Khi có thêm nhân viên “mới mà cũ" pptx

Khi có thêm nhân viên “mới mà cũ”




Có khi, chỉ trong một thời điểm nào đó, nhà quản trị buộc phải nhận
không chỉ một, mà một số nhân viên từ đơn vị khác nhưng cùng thuộc
một doanh nghiệp chuyển về.

Khi có thêm nhân viên “mới mà cũ”
Tình huống này khiến nhà quản trị phải đối mặt với nhiều thách thức
mới, ví dụ:

- Có nhân viên đã được sếp cũ hứa hẹn đề bạt nhưng chưa kịp thực hiện
lời hứa đó.

- Sếp cũ của họ đã cam kết một số thỏa thuận, vậy có nên tiếp tục duy trì
chúng không? Nếu không, cần phải xử lý ra sao để các nhân viên mới
không cảm thấy bị hụt hẫng?

- Nên ghi nhận quá trình cống hiến của các nhân viên mới thế nào vì họ
đã trải qua nhiều tháng năm làm việc ở đơn vị khác?

- Nên đối xử với nhân viên từng bị kỷ luật hoặc thuộc loại cá biệt ra sao?

Nhà quản trị phải sớm xác định được năng lực và phong cách làm việc
của những người mới nhận về để nhanh chóng giúp họ hòa vào nhịp độ

làm việc và nếp văn hóa của đơn vị mình. Đôi khi, việc này có thể kéo
theo sự bổ sung những điều mới mẻ cho nền văn hóa của đơn vị vì
những người mới thường thể hiện ngay lối tư duy và cung cách ứng xử
quen thuộc trong hoàn cảnh và điều kiện làm việc mới.

Một việc quan trọng mà nhà quản trị cần làm là tham khảo ý kiến của
người đã từng quản lý nhóm nhân viên mới nhận. Người có kinh nghiệm
thường đặt ra một số câu hỏi tập trung vào các điểm mạnh, thành tích,
mặt yếu và những điểm cần khắc phục của từng cá nhân, chẳng hạn:

- Nếu cần nhận lại những người này thì ai sẽ được chọn trước tiên? Lý
do?

- Những ai có tiềm năng phát triển nghề nghiệp tốt nhất?

- Ai là người có khả năng lôi cuốn người khác mạnh mẽ nhất?

- Nên thận trọng trong lời nói với ai và nên chú ý nhiều hơn tới ai?

- Có ai mang tư tưởng đi ngược lại với tập thể?

Song song với việc đó, nhà quản trị còn phải tìm hiểu lý lịch của các
nhân viên mới để có thêm cơ sở nhìn nhận về khả năng phát triển nghề
nghiệp của từng người.Khi đọc kỹ hồ sơ của họ, nhà quản trị có thể thấy
được khả năng thăng tiến của từng người. Có hồ sơ chỉ đơn thuần ghi
nhận sơ sài về công việc mà nhân viên đã được giao phó, nhưng cũng có
hồ sơ đánh giá khá đầy đủ các đóng góp của nhân viên, đặc biệt là công
sức góp phần tăng năng suất hoặc tiết kiệm cho đơn vị cũ.

Trong quá trình tìm hiểu nhân viên mới, có thể nhà quản trị nghe người

mới than phiền rằng mình bị sếp cũ bỏ rơi, không quan tâm, thậm chí hắt
hủi. Lời than phiền đó có thể là sự thật và có thể gây nhiễu trong việc
đánh giá “lính mới”, nhưng dù sao cũng phải ghi nhận.

Vấn đề quan trọng nhất vẫn là làm sao giúp cho nhóm nhân viên mới
nhanh chóng hòa nhịp với phong cách làm việc và nếp văn hóa của đơn
vị.Phải có những giải pháp cụ thể cho từng trường hợp. Ví dụ, nhân viên
mới nào có phong cách giao tiếp mở, luôn kỳ vọng các đề xuất của mình
được đón nhận thì nên tán dương vì rất có thể người ấy sẽ nêu được
những ý tưởng mới hữu ích. Nhà quản trị cần chú ý hỗ trợ để những
người mới nhanh chóng thiết lập được quan hệ đồng nghiệp với các
nhân viên cũ, giúp họ cảm thấy thoải mái trong sinh hoạt chung, không
co cụm lại thành nhóm riêng.

Còn các lời hứa của sếp cũ về công việc, về sự thăng tiến còn đang dang
dở thì sao? Tất nhiên không thể có một công thức chung, mà phải tùy
từng trường hợp cụ thể, trên cơ sở thu thập thông tin từ các nguồn để
bảo đảm rằng nếu lời hứa cũ vẫn được tôn trọng thì hoàn toàn có cơ sở,
có tình có lý.

Đối với nhân viên mới từng phạm phải sai lầm nào đó mà được chuyển
về một đơn vị mới thì đó chính là cơ hội để xóa đi vết đen cũ, nhưng
cũng có thể là thời cơ để người ấy tiếp tục thể hiện lối suy nghĩ và tác
phong không đáng mong đợi. Nhà quản trị vì vậy phải mất thời gian theo
dõi sát sao từng người mới, cố gắng nhìn ra “con người thật” của họ qua
những phát biểu và hành vi để sắp xếp được một đội hình cũ – mới xen
kẽ hợp lý nhất. Những thách thức đó chính là dịp để nhà quản trị mài sắc
năng lực quản lý nhân sự của mình.