Giải pháp để đưa chiến lược Hoãn vào thực tế của doanh nghiệp sản xuất cà phê hòa tan Trung Nguyên

TÓM TẮT ĐỀ TÀI
o Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài – Lý do chọn đề tài
Hiện nay Việt Nam là nước đứng thứ hai trên thế giới về sản lượng café nhân thu hoạch
hàng năm đạt trên 1105 nghìn tấn (năm 2010), tăng 4,6% so với năm 2009 (Tổng cục thống
kê Việt Nam), chỉ sau Bờ-ra-xin. Đặc biệt, sản lượng thu hoạch cà phê Robusta đứng đầu
thế giới. Qua những con số ấn tượng trên, ta thấy được nguồn cung nguyên liệu luôn sẵn
sàng đáp ứng cho sản xuất cho cà phê hòa tan. Ngoài ra, theo xu hiện tại thì người tiêu dùng
Việt Nam, họ đang có xu hướng tìm kiếm một thức uống ngon nhưng tiện dụng và hợp vệ
sinh hơn những thức uống vỉa hè, do vậy việc tiêu thụ café hòa tan nhiều hơn. Nhận biết
được những thuận lợi đó của thị trường, bên cạnh việc thu hoạch và sản xuất café hạt để
xuất khẩu và tiêu dùng nội địa thì các công ty cà phê trong nước đang mở rộng sản xuất café
hòa tan. Trong những năm trở lại đây, giai đoạn 2003-2008, thị trường cà phê hoà tan Viêt
Nam tăng trưởng mạnh, bình quân 7,9%/ năm và được dự báo sẽ tăng trưởng 10,5%/năm
trong giai đoạn 2008-2013 (theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị Trường
Euromonitor). Tuy nhiên, công suất thực tế sản xuất cà phê hòa tan hiện nay chưa cao, công
suất chế biến cà phê hòa tan cả nước khoảng 80000 tấn/năm nhưng thực tế chỉ làm ra
khoảng 30000 tấn/năm và nó vẫn còn rất nhiều cơ hội cho các nhà sản xuất. .
Với các con số tăng trưởng hấp dẫn như vậy, tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển cho các
doanh nghiệp cà phê nội địa đang hoạt động và nó cũng thu hút rât nhiều doanh nghiệp sản
xuất nước ngoài. Thế nhưng, để có thể nắm bắt được cơ hội tốt và đương đầu với những áp
lực cạnh tranh, như sức ép giảm chi phí, giành thị phần, các công ty này cần đáp ứng sức
cầu của thị trường một cách kịp thời và tối ưu nhất.
Do đó, bên cạnh việc mở rộng quy mô sản xuất, vấn đề cấp thiết là phải thay đổi quy
trình tổ chức sản xuất theo hướng linh hoạt, dựa trên nhu cầu thực tế nhằm phản ứng nhanh
và hiệu quả với những thay đổi của nhu cầu cá nhân càng ngày khó dự đoán, đây là một
trong những nguyên nhân dẫn đến việc lên kế hoạch sản xuất ngày càng phức tạp. Từ đó đòi
hỏi những công ty có quy mô lớn, hoạt động lâu trong ngành như Vinacafe hay Trung
Nguyên cần có chiến lược sản xuất nhằm nâng cao và duy trì lợi thế cạnh tranh, tối đa hóa
lợi nhuận.
Một trong những xu hướng hiện nay, thay vì chỉ đổi mới dây chuyền sản xuất - chế biến
nhưng lại làm tăng chi phi tồn kho mà các doanh nghiệp cà phê thường làm trước đây, thì

việc xác định phương pháp quản lý logistics phù hợp với mục đích và hướng đi của doanh
nghiệp là vấn đề vô cùng quan trọng.
Dựa theo nghiên cứu của Hartanto Wong, Andrew Potter và Mohamed Naim về việc
Đánh giá chiến lược hoãn cho cà phê hòa tan trong chuỗi cung ứng, các tác giả nghiên cứu
về trường hợp áp dụng chiến lược Hoãn cho một công ty sản xuất cà phê hòa tan lớn ở Anh
quốc đã cho thấy kết quả tốt trong việc áp dụng. Với mục đích mong muốn áp dụng loại
chiến lược này cho các doanh nghiệp Việt Nam để tăng hiệu quả sản xuất, nâng cao vị thế
cạnh tranh, nhóm quyết định chọn chiến lược Hoãn cho đề tài nghiên cứu, với mặt hàng
tương đồng là cà phê hòa tan – một loại sản phẩm đang phát triển rất nhanh chóng ở thị
trường thế giới nói chung, thị trường Việt Nam nói riêng.
Chiến lược Hoãn hay có tên gọi khác là phương pháp quản lý logistics Kéo – là phương
pháp hoạch định sản xuất dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực tế của thị trường, hay nói cách
khác, các công ty không sản xuất trước mà trì hoãn đến khi nhận thấy nhu cầu thực tế mới
tiến hành thực hiện tạo thành phẩm.
Các chiến lược này giúp doanh nghiệp đáp ứng được đúng nhất các yêu cầu của khách
hàng, giảm thiểu những chi phí tồn kho, chi phí vận chuyển, v.v. Hơn thế nữa, với các sản
phẩm có một số đặc điểm, thành phần chung nào đó thì việc áp dụng chiến lược hoãn sẽ
giúp doanh nghiệp tạo ra được nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau nhằm phù hợp hơn với
thị hiếu người tiêu dùng giúp cho doanh số bán tăng.
Thông qua việc tìm hiểu điều kiện thực hiện và khả năng áp dụng chiến lược Hoãn,
chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng quan về tình hình sản xuất cũng như năng lực cạnh tranh,
mức độ cạnh tranh và cơ hội phát triển, các nhân tố đe dọa cho các công ty cà phê nội địa
như Vinacafe hay Trung Nguyên và giúp cho các doanh nghiệp này có một hướng đi mới
trong công tác quản lí. Nó giúp cho các doanh nghiệp giảm thiểu được những chi phí không
cần thiết trong công tác logistics, thỏa mãn được tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, đa
dạng hóa chủng loại sản phầm và thực hiện công tác nghiên cứu và phát triển được tốt hơn.
Từ đó, các nhà quản trị của các doanh nghiệp khác trong ngành có thể tham khảo và áp
dụng sao cho phù hợp với điều kiện của công ty, nhằm nắm bắt được cách thức phân phối
hợp lý hơn, từ đó, tăng năng lực sản xuất cũng như sức cạnh tranh trong ngành cà phê đầy
tiềm năng lợi nhuận này không chỉ trong thị trường nội địa mà còn làm bàn đạp tiến ra thị

trường thế giới trong tương lai.
o Mục tiêu nghiên cứu:
 Mục tiêu tổng quát:
Xây dựng phương pháp tổ chức sản xuất và phân phối “hoãn” đối với cà phê hòa tan tại
doanh nghiệp cà phê Trung Nguyên và Vinacafe và từ đó mở rộng ra cho toàn ngành.
 Mục tiêu cụ thể:
- Hiểu rõ các khái niệm liên quan đến các chiến lược hoãn, mục đích áp dụng của từng
loại chiến lược.
- Xác định ưu nhược điểm của phương pháp “hoãn” đối với đặc điểm của thị trường
Việt Nam.
- Xác định tình hình phân phối cà phê hòa tan hiện tại của các doanh nghiệp.
- Xác định các ích lợi đem đến cũng như những thuận lợi, khó khăn cho doanh nghiệp
khi áp dụng chiến lược Hoãn
- Xác định các nguồn lực, điều kiện cần thiết để áp dụng chiến lược này cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng chiến lược, những yếu tố nào doanh
nghiệp đã đáp ứng được, những yếu tố chưa có. Từ đó đưa ra các giải pháp giúp doanh
nghiệp có thể áp dụng một cách tối ưu.
o Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng khảo sát mà nhóm lựa chọn chính là các công ty chuyên doanh mặt hàng cà
phê hòa tan có qui mô lớn, mức độ phủ sóng thị trường rộng và có nhiều dòng sản phẩm
khác nhau. Hiện nay có 2 công ty sản xuất cà phê hòa tan dầu ngành mà nhóm nghiên cứu
đang nhắm tới: Vinacafe, Trung nguyên
 Phạm vi nghiên cứu
Sau khi xem xét quy trình sản xuất cà phê hòa tan ở các doanh nghiệp hiện tại, kết hợp
với hướng đi chính của Wong & Peters (2007), chúng tôi đã giới hạn một số điểm trong bài
nghiên cứu như sau:
- Giới thiệu một chiến lược Hoãn khá mới mẽ cho chuỗi cung ứng sản xuất cà phê hòa
tan nói riêng và ngành sản xuất thực phẩm nói chung để làm giảm thiểu chi phí tồn kho

- Đề xuất các điều kiện cần phải có đề áp dụng Hoãn
- Trong bài nghiên cứu, chúng tôi sẽ nêu ra các bước chuẩn cần phải thực hiện để có
thể áp dụng Hoãn vào trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ không đi sâu vào việc
đưa ra từng bước cụ thể để áp dụng chiến lược hoãn, mà chỉ đi sơ lược qua các công việc
cần phải triển khai tối thiểu để đạt được thành công từ Hoãn.
- Đưa ra những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi lần đầu
tiên áp dụng chiến lược Hoãn tại thị trường Việt Nam
- Đưa ra một số lợi ích và chi phí khi áp dụng chiến lược Hoãn vào chuỗi cung ứng
của doanh nghiệpNội dung nghiên cứu
o Nội dung nghiên cứu
 Tổng quan tài liệu nghiên cứu cơ sở
“Evaluation of postponement in the soluble coffee supply chain: A case study -
Hartanto Wong a, n, Andrew Potter b, Mohamed Naim”.
Sơ lược
Bài nghiên cứu coi chiến lược Hoãn là một trong những cách để cải thiện hiệu suất chuỗi
cung ứng của sản xuất cà phê hòa tan, bằng cách giới thiệu khái niệm điểm phân tách và
gián đoạn để xác định vị trí có thể áp dụng chiến lược Hoãn và xem xét việc thay đổi vị trí
của điểm này để cắt giảm chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp sản
xuất cà phê lớn với các nhãn hiệu hàng đầu về thực phẩm và nước giải khát ở Anh. Sau đó,
nhận biết nguồn gốc lợi ích của hoãn và định lượng những lợi ích này. Cuối cùng là bàn
luận về một vài chi phí chính có liên quan, đồng thời đưa ra những điều kiện thuận lợi và
không thuận lợi cho ý định thực hiện chiến lược Hoãn.
Kết quả nghiên cứu
Nhóm tác giả chỉ ra rằng có thể thực hiện được chiến lược Hoãn trong các chuỗi cung
ứng tương tự (đặc biệt trong công nghiệp thực phẩm) nếu chuỗi cung ứng có các đặc điểm
sau:
 Số lượng thành phẩm sử dụng cùng một loại nguyên vật liệu để sản xuất là lớn.
 Hệ thống sản xuất có 2 giai đoạn : giai đoạn một là pha trộn các thành phần, giai
đoạn hai là đóng gói và dán nhãn.
 Các nhà bán lẻ đòi hỏi thời gian phân phối ngắn.

Để xác định điểm hoãn, phương pháp của bài nghiên cứu là định ra lợi ích từ việc sử
dụng khái niệm điểm phân tách và gián đoạn. nguyên tắc chính để tối đa hóa lợi ích của
hoãn là thay đổi điểm phân tách lên gần đầu dòng sản xuất và di chuyển điểm khác biệt
xuống cuối dòng sản xuất, nơi gần với khách hàng hơn.
Quan điểm của nhóm về bài nghiên cứu
Bài nghiên cứu này đã gợi mở ý tưởng về đề tài cho nhóm nghiên cứu. Qua xem xét
nhóm thấy được rằng tuy bài nghiên cứu này được thực hiện ở Anh và mang tính chất định
tính nhưng nhóm thấy được chúng ta cũng có khả năng áp dụng nghiên cứu này cho các
doanh nghiệp phù hợp ở Việt Nam. Do đó, từ nghiên cứu này và một số tài liệu tham khảo
khác có liên quan, nhóm sẽ đánh giá việc áp dụng chiến lược hoãn này tại Việt Nam.
 Nội dung nghiên cứu
Doanh nghiệp mà nhóm nghiên cứu chọn để đi khảo sát là Công ty Cổ phần Cà phê
Trung Nguyên. Với các lý do như là cơ sở vật chất hiện đại (máy móc, kho bãi,…), hệ thống
quản lý sản xuất chuyển nghiệp, các sản phẩm của công ty được nhiều ưa chuộng và chiếm
một thị phần đáng kể trên phân khúc cà phê hòa tan,… phù hợp cho bài nghiên cứu của
chung tôi.
Trước tiên, chúng tôi sẽ đánh giá về chuỗi cung ứng cà phê hòa tan của công ty Trung
Nguyên hiện tại. Theo kết quả thu được, mặc dù danh mục sản phẩm cà phê hòa tan khá đa
dạng (trên 11 dòng sản phẩm) nhưng công ty gặp khó khăn trong việc dự đoán được nhu cầu
của khách hàng cho từng loại sản phẩm. Mức độ dự đoán chỉ đạt 70%.
Vì thế, sau khi xem xét quy trình sản xuất của công ty, chúng tôi đã thiết kế lại chuỗi
cung ứng cho phù hợp hơn. Thông qua việc xác định lại hai điểm: một là điểm phân tách
sản phẩm, hai là điểm gián đoạn sản xuất; chúng tôi nhận thấy rằng kết quả mang lại tích
cực trong việc chi phí lưu kho được thu hẹp và dự đoán tốt hơn nhu cầu thị trường. Việc đưa
chiến lược Hoãn vào trong chuỗi cung ứng đã giúp giải quyết được vấn đề quản lý trong các
khâu từ thu mua nguyên liệu cho đến việc sản xuất và phân phối chúng tới tay khách hàng,
người tiêu dùng.
Tiếp theo, chúng tôi cũng đã đề xuất các công việc, các điều kiện mà công ty Trung
Nguyên cần phải triển khai để có thể tối đa hóa lợi ích chiến lược Hoãn mang lại cho công
ty. Các công việc như bổ sung thêm dây chuyển đóng gói hoàn chỉnh; nâng cấp hệ thống

thông tin phản hồi giữa công ty với khách hàng, hoặc giữa các phòng ban với nhau,…được
để xuất chi tiết ở trong bài nghiên cứu.
Cuối cùng, bên cạnh các yếu tố tác động đến khả năng triển khai hoãn được đề cập, vẫn
còn các yếu tố khác chưa được xem xét và tính toán tới, mà chúng cũng ảnh hưởng không
nhỏ đến mức độ thành công của chiến lược Hoãn. Đó là một trong các hạn chế của bài
nghiên cứu, và vì thế chúng tôi đã đễ xuất một số hướng phát triển cho các bài nghiên cứu
sau này.
o Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính
Qua quá trình tìm hiểu thực tế, nhóm nhận thấy khả năng áp dụng chiến lược hoãn cho
các doanh nghiệp sản xuất cà phê là rất lớn. Thế nhưng, đến nay vẫn chưa được nghiên cứu
áp dụng tại Việt Nam. Nhóm nghiên cứu quyết định tiến hành tìm hiểu về chiến lược Hoãn
và các cách thức áp dụng nó cho các doanh nghiệp tại Việt Nam với hai phương pháp chính
là phương pháp “tổng quan lịch sử” và phương pháp “nghiên cứu tình huống”
 Phƣơng pháp tổng quan lịch sử:
Bài nghiên cứu chủ yếu nhấn mạnh sự hiểu biết về chiến lược Hoãn và thực hiện nghiên
cứu sâu về nó thông qua phương pháp “tổng quan lịch sử” với việc mô tả lại các bài nghiên
cứu đã thực hiện trước đó (chủ yếu là thực hiện ở nước ngoài).
Với các tài liệu thu thập được, nhóm đưa ra những điều kiện cần thiết để áp dụng chiến
lược này cũng như tìm ra sự thay đổi cần thiết để hoàn thiện quy trình sản xuất sao cho hàng
tồn kho là thấp nhất.
 Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống:
Phương pháp “nghiên cứu tình huống” – một phương pháp của nghiên cứu định tính
được nhóm hướng đến. Trong một số nghiên cứu trước đây của các tác giả nước ngoài, họ
có nêu ra được một số điều kiện quan trọng (điều kiện về cầu sản phẩm, điều kiện về các
dòng sản phẩm và điều kiện về quy trình sản xuất sản phẩm) để có thể áp dụng được chiến
lược hoãn cho các công ty sản xuất cà phê hòa tan và đánh giá lợi ích (giảm thiểu chi phí
tồn kho, chi phí sản xuất, tăng năng lực dự đoán của doanh nghiệp, tăng doanh thu) và khó
khăn của việc áp dụng chiến lược này (điển hình ở đây là chi phí áp dụng cao). Nhóm
nghiên cứu đã tổng hợp các điều kiện này rồi tự đánh giá chủ quan cũng như tham khảo ý

kiến của các doanh nghiệp như Vinacafe, Trung Nguyên về khả năng áp dụng chiến lược
hoãn tại doanh nghiệp này và đánh giá về lợi ích của việc áp dụng này.
Với những lập luận phân tích ở trên, nhóm quyết định sử dụng phương pháp nghiên cứu
định tính để thực hiện bài nghiên cứu về vấn đề này.
o Phƣơng pháp thu thập thông tin - Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu
Bài nghiên cứu của nhóm dựa vào một số tài liệu đã được sưu tầm, dựa vào nội dung và
kết quả nghiên cứu của các bài nghiên cứu trước đó và từ đó nắm bắt nội dung, cơ sở của
việc thực hiện chiến lược hoãn tại các nước và đưa ra hướng đi phù hợp cho chiến lược
hoãn khi áp dụng lần đầu tại Việt Nam.
o Đóng góp của đề tài
Đề tài nghiên cứu của nhóm là một bước đi tiên phong, đột phá trong việc nghiên cứu
hoàn thiện chuỗi cung ứng cà phê hòa tan tại Việt Nam. Hiện nay, tại Việt Nam, khái niệm
chiến lược Hoãn còn khá mới mẽ và chưa được áp dụng nhiều trong thực tế sản xuất của
doanh nghiệp. Tuy nhóm nghiên cứu còn những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện
nhưng nhóm hi vọng sau biết đến đề tài này, các doanh nghiệp sản xuất nói chung và đặc
biệt là các doanh nghiệp sản xuất cà phê sẽ có những lý thuyết, kinh nghiệm nền tảng trong
trong việc hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty, giúp giảm chi phí sản xuất, tăng lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường hơn nữa.
o Hƣớng phát triển của đề tài
Bài nghiên cứu này mở ra một hướng nghiên cứu mới về chuỗi cung ứng cho các doanh
nghiệp sản xuất, đặc biệt là sản xuất cà phê hòa tan. Hướng phát triển của đề tài là đề xuất
một chiến lược Hoãn cụ thể cho doanh nghiệp thông qua các số liệu và quy trình sản xuất
được doanh nghiệp cung cấp, xác định rõ những điểm quan trọng trong chiến lược. Ngoài
ra, đưa ra những giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp để thay đổi hoàn thiện cơ sở hạ tầng,
môi trường sản xuất cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để có thể áp dụng được
chiến lược Hoãn vào thực tế. Cuối cùng, những nhóm nghiên cứu sau cũng cần có những
công thức số liệu đo lường chính xác lợi ích cũng như chi phí áp dụng một khi doanh
nghiệp áp dụng chiến lược này, để xác định xem doanh nghiệp có cần phải thay đổi hoàn
thiện những gì khác không.

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO NGHIÊN CỨU 1
1.1. Chiến lƣợc Hoãn là gì ? 1
1.2. Phân loại chiến lƣợc Hoãn 2
1.3. Mục đích áp dụng chiến lƣợc Hoãn 3
1.4. Vai trò của chiến lƣợc Hoãn 3
1.4.1. Tăng chủng loại sản phẩm và giảm đƣợc chi phí phế phẩm 3
1.4.2. Giảm hàng tồn kho dẫn đến giảm chi phí tồn kho 4
1.4.3. Dự báo chính xác hơn nhu cầu khách hàng 5
1.4.4. Cải thiện chất lƣợng của dịch vụ khách hàng 5
1.4.5. Tăng các chi phí điều hành, thực hiện có liên quan là một nhƣợc điểm của chiến
lƣợc Hoãn 5
1.5. Các chú ý khi thực hiện chiến lƣợc Hoãn 6
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC HOÃN CHO DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT CAFÉ HÒA TAN TRUNG NGUYÊN 10
2.1. Phƣơng pháp đánh giá 10
2.2. Lựa chọn mẫu 10
2.3. Khả năng áp dụng 11
2.3.1. Quy trình chuỗi cung ứng của cà phê hòa tan G7 11
2.3.2. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lƣợc Hoãn cho công ty
16
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ ĐƢA CHIẾN LƢỢC HOÃN VÀO THỰC TẾ DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT CÀ PHÊ HÒA TAN TRUNG NGUYÊN 20
3.1. Thiết kế lại chuỗi cung ứng của cà phê hòa tan 20
3.2. Lợi ích của việc thiết kế lại chuỗi cung ứng mang lại với việc áp dụng Hoãn
21
3.3. Các công việc Trung Nguyên nên thực hiện để có thể áp dụng đƣợc chiến lƣợc

Hoãn 22
3.4. Hạn chế của bài nghiên cứu này và hƣớng phát triển của đề tài 23
3.4.1. Hạn chế của bài nghiên cứu 23
3.4.2. Hƣớng phát triển của đề tài 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU
Với sự tăng trưởng mạnh của thị trường cà phê hoà tan Việt Nam trong những năm gần
đây tạo ra rất nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp cà phê nội địa và nó cũng thu hút
rất nhiều doanh nghiệp sản xuất nước ngoài. Nằm trong tốp những nước dẫn đầu thế giới về
sản lượng cà phê thu hoạch hàng năm, Việt Nam hiện có tiềm năng lớn trong ngành công
nghiệp chế biến cà phê. Thế nhưng, để có thể nắm bắt được cơ hội tốt và đương đầu với
những áp lực cạnh tranh, các công ty Việt Nam cần đáp ứng sức cầu của thị trường một
cách kịp thời và tối ưu nhất. Do đó, bên cạnh việc mở rộng quy mô sản xuất, vấn đề cấp
thiết là phải thay đổi quy trình tổ chức sản xuất theo hướng linh hoạt, dựa trên nhu cầu thực
tế nhằm phản ứng nhanh và hiệu quả với những thay đổi của nhu cầu cá nhân. Đối mặt với
nhu cầu không chắc chắn của thị trường ngày nay là một trong những thách thức lớn nhất
của các công ty đang hoạt động trong một thế giới luôn luôn thay đổi. Một chiến lược có thể
tạo ra sự linh hoạt trong sản xuất, phân phối và giúp các công ty có thể đứng vững trước
thách thức lớn của môi trường không ổn định hiện nay là chiến lược Hoãn.
Với các điều kiện để áp dụng chiến lược Hoãn, Trung Nguyên được xem là một doanh
nghiệp cà phê có khả năng nhất để thực hiện chiến lược này nhằm mang lại những lợi ích
thiết thực cho doanh nghiệp.
Bài nghiên cứu được chia thành 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận cho nghiên cứu.
 Chương 2: Đánh giá khả năng áp dụng chiến lược Hoãn cho doanh nghiệp sản
xuất cà phê hòa tan Trung Nguyên.
 Chương 3: Giải pháp để đưa chiến lược Hoãn vào thực tế của doanh nghiệp
sản xuất cà phê hòa tan Trung Nguyên.
Hy vọng bài nghiên cứu sẽ là bước đệm để phát triển chiến lược Hoãn cho các doanh

nghiệp cà phê Việt Nam trong thời gian tới.
Trang 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO NGHIÊN CỨU
1.1. Chiến lƣợc Hoãn là gì ?
Chiến lược Hoãn có một lịch sử hình thành lâu đời từ những áp dụng thực tiễn, cũng như
các định nghĩa học thuật xuất hiện từ những năm 1920. Mô tả thực tiễn chi tiết đầu tiên về
chiến lược Hoãn xuất hiện vào những năm 1960 và được đề xuất bởi Alderson (1950), sau
đó được mở rộng bởi Bucklin (1965).Và sau đó trở nên phổ biến hơn từ những năm 1990
nhờ vào những nghiên cứu và phát triển của Lee, van Hoek và Yang. Có rất nhiều định
nghĩa khác nhau về chiến lược Hoãn sẽ được trình bày sau đây.
Chiến lược Hoãn là việc trì hoãn tới thời điểm trễ nhất có thể của việc hoàn thành thành
phẩm cho tới khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng (Alderson , 1950). Bucklin
(1965) đã bổ sung thêm vào định nghĩa của Alderson rằng chiến lược Hoãn là một sự đánh
đổi giữa chi phí hàng tồn kho của người bán và chi phí cơ hội của người mua.
Chiến lược Hoãn là chiến lược được nhà sản xuất áp dụng bằng việc trì hoãn việc ra
quyết định sản xuất thành phẩm để lưu kho càng lâu càng tốt. Việc trì hoãn sản xuất nãy làm
giảm thiểu tối đa khả năng không phù hợp về các đặc điểm riêng biệt của sản phẩm theo
đơn hàng và sản phẩm đang tồn kho. Thời gian trì hoãn sản xuất phụ thuộc vào từng loại sản
phẩm cụ thể. Tuy nhiên, mục đích chung của chiến lược Hoãn là chờ đợi để thu thập được
thêm nhiều thông tin về nhu cầu của khách hàng để tùy chỉnh sản phẩm cho một khách hàng
hoặc thị trường cụ thể. (Susan M.Rietze)
Chiến lược Hoãn là sự trì hoãn hoạt động cuối cùng (ví dụ: lắp rắp, sản xuất, đóng gói,
dán nhãn,v.v) cho tới thời gian trễ nhất có thể. Một chiến lược loại trừ hàng tồn kho trong
hình thái sản phẩm hoàn chỉnh, loại sản phẩm mà ta có thể đóng gói chúng dưới nhiều hình
dáng đa dạng khác. (theo Ủy bản quản trị hậu cần – Anh Quốc)
Sau nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã thay đổi cách nhìn về chiến lược Hoãn và họ cho
rằng chiến lược Hoãn nên được hiểu là việc thay đổi những khác biệt của hàng hóa dựa trên
hình thức, tính chất và vị trí lưu kho sao cho càng trễ về thởi gian càng tốt. Ngày nay, chiến
lược Hoãn được coi như là một khái niệm tổ chức, theo đó một vài hoạt động trong chuỗi

cung ứng sẽ không được thực hiện cho tới khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng (van
Hoek, 2001)
Trang 2

Hay tóm gọn lại như John Wan trong bài phân tích của mình năm 2006, ông đơn giản
cho rằng chiến lược Hoãn là là việc trì hoãn một vài công đoạn trong chuỗi cung ứng cho
tới khi biết rõ nhu cầu của khách hàng thông qua các đơn đặt hàng để vừa duy trì được chi
phí thấp cho toàn hệ thống vừa phản ứng nhanh trước nhu cầu mới.
1.2. Phân loại chiến lƣợc Hoãn
Cho đến nay, theo các tài liệu nghiên cứu mà nhóm xem xét thì có rất nhiều quan điểm
trong việc phân loại chiến lược Hoãn. Tuy nhiên, để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của
nhóm thì nhóm đi theo quan niệm phân chiến lược Hoãn làm hai loại lớn, đó là chiến lược
Hoãn thời gian và chiến lược Hoãn hình thái.
Chiến lƣợc Hoãn thời gian – Time Postponement (sau đây gọi tắt là Hoãn thời gian)
được định nghĩa là trì hoãn việc ra quyết định sản xuất sản phẩm (sản xuất, tích hợp và đóng
gói) càng lâu càng tốt. Việc làm này, theo Zinn (1990) là để thay cho việc sản xuất để lưu
kho chờ người mua bằng việc sản xuất theo đơn hàng.
Chiến lƣợc Hoãn hình thái – Form Postponement (sau đây gọi tắt là Hoãn hình thái)
được định nghĩa là việc tiêu chuẩn hóa các giai đoạn đầu tiên của quy trình sản xuất thành
những công đoạn, mà từ đó có thể biến đổi sản phẩm thành nhiều loại khác nhau, càng
nhiều càng tốt. Trong Hoãn hình thái, theo Zinn and Bowersox (1988) thì có bốn giai
đoạn mà tại đó, sản phẩm đang trong quá trình hình thành, nhưng chỉ cần thay đổi mốt số
chi tiết thì sẽ cho ra các sản phẩm hoàn toàn khác biệt. Bốn giai đoạn này là :
- Hoãn sản xuất: trì hoãn việc biến đổi nguyên liệu thành những thành phần cấu tạo
nên sản phẩm. Việc đợi cho tới khi nắm rõ được nhu cầu từ đơn hàng giúp nhà sản xuất
tránh được việc sản xuất thừa thành phần cần thiết cho sản phẩm.
- Hoãn lắp ráp: hoãn việc lắp ráp, phối hợp các thành phần từ quá trình sản xuất ở trên
thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Việc chờ đợi đơn hàng ở giai đoạn này giúp nhà sản xuất
tránh được việc phải tìm người mua phù hợp sản phẩm. Ngược lại, họ sẽ tạo ra những sản
phẩm phù hợp với người mua.

- Hoãn đóng gói: hoãn việc đóng gói thành phẩm, vì tùy theo từng thị trường mà bao
bì có một yêu cầu riêng biệt, việc trì hoãn ở giai đoạn này giúp cho nhà sản xuất nắm bắt thị
Trang 3

hiếu cũng như yêu cầu khi họ muốn bán sản phẩm tại 1 thị trường nào đó, nhằm thu hút
được người tiêu dùng.
- Hoãn dán nhãn: không phải mọi nhà sản xuất đều bán hết sản phẩm của mình trực
tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Khi có một nhà phân phối muốn mua sản phẩm đó
nhưng để bán dưới tên của họ, thì việc chờ đợi này sẽ giúp giảm chi phí thay đổi nhãn sản
phẩm.
1.3. Mục đích áp dụng chiến lƣợc Hoãn
Dựa trên những đặc điểm hoạt động của chiến lược Hoãn, các nhà nghiên cứu đã rút ra
được lý do mà chiến lược Hoãn ngày càng được ưa chuộng dựa trên những lợi ích mà nó
mang lại. Chiến lược Hoãn cho phép nhà phân tích dự đoán tốt hơn về nhu cầu sản phẩm
cuối cùng theo thời gian trì hoãn kể từ khi các hệ thống tiêu chuẩn được xây dựng để dự
doán và các sản phẩm hoàn thành được xây dựng cho một dự đoán tốt hơn hoặc cho cả việc
xây dựng theo đơn đặt hàng. Điều này được Bucklin giải thích rằng thay cho việc lưu kho
thành phẩm, thành phẩm này đã được làm sẵn chủ yếu dựa trên quyết định của người bán,
người bán sẽ lưu kho những thành phần của sản phẩm mà ngay khi có đơn hàng thì chỉ việc
láp ráp những thành phần đó lại ta sẽ có được sản phẩm hoàn chỉnh nhưng luôn phù hợp với
yêu cầu của khách hàng.
1.4. Vai trò của chiến lƣợc Hoãn
Việc xem xét vai trò của chiến lược Hoãn trong chuỗi cung ứng chính là việc xem xét
đến ưu nhược điểm của việc áp dụng chiến lược này mà yếu tố quan trọng nhất để đánh giá
chính là các chi phí có liên quan đến việc thực hiện chiến lược như chi phí tồn kho, chi phí
phế phẩm,v.v . Ngoài ra, cũng còn một số yếu tố khác để đánh giá chiến lược Hoãn như chất
lượng của dịch vụ khách hàng, chủng loại sản phầm, v.v. Dưới đây là một số yếu tố mà
nhóm nghiên cứu muốn đề cập tới
1.4.1. Tăng chủng loại sản phẩm và giảm đƣợc chi phí phế phẩm
Việc áp dụng chiến lược Hoãn tạo điều kiện cho nhà sản xuất có sự liên kết chặt chẽ hơn

giữa các sở thích của khách hàng và các sản phẩm cung cấp. Từ những phân tích trong
những giai đoạn trước mà nhà sản xuất có thể chuẩn bị được đủ lượng nguyên vật liệu
Trang 4

(những bán thành phẩm cơ bản) để đến khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng thì có
thể thực hiện đúng như yêu cầu của họ mà ta thấy được nhu cầu của khách hàng thì rất đa
dạng nên từ đó chủng loại sản phẩm của công ty cũng được đa dạng hóa. Ngoài ra, việc đáp
ứng được chính xác hơn nhu cầu của khách hàng còn giúp doanh nghiệp giảm được những
chi phí phế phẩm và chi phí hàng quá hạn không cần thiết. Điều này dẫn đến lơi nhuận của
công ty tăng nếu như các nhà quản trị kiểm soát được các loại chi phí phát ainh khác. Ví dụ
điên hình cho trường hợp này là hãng thức ăn nhanh Hamburger King có từ đầu thế kỉ 20
của Mỹ với chiến lược marketing “Have it your way” cho chiến lược đáp ứng nhanh yêu
cầu của khách hàng. Chiến lược này đảm bảo mỗi đơn đặt hàng của khách hàng được thực
hiện riêng lẻ tại thời điểm mua hàng không phải là lấy từ một loạt các sandwich được làm
sẵn. Chỉ có vỏ bánh và rau xà lách sẽ được chuẩn bị sẵn dựa vào dự báo doanh số bán hàng
được tổng hợp. Phần còn lại của các thành phần có thể thay đổi, giống như phô mai, thịt,
dưa chua, là những thành phần cụ thể tùy theo yêu cầu của khách hàng. Nếu một hôm nào
nhà hàng không bán hết được lượng nguyên liệu được chuẩn bị sẵn thì việc ta chỉ tiêu hủy
những thành phần mau hư và giữ lại những nguyên liệu còn lại sẽ giúp ta giảm được chi phí
phế phẩm so với khi ta tiêu hủy toàn bộ lượng bánh đã được chuẩn bị trước (Susan M.
Rietze – 2006).
1.4.2. Giảm hàng tồn kho dẫn đến giảm chi phí tồn kho
Giảm hàng tồn kho so với mức cố định trước khi áp dụng chiến lược là một lợi ích khác
của Hoãn. Khi các công ty có dự định tăng chủng loại sản phẩm, chúng làm tăng số lượng
của các đơn vị hàng tồn kho (tức số lượng hàng tồn kho cho mỗi chủng loại sản phẩm), điều
này dẫn đến chi phí tồn kho cao hơn. Tồn kho đảm bảo sự an toàn chống lại sự gia tăng đột
ngột trong nhu cầu. Mức độ tồn kho phù hợp cho một loại sản phẩm trong một khoảng thời
gian xác định bao gồm tồn kho theo nhu cầu được dự báo cộng với mức độ tồn kho an toàn.
Mỗi chủng loại sản phẩm có một lượng tồn kho theo dự báo khác nhau và đòi hỏi mức độ
khác nhau của các mức độ tồn kho an toàn từ đó mức độ tồn kho của nó khác nhau. Nắm

giữ lượng tồn kho an toàn đảm bảo dịch vụ khách hàng tốt hơn nhưng cũng tốn kém vì chi
phí giữ hàng tồn kho.Trong các bài nghiên cứu trước về tác động của đa dạng sản phẩm sản
xuất với hệ thống hàng tồn kho, các nhà nghiên cứu thấy rằng mức độ hàng tồn kho tăng
tuyến tính với sự đa dạng của các chủng loại hàng tồn kho. Họ cũng tìm thấy rằng chi phí
Trang 5

này nhạy cảm nhất đối với sự biến đổi nhu cầu, hạn chế về năng lực vốn và năng lực sản
xuất của doanh nghiệp,v.v. Điều này nêu bật rủi ro liên quan của việc có quá nhiều chủng
loại khác nhau cho các sản phẩm, đặc biệt là những sản phẩm với sự biến đổi nhu cầu cao
với chi phí tồn kho. Khi ta áp dụng chiến lược Hoãn, hàng tồn kho sẽ được điều chỉnh giảm
và hơn nữa nó chỉ tồn dưới dạng bán thành phẩm nên giá trị hàng tồn kho cũng không vao
như lức tồn kho dưới dạng thành phẩm.
1.4.3. Dự báo chính xác hơn nhu cầu khách hàng
Áp dụng chiến lược Hoãn để sản xuất theo đơn đặt hàng của một sản phẩm cho đến khi
có thêm thông tin có giá trị từ phía khách hàng cho phép nhà dự báo để đưa ra dự đoán tốt
hơn nhu cầu của sản phẩm cũng như những tính năng được ưa chuộng trong tương lai. Tuy
nhiên, để có thể trì hoãn theo đơn đặt hàng của khách hàng, việc xác định những tính năng
độc đáo và đặc biệt của sản phẩm là một việc làm rất cần thiết
1.4.4. Cải thiện chất lƣợng của dịch vụ khách hàng
Mức độ dịch vụ khách hàng được định nghĩa về thời gian hoàn thành đơn đặt hàng – tức
là phải mất bao lâu thì hàng đến được với người đặt hàng, và bao nhiêu hàng của người đặt
nhận được là có sẵn trong kho. Cung cấp cho khách hàng với đơn đặt hàng nhanh chóng có
thể là kết quả của những cải tiến trong quy trình sản xuất hoặc tái định vị kho bãi chứa bán
thành phẩm gần với khu vực của khách hàng. Yếu tố “sẵn sàng chờ” của khách hàng là một
yếu tố quan trọng trong cả việc đánh giá một sản phẩm liệu có phù hợp cho Hoãn và cả
trong việc xác định vị trí của điểm Hoãn trong chuỗi cung ứng. Việc xúc tiến giảm thời gian
hoàn thành đơn đặt hàng, tìm nguồn cung ứng nguyên liệu hoặc các quá trình để gần hơn
với khách hàng sẽ trở nên vô ích nếu khách hàng sẵn sàng chờ đợi lâu trong quá trình thực
hiện đơn đặt hàng. Ngược lại, nếu khách hàng chỉ chấp nhận chờ trong thời gian ngắn, ví
dụ, một tuần, thì các nhà quản trị buộc phải cấu trúc lại các chuỗi cung ứng để hoàn thành

thời gian hoàn thành đơn đặt hàng phải ít hơn hoặc bằng một tuần. Ở đây, có nhiều bài
nghiên cứu trước chia thời gian hoàn thành đơn đặt hàng thành hai giai đoạn. Giai đoạn đầu
tiên là khoảng thời gian sản xuất bán thành phẩm và khách hàng không biết được chính xác
về giai đoạn này. Do đó tất cả các cải tiến để đạt được chi phí sản xuất thấp cần được tận
dụng tối đa. Giai đoạn thứ hai của chuỗi cung ứng (từ sản phẩm trung gian đến giao thành
Trang 6

phẩm cho khách hàng) phải được hoàn thiện để cung cấp cho khách hàng mức độ dịch vụ
cao nhất mà tiết kiệm được tối đa chi phí.
1.4.5. Tăng các chi phí điều hành, thực hiện có liên quan là một nhƣợc điểm của
chiến lƣợc Hoãn
Ngoài những ưu điểm mà chiến lược Hoãn đem lại thì việc áp dụng chiến lược này cũng
tạo ra nhiều chi phí phát sinh liên quan. Đầu tiên, việc thay đổi hệ một số điểm trong quy
trình sản xuất này sẽ đồng nghĩa với việc ta phải đầu tư nhiều cho chi phí nghiên cứu, phát
triển sản phẩm và điều này trong nhiều trường hợp sẽ làm giảm lợi ích kinh tế theo quy mô.
Ngoài ra, việc áp dụng chiến lược Hoãn cũng cần một khoản chi phí đáng kể để đầu tư tài
chính và tái cấu trúc lại chuỗi cung ứng, chi phí vận chuyển từ trung tâm sản xuất đến trung
tâm phân phối. Chi phí sản xuất cho mỗi chủng loại có thể tăng do việc chuyển đổi cơ cấu
của quá trình sản xuất thành nhiều giai đoạn. Ngoài ra, điều kiện về hệ thống kho bãi, máy
móc, thiết bị , nhà xưởng để có thể áp dụng được chiến lược Hoãn cũng cần phải thay đổi
nên sẽ tốn nhiều chi phí. Điều này cũng đòi hỏi nhiều lao động ở một mức độ kỹ năng cao
hơn để lắp ráp bán thành phẩm, đóng gói cũng những kỹ năng cần thiết để sử dụng máy
móc. Ngoài ra, với tình hình chất lượng lao động ở Việt Nam còn thấp, thì việc thuê ngoài
những nhân công nước ngoài có trình độ cao hơn ngoài việc làm phát sinh chi phí cho công
ty thì còn làm cho tình hình thất nghiệp trong nước gia tăng gây ảnh hưởng đến nền kinh tế
vĩ mô của Việt Nam.
Tuy nhiên, vể lâu dài, thì việc gia tăng chi phí cho những hạng mục này sẽ có tác động
tích cực đến tình hình sản xuất và kinh doanh đến doanh nghiệp nếu họ biết áp dụng đúng
loại chiến lược Hoãn vào đúng thời điểm và cho đúng loại sản phẩm.
1.5. Các chú ý khi thực hiện chiến lƣợc Hoãn

Các nhà quản trị cần chú ý hai điểm quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược
Hoãn. Điểm đầu tiên là điểm phân tách sản phẩm (differentiation point). Khái niệm này
được giới thiệu đầu tiên bởi Alderson (1950), điểm này được hiểu là trong dây chuyền sản
xuất sẽ trải qua các giai đoạn, mà tại đó số lượng thành phẩm dở dang bị thay đổi (có thể
tăng lên hoặc giảm đi), kèm theo đó là trạng thái lý hóa của chúng cũng thay đổi theo. Việc
xác định được các điểm phân tách trong quá trình sản xuất là rất quan trọng khi xem xét loại
Trang 7

chiến lược Hoãn nào là thích hợp nhất với từng dây chuyền sản xuất riêng. Các điểm phân
tách sản phẩm khác nhau theo từng sản phẩm khác nhau, thậm chí nó cũng khác nhau đối
với các sản phẩm cùng loại nhưng khác dây chuyển sản xuất.
Việc trì hoãn điểm phân tách trên ngụ ý rằng việc chuyển các trạng thái sản phẩm dở
dang sẽ giữ kéo dài qua một số công đoạn nữa, thay vì sản xuất luôn một lần ra sản phẩm
hoàn chỉnh. Các sản phẩm, công đoạn sản xuất được thiết kế lại sẽ làm tăng tính linh hoạt,
đáp ứng tốt hơn các yếu tố không chắc chắn của nhu cầu thị trường, đồng thời đảm bảo mức
tồn kho ít đi nhưng vẫn giữ mức dịch vụ như cũ. Trong thực tế, một vài sản phẩm hoàn
chỉnh sẽ trải qua các giai đoạn sản xuất trước đó sở hữu chung các thành phần giống nhau
nên chắc chắn sẽ tồn tại một số điểm phân tách.
Một vấn đề tất yếu khi thiết kế lại quy trình sản xuất do việc trì hoãn điểm phâm tách sẽ
dẫn tới sự thay đổi trong chi phí sản xuất (định phí và biến phí). Tuy nhiên về mặt tổng thể
thì điều này sẽ dẫn tới việc tiết kiệm chi phí lưu kho một cách đáng kể.
Sau khi phân tích lợi ích về chi phí, tình hình đặt hàng của khách hàng thì công ty sẽ xác
định được nên thay đổi, xác định lại các điểm phân tách của quy trình sản xuất để áp dụng
mô hình nào là thích hợp nhất
Điểm quan trọng thứ hai trong chuỗi cung ứng là điểm gián đoạn sản xuất(decoupling
point – DP). Đây là điểm mà tại đó các bán thành phẩm trong quy trình sản xuất được giữ
lại độc lập cho đến khi nhận được đơn đặt hàng cụ thể để tiếp tục tạo ra thành phẩm theo
đúng yêu cầu riêng của họ. Việc lựa chọn loại hình chiến lược Hoãn áp dụng cũng có thể
liên quan đến DP (Van Hoek 1997). DP phụ thuộc vào mối quan hệ giữa các đặc tính của
sản phẩm như chủng loại, thị trường, quy trình sản xuất và đặc điểm hàng tồn kho. Trong

một số trường hợp, quy trình sản xuất của doanh nghiệp có thể có nhiều DP (ví dụ như
trường hợp trong bài nghiên cứu mà nhóm nghiên cứu đề cập ở phần tổng quan tài liệu).
Ngược lại, trong cái trường hợp khác thì DP có thể được xác định ngay tại thời điểm nhận
được yêu cầu của khách hàng.
Điều quan trọng nhất để xác định loại chiến lược Hoãn và thời điểm để thực hiện Hoãn
là định vị các điểm gián đoạn sản xuất (DP). Các nhà quản trị thường muốn di chuyển DP
gần hơn với khách hàng để tăng hiệu suất và hiệu quả của chuỗi cung ứng. Ví dụ, khi quyết
định vị trí của DP, các công ty thường phải xem xét thời gian giao hàng của mình so với
Trang 8

thời giant rung bình của thị trường. Nếu thời gian mà từ DP cho khách hàng dài hơn thời
gian giao hàng của thị trường, các công ty sẽ có xu hướng phản ứng bằng cách di chuyển
DP gần hơn với khách hàng. Từ việc tính toán lợi ích về chi phí, thời gian thực hiện đơn đặt
hàng của các DP và tình hình đặt hàng của khách hàng thì công ty sẽ xác định được nên
thực hiện chiến lược Hoãn tại giai đoạn nào của quy trình sản xuất và áp dụng loại chiến
lược nào.
Đối với việc áp dụng thành công chiến lược Hoãn, sự không chắc chắn trong chuỗi cung
ứng phải được giảm càng nhiều càng tốt.Việc giảm sự không chắc chắn đã nhận được nhiều
sự chú ý đối việc quá trình nghiên cứu trước đây như qua các bài nghiên cứu của Towill
1996, Mason-Jones and Towill (1999), Robinson and Elofson (2001). Dưới đây là quá
trình thực hiện việc giảm các điều kiện không chắc chắc để có thể thực hiện thành công
chiến lược Hoãn
Bước đầu tiên trong việc áp dụng chiến lược Hoãn là làm giảm những điều kiện không
chắc chắn trong các quy trình sản xuất riêng của công ty để đạt hiệu quả cho chuỗi cung ứng
vì quy trình này dễ tiếp cận và cải thiện nhất (Towill et al.2002). Chúng ta có thể làm điều
kiện này bằng một số cách như thay đổi hệ thống vận hành đáng tin cậy hơn và thiết kế một
sản phẩm mới tốt hơn để duy trì được tính ổn định của một quy trình sản xuất
(Davis 1993). Ngoài ra, việc quyết định thời gian thực hiện chiến lược Hoãn liên quan đến
việc kết hợp các quy trình sản xuất, ví dụ như loại bỏ hoặc thực hiện song song một số bước
trong quy trình, hoặc thiết lập lại toàn bộ quy trình, từ đó góp phần để tích hợp các chức

năng cần thiết cho việc áp dụng. Việc thay đổi này được tiếp tục cho đến khi chiến lược
Hoãn sản xuất được thực hiện. Chính điều kiện này giúp chứng minh cụ thể tính khả thi
và lợi ích phát sinh từ việc thực hiện Hoãn, từ đó tạo được niềm tin để tiếp tục áp dụng
chiến lược hoãn (Battezzati và Magnani 2000).
Bước thứ hai của thực hiện chiến lược Hoãn là làm giảm sự không chắc chắn về nguồn
lực mà điển hình là nguồn nhân lực, nguyên vật liệu sản xuất và hệ thống cơ sở hạ tầng. Một
mạng lưới nhà cung cấp có thể cung cấp nguyên vật liệu sản xuất và dịch vụ (ví dụ như một
cam kết về vận chuyển) là rất cần thiết cho việc áp dụng chiến lược Hoãn (Feitzinger và
Lee 1997). Các nhà cung cấp liên tục tham gia vào sự phát triển sản phẩm (ví dụ như về
chất lượng sản phẩm) chính là một yếu tố đầu vào quan trọng tại thời điểm sản phẩm là bán
Trang 9

thành phẩm (Van Hoek 1998). Ngoài ra, việc áp dụng thành công chiến lược Hoãn cũng
được quyết định bởi các rào cản về nhân lực của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cũng
cần phải chú ý trong quản trị nguồn nhân lực. Ví dụ, nhân viên kho bãi sẽ phải áp dụng
những kỹ năng mới như lắp ráp các sản phẩm và chịu trách nhiệm nhiều hơn để các đơn đặt
hàng được giao hàng đúng hạn. Điều này dẫn đến doanh nghiệp cần phải chú ý trong công
tác đào tạo, tuyển dụng và tính lương nhân viên. Một yếu tố quan trọng khác trong chuỗi
cung ứng để giúp chiến lược Hoãn được thực hiện thành công chính là hệ thống vận tải,
giao nhận cũng như hệ thống quản trị thông tin của doanh nghiệp. Những hệ thống này góp
phần giúp cho doanh nghiệp nhận được thông tin đặt hàng chính xác và kịp thời, giao hàng
đúng hạn với khách hàng.
Bước cuối cùng là giảm sự không chắc chắn nhu cầu để việc thực hiện chiến lược Hoãn
được đầy đủ trong suốt chuỗi cung ứng. Giảm nhu cầu không chắc chắn ở đây tương tự như
hội nhập bên ngoài, đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung hơn vào khách hàng. Trong môi
trường kinh tế năng động, nhiều sự lựa chọn thì hành vi mua của khách hàng, các tiêu chuẩn
mua và phân khúc thị trường thay đổi thường xuyên. Thâm nhập sâu vào nhận thức của
khách hàng có thể làm giảm những điều kiện kiện không chắc chắn đối với việc mở rộng
quá trình thực hiện chiến lược Hoãn. Không phải tất cả các sản phẩm được cung cấp cùng
một mức độ dịch vụ khách hàng. Ví dụ, trong một số trường hợp, khách hàng không ủng hộ

tốc độ giao hàng và thậm chí sẵn sàng hy sinh lợi ích nhất định như thời gian chờ đợi dài
hơn để có nhiều lựa chọn hơn (Waller et al 2000). Hơn nữa, việc mở rộng áp dụng chiến
lược Hoãn yêu cầu một sự kết hợp hoàn toàn của khách hàng và nhà cung cấp (Van Hoek
1998). Chính điều kiện này dẫn đến một chuỗi cung ứng tích hợp đầy đủ với một sự không
chắc chắn thấp trong quy trình sản xuất, nhà cung ứng và nhu cầu khách hàng.
Ngày nay, việc môi trường cạnh tranh liên tục thay đổi buộc các công ty phải có các
chiến lược đối phó phù hợp. Hầu hết các nhà bài nghiên cứu trước nghĩ rằng chiến lược
Hoãn là một chiến lược tốt để giải quyết được những sự không chắc chắn gây ra từ nhu cầu
thị trường không ổn định. Tuy nhiên, qua việc nghiên cứu các bài nghiên cứu trước, hầu hết
các tác giả đều nhấn mạnh rằng chỉ sau khi chuỗi cung ứng được cải thiện theo hướng trên
thì chiến lược Hoãn mới thành công để giải quyết được tình hình nhu cầu không chắc chắn
với sự linh hoạt tối đa và không có tăng chi phí đáng kể.
Trang 10

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC HOÃN CHO
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CAFÉ HÕA TAN TRUNG NGUYÊN
2.1. Phƣơng pháp đánh giá
Nhóm nghiên cứu đánh giá dựa trên những dữ liệu thu thập được qua hai nguồn thông
tin, nguồn sơ cấp và nguồn thứ cấp. Nguồn thông tin sơ cấp lấy từ những khảo sát, phỏng
vấn doanh nghiệp trong thời gian đi tìm hiểu thực tế. Nguồn thông tin thứ cấp nhóm nghiên
cứu lấy từ những thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng như mạng internet, báo
đài. Từ những thông tin có được, nhóm nghiên cứu so sánh những điều kiện hiện có của
doanh nghiệp với những yêu cầu lý thuyết cần có để có thể áp dụng thành công chiến lược
Hoãn vào chuỗi cung ứng
2.2. Lựa chọn mẫu
Nhóm nghiên cứu chọn doanh nghiệp sản xuất cà phê Trung Nguyên với sản phẩm G7
để nghiên cứu.
Cà phê Trung Nguyên ra đời vào giữa năm 1996 tại Buôn Ma Thuột. Chỉ trong vòng 5
năm, từ một hãng cà phê nhỏ, lẻ nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên
đã trở thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung

Nguyên, Công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung
Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7, Công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt,
công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG).
Trụ sở chính của Công ty: 82 – 84 Bùi Thị Xuân, Quận 1, TP.HCM.
Ngành nghề chính: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương
hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.
Trung Nguyên nổi tiếng với hệ thống nhượng quyền – mô hình kinh doanh lần đầu tiên
được thực hiện tại Việt Nam. Từ hơn 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8
quán ở nước ngoài như Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,
Ukraina, Trung Nguyên đã tiến hành tái cấu trúc lại hệ thống nhượng quyền và hiện nay, hệ
thống này chỉ còn 20 quán cà phê trải dài từ Bắc vào Nam và 2 quán tại Singapore.
Trang 11

Hiện nay, do môi trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh gay gắt và dưới sức ép của đổi
mới, Trung Nguyên đang thực hiện dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” với mục đích xây dựng
thương hiệu quốc gia, thương hiệu lãnh thổ, chỉ dẫn địa lý ngành cà phê Việt Nam, đưa Tây
Nguyên trở thành một địa bàn hấp dẫn toàn thế giới, một điển hình cho phát triển bền vững
của Việt Nam và thế giới.
Từ ngày mới xuất hiện sản phẩm G7 vào tháng 11/2003, sản phẩm này đã nhanh chóng
tạo dựng được chỗ đứng trên thị trường, chiếm thị phần từ 20% - 25%, thậm chí có lúc là
35%. Năm 2011, G7 đáp ứng đủ 75,8% thị trường nội địa và không những thế G7 đã chính
thức vượt qua các kiểm định khắt khe để vào hệ thống siêu thị hàng đầu của Mỹ và E-Mart
của Hàn Quốc. Liên tục trong vòng chưa đầy 10 năm, Trung Nguyên đầu tư xây dựng hệ
thống 5 nhà máy cà phê lớn nhất Châu Á và G7 chiếm 02 nhà máy. Đặc biệt, ngày
28.3.2012, Trung Nguyên chính thức khánh thành nhà máy cà phê G7 thứ hai tại Bắc Giang
(Khu công nghiệp Quang Châu-Việt Yên). Nhà máy ra đời tại đây với tuyến hành lang kinh
tế Hải Phòng – Hà Nội – Lạng Sơn - Nam Ninh (Trung Quốc) nhằm đáp ứng nhu cầu gia
tăng mạnh mẽ của khách hàng miền Bắc với sản phẩm G7 và nhu cầu xuất khẩu sang Trung
Quốc; cũng như đáp ứng phần nào nhu cầu tiêu dùng của Hàn Quốc và các quốc gia Đông
Nam Á.

Đây là công ty sản xuất cà phê hòa tan có khả năng đáp ứng được những yêu cầu để áp
dụng chiến lược Hoãn vào chuỗi cung ứng. Có hệ thống máy móc, cơ sở sản xuất hiện đại
nhất nhì châu Á, có đủ khả năng tài chính để thay đổi cơ cấu tổ chức sản xuất sản phẩm
cũng như huấn luyện nhân viên, tạo ra môi trường cần thiết để áp dụng chiến lược Hoãn.
2.3. Khả năng áp dụng
2.3.1. Quy trình chuỗi cung ứng của cà phê hòa tan G7
Cà phê sau khi hái về phải chọn lọc loại riêng quả xanh, quả khô, loại bỏ cành lá rụng và
đất đá… Quả cà phê chín được đưa vào máy xát tươi để tách vỏ qủa ra. Nhân cà phê đã tách
vỏ quả, còn vỏ trấu gọi là cà phê thóc.
Cà phê thóc phải loại bỏ lớp nhớt bên ngoài vỏ trấu. Đó là giai đoạn ngâm và rửa. Vì thế
người ta gọi phương pháp này là chế biến ướt. Và cà phê chế biến theo phương pháp này
“cà phê rửa”.
Trang 12

Cà phê thóc loại bỏ lớp nhớt bên ngoài và được rửa sạch là cà phê thóc ướt. Cà phê này
qua phơi sấy cho khô, có độ ẩm dưới 10 – 12% gọi là cà phê thóc sấy khô.
Nếu cà phê quả tươi là nguyên liệu (đầu vào) của quá trình chế biến ướt thì sản phẩm cà
phê thóc khô là đầu ra của quá trình này.
Cà phê thóc khô qua quá trình xát khô, loại bỏ vỏ trấu, đánh bóng ( loại bỏ vỏ lụa dính
bên ngoài nhân cà phê) sẽ thu được cà phê nhân.
Trung Nguyên áp dụng theo quy trình sản xuất cà phê hòa tan như sau:
B1: THU MUA
Thu mua cà phê nguyên hạt từ các hộ nông dân mà trước đó Trung Nguyên đã đầu tư
cho họ vùng nguyên liệu cũng như thu mua với giá cao hơn gấp rưỡi do chính sách hỗ trợ
mà Trung Nguyên đã cam kết.
B2: VẬN CHUYỂN ĐẾN NHÀ MÁY SẢN XUẤT
Tiến hành vận chuyển cà phê nguyên hạt đến các nhà máy sản xuất cà phê nhân.
B3: RANG XAY
Cà phê nhân sau khi rang được đưa đi xay để làm cà phê bột pha phin hoặc chế biến
thành cà phê hoà tan. Đối với bộ phân cà phê nhân được dùng để chế biến cà phê hòa tan,

đội ngũ vận chuyển sẽ tiến hành vận chuyển đến 3 nhà máy sản xuất cà phê hòa tan và tiến
hành thực hiện theo qui trình nhằm cho ra sản phẩm hoàn chỉnh với 7 loại sản phẩm chính.
Phạm vi bài nghiên cứu này chỉ đề cập đến quy trình sản xuất cà phê hòa tan.
B4: TRỘN GIA VỊ
Tiến hành trộn lẫn cà phê đã rang với các loại gia vị theo đúng tỷ lệ, tạo ra 6 loại hỗn
hợp khác nhau. Sau đây gọi chung là cà phê rang.
Các bƣớc chính trong quy trình sản xuất cà phê hoà tan từ bột cà phê rang nhƣ
sau:
Trang 13


B5: TRÍCH LY
Quá trình trích ly nhằm thu các chất hoà tan có trong bột cà phê rang vào nước. Dùng
nước nóng ở 80 – 90 °C để trích ly. Không dùng nước có nhiệt độ cao hơn vì sẽ trích ly cả
những chất không tốt cho sản phẩm.
Bột cà phê sản xuất cà phê hoà tan cần có kích thước lớn và tiến hành trích ly nhiều lần
để hạn chế lượng bột mịn tan sâu vào trong nước khi trích ly.
Thiết bị trích ly gián đoạn là một tháp chứa bột cà phê được bảo ôn nhiệt độ. Nước nóng
được bơm từ đáy tháp lên, qua cột bột cà phê rang trong tháp. Tại đây xảy ra hiện tượng
trích ly các chất hòa tan. Dung dịch cà phê được thu tại đỉnh tháp.
Trang 14

Phải lần lượt thay thế bột cà phê ở các tháp sao cho dịch trích ly khi đi qua các tháp chứa
bột cà phê sẽ có lượng chất tan tăng dần. Để tránh hiện tượng bột cà phê không được thấm
ướt, người ta làm ẩm bột cà phê bằng hơi nước bão hoà trước khi bơm nước vào trích ly.
Nồng độ dung dịch cà phê trích ly có thể đạt tới 20 – 22%.
B6: CÔ ĐẶC
Nồng độ dịch cà phê sau trích ly là 20 – 22%, chưa thể sấy khô được. Do đó phải tiến
hành cô đặc dịch trích ly đến nồng độ 30 – 33% mới thuận lợi cho quá trình sấy.
Phƣơng pháp cô đặc thƣờng dùng là phƣơng pháp cô đặc chân không:

Dung dịch cà phê được bơm vào thiết bị gia nhiệt. Tại đây nước nhận nhiệt và bay hơi.
Độ chân không được tạo ra nhờ baromet sẽ hút hơi nước và ngưng tụ tại bình ngưng. Quá
trình diễn ra cho đến khi nồng độ dung dịch đạt yêu cầu thì dừng.
B7: SẤY KHÔ
Sấy khô nhằm đưa dịch trích ly cà phê cô đặc thành dạng bột khô để tiện lợi cho quá
trình bảo quản và sử dụng.
Phƣơng pháp sấy khô đƣợc dùng là phƣơng pháp sấy phun:
Dịch cà phê cô đặc được bơm vào đỉnh cyclo. Tại đây có một đĩa đục nhiều lỗ nhỏ, có
tốc độ quay rất lớn, làm cho dịch cà phê vào cyclo ở dạng sương mù. Không khí nóng khô
được thổi vào cyclo sấy khô cà phê dạng sương mù thành dạng bột. Cà phê bột hoà tan được
thu ở đáy cyclo.
Sau sấy khô ta thu được bột cà phê hoà tan có độ ẩm 1 – 2%, có màu nâu đen đậm.
B8: CÔNG NGHỆ HỒI HƢƠNG
Nếu để nguyên cà phê bột đem đi chế biến thì chất thơm của cà phê sẽ bị tổn thất rất
nhiều, nhất là trong quá trình sấy phun. Do vậy, người ta thu hồi chất thơm của cà phê bột
trước khi trích ly rồi bổ sung trở lại cho bột cà phê hoà tan.
Khử hấp phụ: