Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế nghiên cứu tại công ty máy bay Boing , công ty nước giải khát Coca - cola

1
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI







CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế nghiên cứu tại
công ty máy bat Boing , công ty nước giải khát Coca-cola







NHÓM: SỐ 7

THÀNH VIÊN: Lê Việt Hưng
Trần Ngọc Hưng
Lê Thị Thu Hương
Hà Thị Cẩm Lệ
Đặng Khánh Linh

2
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế
Khái quát chương:
Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing.
Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola.
1. Giới thiệu:
- Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa.
- Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị trường.
- Tăng chi phí cho hoạt động R&D.
- Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá.
- Vai trò của chính sách nhà nước.
- Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới.
- Sự gia tăng của các kênh phân phối.
- Sự giảm giá toàn diện trong vận chuyển, truyền thông và chi phí lưu
kho.
2. Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu.
- Chiến lược toàn cầu.
- Chiến lược đa nội địa.
3. Lợi ích của việc phát triển toàn cầu.
- Tăng trưởng và mở rộng thị trường.
- Thu hồi các chi phí đầu tư.
- Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN.
- Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết.
4.Chi phí toàn cầu
- Chi phí cho ảnh hưởng chiến lược
- Mất đi tính linh hoạt
- Chi phí cho hợp tác
5. Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola.
6. Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa

3
- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa.
- Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với
việc phát triển toàn cầu.
7. Thước đo về đạo đức kinh doanh
Tóm tắt
Bài tập và câu hỏi thảo luận.
Chúng ta học hỏi được những gì
1. Tại sao các công ty cần phát triển các chiến lược để mở rộng biên giới
quốc gia.
2. Các nhân tố then chốt về môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở
rộng sang thị trường các nước khác.
3. Hai chiến lược cơ bản được sử dụng để mở rộng sang thị trường nước
ngoài, bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa.
4. Cân bằng giữa lợi ích và chi phí cho việc mở rộng sang thị trường
nước ngoài.
5. Làm thế nào để DN có thể tiếp tục phát triển bằng cách trở thành một
người chơi trong thị trường toàn cầu.

4
TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể phát
triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế
cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới.
Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh
doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất
nhiều ngành công nghiệp. Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến lược mở
rộng thị trường toàn cầu mà Công ty có thế ứng dụng. Việc tiếp theo là xem
xét các lợi ích và chi phí trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát xem các

nhà quản lý làm thế nào có thể cân bằng rủi ro và lợi ích trong mỗi kiểu chiến
lược. Cuối cùng, chúng ta khảo sát một vài vấn đề dân tộc xung quan việc
toàn cầu hoá.







5
Các trường hợp nghiên cứu cụ thể:
CÔNG TY BOEING
Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại
lớn nhất thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản phẩm
của Boeing là một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747,
757 và máy bay phản lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng
không thương mại. Từ thập niên 1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng
vững như là biểu tượng của nền công nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong
những nền công nghiệp mang tính chất toàn cầu nhất. Đây vẫn là nhà xuất
khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và xuất phát từ hơn một nửa
trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997 của họ từ các khách
hàng bên ngoài nước Mỹ.Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính
từ Châu Âu - tập đoàn công nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có
được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng
lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc nghiên cứu và phát triển các loại máy
bay mới. Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng,
nhưng Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất
nhiều phân đoạn sản phẩm máy bay loại lớn. Boeing chiếm 60% thị phần sản
phẩm máy bay loại lớn trên thế giới. Đến năm 1996 Boeing đã bàn giao 7000

máy bay đến hơn 400 khách hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa
dạng của Boeing cho phép hãng giành được khách hàng tại mọi nơi trên thế
giới.
Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị
trường toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này.
Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu
dài, Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong
lĩnh vực thiết kế máy bay một cách thành công. Trong thập niên 1970 và thập
niên 1980 của công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng
phân đoạn của ngành công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay
Boeing của gia đình bao gồm 727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm
bay ngắn, các 757 và 767 cho các chuyến bay tầm trung, và thành công rộng
rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến bay liên lục địa. Trong thập niên
1980 và đầu năm 1990



6
Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng
loạt thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas. Boeing đã tiến được một
bước lớn khi thôn tính được Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy
phức tạp cần đến sự đồng ý của Chính phủ năm 1997. Dù vậy với sự lớn
mạnh vững chắc từ Airbus và các đối thủ tiềm năng khác đến từ Nhật Bản,
Trung Quốc và những nơi khác nữa, Boeing đang tăng cường thị phần bằng
cách đầu tư một cách cẩn thận vào các công nghệ mới cho phép Boeing giữ
đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết kế các thế hệ máy bay mới. Boeing nhận
thức rằng, duy trì công nghệ và thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng
tới toàn cầu để gia nhập và phục vụ các thị trường mới đặc biệt khi nhiều
quốc gia muốn thành lập các hãng hàng không quốc gia riêng. Để đạt được
kết quả tốt đẹp của sự thống trị, Boeing xác định những yếu tố chủ đạo đóng

vai trò như là những trụ cột trong chiến lược toàn cầu.
* Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Từ năm 1970, Boeing
chi hơn 1 tỷ/năm liên tục trong việc thiết kế và thử nghiệm các mẫu mới như:
747s, 757s, 767s. Boeing 777 tốn đến 4 tỷ USD và 4 năm nỗ lức phát triển
trước khi chiếc máy bay đầu tiên ra đời. Những chi tiêu không lồ này đóng
vai trò như là những rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh.
Quang trọng hơn, cam kết của Boeing nghiên cứu và triển khai các công nghệ
tiên tiến cho phép Công ty nghiên cứu và sử dụng các phát triển mới nhất
trong thiết kế có trợ giúp của Computer (CAD), điện tử và kỹ thuật lắp ráp
giá thấp.
* Giảm bớt chi phí sản xuất: Tập trung hoá các hoạt động sản xuất để
đạt được mức chi phí sản xuất thấp là trụ cột thứ hai của Boeing, Boeing tập
trung phần lớn các hoạt động sản xuất, lắp ráp các bộ phận chính của máy
bay tại một nhà máy chính gần Washington với diện tích liên tới hơn 40 hecta
vuông.
Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất, kiểm tra nhằm
tạo ra sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng. Ví dụ: Boeing hiện tại
có thể sản xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80
ngày như trước đây.
* Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu.
Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái.
Boeing cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể
nhận thức được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn
nhu cầu, giá cả, giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất.

7
Boeing thậm chí còn thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng
không lớn nhằm đảm bảo rằng họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới
nhất và các dịch vụ ngay lập tức.
* Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp

các mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Việc
mua lại Mc Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không
rất đa dạng từ máy bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp.


8
CÔNG TY COCA COLA
Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-
Cola, hay Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và
trên toàn thế giới đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu
hơn của nó. Tuy nhiên, những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công
trên thị trường của Coca-Cola nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực
để đổi mới sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới, bất kể sự
ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm được coi là để thiết lập nên tiêu
chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự mang tính chất toàn cầu thì
Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm dẫn đầu.
Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty
nước giải khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm 1997, 18,8 tỷ
đô la trong tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi
nhuận cho công ty, làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận
lớn nhất trong lịch sử Mỹ gần đây. Điều gì là đáng ngạc nhiên hơn về Coke là
gần 75 phần trăm lợi nhuận của nó đến từ nước ngoài, với Nhật Bản như là
trung tâm lợi nhuận lớn nhất của nó. Trên thế giới, Coke có hơn 700.000
người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ thống phân phối (với một số
37.000 tại Hoa Kỳ).
Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân phối
bán một loạt sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống khác. Các
nhà bán lẻ mega-store cho các nhà cung cấp cá nhân và các máy bán hàng tự
động, Coke được phân phối bằng mọi cách. Công ty có thể sản xuất vượt quá
28 tỷ lon nước giải khát một năm, và đang tìm cách mở rộng khối lượng bởi

5 phần trăm đến 10 phần trăm tại các thị trường đang được phát triển như
Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, và một phần của Liên minh Xô Viết. Sản
phẩm Coca-Cola rõ ràng là những thành công tuyệt vời, nhưng những gì là
bằng nhau đáng chú ý là công ty chính nó đã phát triển giá trị thị trường của
mình hơn 20 phần trăm một năm từ năm 1989, với một trị giá đáng kinh ngạc
185 tỷ đô la vào cuối năm 1997 (Có giá trị lớn thứ hai công ty trong danh
sách 500 Công ty lớn nhất tại thời điểm đó).
Coke xác định nhiệm vụ chiến lược là đảm bảo chắc chắn rằng sản
phẩm của họ là “trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu. Coke tin rằng toàn
cầu hóa là chìa khóa cho tương lai của nó, vì trong số năm tỷ người (hoặc các
khách hàng trong tầm ngắm của Coke), người có thể chia sẻ về chất lượng và
các thông điệp mà Coke mang lại

9
*Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong việc
tìm ra nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất lượng
cao, dùng ngay mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp trong sản
phẩm với khách hàng và người phân phối.
Khách du lịch Mỹ khi đi đến những địa điểm mới, Coke biểu tượng
cho nỗi nhớ nhớ nhà thân thương. Với những người ở thị trường mới nổi,
Coke hiện diện nhu cầu tiềm năng và cơ hội tận hưởng sự phồn thịnh. Biểu
tượng của của coca – Cola như hình ảnh chỉ ra những ký tự trên nền đỏ biểu
tượng sự sảng khoái và ý thức thường trực dù bất kỳ bạn ở đâu trên thế giới.
Tất nhiên, Coke chỉ ra thương hiệu một cách đơn giản là phương tiện quảng
cáo, nhãn hiệu Coca – Cola diễn tả thông điệp sâu sắc hơn về niền vui, sự
sảng khoái, nỗi nhớ nhung tới những người tiêu thụ nó.
* Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu:
Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu. Hơn
700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi nơi trên thế
giới. Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập việc mở rộng thị

trường một cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản
lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng
nào được cho là quá nhỏ để bán sản phẩm của coca.
Coke có xu hướng tập trung vào những nhà quản lý và cá nhân ở địa
phương nhằm tiên lượng trước những hoạt động phân phối quan trọng. Ở Mỹ,
ví dụ tập đoàn Coca – Cola là công ty độc lập nắm giữ phân phối tất cả các
sản phẩm của Coca – cola và sản phẩm tương tác trên toàn đất nước. tập đoàn
Coca – Cola lần lượt, mở rộng thương hiệu tới những nhà phân phối và đạilý
khu vực nắm giữ dòng chảy sản phẩm Coke trong hệ thống.
Trong thị trường quốc tế, Coke cương quyết mua hoặc thiết lập
phương tiện mở rộng tầm với nhằm đánh bại đối thủ Pepsi. Gần đây cuối
những năm 1996 Coke đã có thể phá vỡ thế hung mạnh của Pepsi tại
Venezuela bằng cách tại ra những đại lý mới trên thị trường đang nổi cạnh
tranh. Mua bán thương hiệu khá quan trọng, đặc biệt là việc định vị thương
hiệu từ xa hơn nữa của Coke, khi các nhà quản lý và chủ cửa hàng hiểu biết
rõ hơn về nhu cầu cụ thể của địa phương. Trong thị trường đang phát triển
như Trung Quốc và Đông Âu, Coke tập trung vào việc sát nhập đại lý và
phận phối các công ty của địa phương để nắm rõ và phục vụ ngay lập tức tốt
hơn.

10
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản
tiền rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu
thị trường mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình
cho tất cả các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á,
từ sản phẩm thông thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người
ăn kiêng.
Cùng với việc bổ sung đa dạng các hương vị, Coke đem đến những
kích cỡ đáng kinh ngạc từ chai đến họp nhôm và hộp thủy tinh đa dạng kích
cỡ. Với kích thước không thể đếm hết về kích cỡ và mùi vị để mở rộng dòng

sản phẩm, Coke chiếm giữ giỏ hàng trong khu vực, những cỗ máy bán hàng
và các cửa hàng bán lẻ luôn hết hàng. Điều đó cũng giúp cho giá của sản
phẩm định vị thấp với khách hàng và hạn chế những hoạt động bán hàng hiệu
quả của đối thủ.
* Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại
địa phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là
một phần của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa
phương và người phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động
cộng đồng từ các hoạt động thể thao đến các hoạt động lễ hội.
I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH
TOÀN CẦU HOÁ.
Suốt thập niên 1980 đến 1990, các công ty trong danh sách ngành công
nghiệp đang nổi đã tìm kiếm thị trường nước ngoài để mở rộng hoạt động.
Ngành công nghiệp từ các nhà sản xuất nhỏ đến các ngành điện năng, ô tô,
máy tính, đồng hồ, công cụ, thiết bị y tế, máy bay và những sản phẩm khác
đã nhìn thấy những đối thủ cạnh tranh toàn cầu từ các quốc gia khác có xu
hướng xâm nhập vào Mỹ. Một trong số những nhân tố môi trường quan trọng
nhất là thúc đẩy toàn cầu hóa thông qua các ngành công nghiệp sau:
(1). Phát triển theo chiều rộng nhân tố nhu cầu giữa các quốc gia và các
khu vực.
(2). Chi phí tăng dần cho R&D
(3). Sức ép cho việc giảm giá và qui mô kinh tế phát triển cao
(4). Việc tăng cường chính sách công nghiệp của chính phủ nhằm thúc
đẩy toàn cầu hóa.
(5). Giảm nhân tố vốn và chi phí lao động trong nghiều thị trường

11
(6). Sự sẵn có của các kênh phân phối
(7). Giảm chi phí vận chuyển liên lạc và dự trữ
Các ví dụ:

- Thu hẹp các nhu cầu riêng biệt
- Tăng chi phí cho R&D
- Giảm bớt các áp lực về chi phí cho qui mô kinh tế
- Chính phủ có nhiều chính sách về công nghiệp
- Giảm bớt các tác nhân chi phí cho nhãn hiệu, vốn…
- Tăng các kênh phân phối
- Giảm bớt các chi phí về vận tải, liên lạc, và lưu kho
- Truy cập internet
- Giảm bớt các bảng giá trên thế giới
1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng
Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là
một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Từ
những năm 1970, các nước công nghiệp mới trỗi dậy như Brazil, chile, Hàn
Quốc, Đài loan, Singapor, Arapxeut, Ai cập, Thổ Nhĩ Kỳ số lượng rộng lớn
việc tiếp cận mua các sản phẩm mới là dễ dàng. Mặt khác các nền kinh tế lớn
như Châu âu, Nhật, Mỹ cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên
một nhu cầu khổng lồ về hàng hoá và dịch vụ. Nói một cách khác, sự thịnh
vượng, này đã mở ra những thị trường khổng lồ hàng năm cho các công ty
muốn gia nhận và phục vụ hàng triệu khách hàng. Mặc dù vậy nhiều quốc gia
tiếp tục thay đổi tỷ lệ của sự phát triển kinh tế. Việc tăng lên hình ảnh quốc
gia đã mở ra nhiều giao thương mới cho sản phẩm như Walmans, Levi’s
Jeans, Mc Donal restaurants, Coca – Cola và thậm chí là điện thoại Motorola.
Thị trường mới là đang được tạo ra sự dịch chuyển trong nhiều năm. Các sản
phẩm và dịch vụ mang lại những lợi ích – hạnh phúc hơn cho người Mỹ và
người Châu Âu (như ô tô xa xỉ, kinh doanh nhà bank, thiết bị bằng vàng…),
ngày nay một số thứ có thể dùng ở mọi nơi trên thế giới, nơi mà mọi người
có thể sử dụng chúng. Thực tế sự tăng lên mức sống ở khắp mọi nơi trên thế
giới đã và đang mở ra những thị trường mới to lớn hàng năm – để xác nhận
sự bằng lòng đích thực và phục vụ phổ biến hạnh phúc của hàng triệu người.

12
Nhu cầu tăng trưởng trên phạm vi thế giới ảnh hưởng trực tiếp và rõ
ràng hơn tới bản chất cạnh tranh của rất nhiều ngành công nghiệp. Nhiều
ngành công nghiệp sự toàn cầu hoá nhu cầu cũng có nghĩa là san bằng các
dạng nhu cầu nơi mong muốn các sản phẩm và dịch vụ của con người trở lên
đồng nhất một cách vững chắc.
Đồng nhất về nhu cầu có nghĩa rằng bất kể khách hàng ở đâu đều
muốn mua cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc điểm giống nhau.
Sự đồng nhất về nhu cầu thậm chí rõ ràng hơn ở các ngành sản xuất và
bán các sản phẩm linh kiện hay các sản phẩm dịch vụ không thể đặc định hoá
trong cách sử dụng.
2/ Tăng chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D)
Chi phí nghiên cứu và phát triển tăng mạnh là một yếu tố tiên quyết
buộc các công ty phải tính đến việc bán sản phẩm của họ ra thị trường thế
giới. Các ví dụ ở các hãng sản xuất máy bay, thiết bị bán dẫn, công nghệ sinh
học, dược …cho thấy các hãng này phải đối mặt với một chi phí nghiên cứu
phát triển tăng cao, để đối phó với nó các hãng phải giảm bớt chi phí nghiên
cứu phát triển trung bình bằng cách phân bổ ra một khối lượng hàng hoá lớn
bán ở rất nhiều thị trường. Như vậy, sự đối mặt với chi phí nghiên cứu phát
triển khổng lồ thúc đẩy xu hướng toàn cầu hoá.
Một số ngành đầu tư nhiều cho R&D như công nghiệp bán dẫn ( IBM,
Toshiba, Motorola ) Phần mền (microsofe, apple…)
3/ Tăng cường lợi thế nhờ quy mô và áp lực suất chi phí
Khái niệm quy mô hiệu quả tối thiểu áp dụng cho nhiều ngành công
nghiệp. Khái niệm này chỉ ra rằng hãng phải đạt đến một mức sản xuất tối
thiểu nhất định để đạt đến hiệu quả. Như vậy thúc đẩy toàn cầu hoá.
Qui mô kinh tế toàn cầu cũng có thể ảnh hưởng nếp (nếp kinh tế = lối
mòn kinh doanh) liên quan đến sản xuất. Hiệu ứng lối mòn kinh doanh là kết
quả từ việc sản xuất lớn trên toàn cầu, điều này khá quan trọng vì chúng giúp
các tập đoàn giảm chi phí. Trong các ngành kỹ thuật, giá cả được giảm xuống

từ khối lượng và kinh nghiệm, các tập đoàn có thể bán nhiều hơn các sản
phẩm ở nhiều khu vực khác nhau. Khi giá cả giảm xuống công ty có thể
quyết định giá sản phẩm tốt hơn để định vị thi trường mới. Thêm vào đó,
kinh nghiệm và việc học tập giúp cho công ty duy trì giá cả thấp hơn đối thủ
trong một thời kỳ mở rộng. Qui mô kinh tế và ảnh hưởng lối mòn tương tác
được đúc kết từ các hãng sản xuất ô tô của Nhật bản như Toyota, Hon Da và

13
Nissan. Điều này khiến họ định vị tốt cả thị trường Mỹ và châu Âu, trong khi
đó vẫn duy trỳ mức sản xuất lớn trên toàn cầu.
Ví dụ về sản phẩm công nghiệp trong qui mô kinh tế đang phát triển
- Thép
- Động cơ ô tô
- Đèn điện tử
- Chất bán dẫn
- Sợi quang học
- Thiết bị văn phòng
- Thông tin lien lạc
- Phi cơ
- Hóa học.
4/ Vai trò của chính sách Chính phủ
Chính sách của Chính phủ thường khuyến khích xu hướng toàn cầu
hoá trong một hay một nhóm ngành công nghiệp thông qua một loạt các công
cụ như hỗ trợ, ưu đãi thuế quan và các trợ giúp khác.
Hiện tại việc ưu tiên đa dạng các công ty như ngành thép ở Mỹ, kết cấu
thép và ngành thép trong nước đang nỗi lực phát triển.
Phần lớn các chính sách của chính phủ như trợ giá, ưu đãi về thuế và
các hỗ trợ khác như việc khoan hồng các hình phạt ngành công nghiệp có thể
nhanh chóng tạo ra các phương hướng cho sự toàn cầu hóa. Ở Hàn Quốc
chính phủ có những ưu đãi gián tiếp cho vay các công ty điện tử, như

Samsung, Deawoo, lucky – Golstart. Các công ty này quay trở lại đầu tư
nhiều hơn cho thiết bị và mở rộng sản xuất cho xuất khẩu. Đông đảo các
chính phủ ở châu Âu đỡ đầu hoặc cộng tác các dự án như chất bán dẫn, máy
bay và nhiều ngành công nghiệp khác (như Jessi và Airbus). Có điểm chung
toàn cầu hóa các công ty ở châu Âu đó là đang tìm kiếm để không thừa nhận
sự kiên cố vững chắc ở Mỹ, Nhật Bản trong một số nền công nghiệp. Theo
cách các chính sách của chính phủ có thể làm tăng nhanh sự cạnh tranh mới
trên toàn cầu trong nền công nghiệp bởi dịch chuyển các trở ngại ban đầu cho
toàn cầu hóa. Ví dụ: Hiện tại một vài nền công nghiệp ở Mỹ, Nhật và châu
Âu gần đây đã có được những tập trung của chính phủ chính sách công
nghiệp.

14
Gần đây chính sách chính phủ có thể gây cản trở phương hướng toàn
cầu hóa ở một vài ngành công nghiệp. Việc ưu đãi ít ỏi cho việc cung cấp
nguyên liệu, bảo vệ mức giá, hạn ngạch và hạn chế việc nhập khẩu có thể gây
nên sự suy giảm kéo dài của nền công nghiệp. Điều đó đã tạo nên sự cạnh
tranh trên toàn cầu. Ví dụ nhiều chính phủ bảo vệ ngành của họ như nông
nghiệp, diệt may, thép, điện tử và nhiều ngành kinh doanh khác điều đó là
nguyên nhân chính tạo nên áp lực cạnh tranh toàn cầu điều đó không dê dàng
bảo vệ các chính sách.
5/ Sự khác nhau về chi phí trên thế giới
Các nguồn nhân lực và tài nguyên giá rẻ là một trong các yếu tố quan
trọng nhất tăng tốc quá trình toàn cầu hoá. Nhiều công ty đến từ nhiều nước
khác nhau trên thế giới đã cho vận hành ở mức chi phí thấp hơn của công
đoạn sản xuất cuối cùng. Trong những năm 60s và 70s nhiều công ty ở Mỹ
như GE, United technologies, Westinghouse Electric, Ford, Texas
intrusments, GM, và nhiều nhà máy xí nghiệp khác và việc sản xuất thuận lợi
từ phía đông xa xôi cho tới Mỹ la tinh đó là nhũng lợi thế về mức giá rẻ để
chế tạo sản phẩm tiêu dùng như điện tử, linh kiện ô tô. Tài nguyên, nhân lực

giá rẻ hấp dẫn các công ty tiến hành hoạt động bên ngoài với hy vọng hạ thấp
chi phí sản phẩm cuối cùng. Các ngành dệt, thiết bị ứng dụng nhỏ, đồ gia
dụng sản xuất đồ chơi là những ví dụ tốt cho yếu tố này. Hiện tại đã có nhiều
công ty hỗ trợ kích thích phát triển kinh tế địa phương, phản hồi trở lại trở
nên quan trọng với khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong các ngành công
nghiệp khác.
6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới
Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện
của các kênh phân phối mới. Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân
phối tốn kém thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới. Ví dụ: sự xuất hiện của hệ
thống Toys “R” Us ở Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản
mà còn mang đến sự cạnh tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ
và Châu Âu.
Trước đây các kênh phân phối chủ yếu là qua các khâu trung gian,
nhưng ngày nay có nhiều hình thức phân phối và bán hàng khác nhau. Từ bán
sỹ, bán lẻ, bán hàng trực tiếp, đa cấp
7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ

15
Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các
dịch vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn
cầu hoá của nhiều ngành công nghiệp.
II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển
các chiến lược trong cạnh tranh toàn cầu.
+ Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng lợi thế bằng cạnh tranh tại nhiều thị
trường?
+ Làm thế nào chúng ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất và tận dụng tối đa
các cơ hội khi cạnh tranh toàn cầu?
Câu hỏi thứ nhất tập trung vào thúc đẩy các nguồn lực quan trọng, các

lợi thế cạnh tranh từ một thị trường ra các thị trường khác.
Câu hỏi thứ hai tập trung vào xây dựng và quản lý các hoạt động toàn
cầu trong đó có các hoạt động và động thái của đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta tập trung vào hai chiến lược mở rộng thị phần toàn cầu cơ bản
sau:
1/ Chiến lược toàn cầu :
Một chiến lược theo đuổi sự vững chắc và sự tiêu chuẩn hoá ở mức độ
cao của sản phẩm, quá trình và hoạt động trên toàn thế giới phối hợp với các
nhánh hoạt động (chi nhánh) để đạt được sự liên kết cao và trợ giúp chung.
Các yếu tố đã đề cập ở phần I thúc đẩy các hãng theo đuổi chiến lược
toàn cầu. Chìa khoá để theo đuổi chiến lược này là một tầm nhìn hội nhập
việc xây dựng, mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh, các nguồn này liên kết
tất cả các hoạt động của hãng để tạo ra hệ thống chuyển tải giá trị gia tăng
thống nhất.
Đặc điểm chính của chiến lược toàn cầu:
a/ Tiêu chuẩn hoá sản phẩm:
Các hãng toàn cầu đi tìm kiếm tiêu chuẩn hoá các sản phẩm và thiết kế
của họ càng nhiều càng tốt. Một trong chiến lược toàn cầu mạnh mẽ, đầy đủ,
mức độ tiêu chuẩn hoá sản phẩm càng là tối quan trọng không chỉ để thúc
đẩy tiêu thụ tại các thị trường nơi mà sự đồng nhất ngày càng tăng cao mà
đồng thời cũng thu được lợi thế giá thấp nhờ quy mô sản xuất. Sản phẩm tiêu
chuẩn hoá thường xuyên truyền tải một hình ảnh thiết kết tuyệt hảo, sự chấp

16
nhận toàn cầu, chất lượng quốc tế rộng khắp, các ví dụ tốt nhất là Tivi Sony,
Walkman, đồng hồ Citizen, Seiko…
b/ Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy để tối đa hoá lợi thế về hệ thống
rộng rãi:
Nội dung quan trọng của chiến lược toàn cầu là tối đa hoá lợi thế cạnh
tranh của hãng thông qua các thị trường đa vùng. Hãng theo đuổi chiến lược

toàn cầu hoá phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế
nhờ quy mô từ việc phục vụ tất cả các thị trường của hãng. Chìa khoá để thực
hiện việc đó là xác định chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp,
phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối
đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc hạ thấp chi phí chung và đạt được
lợi thế nhờ quy mô. Nói một cách khác quyết định xây dựng nhà máy, cơ sở
sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị trường địa phương riêng
lẻ mà còn để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng, đạt được sự cắt giảm chi
phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị trường của hãng.

c/ Đòn bảy công nghệ đến đa thị trường.
Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng
thời cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và thương mại hoá.
Nghiên cứu và phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về tiền bạc và thời
gian. Chỉ bằng cách bán sản phẩm ra toàn thế giới mới có thể giúp hãng thu
hồi được chi phí.
d/ Các nỗ lực marketing toàn cầu
Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các
nỗ lực toàn cầu. Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng
chuyên nghiệp được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách
hàng.
e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo
Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để
tấn công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn
công và phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường.
Sự xuất hiện của một vài hãng lớn cạnh tranh trong một thị trường
giống nhau luôn chỉ ra một sự trợ cấp chéo tiềm năng. Các hãng dùng thu
nhập từ một thị trường – có thể là thị trường nội địa để tài trợ cho các nỗ lực

17

đắt giá tại thị trường khác( có thể là thị trường nước ngoài). Đồng thời các kỹ
năng marketing và công nghệ họ học được từ việc bán sản phẩm ở thị trường
khác giúp họ tinh lọc các kỹ nghệ tấn công vào một thị trường khác nữa.
Nói tóm lại, các chiến lược toàn cầu được thiết kế nhằm liên kết các
hoạt động của hãng trong rất nhiều thị trường vào một viễn cảnh hệ thống
rộng lớn trong việc xây dựng, mở rộng các lợi thế cạnh tranh. Chiến lược
toàn cầu tìm kiếm khai thác các đòn bẩy định hướng công nghệ. Đòn bẩy
công nghệ sẽ đem lại kết quả khi hãng có thể mở rộng, truyền tải các kỹ năng
và nguồn lực xuyên suốt các thị trường một cách thống nhất. Khi theo đuổi
chiến lược thành công sẽ giúp hãng tối đa hoá các cơ hội để truyền tải sản
phẩm, quá trình, năng lực từ một thị trường tới một thị trường khác.
2/ Chiến lược đa nội địa
Chiến lược này thường xuyên được ưu tiên khi các thị trường địa
phương đối lập nhau về sở thích, sự ưu tiên của khách hàng cũng như các
điều kiện cạnh tranh. Các yếu tố thúc đẩy chiến lược này là:
Sự đồng nhất nhu cầu khác ở các thị trường, sự thay đổi kiênh phân
phối ở các thị trường khác và sự cần thiết đặc định hoá sản phẩm theo từng
địa phương bới các yêu cầu mang tính pháp lý, các kiểu công thức hay bộ
phận.
Trái ngược với chiến lược toàn cầu, chiến lược này ứng xử mỗi thị
trường theo các cách riêng biệt và độc lập. Chìa khoá cho thành công của
chiến lược là đối xử với mỗi thị trường như một đấu trường duy nhất từ cách
đặc định hoá sản phẩm của hãng càng nhiều càng tốt so với các sản phẩm của
các hãng địa phương và đối thủ cạnh tranh có chiến lược tương tự khác.
Hãng theo đuổi chiến lược đa nội địa có khuynh hướng thể hiện các
thực hành sau nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh tại mỗi thị trường.
a/ Điều chỉnh sản phẩm một cách thường xuyên:
Trung tâm của chiến lược này là điều chỉnh, thay đổi sản phẩm một
cách thường xuyên nhằm thoả mãn các sở thích, nhu cầu riêng biệt. Khác với
chiến lược toàn cầu, chiến lược đa nội địa hoá đòi hỏi phải thay đổi, điều

chính sản phẩm một cách liên tục bởi sản phẩm hay dịch vụ thực sự cần có
các thuộc tính khác nhau ở các thị trường.

18
Mỗi hãng tìm kiếm, xác định các thuộc tính quan trọng nhất của sản
phẩm đối ứng với mỗi thị trường nhất định và sau đó kết nối chặt chẽ các đề
nghị, chào hàng của hãng.
Sự thay đổi đặc tính sản phẩm đôi khi cũng do pháp luật địa phương
đòi hỏi ví dụ như các yêu cầu về nội địa hoá trong ngành công nghiệp lắp
ráp…
b/ Các hoạt động gia tăng giá trị mang tính địa phương
Một yếu tố quan trọng của chiến lược đa nội địa là thực hiện tất cả các
chức năng gia tăng giá trị mang tính địa phương. Mỗi thị trường có các hoạt
động nghiên cứu phát triển, sản xuất và marketing riêng để thực hiện các hoạt
động giá trị gia tăng cần thiết trong việc cạnh tranh tại thị trường này.
Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy sự cần thiết thành lập các hoạt động gia
tăng giá trị tại mỗi thị trường là:
+ Đồ tươi sống
+ Không có lợi thế nhờ quy mô
+ Chi phí vận chuyển cao (mặt hàng có tỷ lệ giá trị gia tăng/ trọng lượng
thấp).
`Khía cạnh chính khác của chiến lược đa nội địa là để thực hiện tất cả
các chức năng gia tăng tới hạn ở từng địa phương. Kết quả là, một chiến lược
đa nội địa nguyên bản là việc thu thập nhiều khâu giá trị riêng biệt, mỗi cái
được tìm thấy trên thị trường mà nó phục vụ. Mỗi thị trường có chức năng
R&D, Sản xuất và tiếp thị của chính nó để thực hiện các hoạt động giá trị gia
tăng cần để cạnh tranh ở đó. Do đó, các công ty trong các ngành công nghiệp
đa nội địa có xu hướng sản xuất hoặc chế tạo các sản phẩm của họ tại địa
phương. Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy nhu cầu hình thành các hoạt động
giá trị gia tăng riêng lẻ trong mỗi thị trường, bao gồm sản phẩm có tính dễ

hỏng cao, thiếu tính kinh tế trong qui mô sản xuất, và các chi phí vận chuyển
cao là kết quả từ tỉ lệ giá trị gia tăng thấp.
Tính dễ hỏng cao thường là một nhân tố thúc đẩy chiến lược đa nội địa.
Trường hợp rõ ràng nhất của tính dễ hỏng cao khi yếu tố chiến lược có ý
nghĩa là ngành công nghiệp sản xuất thức ăn, ở đó, trứng, thịt và các sản
phẩm bò sữa nhanh bị hỏng, theo ngày nếu không muốn nói là theo giờ. Nhu
cầu ướp lạnh càng nhiều, nhà kho, và việc đóng gói cẩn thận được thực hiện
tốt nhất từ các trang thiết bị tại địa phương, vì chi phí vận chuyển kết hợp với

19
việc vận chuyển các sản phẩm dễ hỏng, dễ vỡ là một cản trở. Sự hư hỏng là
lý do chính dẫn đến việc sữa_sản phẩm giống nhau trên toàn thế giới_không
phải là công nghiệp toàn cầu
Sự thiếu qui mô sản xuất kinh tế là nhân tố chính duy trì các hoạt động
sản xuất trong mỗi thị trường khu vực. Nhiều sản phẩm vẫn thường không
mang ý nghĩa qui mô toàn cầu để cho phép sản xuất tập trung. Ví dụ, các sản
phẩm da và thuộc vẫn còn đa nội địa rộng rãi 1 cách tự nhiên, mặc dù vài
công ty Braxin và Italia bắt đầu xuất khẩu số lượng lớn giày dép chất lượng
tốt vào Châu âu, vào Mỹ, và các thị trường khác. Ngành xây dựng điều khiển
công nghiệp là ví dụ khác, tại đó, nhu cầu thích nghi và sản xuất từng phần
tại địa phương có giá trị ở bất kì quy mô kinh tế lón nào trong các thành phần.
Các công ty như TRW, United Technologies, Honeywell và General Electric
có xu hướng quản lý ngành xây dựng của họ điều khiển việc kinh doanh theo
một phương pháp đa nội địa, vì dễ dàng để xây dựng hoặc thu được máy biến
áp điện áp thấp và các sản phẩm cung cấp điện thông dụng khác tại địa
phương. Các sản phẩm khác của họ phải được xây dựng một cách tự nhiên tại
địa phương, như các dự án bao quát kĩ thuật. các công ty kĩ thuật, thầu và xây
dựng như Bechtel, Morrison-Knodsen, và Halliburton’s brown và chi nhánh
Root thường thành lập văn phòng địa phương để quản lý dự án của họ theo
hợp đồng. Các component dùng cho sản phảm và dịch vụ của họ_xi măng cốt

thép và sỏi cát – là các sản phẩm và nguyên liệu được cung cấp tốt nhất tại
địa phương. Chi phí cao cản trở việc xuát hàng, nhưng quan trọng hơn, tình
trạng đá và khoáng sản tại địa phương sẽ khiến cho loại vật liệu nào có thể
được dùng cho các dự án riêng. Thậm chí dù các công ty này có các kĩ sư
bằng cấp thế giới, những người có tính cơ động cao, nhu cầu phân phối tới
khách hàng trên cơ sở từng ngày cho vài năm sau khi hợp đồng được kí có
nghĩa là các hoạt động xây dựng, dịch vụ và quản lý được thực hiện tại địa
phương.
Nhân tố khác ưu tiên cho chiến lược đa nội địa là tỉ trọng giá trị gia
tăng thấp. Có lẽ ví dụ tốt nhất về sản phẩm có tỉ trọng giá trị gia tăng thấp là
xi măng cốt thép, đã đề cập trong đoạn trên. Xi măng là sản phẩm tiêu chuẩn
cao được sử dụng rộng rãi. Nó cũng có mặt trên thị trường với nhu cầu đồng
đều cao. Chi phí vận chuyển cốt thép bị cấm ở bất kì đâu. Đó là lý do ở Mỹ,
các dự án xây dựng đường cao tốc, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng và
đường tàu điện sử dụng xi măng được sản xuất và trộn tại địa phương. Nó sử
dụng các thành phần với tỉ trọng giá trị gia tăng thấp cũng là lý do việc xây
dựng còn là ngành công nghiệp đa nội địa trên toàn thế giới.

20
Hệ thống phân phối toàn cầu của cocacola thực tế là một tập hợn nhiều
trung tâm phân phối và đóng chai trên toàn thế giới. Mỗi quốc gia hoặc khu
vực là một thị trường của cocacola. Vì vậy, khi cocacola tham gia vào thị
trường mới, nó sẽ phải đầu tư các quá trình giá trị gia tăng tương ứng liên
quan tới việc tập trung pha trộn và đóng chai cũng như phân phối các sản
phẩm cuối cùng. Chính phủ ở từng quốc gia cũng thích cocacola thành lập
trung tâm sản xuất đồ uống và cơ sở vật chất tại địa phương trong nước họ để
tăng việc làm. Hơn nữa, Các trung tâm gia công có tỉ trọng giá trị gia tăng tấp,
khi kết hợp với tình trạng dễ hỏng của sản phẩm, ngăn cản việc xuất hàng ở
khoảng cách lớn. Thêm vào đó, việc đóng chai cocacola và các sản phẩm
nước ngọt khác bản thân nó rõ ràng đã là ngành công nghiệp đa nội địa. Đầu

tiên, các hoạt động đóng gói cso nghĩa là phải có được các chai thủy tinh và
các can nhôm. Thủy tinh dễ vỡ, vì vậy, việc tạo ra nó sẽ gây khó khăn khi
vẩn chuyển ở khoảng cách lớn, chi phí cao. Can nhôm tốn nhiều thể tích khi
vận chuyển. Vì vậy, các container được dùng để chứa sản phẩm cocacola .
thứ ba, kho cho các sản phẩm cocacola hoặc nước ngọt yêu cầu đánh giá việc
quản lý không gian và kho. Kho của các sản phẩm dễ hỏng hoặc dễ vỡ
thường được quản lý tốt nhất tại địa phương nơi bởi nhà quản lý có kiến thức
đặc biệt về đồ uống. vì vậy, việc quản lý tại địa phương sẽ giúp tránh được
hiện tượng đầy kho hoặc thay đổi bất thường, các yếu tố gây ra việc tăng chi
phí
c/ Các kênh phân phối địa phương
Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi
rất rộng các kênh phân phối. Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi
kênh phân phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng.
Các công ty cạnh tranh trong nền công nghiệp đa nội địa phải hiểu và
quản lý các kênh phân phối lớn. Mỗi quốc gia có cách phân phối sản phẩm
riêng biệt thông qua hệ thống kinh tế của nó. Ngay cả trên khắp châu Âu, sự
khác biệt rõ rệt trong việc phân phối và thói quen mua sắm có thể được quan
sát thấy trong các quốc gia riêng.Tại Đức, một khối lượng lớn các sản phẩm
được bán thông qua các siêu thị lớn mà thậm chí còn lớn hơn so với các câu
lạc bộ bán hàng được tìm thấy tại Hoa Kỳ. Mặt khác, Ở Italia, các kênh phân
phối rất phức tạp. Thay vì các siêu thị lớn, các nhà bán hàng nhỏ lẻ (gần như
áp đảo, thuộc sở hữu gia đình) có xu hướng thống trị trong phân phối, ngay
cả ở các thành phố lớn như Milan và Florence. Người buôn bán trung gian và
bán buôn rất nhiều gây khó khăn cho các công ty trong việc bán sản phẩm

21
của họ mà không duy trì hoạt động bán hàng đáng kể ở đó. Pháp và Anh
tương phản lớn với Đức và Ý trong các kênh phân phối khu vực cụ thể trong
cùng một quốc gia.

Các doanh nghiệp đa nội địa phát triển các chiến lược riêng biệt của họ
cho các kênh phân phối của từng thị trường và các tính năng độc đáo, cụ thể
của các vùng. Ví dụ, Procter và Gamble, có phức tạp riêng của nó, hệ thống
kho bãi máy tính điều khiển tàu lớn số lượng bột giặt Tide và các sản phẩm
khác để bán buôn Đức và các nhà bán lẻ của nó một cách nhanh chóng.Mặt
khác, Procter và Gamble dựa trên một loạt các trung gian để quản lý lưu
lượng hàng tồn kho của Tide để tiếp cận khách hàng tại Ý và Pháp.
Trong những năm gần đây, Procter và Gamble đã tái cơ cấu hoạt động
châu Âu trong một nỗ lực tập trung phát triển sản phẩm và các hoạt động
phân phối để phục vụ cho một thị trường lớn hơn châu Âu.Các sản phẩm mới
được thiết kế để phục vụ một cơ sở thị trường rộng lớn hơn, mặc dù cho đến
nay tiếp nhận đã bị pha trộn.Cố thủ trung gian, bán buôn, bán lẻ ở một số
quốc gia, cộng với tỷ lệ trao đổi tiền tệ thay đổi, phức tạp của P & G có khả
năng giá sản phẩm của mình thống nhất trên khắp lục địa.
d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu
Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu
tượng về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại. Điều này rất quan
trọng khi Công ty tiếp cận và xâm nhập vào thị trường mới. Như vậy, khác
với chiến lược toàn cầu, sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu không dựa trên
nền tảng công nghệ chung, sản phẩm cũng như quá trình sản xuất mà dựa vào
việc tạo lập một biểu tượng nổi tiếng, chất lượng cao và mang tính rộng khắp.
III- LỢI ÍCH CỦA TOÀN CẦU HÓA
Mở rộng toàn cầu hóa có thể giúp các công ty đạt được các lợi ích lớn.
Dù chiến lược của họ là toàn cầu hóa hay đa nội địa thì việc mở rộng toàn
cầu hóa có thể tạo ra một nguồn giá trị lớn và giúp các công ty tăng cường lợi
thế cạnh tranh của họ. Một vài giá trị quan trọng nhất tạo ra lợi nhuận của
viêc mở rộng toàn cầu bao gồm:
Phát triển và mở rộng thị trường
Thu hồi chi phí đầu tư
Tạo ra hình ảnh thương hiệu mạnh

Thúc đẩy việc trau dồi và truyền đạt các kỹ năng kiến thức mới

22
1. Phát triển và mở rộng thị trường
Toàn cầu hóa cho phép các công ty vượt ra khỏi các giới hạn phát triển
trong nội địa. Đặc biệt là đối với các công ty của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản,
việc mở rộng toàn cầu là cần thiết bởi vì nhiều thị trường nội địa đã hoàn
thiện và tốc độ tăng trưởng đang chậm lại. Nhiều linh vực của nền kinh tế Mỹ
bao gồm: các doanh nghiệp hướng dịch vụ như đồ ăn nhanh và đồ uống
không tăng trưởng nhanh như trước. Mặt khác, việc mở thêm các thị trường
mới như Trung Quốc, Đông Âu, Mỹ la tinh sẽ làm cho các công ty của Mỹ
như McDonnan, Cocacola, Pepsicola và Colgate-Palmolive có thể tiếp tục
tăng trưởng và tạo ra các nguồn giá trị mới. Vì vậy, các công ty có thể mở
rộng toàn cầu để đạt được tăng trưởng lợi nhuận trong các ngành công nghiệp
mới. Họ có thể duy trì đà tăng trưởng của họ và mở rộng ưu thế cạnh tranh
trong thị trường mới.
Toàn cầu hóa cũng cho phép các công ty hoạt động tốt hơn so với các
công ty ở nội địa trong thị trường tại chính quốc gia của công ty đó. Khi một
công ty thực hiện mở rộng toàn cầu, nó nâng cao được sự hiểu biết và xác
định được cơ hội mới cho các sản phẩm khi không có đối thủ cạnh tranh do
các đối thủ vẫn là các công ty theo hướng nội địa. Khi toàn cầu hóa, các công
ty sẽ có kinh nghiệm trong viêc xác định các lợi thế cạnh tranh của mình. Do
vậy, việc thiếu hiểu biết về toàn cầu hóa là một vấn đề lớn đối với Big Three
Automaket trong suốt những năm 70 và 80 của TK 20. Dù General Motors và
Ford có những hoạt động đáng kể ở Châu Âu nhưng việc quản lý được thực
hiện chủ yếu tại Mỹ, căn bản liên quan đến thị trường nội địa. Mặt khác, các
đối thủ cạnh tranh của Nhật như Toyota, Nissan và Honda đang mở rộng thị
trường nội địa của họ đồng thời cố gắng thâm nhập sâu vào thị trường Mỹ.
Dù Ford có những bước tiến lớn trong việc toàn cầu hóa hoạt động của họ và
luôn thâm nhập vào các thị trường mới nhưng General Motors và Chrysler

vẫn gặp nhiều bất lợi trong hoạt động cạnh tranh ở ngoài thị trường Mỹ hơn
Ford. Hiện nay, Chrysler đã đạt được toàn cầu hóa thông qua sự liên kết với
Daimler-Benz trong khi GM nắm giữ cổ phần lớn của các công ty otoo khác
(VD Saab, Isuzu, Suzuki).
Thông qua việc mở rộng toàn cầu, một công ty có thể nhận thấy các lợi
ích liên quan đến việc duy trì các đối thủ và có cách ngăn cản họ một cách
hiệu quả khi thâm nhập vào thị trường của công ty. Ví dụ, Caterpillar duy trì
sự hiện diện nhỏ tại Nhật Bản để tiếp tục theo dõi và kiểm soát Komatsu, đối
thủ cạnh tranh của nó trong ngành xây dựng, vận chuyển vật liệu và công

23
nghệ thiết bị cao. Nếu Caterpillar không duy trì sự hiện diện ở Nhật Bản,
Komatsu sẽ cảm thấy ít bị ràng buộc hơn việc bị Caterpillar cạnh tranh ở Mỹ
và các thị trường khác. Mặt khác, cả Zenith và Goodyear đang gặp bất lợi
đáng kể trong công nghiệp truyền hình màu và lốp xe khi đối mặt với các đối
thủ cạnh tranh vào thị trường Mỹ từ các quốc gia khác. Zenith gặp phải vấn
đề này khi phải đối mặt với các nhà sản xuất truyền hình của Nhật Bản khi họ
có thể làm giảm hoạt động của Zenith tại Mỹ bằng cách bao cấp cho các hoạt
động cạnh tranh từ quê nhà và từ các nơi khác. Cuối cùng, Zenith đã hoàn
toàn bị đánh bại trong cuộc cạnh tranh chia sẻ thị trường cho máy thu hình
màu và cuối cùng đã được mua lại bởi đối thủ cạnh tranh Hàn Quốc Lucky-
Goldstar. Michelin đã có thể nắm giữ thị phần đáng kể từ Goodyear và các
công ty lốp xe khác trong nước theo định hướng bằng cách sử dụng các hoạt
động của nó Châu Âu và Canada như một bàn đạp để thâm nhập tích cực vào
thị trường Mỹ. Vì vậy, các công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược
mở rộng toàn cầu để họ có thể phù hợp với sự bao cấp và cơ chế “parry and
thrust” của đối thủ cạnh tranh của họ.
2. Thu hồi chi phí đầu tư
Toàn cầu hóa là một phương pháp hữu ích để giúp phục hồi các chi phí
đầu tư cần thiết cho các sản phẩm và quy trình mới. Như đã nói trước đó,

buôn bán số lượng với qui mô toàn cầu là một yêu cầu cho việc cải tiến trong
nhiều ngành công nghiệp. Việc thu hồi các khoản đầu tư rất lớn cho R&D và
các cơ sở sản xuất là một động cơ cơ bản cho các công ty trong ngành công
nghiệp công nghệ cao mở rộng trên toàn cầu. Chất bán dẫn, dược phẩm, máy
bay, truyền thông, vật liệu tiên tiến, và các ngành công nghiệp khác cần thị
trường toàn cầu để xây dựng nền kinh tế đầy đủ quy mô để phục hồi chi phí
của họ đã đầu tư. Các doanh nghiệp đa nội địa cũng có thể phục hồi đầu tư
tên thương hiệu bằng cách mở rộng trên toàn cầu. Mặc dù các công ty đa nội
địa không chia sẻ quy mô kinh doanh như các công ty toàn cầu đang thực
hiện như Cocacola, P&G, Colgate-Palmolive, và Unilever đã đầu tư rất nhiều
vào các tên thương hiệu của họ, đó là có hiệu quả tài sản vô hình mà có thể
được áp dụng ở nước ngoài.
3. Xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh
Cả các công ty đa quốc gia và toàn cầu đều khuếch trương hình ảnh
của công ty khi mở rộng toàn cầu hoá bằng các sản phẩm chất lượng cao.
Một hình ảnh thương hiệu mạnh có ý nghĩa như một khoản đầu tư để dễ dàng
xâm nhập vào thị trường mới sau này, như vậy tăng khả năng cạnh tranh

24
Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh, được công nhận trên
toàn cầu tuy không nhìn thấy được nhưng là thành phần sống còn để tạo dựng
lợi thế cạnh tranh, làm cơ sở để tạo dựng giá trị trong tương lai. Trong nhiều
công ty, thương hiệu và hình ảnh về chất lượng đã và đang trở nên đồng
nghĩa với khả năng cạnh tranh của họ, và vì vậy nó trở thành tài sản vô hình
nhưng bền lâu.
Hãy xem xét dải sản phẩm rất rộng mà Sony dùng để thâm nhập vào
các thị trường mới. Vì các loại tivi và đồ điện gia dụng của Sony được thiết
kế và sản xuất tốt nên các sản phẩm mới của họ như dao cạo điện, máy trộn
thức ăn, và thậm chí là cả máy điều hoà đều được chào đón nồng nhiệt ở thị
trường mới.

Năng lực cạnh tranh đặt biệt của Sony trong việc thiết kế và sản xuất
các sản phẩm điện tử gia dụng cao cấp và chất lượng cao (là một mặt quan
trọng của chiến lược toàn cầu) vì thế đã bao trùm nên thị trường sản phẩm gia
dụng và các thị trường mới. Tiếp đó, việc Sony gia nhập vào thị trường mới
với các sản phẩm mới sẽ càng ngày dễ dàng vì hình ảnh thương hiệu được
đánh bóng của Sony sẽ giúp họ tăng thêm lợi thế cạnh tranh theo những cách
không thể đoán trước được. Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu
mạnh là một sự đầu tư cố định cho việc sản sinh ra tài sản danh tiếng và chất
lượng sẽ giúp cho các công ty một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định và
lâu dài để thâm nhập vào thị trường mới.
Công ty AMEX cũng nhận thức được lợi ích của một hình ảnh nổi
tiếng và rõ ràng sẽ mang lại ý niệm về chất lượng, bảo mật và an toàn. Một
trong những nhiệm vụ chiến lược của AMEX là tạo dựng nên “thương hiệu
được kính trọng nhất trên thế giới”. Mọi khách du lịch trên thế giới đều công
nhận chất lượng và sự tin cậy đằng sau logo vuông màu xanh của AMEX.
Mặc dù mỗi vùng AMEX có riêng chiến lược quảng cáo và Marketing (chiến
lược đa sắc tộc), nhưng tất cả các văn phòng du lịch đều tuân theo một số thủ
tục chung để trợ giúp mọi người (đây là kinh nghiệm chung để nhấn mạnh về
chất lượng và hình ảnh thương hiệu). Khách lữ hành hoặc du lịch mỗi khi gặp
rắc rối có thể đến thẳng một văn phòng của AMEX để thay đổi hoá đơn hoặc
thẻ tín dụng bị mất hoặc bị mất cắp. Thêm nữa, tất cả các văn phòng của
AMEX đều được trang bị để có thể gửi ngay điện khẩn đến gia đình, người tư
vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần.
4. Tăng cường hiểu biết:

25
Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng
học tập và chuyển giao tri thức trong công ty. Với các công ty toàn cầu và đa
sắc tộc, nhờ sự quảng bá của họ tới nhiều thị trường, sản phẩm và môi trường
khác nhau nên sẽ nhận được số lượng lớn thông tin về đối thủ, khách hàng và

kỹ thuật mới. Các tập đoàn với bộ máy điều hành lớn sẽ trở thành một kho kỹ
năng và tri thức mới, đặc biệt là nếu năng lực cạnh tranh của họ chính là kỹ
thuật quảng cáo, sản xuất, nghiên cứu phát triển. Sự cần thiết để tìm kiếm lợi
nhuận từ công nghệ độc quyền và thương hiệu đã khiến cho các công ty tăng
cường vào việc thiết kế các sản phẩm mới và xâm nhập vào các thị trường
mới. Do vậy, các công ty luôn tích trữ các hiểu biết mà có thể được sử dụng
để tạo dựng sản phẩm cho các thị trường khác. Các công ty thu thập kỹ năng
và tri thức từ quá trình cạnh tranh khốc liệt với các công ty khác. Tác dụgn
của sự cạnh tranh toàn cầu đối với các công ty này là việc xây dựng một cơ
sở hạ tầng vững chắc sao cho có thể chuyển tải thật nhanh các ý tưởng, hiểu
biết và kỹ năng đến các công ty con của nó. Các thông tin như vậy đã giúp
cho các công ty đa quốc gia như Sony, Nokia và IBM phát triển một dải sản
phẩm được luân chuyển qua các hệ thống R&D, sản xuất và phân phối.
Tương tự, các công ty đa sắc tộc như Coca-cola, P&G và Pepsi Co có thể
chuyển tải ưu điểm của sự hiểu biết và ý tưởng mới từ một thị trường nay
sang một thị trường mới dưới cái bóng của chiếc ô thương hiệu đã được công
nhận trên toàn cầu.
IV- CHI PHÍ TỪ VIỆC TOÀN CẦU HOÁ
Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các công ty rất
nhiều lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngoài sẽ đòi hỏi chi phí phụ thêm.
Nhiều chi phí của việc mở rộng này là để cho việc tổ chức. Việc điều hành
phối hợp giữa các thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhiều áp lực và khó
khăn bên trong một công ty. Hơn nữa, các công ty còn bị đặt vào cách điều
hành đặc trưng và thay đổi các thị trường khác nhau. Như vậy, trong khi các
vùng nào đó trên thế giới vẫn đang được khai thác thì các vùng khác, chẳng
hạn vùng Đông Nam á vào cuối những năm 90 lại đang trong thời kỳ đi
xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai đoạn khủng hoảng, các
công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như 3M, Boeing, IBM
đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu.
Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng toàn cầu hoá có thể coi như một con

dao 2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực
trạng kinh tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn kết với nhau,