Bai Thuyet Trinh Qtnnl Nhom 18_Sbps.doc

Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

1. Thế nào là SBPs:
Strategic Business Partners (SBPs): đối tác chiến lược trong kinh doanh là những
người làm việc quản lý để xác định, sắp xếp và thực hiện sáng kiến để mang lại lợi ích cho
doanh nghiệp.
Đối tác kinh doanh chiến lược (SBPs) có thể đóng một vai trị quan trọng trong việc
phát triển và thực hiện các chiến lược kinh doanh. Nhưng họ không thể làm điều này tự họ
- họ khơng thể tức giận một mình. Thay vào đó, SBPs phải có một mối quan hệ hợp tác
chặt chẽ với quản lý, một mối quan hệ là nền tảng cho chiến lược công việc. Hợp tác với
quản lý là cần thiết để đạt được cái nhìn sâu sắc vào nhu cầu kinh doanh và những thách
thức phải đối mặt với nhân viên phải đạt được những mục tiêu kinh doanh. Cái nhìn sâu
sắc này cho phép các SBPs để hỗ trợ quản lý trong việc hướng mục tiêu kinh doanh vào
yêu cầu năng suất, loại bỏ các rào cản, và tạo ra những thay đổi cần thiết khác.
2. Những yêu cầu, điều kiện để nhân sự như là một Strategic business partner:
2.1.Yêu cầu:
Từ lúc tuyển dụng: Nhân viên được tuyển chọn phải dựa trên những tiêu chí mà
doanh nghiệp đưa ra, hay nói cách khác Doanh nghiệp phải căn cứ trên giá trị nhân viên
mang lại
Bản thân nhân viên phải có năng lực thực sự:
- Am hiểu sâu sắc lĩnh vực kinh doanh, có kiến thức và nhạy bén trước các vấn đề
tài chính, thị trường
- Giao tiếp tốt, hiệu quả giao tiếp cao
- Xây dựng giá trị cho cổ đông, khách hàng và nhân viên
- Tài năng quản lý nguồn nhân lực
- Biết phối hợp giữa kinh doanh, công nghệ kỹ thuật.
Theo số liệu khảo sát những năng lực Nhà lãnh đạo nhân sự cao cấp nhân sự cần
phải có tại Global Organizations
Năng lực

USA

Canada

India

Middle East

Global Intelligence

67%

55%

45%

53%

Cross – Cultural intelligence

57%

39%

40%

57%

Effective Communication

53%

41%

41%

51%

Strategic thinking

47%

63%

44%

58%

Nhóm 18

Page 1


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

HR Knowledge

39%

27%

23%

31%

Leading change

19%

36%

34%

38%

Business Knowledge

29%

28%

42%

33%

-

Kiến thức về sâu rộng về Cấu trúc và hệ thống

-

Biết biến dữ liệu thành thơng tin hữu ích

-

Ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào xử lý công việc

2.2. Điều kiện:
Để nhân sự được xem như là một Strategic business partner thì doanh nghiệp phải
tạo được:
- Mơi trường làm việc tốt, văn hóa doanh nghiệp
- Chính sách điều hành của doanh nghiệp
- Cấu trúc doanh nghiệp
- Lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động
- Đề cao giá trị người nhân viên
- Có hệ thống đánh giá năng lực khách quan,liên tục, cải tiến
- Thường xuyên đào tạo nâng cao kỹ năng của nhân viên, tối đa hóa các kỹ năng
nhân viên qua đào tạo
2.3. Vai trò của một Strategic business partner:
Theo khảo sát của Corporate Leadership Council vào tháng 2/2010 thì có ít hơn
20% nhân sự có chất lượng cao được coi là một Strategic business partner. Nhưng Theo
khảo sát của SHRM về Các thách thức mà các tổ chức phải đối mặt trong 10 năm tới:
-

Thách thức về vốn đầu tư và tối ưu hóa nguồn vốn đầu tư : 2%

-

Thách thức về vốn kỹ thuật và tối ưu hóa đầu tư kỹ thuật : 11%

-

Thách thức về vốn tri tuệ và tối ưu hóa nguồn vốn trí tuệ : 12%

- Thách thức về đầu tư tài chính và tối ưu hóa nguồn vốn tài chính: 29%
- Thách thức về nguồn vốn con ngươid và tối ưu hóa sử dụng nguồn vốn con người
xem như là Strategic business partner : 47%
Như vậy vai trò của nguồn lực con người trong tương lai gần đang được đánh giá
rất cao
Một Strategic business partner sẽ chi phối, hoặc thay đổi đến quyết định của tổ
chức. Ngày nay, các chun viên kế tốn, tài chính khơng chỉ là người có nhiệm vụ giữ sổ
Nhóm 18

Page 2


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

sách kế tốn cho cơng ty, mà cịn đóng vai trị đối tác chiến lược của doanh nghiệp, có
trách nhiệm khởi xướng và quyết định việc tái cơ cấu kinh doanh, phát triển các mơ hình
tài chính và phân tích dự báo tài chính cũng như các cơng việc chiến lược quan trọng khác.
3. Những năng lực cần có của strategic business partners
- Mơ hình kinh doanh của tổ chức: khả năng cạnh tranh về sản phầm và thị trường,
những khó khăn mà cách nhà quản lý đang gặp phải, nhu cầu của khách hàng.
- Kiến thức kinh doanh cơ bản: tài chính doanh nghiệp, marketing, kế tốn, cơng
nghệ thơng tin và quản lý…
- Nhân sự: hỗ trợ pháp lý, tuyển dụng, bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, quản lý
chất lượng, phúc lợi, cơng đồn và luật lao động, an tồn lao động và chăm sóc sức khỏe...
- Kĩ năng lắng nghe và báo cáo lên các cấp quản lý cao hơn về những vấn đề nghe
thấy được.
- Kĩ năng của một SBP: đề ra chiến lược nhân sự gắn kết con người, quy trình và hệ

thống, phát triển các tiêu chuẩn đánh giá, sự phù hợp với các chuẩn mực đạo đức xã hội.
Trong trị nguồn nhân lực cần tập trung vào năm quy trình cốt lõi sau (5C):
- Sự hiểu biết chung về sứ mệnh, giá trị và mục đích của tổ chức
- Có một mong muốn, hồi bão tạo lập sự nghiệp rõ ràng dựa vào mối quan hệ tốt
đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý thơng qua quy trình quản lý theo hiệu quả cơng việc.
- Tuân thủ chặt chẽ luật lệ của nhà nước và địa phương.
- Cam kết mang lại cảm hứng làm việc và khả năng cống hiến cho nhân viên, nhân
viên được hài lòng và nhu cầu được được đáp ứng.
- Những kĩ năng và trình độ kĩ thuật đóng góp cá nhân hoặc theo nhóm.
Dưới đây là mơ hình kinh doanh của tổ chức, nói lên mối quan hệ giữa việc quản lý
hiệu quả, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, sự phát triển và nhận
được lợi nhuận một cách lâu dài:
Sáng tạo
Quản lý
hiệu quả Chấp hành

Nhân viên
hài lòng

Khách hàng
hài lòng

Phát triển và lợi
nhuận lâu dài

4. Cách phát triển các năng lực strategic business partners
4.1. Đào tạo
Nhóm 18

Page 3

Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

Theo kết quả từ khảo sát của hiệp hội Kế tốn cơng chứng (ACCA) - hiệp hội nghề
nghiệp quốc tế lớn nhất hiện nay, gần 70% trên tổng số 1.400 người được hỏi cho rằng,
xây dựng chương trình chính qui để phát triển nguồn nhân lực trong ngành tài chính là vấn
đề hết sức quan trọng của các doanh nghiệp. Ngoài ra, 75% số người được hỏi cũng cho
rằng, chương trình quản lý nhân lực rất quan trọng góp phần nâng cao kỹ năng chun mơn
về tài chính cịn yếu kém ở nhiều doanh nghiệp hiện nay.
Cuộc khảo sát của ACCA còn chỉ ra, 76% người được hỏi tin rằng mục đích hàng
đầu của chương trình quản lý nhân lực là nhằm giúp doanh nghiệp gìn giữ nhân tài, trong
khi đó 60% người lại nhìn nhận thu hút và tuyển dụng các ứng viên có năng lực là những
mục tiêu quan trọng của chương trình.
ANZ là một ví dụ điển hình của một thương hiệu tuyển dụng tốt trên thị trường
hiện nay. Hiện tại, ANZ đang thực hiện những khóa đào tạo tiên tiến và các chương trình
phát triển để đáp ứng nhu cầu nâng cao kỹ năng cho nhân viên, đồng thời đáp ứng yêu cầu
của doanh nghiệp. Bà Đỗ Phương Thủy, phụ trách nhân sự của ANZ chia sẻ: “Tại ANZ,
chúng tôi chú trọng phát triển nhân tài (những nhân viên có tiềm năng với kết quả làm việc
xuất sắc) khơng chỉ ở phạm vi quốc gia mà còn trong khu vực (châu Á - Thái Bình Dương
và tiểu vùng Mêkơng) cũng như trên tồn cầu. Chúng tơi có nhiều chương trình khác nhau
cho những cấp bậc khác nhau về kỹ năng lãnh đạo, đưa đến cơ hội giao lưu với lãnh đạo
cấp cao (tập đoàn và vùng), đồng thời tham gia vào các dự án hoặc đi biệt phái ở các lĩnh
vực khác hoặc quốc gia khác. Chương trình này giúp các nhân viên mở rộng tầm nhìn, tích
lũy kinh nghiệm, trau dồi các kỹ năng lãnh đạo, làm việc nhóm để sẵn sàng bổ nhiệm cho
các vị trí cao hơn sau hai năm tham gia chương trình”.
Một chương trình đào tạo và phát triển nhân tài hợp lý có thể đặt nền móng cho sự
phát triển của doanh nghiệp. Đây được xem là chìa khóa giúp doanh nghiệp giải quyết
những thách thức nhân sự trong tất cả các lĩnh vực, chứ khơng chỉ riêng nhân sự trong
ngành kế tốn/tài chính.

Tuy nhiên, việc tuyển dụng cũng được các doanh nghiệp chú ý vì nhân sự kế tốn,
tài chính ngày càng tỏ rõ vai trị khơng thể thiếu.
4.2.Tuyển dụng bằng thương hiệu
Thương hiệu tuyển dụng là  bí quyết quan trọng giúp các doanh nghiệp không
những thu hút được nhân tài mà còn giúp giữ chân được nhân tài lâu dài. Khi chúng tơi
Nhóm 18

Page 4


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

thực hiện khảo sát trên 3.000 người tại Việt Nam, 32% người được hỏi cho rằng, thương
hiệu tuyển dụng là một trong những tiêu chí khiến họ chấp nhận một lời mời cơng việc
mới. Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty tại Việt Nam đều quan tâm đến điều này.
Các công ty cần hiểu được lý do vì sao nhân tài muốn làm việc cho họ và vì sao muốn gắn
bó lâu dài với cơng ty. Từ đó, có thể đưa ra một thông điệp rõ ràng và thực hiện chiến lược
truyền thông phù hợp để truyền tải một cách hiệu quả giá trị thương hiệu của mình. Những
nghiên cứu này có thể xem là bước đầu trong kế hoạch xây dựng thương hiệu tuyển dụng
cho doanh nghiệp.
Lấy ví dụ cụ thể  từ công ty Aon Việt Nam. Bà My Lan, Tổng giám đốc của Aon
Việt Nam khẳng định, xây dựng thương hiệu tuyển dụng là một trong những chiến lược
quan trọng mà công ty này đã và đang áp dụng. Cụ thể, Aon luôn cố gắng để xây dựng một
môi trường làm việc thân thiện nơi mọi người có thể tin tưởng, hỗ trợ và tơn trọng lẫn
nhau. Ngồi ra, Aon cịn có chính sách ghi nhận và tưởng thưởng thích đáng cho những cá
nhân và nhóm làm việc hiệu quả.
Bộ máy tài chính, kế tốn trong doanh nghiệp được ví như những nhà “điều tiết”
hoạt động. Trong khi thực hiện các hoạt động quản lý tài chính và kế tốn, nhân viên kế
tốn sẽ góp phần hồn thiện và gắn kết các khâu quản lý trong doanh nghiệp. Không một
bộ phận nào trong doanh nghiệp lại không liên quan đến kế tốn. Người ta ví nhân viên kế

tốn là những người “cùng một lúc có thể đội nhiều chiếc mũ khác nhau và tung hứng
nhiều quả bóng khác nhau”.
4.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Nhu cầu trước tiên mà văn hóa doanh nghiệp mang lại cho các nhân viên, đó là cảm
giác được ổn định, được an tồn. Đó là khi họ hiểu được định hướng chiến lược của doanh
nghiệp mà mình đang phục vụ, và chia sẻ, đồng cảm với chiến lược đó. Nếu doanh nghiệp
hoạt động mà khơng có định hướng chiến lược gì rõ ràng,, thì nhân viên sẽ có suy nghĩ
rằng “vấn đề khơng có gì nghiêm túc”, và đây chỉ là một chỗ làm tạm thời trong khi chờ
đợi một chỗ làm tốt hơn. Như vậy trong khi làm việc, họ sẽ làm với tâm thế “đến đâu hay
đến đó”, cốt làm cho có, làm mà không chú tâm. Nếu Ban Lãnh đạo doanh nghiệp, và các
cấp quản lý quan niệm, định hướng chiến lược là “”thông tin mật” chỉ được chia sẻ ở các
cấp quản lý cao, và các nhân viên chỉ là cấp “ chỉ đâu đánh đấy”, khơng cần biết, thì khi đó

Nhóm 18

Page 5


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

các cấp quản lý sẽ trở thành những người dẫn đầu đơn độc, và họ sẽ rất dễ dàng đổ lỗi cho
nhân viên là kém năng lực, không tâm huyết…
Nhân viên phải được thông tin về định hướng chiến lược của doanh nghiệp, dĩ
nhiên là với các mức độ khác nhau tùy theo từng cấp độ của nhân viên. Đối với các cấp độ
nhân viên thừa hành, để dễ đi vào lòng người, lãnh đạo nên cụ thể hóa, trực quan sinh động
các chiến lược này, lồng vào các buổi họp, các cuộc tập huấn… Mục tiêu cuối cùng, là
trách nhiệm thực hiện các chiến lược chung phải được san sẻ cho cả tập thể gánh vác, mỗi
người một việc. Mỗi CBCNV đều tự cảm thấy rõ mình có vai trị trong doanhnghiệp, có
trọng trách, nghĩa vụ phải hồn thành một sứ mạng nào đó để nhằm phục vụ cho một “ý
tưởng cao đẹp” nào đó. Đây là sự cam kết và tự nguyện ràng buộc dài lâu, chứ khơng cịn

là tâm trạng thả lỏng, dễ dàng. Khi đó, nhân viên đương nhiên tự hào và ln gắng làm
việc hết mình. Và nếu có sự hỗ trợ từ phía cấp quản lý nữa thì điều kiện trở nên thật tốt. Và
tồn bộ doanh nghiệp sẽ như một cỗ xe tăng mạnh mẽ, rùng rùng lao về phía trước.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra mơi trường làm việc đồn kết, gắn bó, vui vẻ, thoải
mái, lấy hiệu quả làm trọng. Trong đó các nhân viên được lắng nghe, được tơn trọng, được
thể hiện mình.; đó quả là một điều kiện làm việc lý tưởng mà bất cứ người nào cũng mơ
ước. Muốn vậy chính sách quản lý phải tạo điều kiện cho sự phân công, phân quyền mạnh.
Nhân viên phải làm chủ công việc của mình, họ phải có đủ quyền hạn để có trách nhiệm
với thành công, hoặc cùng chia sẻ thất bại trong công việc.. Mọi cơ chế phải được công
khai, minh bạch, có cơng phải được thưởng, có tội phải bị phạt. Như vậy hệ thống lương,
thưởng trong doanh nghiệp cũng được chi phối bởi nét văn hóa này. Chính sách và cách
hành xử rõ ràng cũng tạo ra được cảm giác an toàn, cảm giác được bảo vệ, và tạo động lực
làm việc cho các nhân viên.
Nếu văn hóa doanh nghiệp coi trọng nhân viên, lấy yếu tố con người làm tâm điểm
phát triển, thì doanh nghiệp sẽ có chính sách, chương trình đầu tư vào nhân viên, bồi
dưỡng và đào tạo cho nhân viên. Khuyến khích việc học hỏi, luôn đổi mới, cải tiến trong
doanh nghiệp; Người biết nhiều, cơng tác lâu năm chỉ bảo cho người biết ít, người mới
nhận việc; những người biết nhiều đua nhau để biết sâu hơn. Huy động trí tuệ tập thể để
giải quyết các vấn đề liên quan đến chính sách, hoặc các vấn đề khó địi hỏi sự nghiên cứu
mổ xẻ thơng tin qua hình thức các tổ, nhóm cơng tác. Quy định phải có các chương trình
tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ định kỳ 3 tháng, 6 tháng…, xây dựng tủ sách doanh
Nhóm 18

Page 6


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

nghiệp…Các nhân viên được thụ hưởng các chính sách “trồng người” mang tính phát triển
bền vững; họ sẽ cảm nhận được môi trường làm việc thật thu hút, luôn tươi mới, cải tiến

liên tục. Và họ sẽ cảm thấy giá trị của mình được tăng lên theo thời gian, từ đó tạo ra sự tự
tin, tích cực, năng động góp phần cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc đào tạo về chuyên môn rất quan trọng, nhưng bồi dưỡng về khí chất cịn quan
trọng hơn. Thời gian đào tạo chuyên môn ngắn và có hạn, trong khi việc bồi dưỡng khí
chất là một q trình dài, và liên tục, mà chỉ có văn hóa mới hun đúc nên được.
Văn hóa doanh nghiệp chỉ ra những giá trị chung nhất, những cách hành xử chung,
tạo nên những tính cách chung cho doanh nghiệp. Ngành Điện của chúng ta cơ về cơ bản là
doanh nghiệp dịch vụ, liệu có khơng quan niệm “nhân sự khơng quan trọng tài năng, mà
quan trọng tính cách”! Chính tính cách chung của nhân viên tạo nên sự khác biệt, tạo nên
lợi thế cạnh tranh độc đáo trong kinh doanh và dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là cả một q trình dài, nhưng có đi thì sẽ đến.
Nếu người lãnh đạo vạch ra được một lộ trình có định hướng rõ ràng, thì việc đi trên lộ
trình đó là một niềm vui lớn đối với các nhân viên. Niềm vui này chỉ những người đang
cùng đồng hành mới cảm nhận được hết và trọn vẹn. Họ sẽ rất mong muốn, tự hào được
cùng đi và cùng đến./.
4.4. Những cách khác
- Cần có tiêu chí rõ ràng và có cơ sở đánh giá ứng viên. Bên cạnh việc tuyển dụng
bằng trực giác, cần sử dụng các phương tiện khác để đánh giá ứng viên.
- Người lao động thường rời doanh nghiệp do môi trường làm việc, nếu biết nắm
bắt ngay thì sẽ có chính sách để gìn giữ nhân tài ở lại tiếp tục doanh nghiệp làm việc.
- Mẹo giữ nhân tài: tại sao muốn 1 người làm việc giỏi lại trả ít lương. Đồng ý
không cần trả quá cao nhưng phải trả ở mức trung bình của thị trường. Lương chỉ là 1
phần, có rất nhiều giá trị khác mà người lao động tìm kiếm.
- Có một mẫu đưa ra tiêu chí tuyển dụng của công ty và yêu cầu ứng viên điền đầy
đủ. Nếu ứng viên cảm thấy không phù hợp thì sẽ không ứng tuyển nữa. Yêu cầu ứng viên
trả lời về mức lương mong muốn tối thiểu. Mức lương mong muốn là một yếu tố quan
trọng để đánh giá mức độ phù hợp.
- Việc gìn giữ nhân tài là một vấn đề cốt yếu trong việc quản lý nguồn nhân lực. Có
rất nhiều người phạm sai lầm trong tuyển dụng. Bài học rút ra là khơng bao giờ vợi vàng
Nhóm 18

Page 7


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

trong quá trình tuyển dụng. Cần phải đưa ra quyết định chính xác trong quá trình tuyển
dụng, vì nếu đưa ra quyết định trong tình huống tuyệt vọng đang thiếu người, cơ hội mắc
phải những sai lầm sẽ cao hơn. Chính vì thế, nên dành thời gian đủ cho các cuộc phỏng
vấn. Nên có khoảng 3 người trong công ty tham gia cuộc phỏng vấn để có những đánh giá
khách quan nhất về các ứng viên.
- Một vấn đề khác không kém phần quan trọng trong gìn giữ nhân tài là tạo ra một
nền văn hóa công ty, trong đó các mục tiêu được thiết lập rõ ràng và được truyền tải đến
mọi nhân viên trong công ty, nơi mà những đánh giá, phản hồi về công việc được thực hiện
đều đặn, nơi mọi thành tích đều được ghi nhận và thưởng phạt thích hợp…
4.5. Bài học thực tiễn
Hơn 1,5 thập kỷ trước, IBM đã tái tổ chức cơ cấu và chiến lược nhân sự nhằm loại
bỏ những cách thức cũ, để đến gần với thế kỷ 21, trong đó có những yếu tố mang tính mới.
Bước đầu tiên trong việc thay đổi chiến lược nhân sự được thực hiện lần tiếp theo
vào giữa những năm 1990. Theo công ty này, hiện tại, 40% trên tổng số 400,000nhân viên
của IBM trên toàn cầu làm việc từ xa.
Vậy lí do chủ yếu dẫn đến việc IBM thay đổi chính sách nhân sự là gì? Câu trả lời
là do chính sách cũ khơng cịn phù hợp với lực lượng lao động của công ty nữa. Trong thế
kỷ 21, công ty đã rất phát triển thông qua việc mua lại các công ty phát triển trên thế giới
và bán những chi nhánh không sinh lợi. Điều đó có nghĩa là có một nửa trong số nhân viên
của cơng ty làm việc cho cơng ty ít hơn 5 năm và hiện nay thì 65% được chuyển ra làm
việc ngoài nước Mỹ. Đây là một thay đổi lớn lao từ 2 thập kỷ trước.
Để giữ vững tinh thần của cơng nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành
của nhân viên trong những hồn cảnh ln thay đổi và đa dạng, IBM đã tập trung vào yếu
tố "nguồn" nhân sự theo 4 hướng.

- Thứ nhất, IBM chú tâm vào việc đảm bảo lợi ích cơng bằng cho tất cả nhân viên,
ở tất cả các quốc gia, khơng phân biệt chủng tộc, giới tính, tơn giáo hay giới tính. Bằng
cách mở rộng lợi ích đến các đối tác cùng ngành, IBM đã được ủng hộ 100% từ Chiến dịch
bảo vệ quyền con người và nhận được sự tán thành từ nhóm lao động nữ trên phạm vi quốc
tế.
- Thứ hai, cuộc khảo sát toàn cầu thường niên đã thu thập được các ý kiến phản hồi
từ hơn 40% nhân viên của IBM mỗi năm về cả điều kiện lao động, các vấn đề phát sinh và
Nhóm 18

Page 8


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

các điều kiện sinh sống của họ. Công ty chú trọng và khuyến khích tinh thần làm việc tự
nguyện trong tập thể.
- Thứ ba, các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo, được quyền hưởng những
khoản thưởng theo thành tích.
- Thứ tư, và có lẽ cũng là thay đổi sâu sắc nhất trong chính sách nhân sự của IBM,
là việc đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao. Công ty đầu tư khoảng 1700 đô la
Mỹ cho mỗi nhân viên để đào tạo họ những mảng kỹ năng mới cần cho công việc cũng
như công ty, bao gồm cả kỹ năng tương tác và kỹ năng cá nhân.
Để duy trì vị trí dẫn đầu, cơng ty sẵn sàng thử nghiệm các phương pháp táo bạo
mới. Công ty này đã nhận thức được là cần có những cách thức mới để đào tạo tinh thần
tương tác và cộng tác hiệu quả với chuẩn IBM với tư cách như một nhóm trên tồn cầu,
làm việc mang tính tập thể cao, cộng tác rộng rãi và nỗ lực vì cơng việc (những nơi mà
công ty này đã điều nhân viên đến làm việc theo yêu cầu trong một khoảng thời gian ngắn,
để họ đóng góp những kỹ năng nhất định cho một dự án cụ thể, hoạt động theo cách thức
tương tự một ê-kíp làm phim).
Chuck Hamilton là người lãnh đạo chiến lược học tập trên mạng của Trung tâm

IBM theo chương trình nâng cao tại Vancouver, Canada. Ơng minh họa thái độ mới của
IBM với việc phát triển các tài năng trong lực lượng lao động độc đáo của công ty này.
Mỗi năm Hamilton có khoảng 15 chuyến cơng tác thơng qua dịch vụ của các hãng hàng
không thương mại nhưng vào thời điểm nhất định, người ta cũng có thể thấy một Chuck
Hamilton trên thế giới ảo thứ hai với mái tóc cắt tỉa, đang tổ chức các buổi đào tạo cùng
với các đồng nghiệp từ 12 quốc gia khác nhau, những người sử dụng hình đại diện là các
nhân vật lớn trên thế giới, có thể là Vua Khỉ hoặc thuyển trưởng Vyom. Hoặc giả ơng cũng
có thể chủ trì một buổi họp với hàng trăm đồng nghiệp Trung Quốc với trang phục cơng sở
IBM, những người mà nói chuyện qua máy tính hiệu quả hơn là gặp gỡ trực tiếp và gặp
khó khăn với giao thơng ở Bắc Kinh.
Khi tôi hỏi Hamilton với một mối nghi hoặc rằng liệu có thể tiến hành một cuộc
họp kinh doanh thơng thường trong môi trường ảo không, ông trả lời rằng tất nhiên là có
thể nhưng tại sao nên làm vậy? Ông tin rằng môi trường ảo cộng với tốc độ lĩnh hội của
việc xây dựng chức năng hình ảnh đại diện từ bàn phím là một cách thức hiệu quả, đặc biệt
quan trọng khi cần đối mặt và vượt qua sự khác biệt về truyền thống văn hóa, ngơn ngữ,
Nhóm 18

Page 9


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

đạo đức làm việc và hệ thống chính trị để cùng nhau hồn thành dự án. Tính năng riêng
của mạng xã hội ảo này với yếu tố ngẫu hứng giúp mọi người tương tác dễ hơn, điều mà
một cuộc họp kinh doanh trang trọng khó mà có được. Hamilton khẳng định rằng "Tham
gia vào một nhóm, tơi học được rằng bạn cần lấp đầy khoảng cách với mọi người". "Với cơ
hội này, mọi người sẽ loại bỏ khoảng cách. Các nhóm tài giỏi kết nối với nhau, hòa nhập
và cùng sáng tạo".
IBM là một trong những gã khổng lồ trong ngành sản xuất ở thời đại công nghiệp
phát triển mạnh trong thời đại kỹ thuật số. IBM đã phát triển bằng việc xác định lại sứ

mệnh của công ty, từ kinh doanh máy móc sang việc kết nối thị trường tồn cầu, dịng chảy
thông tin, và mạng lưới tương tác giữa con người. Cơng ty này hiểu được những gì mà hầu
hết các doanh nghiệp, và các chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh mới chỉ đang trong
giai đoạn tìm hiểu và có cái hiểu ban đầu. Loại bỏ đồng hồ kiểm tra và cà-vạt đơn giản mới
chỉ là xuất phát điểm.Để có được thành cơng như một mạng lưới tương tác toàn cầu yêu
cầu việc thay đổi chiến lược về nhân sự của bạn trên tất cả phương diện.
5. Kinh nghiệm của đối tác chiến lược trong kinh doanh:
Phân tích tình huống
a) Tình huống cụ thể
Cơng ty TUV SUD PSB Việt Nam được thành lập năm 2006 với các dịch vụ kiểm
định, cấp chứng nhận chất lượng cho các mặt hàng cơng nghiệp, điện điện tử, cơ khí…Đến
tháng 5/2011 cơng ty mở rộng qui mơ và thành lập phịng thí nghiệp về ngành dệt may, da
giày. Phịng thí nghiệm mới thành lập đang đối mặt với rất nhiều vấn đề cũng như thách
thức mới.

Nhóm 18

Page 10


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

Ban đầu phịng thí nghiệm đã nhận được sự giúp đỡ của tập đồn và các phịng
thí nghiệm khác trong khu vực châu Á (Bangalore, Hong Kong , Thai Lan , Shanghai…)
họ không ngần ngại hướng dẫn , hỗ trợ về nhân sự kỹ thuật máy móc và thiết bị.
Để đảm bảo những u cầu cho cơng việc cần độ chính xác và tỷ mỷ bước đầu
công ty đã tuyển dụng một đội ngũ nhân viên là các bạn sinh viên mới tốt nghiệp từ các
trường đại học danh tiến (Đại học Bách Khoa , Khoa Học Tự Nhiên…) và đội ngũ quản lý
kinh nghiệm cao với nhiều năm công tác trong nghề ngay cả thu hút nguồn nhân lực từ
công ty đối thủ. Sau khi tuyển dụng một lượng nhân viên công ty đã thiết kế tổ chức lại

công việc, gửi đội ngũ quản lý ra nước ngoài đào tạo và học hỏi. Trong cơng ty thành lập
các nhóm nhỏ (mỗi nhóm ít nhất hai người ) để sắp xếp công việc hỗ trợ nhau khi cần thiết.
Ngồi ra cơng ty cịn thuê các chuyên gia nước ngoài đến Việt Nam trực tiếp hướng dẫn.
Qua gần một năm xây dựng và thành lập đến tháng 4/2011 công ty đã được chứng
nhận ISO 17025 từ Vilas. Trong cùng thời gian này công ty đã tham gia thứ tay nghề từ
những hiệp hội lớn như : AATCC, ISO, ASTM cùng các cơng ty có tên tuổi khác
(Intertek, Beaureau Veritas, Tuv Rheinland, SGS…) đang hoạt động trong lĩnh vực này.
Tham gia các chương của một số khách hàng lớn như Adidas, Nike, Dechthon. Để tăng
thêm tiềm lực cũng như khả năng cạnh tranh, công ty đã liên kết với một số công ty trong
ngành như Viện Dệt, Trung Tâm Đo Lường 3 (Quatest 3), Sắc khí Hải Đăng.

Nhóm 18

Page 11


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

Để tìm kiếm khách hàng và có một chỗ đứng trong lĩnh vực kiểm nghiệm này công
ty đã thực hiện chiến lược thâm nhập mới mà các đối thủ trong nước còn hạn chế đó là
kiểm định trong lĩnh vực da giày. Nhằm thu hút khách hàng công ty đã quảng bá rộng rãi
chương trình dấu chứng nhận:

Dấu chứng nhận TUV SUD giúp nhà sản xuất và phân phối chứng minh sự cam kết
của họ đối với việc đáp ứng những yêu cầu an tồn cho người tiêu dùng và mơi trường
trong việc sử dụng những hóa chất nguy hại.
Dấu chứng nhận được cấp dựa trên kết quả thử nghiệm an toàn và chương trình
thanh tra/ giám sát nhà máy
Đáp ứng những yêu cầu của CPSIA và hầu hết những chỉ thị Châu Âu liên quan
đến hóa chất độc hại. Những chỉ tiêu thử nghiệm bao gồm hầu hết những hóa chất được qui

định trong Danh sách những chất bị hạn chế (RSL) của những nhà phân phối lớn
Dấu chứng nhận TUV SUD có thể dùng dưới hình thức dấu niêm phong hoặc nhãn
treo
Lợi ích doanh nghiệp khi tham gia chương trình
Giảm thiểu rủi ro và chi phí trong kinh doanh
Gia tăng tính hiệu quả, giảm thiểu chi phí sữa chữa
Văn bản có tính pháp và bảo đảm từ sự thẩm tra bên thứ ba độc lập.

Nhóm 18

Page 12


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

Rút ngắn thời gian tiếp cận thị trường qua sự chứng nhận một – cửa và hệ thống
phịng thí nghiệm tồn cầu của TUV SUD
Tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế
Tăng sự kiểm sốt về an tồn và chất lượng
Cải thiện sự thỏa mãn khách hàng
Tăng tính cạnh tranh và nhu cầu sử dụng
Duy trì và xây dựng danh tiếng nhãn hiệu cho doanh nghiệp
Đảm bảo sự tuân thủ những tiêu chuẩn quốc tế về an tồn và mơi trường có liên
quan đến hóa chất độc hại.
Những giá trị dấu chứng nhận TUV SUD mang đến:
Gia tăng giá trị cho sản phẩm
Tạo sự khác biệt cho sản phẩm
Tạo dựng niềm tin nơi người tiêu dùng

Qua chương trình cơng ty đã giành rất nhiều sự quan tâm của các doanh nghiệp

trong và ngồi nước.
b) Nhận xét tình huống

Nhóm 18

Page 13


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

Cơng ty TUV SUD PSB Việt Nam muốn đứng vững cần gây dựng thương hiệu và
xác định:
Mơi trường bên ngồi:
- Các đối thủ : Intertek, Tuv Rheinlan, BV, SGS để có biện pháp thích hợp
- Các đối tác trong nước: Sắc Khí Hải Đăng, Viện Dệt, trung tâm kỹ thuật đo lường 3
- Liên kết và xây dựng mối liên hệ với tập đồn TUV SUD
- Tiếp tục tìm kiếm khách hàng chiến lược các cơng ty sản xuất da giày , tìm cách
tiếp cận để họ sử dụng dịch vụ của công ty . Bên cạnh đó thực hiện chăm sóc khách hàng.
Môi trường bên trong
- Không ngừng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Tiếp tục duy trì chương trình hoạt động ISO 17025
- Thực hiện các chính sách để nhân viên gắn bó lâu dài.
- Tham gia thường xuyên chương trình kiểm tra tay nghề của các tổ chức: ASTM,
AATCC, ISO.

Tài liệu tham khảo
- “Đối tác chiến lược trong doanh nghiệp là ai?”, Nguyễn Thị Vân Anh - GĐ điều
hành Navigos Group, tạp chí Doanh Nhân
- “Văn hóa doanh nghiệp trong chiến lược nhân sự”, Thu Trà,
/>

Nhóm 18

Page 14


Bài thuyết trình quản trị nguồn nhân lực

- “Lãnh đạo Việt – chiến lược nhân sự để thành công”,
/>- “IBM thành công như thế nào với chiến lược nhân sự?” Knowledge Link Group,
/>- />- />
- />
Nhóm 18

Page 15