Nhân viên mới - họ đang biến đổi

Nhân viên mới - họ đang biến đổi
Nhiều năm trước, một số nhân viên có kế hoạch B, đó là họ sẽ làm gì nếu như họ mất việc.
Ngày nay, những nhân viên giỏi nhất không chỉ có kế hoạch B mà còn có kế hoạch C, kế
hoạch D nữa, thậm chí không sợ mất việc. Họ nhận ra rằng, cuộc sống không chỉ có công
việc. Vì thế hai tác giả Margaret A. White và Suzanne M. Behr, thuộc khoa Quản lý, Đại học
bang Oklahoma (Hoa Kỳ) cho rằng, nhân viên ngày nay đã biến đổi.
Trong nhiều năm, nhân viên đã có một
hợp đồng ngầm hiểu với ông chủ của họ:
“Nếu tôi làm một việc tốt cho ông, ông sẽ
trả tôi nhiều tiền hơn, tôi có nhiều thời
gian nghỉ hơn, được thừa nhận tốt hơn
và một nền văn hoá tích cực”. Các ông
chủ tin rằng các nhân viên trung thành,
chăm chỉ sẽ được thưởng công xứng
đáng thông qua sự phát triển của tổ
chức.
Tuy nhiên, việc cơ cấu lại, cắt giảm và
tận dụng các nhà cung cấp hoặc nhà sản
xuất bên ngoài để giảm chi phí đã khiến
tất cả chúng ta nhận ra rằng, sự đảm bảo
của việc thuê lao động đã bị thay thế
bằng “khả năng có thể thuê được lao
động”. Khả năng này thúc đẩy việc tiếp
tục lên kế hoạch và phát triển nghề
nghiệp, do đó làm thay đổi triết lý sống
và làm việc của nhân viên.
Các nhân viên đã biến đổi tin rằng, cho dù tổ chức trả công của bạn thế nào thì cuối cùng, bạn
vẫn thực sự làm việc cho bạn. Họ tìm kiếm sự phát triển cá nhân và học hỏi trong công việc -
không bằng cách tự tập trung, tự yêu thích, mà bằng sự chuyển dịch vượt quá bản thân, đến một
mục đích cao hơn. Họ không làm việc chăm chỉ để làm hài lòng ông chủ hoặc để giữ ông chủ
nhiều như làm hài lòng chính họ và tiến hành các mục đích của cuộc đời họ nữa.

Các nhân viên biến đổi nhận ra rằng, cuộc sống không phải tất cả chỉ có công việc, mục đích và
nét để nhận diện họ không chỉ có công việc. Họ làm việc cho chính họ trong cảm giác rằng họ tự
hào về tài năng họ có và sử dụng. Họ nhận ra rằng, các ông chủ không phải là nguyên nhân hàng
đầu của việc phải hoàn thành công việc, mà hoàn thành để giành được mục đích của cuộc đời.
Vì thế, họ không sợ mất việc hoặc phải rời bỏ tổ chức đến một vị trí khác. Họ phát triển các kỹ
năng và tài năng cho chính họ và cho những người gần với họ, không phải cho tổ chức.
Nhu cầu để phát triển các nhân viên biến đổi nổi lên vì mô hình làm việc mới. Nếu không có sự
cam kết với việc thuê lao động, nhân viên mong đơị ông chủ giúp họ duy trì và phát triển các kỹ
năng cho việc thuê người hiện tại và tương lai. Họ không nhất nhất muốn rời bỏ tổ chức, tuy
nhiên, họ biết chuẩn bị cho điều đó. Vì thế, khi có cơ hội để thể hiện chính mình, họ thường
"nhảy việc".
Nhiều năm trước, một số nhân viên có kế hoạch B, đó là họ sẽ làm gì nếu như họ mất việc. Ngày
nay, những nhân viên giỏi nhất không chỉ có kế hoạch B mà còn có kế hoạch C, kế hoạch D nữa,
thậm chí không sợ mất việc. Đây là một kế hoạch thông minh. Các nhân viên biến đổi đang bắt
đầu cụm từ mới của thế kỷ 21: “Bạn làm việc cho chính bạn” và cụm từ: "Tổ chức bạn đang làm
việc chỉ là môi trường bạn sống khi bạn còn làm việc”. Mỗi cá nhân biết mục đích của mình là gì
và mình là ai.
Mục đích của bạn - hơn cả những điều bạn làm, là việc bạn là ai. Thành công không phải là khi
bạn dành được một tham vọng về lương bổng, hôn nhân hay giáo dục, mà là bạn thành công khi
bạn cảm thấy rằng bạn đang làm những điều bạn đã định làm vào thời điểm đặc biệt. Tác giả
Dorothy Sayers trong “Quan điểm không phổ biến” (Unpopular Opinions) cho rằng: “Công việc
không chỉ là điều một người làm để sống. Nó là, hoặc nên là, một sự diễn tả đầy đủ khả năng của
nhân viên, một điều mà người đó tìm thấy sự hài lòng về tinh thần và thể chất”.
Sự thành công nghề nghiệp cá nhân giành được khi người đó tìm được nguồn tinh thần - sự cốt
lõi của cá nhân. Trong khi thành công của tổ chức được đo lường bằng các con số, thành công
của cá nhân được đo lường bằng sự hoàn thiện và phát triển cá nhân.
Hai mục tiêu này không phân biệt nhau mà hỗ trợ cho nhau. Các nhân viên biến đổi tạo ra của cải
cho tổ chức bởi vì họ vui vẻ hơn, hoàn thiện hơn và sáng tạo hơn. Nền văn hoá năng động này
có được khi nhân viên được khuyến khích cải thiện khả năng của riêng họ thông qua việc:
- Tạo ra một mục đích sống cá nhân: Điều này nghĩa là tìm kiếm các cơ hội mới và phát triển

một tầm nhìn mới về nơi nhân viên muốn đến, điều anh ta muốn làm, tại sao anh ta muốn đến đó,
và nó có thể giành được như thế nào.
- Phát triển các kỹ năng liên hệ giữa các cá nhân: Đây là những kỹ năng được gợi ý trong
hầu hết các chương trình đào tạo. Kỹ năng truyền thông và kỹ năng làm việc nhóm giúp cải thiện
các kỹ năng học hỏi cho các nhân viên biến đổi.
- Phát triển kỹ năng tự nhận thức: Điều này liên quan đến việc biết rõ về mình, cuộc sống của
mình có ý nghĩa gì, thành công trong nghề nghiệp là gì. Nếu bạn không hiểu chính mình, làm sao
bạn có thể hiểu cách tạo ra các giá trị và giúp những người khác. Mọi cá nhân làm việc và sử
dụng tài năng, kỹ năng của mình để phục vụ cho xã hội, tổ chức và gia đình cũng như cho chính
mình. Tự kiểm tra và tự lên kế hoạch là các hoạt động chính để hiểu các kỹ năng đang tồn tại.
Điều đó giúp nhân viên dành thời gian và công sức vào những điều thực sự quan trọng.
- Tạo ra giá trị cho các nhóm, tổ chức và xã hội khác. Điều này liên quan đến việc phát triển
và duy trì các kỹ năng có tính cảm xúc mà được đánh giá cao. Nó bao gồm việc phát triển thái độ
và niềm tin phù hợp để làm việc hiệu quả. Các nhân viên biến đổi mang lại các giá trị bằng việc
suy nghĩ nghiêm túc, ra quyết định giải quyết vấn đề, truyền thông hiệu quả, xây dựng các kỹ
năng biến đổi cho các môi trường thay đổi.
Nhân viên mà thực sự làm việc cho chính mình và quản lý nghề nghiệp của mình bằng đầu óc
biến đổi sẽ mang lại giá trị cho ông chủ, bởi vì, người đó không sợ sự biến đổi và hướng đến sự
thay đổi và hoàn thiện liên tục.
Việc tự quản lý như vậy được đặc trưng bởi:
+ Sự linh hoạt với việc thử nghiệm, để học và làm những nhiệm vụ khác.
+ Các kỹ năng có thể biến đổi.
+ Một tư duy và thái độ lành mạnh thông qua niềm tin vào sự phát triển và thành công cá nhân.
+ Sự kiên cường trong các thời điểm khó khăn.
Các nhà lãnh đạo biến đổi tạo ra các nhân viên biến đổi. Các nhà lãnh đạo được xem là biến đổi
khi họ tăng nhận thức về điều gì đúng, tốt và quan trọng; khi họ nâng đạo đức của người khác và
đưa họ vượt khỏi những sở thích của riêng mình vì lợi ích của nhóm và tổ chức.
Phát triển các nhân viên biến đổi đòi hỏi sự can đảm bởi vì họ có thể lựa chọn cơ hội khác. Các
tổ chức cần các nhân viên biết tự định hướng, hướng đến mục đích, giải quyết vấn đề và làm chủ
thay đổi. Các nhà quản lý có thể phát triển các nhân viên kiểu này bằng cách:

- Thừa nhận rằng nhân viên có các lựa chọn và khuyến khích họ nhìn vào các cơ hội
khác. Sẽ nhiều người muốn làm việc cho nhà quản lý giúp người khác phát triển và tìm vị trí phù
hợp của họ. Nhà quản lý sẽ gợi ý các lựa chọn cho những nhân viên muốn phát triển.
- Nhấn mạnh vào việc học tập và phát triển lâu dài: Để giúp các nhân viên biến đổi, các nhà
quản lý nên cung cấp các công cụ của việc biến đổi, bao gồm các cơ hội giáo dục chính thức, các
buổi hội thảo, các chương trình đào tạo, các hội thảo chuyên ngành, các dự án cấp độ cao hơn,
tham gia các nhóm đa chức năng.
- Nhấn mạnh vào việc lên kế hoạch nghề nghiệp cho bản thân: Những nhân viên tin rằng họ
được khuyến khích làm những điều tốt nhất cho chính mình chắc chắn sẽ cân nhắc điều gì tốt
nhất cho tổ chức khi họ đưa ra quyết định.
Phát triển các nhân viên biến đổi có thể gây ra nỗi ám ảnh về việc mất đi những nhân viên giỏi
nhất, nhưng một điều chắc chắn hơn là, nhân viên của bạn sẽ rời bỏ bạn nếu bạn không giúp họ
biến đổi.
Margaret A. White – Suzanne M. Behr
Leadership Excellence
Nguyệt Ánh (Dịch)