
TY -68-
1.
Thách
thức
từ
bên ngoài
-
68
-
1.1. Các yếu tố kinh
té xã
hội -
68
-
1.2. Yếu tố cung cầu lao động -
69
-
1.3. Bài toán chắt lượng lao động trên thị trường -

70
-
2.
Thách
thức
từ
nội
tại
-
70
-
2.1.
Cơ
cấu
nguồn nhăn
lực nội bô -
70
-
2.2.
Nâng
cao chất lượng và
đảm
bảo hài lòng của khách
hàng
-
72 -
2.3. Chiến lược
mở
rộng sàn xuất kinh doanh -
73 -

li.
MỘT
SÔ
GIẢI
PHÁP NÂNG
CAO
HIỆU
QUẢ
CHIÊN
Lược
NGUỒN
NHÂN
Lực TRONG
CÔNG
TY
-
73 -
1.
Tăng cường sự
liên
kết
giữa
CLNNL
với
Chiến
lược
kinh
doanh
-
73

-
2.
Nâng cao
hiệu
qu
thực
hiện
các chính sách qun
lý
nguồn nhân
lực
-
76
2.1. Nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược tuyển dụng - 76 -
2.2.
Hoàn
thiện
hệ
thống
mô
tả công việc và
khung năng
lực cho tửng vị trí
làm
việc -
77
-
2.3.
Đào
tạo

nguồn nhân
lực tại chỗ -
78
-
2.4.
Tạo dựng
văn
hóa
đào tạo và văn
hóa làm
việc
nhóm
-
79
-
2.5.
Sử
dụng tiêu chí chất lượng và
đảm
bảo hài lòng cùa khách
hàng
trong
đánh giá thành tích
hàng năm
-
80
-
2.6.
Thực
hiện hiệu quả các chương trình

quàn
trị nguồn
nhân
lực cùa
Tập
đoànABB
' ĩ
-
81 -
KÉT
LUẬN
iiỉ
Chiến lược nguồn nhân
lực đối với
việc
rạo
dựng
và
phái triền
lợi
thế
cạnh tranh trong
Cóng
ly
TNHH ABB
Việt
Sam
LỜI
MỞ ĐẦU
Ngày

nay,
quản
lý
nguồn
nhân
lực
đang đóng
vai
trò
quan
trọng trong
thành công cùa các
doanh
nghiệp.
Tuy
nhiên,
cách
quản
lý
nguồn
lực
quý giá
này được
thực
hiện
dưới
nhiều
hình
thức
đa

dạng
trong
từng
doanh
nghiệp.
Hầu
hết
các
doanh
nghiệp
ngày nay đều
thừa
nhận
vai
trò của nguồn
nhân
lực
cũng
như
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
là chìa khóa cho sự thành công
trona
tương
lai.
Công
ty

Trách
nhiệm
Hữu hạn ABB
Việt
Nam
1
,
trong chiến
lược phát
triên và
hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh
cùa Công
ty,
luôn
thừa
nhận
vai
trò
của
quàn
trỵ
nguồn
nhân
lực
nói
chung

và
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
của
công
ty
nói riêng đóng
vai
trò
then
chốt
trong
quản
lý
doanh
nghiệp
hiệu
quà
cũng
như
tạo
dựng
và phát
triển lợi
thế
cùa Công
ty.

Nguồn nhân
lực
là nền
tảng
đảm bảo
lợi thế
cạnh
tranh
bền
vững
cùa Công
tỵ
so
với
các
doanh
nghiệp
khác
trong
lĩnh
vực
điện
và
tự
động hóa
tại
Việt
Nam.
Hệ
thống

quàn lý nhân
lực
của
Công
ty
được xây
dựng
dựa
trên
các
nội
quy,
chính sách và quy trình trên cơ sở các
hoạt
động chính cùa quàn
trỵ
nguồn
nhân
lực
nhằm
tối
đa hóa
vai
trò của
nguồn
nhân
lực trong hiệu
quà
sàn
xuất

và
kinh
doanh.
Những
hoạt
động này bao gồm
phần
tích và
thiết
kế
côna
việc,
xác đỵnh nhu cầu nhân
lực
(Hoạch
đỵnh
nguồn
nhân
lực),
thu
hút
và tuyên mộ
những
cá nhân có năng
lực, lựa
chọn
nhàn viên
(Tuyền
dụng),
đào

tạo
nhân viên
thực
hiện
các công
việc hiện
tại
và
chuẩn
bỵ cho sự phát
triển
trong
tương
lai
(Đào
tạo
và Phát
triển),
đãi ngộ nhân viên
(Tiền
lươne/
Phúc
lợi),
đánh giá thành tích làm
việc
(Quản
lý
hiệu
quà làm
việc),

và
tạo
dựng
môi trường làm
việc
chuyên
nghiệp,
năng động
với
văn hóa
doanh
nghiệp
cao
(Quan
hệ
lao
động).
Vai
trò của
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
được
thể hiện
rõ nét qua sự tăng trường
doanh thu
và
thỵ

phần.
sự hài lòng cùa
1
Sau đây gọi là Công tỵ
Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng và phát
triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH
ABB
Việt
Sam
khách hàng
và
hiệu
quả sản
xuất kinh
doanh
của Công
ty trong
những
năm

gần
đây.
Bên
cạnh những
mặt
tích
cực
trên,
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
của
Công
ty
và
hệ
thống
quản
lý nhân sự
cũng
bộc
lộ
những
hạn chế
nhất
định
trong
quá trình

thực
hiện,
đặc
biệt
là
trong
thời
kỳ
Công
ty
có
những
bưục tăng
trưởng
đột
biến
về
doanh
thu
và mờ
rộng
sản
xuất kinh
doanh.
Trưục
thực
trạng
đó,
người
viết

mong
muốn
có
cái
nhìn sâu
sắc
và cụ
thể
hơn về các khía
cạnh
cụ
thế trong
thực
hiện chiến
lược
nguồn
nhân
lực
trên
quan
điểm
lý
luận
và nghiên cứu
khoa
học.
Qua
đó,
chúng
ta

có
những
đánh giá cụ
thể
cũng
như
đưa
ra
các
giải
pháp/
khuyến nghị
phù hợp cho sự phát
triển
bền
vững
trong
tương
lai.
Khóa
luận
này
sẽ
tập
trung
nghiên cứu
thực
trạng chiến
lược
nguồn

nhân
lực
của
Công
tỵ từ
năm
2002
đến
nay.
Phương pháp nghiên
cứu
được sử
dụng là
thu
thập
thông
tin
dữ
liệu
và phân
tích/
đánh
giá. Nội dung
cùa khóa
luận
sẽ
được
chia
thành ba chương chính:
- Chương

ì:
Một
số vấn
đề lý
luận
chung.
Trong
chương này,
người
viết
đưa
ra những
vấn
đề lý
luận
cơ
bản
nhất
về
quản
trị
nguồn
nhân
lực,
chiến
lược
nguồn
nhân
lực,
cơ

cấu
chiến
lược
trong
doanh
nghiệp
và
lợi
thế
cạnh
tranh
làm cơ
sờ cho những
nghiên
cứu
cụ
thể
ờ
chương sau
- Chương
li:
Thực
trạng
Chiến
lược Nguồn nhân
lực
(CLNNL)
trong
Công
ty

TNHH ABB
Việt
Nam. Chương này sẽ
cung
cấp
những
thông
tin
cơ
bản
nhất
về
doanh
nghiệp
nghiên
cứu,
thực
trạng
và
vai
trò của
CLNNL
trong
sự
phát
triển
của
Công
ty.
- Chương

IU:
Một
số
giải
pháp nâng cao
vai
trò
Chiến
lược Nguồn
nhân
lực trong
Công
ty.
Trên cơ sờ lý
luận
khoa
học và phân tích
thực
trạng,
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
-2-
Chiến lược nguồn nhãn
lực đối với
việc
rạo
dựng
và
phát triển

lợi
thể
cạnh ttanh trong
Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
người
viết
mong
muốn
đưa
ra
một số
giải
pháp/
khuyến
nghị
cụ
thể
nhằm
nâng
cao vai trò của
CLNNL
trong
sự
phát
triển
của

Công
tỵ
trong
tương
lai.
Người
viết
xin
chân thành cảm ơn
Thạc
sỹ Ngô Quý Nhâm -
Giảng
viên
Khoa
Quản
trị
Kinh
doanh
đã
tận
tinh
giúp đỡ và đóng góp ý
kiến
trong
quá
trình
viết
và hoàn thành khóa
luận
này.

Do hạn chế về
thời
gian
nghiên
cứu,
khóa
luận
này vữn còn
nhiều
hạn
chế
về
nội
dung.
Người
viết
rất
mong
nhận
được
những
nhận
xét và đóng góp
ý
kiến từ
các
thầy
cô giáo và các
bạn
đề

bài
viết
được
hoàn
thiện
hơn.
Xin
chân thành cảm ơn.
Hà
Nội
ngày 25 tháng 8 năm
2008
Người
viết
Hàn
Minh
Hà
Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD
-3-
Chiến lược nguồn nhân
lực đối với
việc
rạo
dựng
và
phái triền
lợi
thế
cạnh tranh trong
Cóng

ly
TNHH ABB
Việt
Sam
CHƯƠNG
ì:
MỘT
SỚ LÝ
LUẬN
CHUNG
VẺ
QUẢN
TRỊ
NGUỒN
NHÂN Lực VÀ CHIÊN Lược
NGUỒN
NHÂN Lực
ì.
MỘT
VÀI
QUAN
ĐIỂM
VÈ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN
Lực
(QTNNL)
1.
Định nghĩa về
QTNNL
Trong

xu
thế
toàn
cầu
hóa và
sự
phát
triển
nhanh
chóng
của
công
nghệ,
môi trường
cạnh
tranh
ngày càng gay
gắt
hơn
làm
cho các công
ty phải
nỗ
lực
tạo
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh

bền
vững
trên
cơ
sờ năng
lực
cốt
lõi
và
lâu dài.
Nguồn
nhân
lực
hiện
nay được
thừa
nhận
chính là năng
lực cốt
lõi của
mất
doanh
nghiệp
hay
tổ
chức
và có
khả
năng
tạo lập

lợi
thế
cạnh
tranh
bền
vững
cho doanh
nghiệp.
Nguồn nhân
lực,
theo
nghĩa
rấng
bao
gồm
toàn
bấ
những
người
lao
đấng
trong
mất
tồ
chức
hay
doanh
nghiệp,
bao
gồm

tất
cà
những
cá
nhân
giữ
những
vai
trò khác
nhau
trong
tổ chức
nhưng được liên
kết
lại
với
nhau
nhằm
thực
hiện
các
mục
tiêu của
tổ chức
hay
doanh
nghiệp.
Nói
cách
khác,

nguồn
nhân
lực
bao
gồm
kinh
nghiệm,
kỹ
năng,
trình đấ
và
sự
tận
tâm,
nỗ lực
hay
tất
cả
các đặc
điểm
nào khác
của
người
lao
đấng.
N guôn nhân
lực
của
mất
tô chức doanh

nghiệp
được hình thành trên
cơ
sờ
các cá nhân có
vai
trò
khác
nhau
và được liên
kết với
nhau
the
nhũng
mục
tiêu
nhất
định.
Nguồn nhân
lực
khác
với
các
nguồn
nhân
lực
khác
do
chính
bàn

chất
con
người,
vì
nó
là
nguồn
lực
sống, phức
tạp
và đa
dạng
mang
cà
tính
chất
định tính và định
lượng.
Ngày
nay,
các nhà
quản
trị
ngày càng
quan
tâm
hơn
đến
lĩnh
vực

quản
trị
nguồn
nhân
lực
(QTNNL)
bời
thực
tiễn
cho
thấy
rằng
con
người
trong
tổ
chức
có
khả
năng giúp
đạt
được
mục
đích
của
tổ
chức
và
quản
trị

nguồn
nhân
lực
là yếu
tố
then chốt
cho thành công của tồ
chức
hay
doanh
nghiệp.
Hiện
nay,
trên
thế
giới
vẫn
tồn
tại
những quan
điểm
lý
thuyết
khác
nhau
về
QTNNL.
Khái
niệm
và

thực
tiễn
áp
dụng
QTNNL
không
giống
nhau
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
-4-
Chiến lược nguồn nhãn
lực đối với
việc
rạo
dựng
và
phát triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong
Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
ở các
quốc
gia

khác
nhau.
Theo
TS
Trần
Kim Dung,
trong
một nền
kinh
tế
chuyển
đồi
như
của
Việt
Nam, nhà nước
chủ
trương "quá
trình
phát
triển
phải
thực
hiện
bằng
con
người
và
vì con
người"

thì
"Quản
trị
nguồn
nhân
lực
là
hệ
thống
các
triết
lý,
chính sách
và
hoạt
động
chức
năng về
thu hút,
đào
tạo
-
phát
triển
và duy
trì
con
người
của
một

tễ
chức
nhằm
đạt
được
kết
quả
tối
ưu
cho cả
tồ
chức
lẫn
nhân viên"
1
.
Theo
quan
điểm
của
TS
Nguyễn
Quốc
Tuấn, "quản
trị
nguồn
nhân
lực
là
thiết

kế các chính sách và
thực
hiện
các
lĩnh
vực
hoạt
động nhằm
làm
cho
con
người
đóng góp giá
trị
hữu
hiệu
nhất
cho
tồ
chức,
bao
gồm
các
lĩnh
vực
như
hoạch
định
nguồn
nhân

lực,
phân tích và
thiết
kế công
việc,
chiêu
mộ và
lựa
chọn,
đánh giá thành
tích,
đào
tạo
và
phát
triển,
thù
lao,
sức
khỏe
và an
toàn nhân
viên,
và tương
quan
lao
động

"
2

Michael Armstrong
trong Strategic
Human
Resource
Management
- A
guide
to
Action
đặt ra
vấn
đề
chiến
lược
trong
QTNNL. "QTNNL
là
một
phương pháp đồng bộ
mang
tính
chiến
lược nhằm
quản
lý
nguồn tài
sàn
quý
nhất
của

tố
chức
-
những
người
lao
động đang
làm
việc
và
cống
hiến
nhằm
đạt
được các
mục
tiêu
của
tễ
chức."
3
Định
nghĩa
của
Michael Armstrong
là phù hợp
với
quan
điểm
nghiên

cứu
của
người
viết
trên
cơ
sờ
vai
trò của nguồn
nhân
lực đối với
việc
tạo
dựng
và phát
triển
lợi
thế cạnh
tranh
cùa Công
ty
TNHH ABB.
Theo
quan
điểm
chiến
lược,
hiệu
quả hay
lợi

thế
cạnh
tranh
của
tễ
chức
sẽ
gia
tăng tùy
theo
mức
độ
tồ
chức
áp
dụng,
triển
khai
các
hoạt
động
QTNNL
cũng
như các cấu
thành khác của kế
hoạch
chiến
lược
chung
của

doanh
nghiệp. Hiệu
quả
hoạt
động
của
QTNNL
phụ
thuộc
vào
việc
thiết
kế và
triển
khai
một chương trình
1
Trích chương
Ì
trang
4,
"Quàn
trị
Nguồn Nhàn
lực,
TS
Trần
Kim
Dung,
NXB

Thống
Kê,
2006
2
Trích chương
Ì
trang Ì,
"Quàn
trị
Nguồn Nhàn
lực",
TS
Nguyền
Quốc
Tuấn,
NXB
Thống
Kê,
2006
3
Trích
dịch
chương
Ì
trang
3,
"Strategỉc
Human
Resource
Management

- A
guide to
Action"
Michae]
Armstrong,
3
[d
editỉon,
2005
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
-5-
Chiến lược nguồn nhãn
lực đối với
việc
rạo
dựng
và
phát triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong
Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
tổng
thề

mang
tính
chất
chiến
lược lâu dài chứ không
phải
là các
hoạt
động
quản
trị
nhân
sự đơn
lẻ.
Doanh
nghiệp
hay
tổ chức
phải
thừa
nhận
nguồn
nhân
lực
là năng
lực
cốt
lõi
và
chú

trọng
vào
việc
tạo lập
lợi
thế cạnh
tranh
bớng
kỹ năng và
khả
năng
của
nhân viên.
2.
Mô
hình
QTNNL
Nếu
xem
xét
với vai
trò là một
trong
những
lĩnh
vực chủ yếu
trong
quàn
trị
doanh

nghiệp,
QTNNL
chính là
việc
hoạch
định,
tổ
chức,
lãnh đạo.
kiêm soát các
hoạt
động nhớm duy
trì, thu
hút,
sử
dụng,
phát
triển
nguồn
nhân
lực
đê
đạt
được
những
mục
tiêu của tô
chức.
Người
viêt

lựa
chọn
giới
thiệu
hai
mô
hình
QTNNL làm cơ
sở cho
hoạt
động phân tích đánh giá
ờ
chương
sau.
•
Mô
hình "phù hợp
chiến lược"
Theo
trường phái
Michigan
(Fombrun
et
ai,
1984) khái
niệm
QTNNL
được
hiểu
rớng

các hệ
thống
nhân sự
và cơ
cấu
tồ chức
phải
được quàn
lý
theo
hướng
tương đồng
với
chiến
lược của tổ
chức
(mô hình "phù
hợp")-
Theo
lý
luận
này,
trong
QTNNL
tồn
tại
một
chu trình
quản
lý nhân sự

gồm
bốn quy trình
hoặc
chức
năng
cấu
thành được
triền
khai trong
các
tổ
chức,
bao gồm:
-
Tuyển
mộ
và
lựa
chọn
- Đánh giá thành
tích
(quản
lý
hiệu
quả làm
việc)
-
Đãi ngộ
- Phát
triển

nguồn
nhân
lực
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng và phát
triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
Dáo
tạo
&
Phái
triền
Tuyên mộ và
lựa
chọn
Đánh giá
Thánh lích

Đãi ngộ
Hình
1.1.
Chu trình
quản
lý
nhân sự
• Mô hình Harvard
Một lý
luận
khác về
QTNNL
là trường phái
Harvard
của
Beer
(1984).
Beer
và các đồng
nghiệp
cho
rằng,
ngày
nay,
nhiều
áp
lực
đối
với
nguồn

nhân
lực
của
tổ
chức
yêu cầu phương pháp
tiếp
cận
sâu
rộng
và
mang
tính
chiến
lưỌc cao
hơn.
Những áp
lực
này đã
đặt
ra
yêu
cầu
về một phương pháp
tiếp
cận lâu dài về quàn lý nhân
lực
và xem
nguồn
nhân

lực
như là một
tài sản
tiềm
tàng hơn là một
chi
phí
biến
đổi
đơn
thuần"'
Lọi
ích
của
cát Tín
Hen
quan
- C
ó
(tòng
-
Ban
lãn])
địìo
-
Nhãn viên
-
Cõne
đoản
-

Cộng
đòng
ỉ
di
nhân
lò
im'
1
rường:
-
Dãi;
diễm
cua
1
luồn
nhún
lực
•
Chiến
lưỌc
Vít
lìh
binh
sàn
xua)
kinh
đoan)]
thực
c
-

Quan
điếm
quý
>iý
-
Thi
trườn-
iiio
(lộng
-
Cát vén
lố
xà
1
"li
Vjì pháp liiài
Chiền
lưỌc
&
Các chính
sách
QTNM.
Hiệu
qua ỌTNM,:
- Min
đi)
"im
bỏ
vỌi
ló

chức
V
nguôi
lao
động
-
Năng
lực
cùa
ilội
ngũ
nhàn
V
• ỉ
liộu
t|ua
trong
hoại
dộng
sài
MÙ!
kinh
(loanh
Hiệu
quá
lâu
dài:
•
Str
phái

múi
nhân viên
•
Diệu
I.|uã
lố
chức
quán
lý
-
Kiặi
quí!
KÌ
hụi
Hình
Ì
.2
Mô hình
QTNNL
Harvard
1
Trích
dịch
chương Ì
trang
5,
"Strategic
Human
Resource
Management

- A
guide
to
Action"
Michael
Armstrong,
3
,d
edition,
2005
Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD
-Ì-
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng
và
phát triển
lợi thể
cạnh ttanh trong
Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
Boxall
(1992)
đã nêu

ra
một
số
ưu
điềm
về
mô
hình
này.
Đó
là:
- Kết
hợp
thừa
nhận
lợi
ích
của
các bên liên
quan
-
Ghi nhận
vai
trò
"trao
đổi
cân
bằng",
có
thể

rõ ràng
hoặc
gián
tiếp.
giữa
lợi
ích của chủ
doanh
nghiệp
và
của
người
lao
động
cũng
như
giữa
các nhóm
lợi
ích khác
nhau.
-
Mờ
rộng
"bối
cành"
QTNNL
bao
gồm
vai

trò
của
người
lao
động,
tổ
chức
công
việc
và các
vấn
đề liên
quan
về
phong
cách quàn lý.
- Xác
nhận
nhiều
ạnh
hường
đến quá trình
lựa
chọn
chiến
lược
cùa
lãnh đạo
tổ
chức,

và
gợi
ý
kết
hợp
giữa thị
trường
sạn
phẩm và các
logic
về
văn hóa xã
hội.
- Nhấn
mạnh
sự
lựa
chọn
chiến
lược
-
không
phại
do các cơ
cấu
về
tình
thế
hoặc
môi

trường.
Mô hình
Harvard
có
vai
trò
quan
trọng trong
lý
luận
và
thực
tiễn
QTNNL,
đặc
biệt
là
quan
điểm
rằng
QTNNL
là
mô
hình
quạn
trị
tống
thế
chứ không
phại

là một
chức
năng quàn
lý
nhân sự riêng
biệt.
3.
Mục
tiêu của
QTNNL
Mục tiêu chù yếu của
QTNNL
là
đàm
bào
doanh
nghiệp
có
khạ năng
đạt
được thành công nhờ
nguồn
nhân
lực nội
tại.
Hệ
thống
QTNNL
có
thể

là
cơ sờ cho phép
doanh
nghiệp
tìm
kiếm
và
khai
thác
những
cơ
hội
mới.
Cụ
thể,
QTNNL
giúp
doanh
nghiệp
đạt
được
những
mục
tiêu
trong
các
lĩnh
vực
sau:
Hiệu quả

tổ
chức
Các
hoạt
động
QTNNL
giúp hình thành
những
năng
lực
cạnh
tranh
cơ
bạn
và có
ạnh
hưởng
quan
trọng trong
thành công
cùa
doanh
nghiệp.
Các
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với

việc
rạo
dựng và phát
triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH
ABB
Việt
Sam
chiến
lược
QTNNL
chú
trọng
đến các chương
trinh
hỗ
trợ
tăng
hiệu
quá
tô
chức
thông qua phát
triển
các chính sách
như

quản
lý
tri
thức,
quản
lý nhân
tài,
hay
tạo
dựng
môi trường làm
việc
hấp
dẫn.
Bên
cạnh đó,
các
chiến
lược
QTNNL
cũng
giúp phát
triển
các chính sách như
cải
tiến
liên
tục
hay
quan

hệ
khách hàng.
Nguồn nhăn
lực
Nguồn
nhân
lực
của
một
doanh
nghiệp
bao gồm
toàn
bộ
người
lao
động
vầi kiến thức,
kỹ năng và chuyên môn đang làm
việc
và
mang
lại
thành
công cho
doanh
nghiệp.
Nguồn nhân
lực
là

nhân
tố chinh,
là tài
sàn hàng đâu
cùa
doanh
nghiệp,
và
các
doanh
nghiệp
cũng
phải
đầu tư vào tài sàn
này đê
đàm
đàm
sự
tồn
tại
và
phát
triển
cùa
doanh
nghiệp
thông qua hệ
thống
các
chính sách và

hoạt
động
QTNNL
nhu
hoạch
định và
thu
hút
nguồn
nhân
lực,
đào
tạo
và phát
triền,
đánh
giá
thành
tích
và hệ
thống
cán bộ quàn lý kế
cận.
Quản
lý
đãi
ngộ nhân
lực
QTNNL
chú

trọng
nâng cao động
lực
làm
việc
của nhân
viên,
gắn
kết
và
tận
tâm
vầi
công
việc
thông qua
những
chính sách
và
quy trình
đàm
bảo
người
lao
động được
ghi
nhận
và đãi ngộ tương
xứng
vầi

những
đóng góp
và
thành
tích
đạt
được, cũng
như
trình
độ và kỹ năng
của họ.
Quan hệ
lao
động
Mục tiêu
là
tạo
dựng
một môi trường làm
việc hiệu
quà và
quan
hệ thân
thiện
nhằm
đàm
bảo sự họp tác toàn
diện giữa
ban giám đốc
và

người
lao
động.
Đáp
ứng
các
yêu cầu khác nhau cửa
tố
chức
QTNNL chú
trọng
phát triên
và
thực hiện
các
chính sách nhằm
cân
bằng
và thích ứng
vầi vầi
yêu
cầu của
các bên liên
quan.
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
-
9
-

Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng và phát
triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
4.
Các
hoạt
động chính của
QTNNL
Việc thực hiện
các
hoạt
động quàn
trị
nguồn
nhân
lực
phụ
thuộc
vào

quy
mô và nhu
cầu
cùa
tổ
chức.
Quàn
trị
nguồn
nhân
lực
bao gồm có ba nhóm
hoạt
động
chức
năng chính
sau:
• Thu
hút
nguồn nhân
lực
- Hoạch
đinh
nguồn nhăn
lực:
là quá trình
thu
nhận,
sử
đụng,

phát
triển
và
giữ
nguồn
nhân
lực
của
tồ
chức
trong
bối
cành
tác
động cùa
các
yếu
tố
môi trưấng
kinh
doanh.
Quá
trình
hoạch
định bao gồm dự
báo nhu cầu
nguồn
nhân
lực
và phát

triền
các chương trình nhằm
đảm bào "đúng
ngưấi,
đúng
việc,
đúng
thấi
điểm"
để
thực hiện
những
kế
hoạch sản
xuất,
kinh
doanh
của
mình,
đồng
thấi
đảm bào
hiệu
quả sử
dụng
tối
đa
nguồn tài sản
quý giá
nhất

của
tồ
chức.
- Tuyến mô nguồn nhăn
lực:
là quá trình
thu
hút
những
cá nhân có
năng
lực
cà
trong
và ngoài
doanh
nghiệp
vào các
vị
trí
cần
tuyển.
-
Tuyên chon:
là
quá
trình
doanh
nghiệp lựa
chọn

từ
những
ứng viên
để tìm
ra
những
cá nhân có trình
độ,
kinh
nghiệm
phù hợp
nhất với
những vị
trí
cần
tuyển
trong
doanh
nghiệp.
• Phát
triền
nguồn nhân
lực
- Đào
tao
nguồn nhân
lực:
gồm các
hoạt
động

huấn
luyện
ban đầu
nhằm giúp nhân viên
hội nhập
vào
doanh
nghiệp
khi
mới được
tuyển
hoặc
huấn
luyện
đào
tạo
nâng
cao
tay
nghề,
kỹ năng cho
những
ngưấi
lao
động
đã làm
việc
lâu
trong
doanh

nghiệp.
Trong
các
doanh
nghiệp,
thuật
ngữ "đào
tạo
và phát
triển"
thưấng được
hiểu
là
một
hoạt
động
nhưng
thực chất giữa
hai
hoạt
động này có sự khác
biệt rất lớn.
Đào
tạo
được
hiểu
là quá trình
cung
cấp các kỹ năng cần
thiết

để nhân
Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD
-
10-
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng và phát
triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH
ABB
Việt
Sam
viên
thực
hiện
một
công
việc
hoặc phần
việc
cụ
thề.
Trong

khi
đó,
trọng
tâm
của phát
triển
nhàn viên
là
kiến
thức,
giá
trị,
thái
độ và
hành
vi
trang
bị cho
nhân viên
bên
cạnh những
kỹ
năng
cần
thiết
cho
công
việc.
Trong
môi

trường
kinh
doanh
hiện đại,
các
công ty
không
chi
chú
trọng
vào đào
tạo
nhân viên
mà còn
cần
xây
dựng
nguồn
nhân
lực
hưấng
tấi
tương
lai
và có
thể
thích
ứng
vấi những
thay

đối.
Hiện
nay,
các
công ty
có
những
cơ
hội phát
triển
tốt
thường
thu
hút
được
những
ứng
viên
có
chất
lượng
và
phát
triển
nhân viên là một thành
tố
quan
trọng trong
chiến
lược

QTNNL.
-
Láp kế
hoạch nghề nghiệp:
là quá
trình
trong
đó mỗi cá
nhân
sẽ
thiết
lập
mục
tiêu
nghề
nghiệp
và xác
định cách
thức
đề
đạt được
mục tiêu đó.
- Đánh
giá
kết
quà
cõng tác (đánh giá thành tích)
là quá
trình đánh
giá

mức độ
nhân viên hoàn thành
nhiệm
vụ
được
giao.
•
Duy
trì
nguồn nhân
lực
-
Đãi neo
nhân lực:
là một
trong
những
hoạt
động
khó
nhất
cùa
QTNNL. Cơ
chế đãi ngộ
nguồn
nhân
lực
bao gồm
rất
nhiều

vấn
đề
như
đãi ngộ tài
chính
(tiền
lương,
thường),
đãi ngộ
phi
tài
chính
(môi trường
làm
việc,
luân
chuyển
công
việc
V.V )
nhằm
thu
hút
và
giữ
những
nhân viên
có
chất
lượng

trên
cơ sở
thực
lực
và
tiềm
năng
của
doanh
nghiệp.
-
Dám bào an
toàn
và sức
khỏe mười lao đông.
- Quan
hê
lao
đóm
(tương
quan lao
động)
là
những
hoạt
động nhằm
thiết
lập
mối
quan

hệ bền
vững
giữa
doanh
nghiệp
và
người
lao
độne đặc
biệt
là
tồ chức
công đoàn
-
tổ chức đại
diện
cho
quyền
lợi
của
người
lao
động
trong
khuôn khổ quy định
cùa
luật
pháp.
Hàn Minh
Hà -

CNÌ-QTKD
-
li
-
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng và phát
triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH
ABB
Việt
Sam
5.
Những thách
thức
chính của
QTNNL
hiện
nay
Chúng
ta
đang
ở

những
năm
đầu cùa
thế
kỷ
21
với
những
thách
thức
lớn trong
xu
hướng
toàn
cầu hóa,
tình hình
kinh
tế
có
tồn
tại
một sô khó khăn
và
sự
chuyển
biến
về
chức
năng của
QTNNL. Các

tác động
chú
yếu
đèn
QTNNL
hiện
nay là sự
tái
cấu trúc
tổ
chức
công
ty,
cạnh
tranh kinh
doanh,
tốc
độ tăng
trưởng
kinh
tế
và
tính
đa
dạng
cùa
nguồn
nhân
lực.
Tái

cẩu
trúc
tồ
chức
ở
các
công
ty
Tái cấu trúc là sự
tiếp
diợn
cho
những
ảnh
hưởng
tạo
năng
lực cạnh
tranh
cùa
doanh
nghiệp.
Trước đây,
các
công
ty tạo lập
lợi
thế cạnh
tranh
bằng

việc
tìm
kiếm
những
thị
trường mới và
mờ
rộng hoạt
động
sản
xuất
kinh
doanh
về quy mô. Ngày nay đã có
những
thay đổi
trong
cách
thức tạo
dựng
lợi
thế
cạnh
tranh,
đó
là
chú
trọng
vào
chất

lượng
và quá trình
tái cấu
trúc các
doanh
nghiệp
đặt
ra
những
thách
thức
rõ
rệt
đối với
QTNNL,
tác động
mạnh
mẽ
đến các cấp
quản
lý
và
người
lao
động
trong
doanh
nghiệp.
Trong
những

hoạt
động
này,
QTNNL
là hoạt
động
then chốt
cho sự thành công
của
tồ
chức.
Cạnh
tranh kinh
doanh
Với
xu
hướng
kinh
tế
toàn cầu
hóa,
môi trường
cạnh
tranh
ngày càng
gay gắt.
Ở
Việt
Nam,
các

dự án
đầu tư nước
ngoài,
các
liên
doanh
và
loại
hình công
ty
khác ngày càng phát
triền
tạo
nên môi trường
kinh
doanh cạnh
tranh
gay
gắt
nhưng
cũng
nhiều
cơ
hội
phát
triển.
Đồng
thời,
nó
cũng

có
những
tác động
to lớn
đến các
hoạt
động
QTNNL
trong
từng tổ
chức doanh
nghiệp.
Tốc độ
tăng trưởng kinh
tế
Tốc
độ
tăng trưởng
kinh
tế
trong
những
năm
gần
đây
là
kết
quà
của
chính sách

đổi
mới
của
nhà nước
và
mang
lại
các
yếu
tố
cạnh
tranh
cùa
từng
doanh
nghiệp.
Điều
này yêu cầu
người
lao
động không
những
phải
có
những
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
-
12-

Chiền lược nguồn nhàn lực đồi với
việc
tạo
dựng vò phái
triển
lợi thể
cạnh tranh
Irong
Câng
ty
TXHH
ABB
Việt
Nam
kỹ
năng cần
thiết
để
hoàn thành công
việc
mà còn
phải
tích
lũy
những
kỹ
năng mới để thích ứng
với
những
thay đổi trong

tương
lai.
Đây
cũng
là một
yêu
cầu chiến
lược
đối với
QTNNL
trong
các
doanh
nghiệp.
Tính đa dạng của nguồn nhăn
lục
Tốc
độ
tăng trường
kinh tế
đã kéo
theo
sự
biến đổi
của
lực
lượng
lao
động.
Xu

hướng
đô
thị hóa, vị trí địa lý,
trình
độ
hạc
vấn,
chênh
lệch
về
thu
nhập
và mong muốn
của
người
lao
động
về chất
lượng
cuộc
sống
lao
động,
và
các
yếu tố yếu tố kinh tế
xã
hội
khác
là

những
thách
thức
tác động
nhiều
đến
QTNNL
trong
giai
đoạn
hiện nay.
li.
TỔNG
QUAN
VỀ
CHIẾN
LƯỢC
NGUỒN
NHÂN Lực
(CLNNL)
1.
Sơ
lược về
Chiến
lược
1.1.
Khái niệm
về
Chiến lược
Trước

khi
xem
xét về
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
(CLNNL),
người
viết
muốn đưa
ra
một
số
lý
luận
cơ bàn
về "chiến
lược"
và đặc
biệt
là
cơ
cấu chiến
lược
trong
một
tổ
chức

doanh
nghiệp.
Chiến
lược
theo
cách
hiểu
thông thường có
nghĩa
là xác định
mục
tiêu
cần thực hiện
và
cách
thức thực hiện
được
mục
tiêu
đó.
"Chiến
lược" là một
sự thề hiện
bằng
văn bản
hoặc
lời
nói một
ý
định cụ

thế,
kế
hoạch
đạt
được
một
hoặc
những
mục
tiêu cụ
thể.
Chiến
lược xác định các
mục
tiêu dài hạn
nhưng chú
trạng nhiều
hơn đến cách
thức đạt
được
những
mục
tiêu
đó.
Một
chiến
lược
tốt
là một
chiến

lược
có
thế thực hiện
được,
xác
định
rõ
những
hành động cụ
thể
nhằm
dạt
được
kết quả
mong muốn.
Dưới
góc nhìn quàn lý,
thuật
ngữ
"chiến
lược" mang
ý
nghĩa
một kế
hoạch
và mục
tiêu dài hạn
và
được
sử

dụng
để
diễn
tà một
hoạt
động của cấp
quản
lý
tổ
chức
thực hiện
nhằm
đặt
được các
mục
tiêu
cùa
tố
chức.
Hàn Minh
Hà -
CNl-QTKD
- 13
-
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng và phát

triển
lợi thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
Khái
niệm
chiến
lược được dựa trên cơ sở ba khái
niệm
cơ sở khác là:
lợi
thế
cạnh
tranh,
năng
lực
đặc
biệt
(hay
giá
trị
cơ bàn) và phù hợp
chiến
lược'
-
Lợi thế
cạnh

tranh:
làm
thế
nào để
doanh
nghiệp tạo
dựng
được giá
trị
cho
khách
hàng.
Đẻ
đạt
được
điều
này,
doanh
nghiệp phải lựa
chọn
thị
trường
để phát
triển
và
đặt
mục tiêu liên
tục
nâng cao vị
thế

so
với đối
thủ.
Đê
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh,
doanh
nghiệp
có
thể
sộ
dụng
cơ cấu ba
chiến
lược
thành
tố là đổi mới, chất
lượng
và
tiết
kiệm
chi
phí.
- Năng
lực
đặc

biệt
hay giá
trị
cơ bản
thể hiện
hành động cụ
thể
trong
doanh
nghiệp
và
doanh
nghiệp thực hiện
tốt
hơn so
với
các
đối
thủ.
Những
giá
trị
cơ bàn có
thể
là công
nghệ,
cài
tiến,
marketing,
bán hàng,

chất
lượng
hay
việc
sộ
dụng
tốt
nguồn
lực tài
chính và nhân sự
trong
doanh
nghiệp.
- Phù hợp
chiến
lược:
Quan
điểm
này cho
rằng
để
tối
đa hóa
lợi
thế
cạnh
tranh,
doanh
nghiệp phải kết
hợp được các năng

lực
và
nguồn
lực hiện
có
với
cơ
hội
trên
thị
trường bên ngoài.
1.2.
Mô hình
chiến lược trong
doanh
nghiệp
Trong
một
tồ
chức
doanh
nghiệp,
các
chiến
lược được phát
triển
và
thực
hiện
ờ các

cấp
độ khác
nhau:
Các
chiến
lược cấp
doanh
nghiệp
Quyết
đinh
chiến
lược ở cấp
doanh
nghiệp
thường liên
quan
đến câu
hỏi
"Chúng
ta
sẽ
hoạt
động
trong
lĩnh
vực
nào".
Những
chiến
lược này xác

định
loại
hình
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Ban
đầu, chiến
lược cấp
doanh
nghiệp
bao hàm
những
vấn đề như
thiết
lập thị
trường và duy
trì hoạt
động.
Khi
doanh
nghiệp
phát
triển
và tăng
trường,
chiến
lược

doanh
nghiệp chi
1
Theo
"Strategỉc
Human
Resource
Management - A
guide
to
Action",
Michael Armstrong,
3
rd
editỉon,
2005
chương 2
trang
20.
Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD
- 14-
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng
và
phát triển
lợi thể

cạnh ttanh trong
Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
mang
tính
chất
là phương châm
hoạt
động và chú
trọng
vào
việc
quàn lý
những
đơn
vị
kinh
doanh
trong tổ
chức.
Các
chiến
lược
kinh
doanh
Chiến
lược

kinh
doanh
bao hàm
những
quyết
định và hành động liên
quan
đến tòng đơn
vị
kinh
doanh.
Mục tiêu chính của
chiến
lược
kinh
doanh
là nâng cao
vị
thế
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
hoặc
đơn
vị
kinh
doanh
trên

thị
trường,
nói cách
khác,
chiến
lược
kinh
doanh
trả
lời
câu
hỏi
"Chúng
ta
cạnh
tranh
như
thế
nào".
Các
chiến
lược
chức
năng
Chiến
lược này liên
quan
đến các
hoạt
động chúc năng chính

trong
một
doanh
nghiệp
như sàn
xuất,
marketing,
tài
chính,
quản
trị
nhân
sể, v.v.
cấp
chiến
lược
chức
năng này
trả
lời
càu
hỏi
"Chúng
ta
hỗ
trợ
thểc
hiện chiến
lược
kinh

doanh
như
thế
nào?".
Đe
đạt
được thành công,
doanh
nghiệp
phải
thểc
hiện
các cấp
chiến
lược
này
theo
chu
trình khép
kín,
có
nghĩa
rằng
đây
là
quy trình
hai chiều
chứ
không đơn
giải

là
mô hình
điều
hành tò
cấp
trên.
1.3.
Xây dựng
chiến lược trong
doanh
nghiệp
Quá trình xây
dểng
chiến
lược
trong
doanh
nghiệp
có
thể
được xem
như
là
quy trình phát
triển
một định
hướng.
Quy trình này thường được mô tà
là một quy trình
loogic

và
tuần
tể
và
kết
quà là một văn bàn nêu rõ định
hướng
lâu dài
của
tố
chức.
Trên
lý
thuyết,
quy trình xây
dểng
chiến
lược gồm
những
bước cơ
bản sau:
Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD
- 15
-
Chiến lược nguồn nhân
lực đối với
việc
rạo
dựng
và

phái triền
lợi
thế
cạnh tranh trong
Cóng
ly
TNHH ABB
Việt
Sam
Xác định sứ
mạng
3£
Dặt ra
các mục tiêu
Dành giá
thực trạng trong
và ngoài doanh
nghiệp
Phân tích chiên lược
hiện tai
Xác
dinh
năng
lực
CƯ bàn của tò
chức
Xác định nhừns vân đê chiên lược chỉnh
Xác định chiên lược cùa doanh
nghiệp
và

từng
bộ
phận
chức
năng
Lập
kê hoạch
chiểu
lược
lồng thố
Thục
hiện chiến
lược
Giám sát
thực hiện
và điều
chinh chiến
lược/
phái
triền
chiền
lược mi
Hàn Minh Hà - CNÌ-QTKD
- 16-
Chiến lược nguon nhãn
lực đài với
việc
tạo
dựng
và

phát triền
lợi thể
cạnh tranh trong
Công
ty
T,\HH
ABB
Việt
Nam
- Đánh giá
thực
trạng trong
và ngoài
doanh
nghiệp:
Doanh
nghiệp
đánh
giá
những
mặt
mạnh
và
điểm
yếu
trong
nội
bộ
doanh
nghiệp,

cơ
hội
bên ngoài
và
những
thách
thức
(phân
tích
SWOT)
- Phân
tích
chiến
lược
hiện
tại:
Bước này giúp
doanh
nghiệp
nhận
định
sự
phù hợp của
chiến
lược
hiện
tại
trên cơ sơ
những
đánh giá môi trường

trong
và ngoài
doanh
nghiệp.
- Xác định
những vấn
đề
chiến
lược
chính:
Trên cơ sở
những
phân tích
chiên lược
hiện
tại,
doanh
nghiệp
xác
định
được
những vấn
đề
chiến
lược như
thị
trường,
giá
trị
và

nguụn
lực
hiện
có.
- Xác định
chiến
lược của
doanh
nghiệp
và
từng
bộ
phận chức
năng:
Trên cơ sở
những vấn
đề
chiến
lược
chính,
doanh
nghiệp
xác định
chiến
lược
kinh
doanh
cho
doanh
nghiệp

và
chiến
lược cùa
từng
bộ
phận chức
năng
nhằm
đạt
được
những
mục tiêu và
lợi
thế
cạnh
tranh.
Những
chiến
lược
kinh
doanh
cụ
thể
thường chú
trọng
vào
những
vấn đề như phát
triển
kinh

doanh,
nâng cao
chất
lượng,
chiến
lược
quản
lý
chi
phí, v.v.
Các
chiến
lược như
chiến
lược phát
triển
thị
phần,
phát
triển
công
nghệ,
hay phát
triển
nguụn
nhân
lực
được xem
là những
chiến

lược
chức
năng.
2.
Sơ lược về
Chiến
lược
Nguồn
nhân
lực
(CLNNL)
2.1.
Khái niệm
về
CLNNL
Theo
Torrington
và
Hall
1
,
chiến
lược
nguụn
nhân
lực
là một phương
châm
quản
lý

nguụn
nhân
lực
trong
doanh
nghiệp
và
chuyển
thể
thành các
chính sách và
hoạt
động quàn
trị
nguụn
nhân
lực.
Một
chiến
lược
nguụn
nhân
lực
hiệu
quà
phải
là một bộ
phận
cấu thành
trong chiến

lược
tổng
thề
hay
chiến
lược
kinh
doanh
của một
doanh
nghiệp.
Mục đích của các
CLNNL
là
định
hướng phát
triền
và
thực
hiện
các kế
hoạch/
chương trình
nguụn
nhân
1
Trích đẫn từ giáo trình "Introduction to Strategic Human Resource Manangement", ABE UK, trane 9.
I
THƯ
VIÊN

Hàn Minh Hà - CNI-QTKD -
17
-
ị
t.:
•"
' mỹ
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng và phát
triển
lợi thể
cạnh ttanh trong Cóng
ty
TNHH
ABB
Việt
Sam
lực
và
thê
hiện
định
hướng
của
doanh
nghiệp

trong việc
quản
lý
nguồn
nhân
lực.
Theo
Michael Armstrong
1
,
một
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
hiệu
quá
phải
đạt
được
những
tiêu
chí sau:
-
Thỏa
mãn
được nhu
cầu sản xuất
kinh

doanh
- Được xây
dựng
trên
cơ
sở
phán
tích
và nghiên
cứu
chi
tiết
-
Có
thậ
chuyận
thậ
thành các
kế
hoạch/
chương
trình
hành động
-
Có
mức
độ gắn
kết
và hài
hòa

-
Xem xét đến nhu
cầu của
người
lao
động
và
quàn
lý bộ
phận
nói
chung
cũng
như
của
doanh
nghiệp
và
những
người
có
quyền
lợi
liên
quan.
2.2.
Phát
triển
và
thực hiện

CLNNL
Quá
trình
phát
triền
CLNNL
trong
doanh
nghiệp
trước
hết bắt
đầu
bằng
việc
xác định
chiến
lược
của
doanh
nghiệp
đậ
đạt
được
những
mục
tiêu
cụ
thế
trong
chính sách

quản
trị
nhân sự
tổng thậ
nói
chung
và
trong
từng lĩnh
vực
hoặc
quy
trinh
quàn
trị
nhân sự nói
riêng.
Quá
trình phát
triận
CLNNL có
thế
được
mô
tả
ngắn
gọn qua các bước
sau:
- Xác định
chiến

lược
và đánh
giá khả
thi
-
Xem
xét
và đánh giá các quy
trinh
cơ bàn
- Phát
triận
các
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
-
Xem
xét,
đánh giá và phê
duyệt
chiến
lược
-
Thực
hiện chiến
lược
Khi

xem
xét
về
phương pháp phát
triận
CLNNL
trong
doanh
nghiệp,
trước
hết
chúng
ta
cần chú
ý
đến đặc
điậm
cơ
bản
trong
phát
triận
CLNNL là
'
Theo
"Strategic
Human
Resource
Managemera
- A

guide
to Action",
Michae]
Armstrong
3'"
edition
2005
chương
2
trang
42.
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
-
18-
Chiến lược nguồn nhãn
lực
đối với
việc
rạo
dựng
và
phát triển
lợi thể
cạnh ttanh trong
Cóng
ty
TNHH ABB
Việt

Sam
nguyên
tắc
phù
hợp.
Nguyên
tắc
phù
hợp
trong
phát
triển
CLNNL
được
thê
hiện
dưới
hai
hình
thức: 1)
phù họp
với
văn hóa
của doanh
nghiệp,
và
2)
phù
hợp
với chiến

lược
kinh
doanh.
Phù hợp
với
văn hỏa
doanh
nghiệp
Chiến
lược
nguồn
nhân
lực
cần
phải
phù
hợp
với
văn hóa cùa
doanh
nghiệp
hoặc
được
thiết
kế
mang
tính
chất
định hướng
thay

đồi
văn hóa
theo
định
hướng
cố
thể
của lãnh
đạo
doanh
nghiệp.
Đây là một
yếu
tố
cần
thiết
trong
quá
trình phát
triển
CLNNL
nhưng
có
thể
sẽ
đóng
vai
trò
then chốt
trong

quá
trình
thực hiện chiến
lược.
Trên
thực
tế,
nếu
xây
dựng
được
một
CLNNL phù
hợp
với
văn
hóa
hiện
tại
của doanh
nghiệp
thì
chiến
lược
đó sẽ
dễ
dàng được
chấp nhận
hơn.
Tuy

nhiên, nếu
xây
dựng
một CLNNL
theo
định
hướng
thay đối
văn hóa
thì
chúng
ta
cần
phải
chú
ý
đến các vấn đề phát
sinh
trong
quá
trình
áp
dống
các
định
hướng mới
trong
doanh
nghiệp.
Phù hợp vói

chiến
lược
kinh
doanh
CLNNL
phải
tương ứng
với chiến
lược
sản
xuất kinh
doanh
của
doanh
nghiệp,
là một thành
tố
cơ
bản
trong chiến
lược
kinh
doanh
và
phát huy
hiệu
quà cao
trong
quá
trình

thực hiện chiến
lược
kinh
doanh.
Sự phù hợp
giữa
CLNNL và
chiến
lược
kinh
doanh
còn
được
thể hiện
trên phương
diện
tác
động
qua
lại
giữa
các
vấn
đề
quản
trị
nhân sự
và
sản
xuất kinh

doanh cũng
như
ảnh
hường
đến các
chiến
lược của
doanh
nghiệp
và các đơn vị
kinh
doanh.
Các
vấn
đề sàn
xuất kinh
doanh
có
tác
động đến
CLNNL
bao
gồm:
-
Định
hướng phát
triển
kinh
doanh,
tăng

trưởng,
V.V
- Phương hướng nâng cao
lợi
thế
cạnh
tranh
thông qua nghiên cứu
và
phát
triển,
khác
biệt
hóa
sản phẩm/
dịch vố,
tăng năng
suất,
nâng cao
chất
lượng/
dịch
vố khách
hàng,
giảm
chi phí,
V.V
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD

-
19-
Chiến lược nguồn nhãn
lực đối với
việc
rạo
dựng
và
phát triển
lợi
thể
cạnh ttanh trong
Cóng
ty
TNHH ABB
Việt
Sam
-
Nhu
cầu
phát
triển
hay
định
hướng
văn hóa
doanh
nghiệp.
Chiến
lược

kinh
doanh cũng
có
thể
bị
ảnh
hưởng
bời những
nhân tố
nguồn
nhân
lực
mặc dù
không rõ
nét.
Chiến
lược
nguồn
nhân
lực
hướng
tới
mục tiêu
đạt
được
các
chiến
lược
kinh
doanh, nhung

chiến
lược
kinh
doanh
cũng
phải
tính toán đến
những yếu
tố
chính
về cơ
hứi
và
hạn chế của
nguồn
nhân
lực.
Nguyên
tấc
phù hợp áp
dụng
trong
phát
triển
CLNNL còn
được
thể
hiện
trên
ba phương

diện
khác.
Đó
là:
-
Mức đứ
gân
kết giữa
các chính sách
và
hoạt
đứng
quản
trị
nhân sự
đê
bổ sung
lẫn
nhau
và
đạt
được các
mục
tiêu
chiến
lược.
-
Sự
ghi
nhận

tầm
quan
trọng
và
vai
trò của nguồn
nhân
lực từ
phía các
quàn
lý
bứ
phận.
-
Tất
cả
người
lao
đứng được
tham
gia
vào quá
trình
thực
hiện chiến
lược
kinh
doanh
nhằm nàng cao
mức đứ

gắn
bó
với tổ chức
của
người
lao
đứng.
Xây
dựng
mứt CLNNL
là bước
khởi
đầu cho mứt hệ
thống
quàn
trị
nguồn
nhân
lực hiệu quả,
nhưng
nhiệm
vụ chính
và
quan
trọng
không
kém là
thực
hiện
thành công

chiến
lược
này.
Chiến
lược
nguồn
nhân
lực
phái được
chuyển
thể
thành các kế
hoạch
hành đứng
cụ
thề.
Trong
thực
hiện
CLNNL
thường
có
những khoảng
cách
giữa
lý
thuyết
(nứi
dung
của

chiến
lược)
và
thực
tế.
Điều
này
do
nhiều
nguyên nhân nguyên
nhân khác
nhau,
ví dụ như:
- Những
người
chịu
trách
nhiệm
thực
hiện
những
kế
hoạch/
chì
thị
không
hiểu
rõ
nứi
dung hoặc

thực
hiện sai
so
với
mục
đích ban đầu.
Hàn Minh
Hà -
CNÌ-QTKD
-20-