khóa luận tốt nghiệp công tác hoạch định chiến lược tại khách sạn gouman - thực trạng và giải pháp

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ KINH
DOANH
oũo
KHÓA
LUẬN
TÓT
NGHIỆP
(BI lài:
CÔNG TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
Lược
TẠI
KHÁCH
SẠN
GUOMAN
THỰC TRANG VÀ
GIẢI PHÁP
ty.
QABÌ>
Sinh
viên
Lớp

Khóa
Giáo viên hướng dần
mi
Nguyễn
Thu
Hiền
Anh 3
-
Khoa
43
Quản
Trị
Kinh
doanh
Th.s
Lê
Hoàng Liên
HÀ
NỘI,
THÁNG
6/2008
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
MỤC LỤC
PHẢN

MỞ ĐÀU 4
ì. Lí
do
chọn
đề
tài
4
li.
Mục
đích nghiên cứu
4
HI.
Đôi tượng nghiên cứu
và
phạm
vi
nghiên cứu
5
IV.
Phương pháp nghiên cứu
5
V. Nội
dung
của khóa
luận
5
CHƯƠNG ì:
Cơ SỞ LÝ
LUẬN
VỀ

CÔNG
TÁC HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
NGÀNH KINH
DOANH
KHÁCH
SẠN 7
ì. Khái
niệm.
đặc
điữm
của ngành
kinh
doanh
khách sạn
7
Ì. Khái
niệm
về ngành
kinh
doanh
khách sạn
7
1.1.
Khái
niệm
về khách sạn
7

Ì
.2.
Khái
niệm
về ngành
kinh
doanh
khách sạn
8
2.
Đặc diêm cùa ngành
kinh
doanh
khách sạn
9
li.
Khái
niệm
và
vai
trò cùa công tác
hoạch
định
chiến
lược
10
ì. Khái
niệm
về
hoạch

định
chiến
lược
10
2. Vai
trò cùa công tác
hoạch
định
chiến
lược
10
IU.
Quy
trình
hoạch
định
chiến
lược
trong
ngành
kinh
doanh
khách sạn.
.
'. li
Ì. Xác định
mục
tiêu
chiến
lược

li
1.1.
Chức năng,
nhiệm
vụ cùa
doanh
nahiệp
li
1.2.
Mục
tiêu cùa
doanh
nghiệp
12
Ì .2.1.
Khái
niệm
12
1.2.2.
Phân
loại
mục
tiêu
12
Ì .2.3.
Tiêu
chuẩn
của
mục
tiêu

13
1.2.4.
Những yếu
tố
ảnh hường đến
quyết
định
mục
tiêu
13
2.
Phân tích
môi
trường
kinh
doanh
bèn ngoài
và
nội
bộ
doanh
nghiệp
13
2.1.
Phân tích môi trường
kinh
doanh
bên ngoài
13
2.1.1.

Phân tích môi trường vĩ
mô 14
2.1.2.
Phân tích môi trường
vi
mô 16
2.2.
Phân tích
nội
bộ
doanh
nghiệp
19
2.2.1.
Khái
niệm:
.
'. ' 19
2.2.2.
Công cụ và
nội
dung
phân tích
19
2.2.3.
Phân tích
chuỗi
giá
trị
20

2.2.4.
Phân tích các yếu
tố
hoạt
động cùa
doanh
nghiệp
21
3. Phân tích
và
lựa
chọn
chiến
lược
23
3.1.
Phàn tích
ma
trận
SWOT
23
3.2.
Ma
trận
Porter
24
3.2.1.
Chiến
lược
chi

phí
thấp
25
3.2.2.
Chiến
lược khác
biệt
hóa
25
3.2.3.
Chiến
lược
trọng
tâm hóa
25
3.3.
Lựa
chọn
chiến
lược
26
3.3.1.
Chiến
lược cấp còng
ty
26
Trana
Ì
Khóa
luận

tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
3.3.2.
Chiến
lược
cấp
đơn
vị kinh
doanh
28
CHƯƠNG 2:
THỰC
TRẠNG
CÔNG TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIÊN
LƯỢC
CỦA KHÁCH SẠN
(li
'OMAN HÀ
NỘI
29
ì.
Giới
thiệu
về

khách
sạn
Guoman
Hà
nội
29
Ì. Tên
gủi,
biểu trung, địa chỉ
cùa khách
sạn
29
2.
Quá
trình
hình thành và phát
triển
của
khách
sạn
29
3. Cơ
cấu tố
chức
của
khách
sạn
30
3.1.
Sơ đồ bộ máy

tổ
chức
khách
sạn
GUOMAN 30
3.2.
Chức năng
của
từng
bộ
phận
trong
khách
sạn
Guoman
32
4. Đánh giá
kết
quá
hoạt
động
kinh
doanh
cùa khách
sạn từ
2005-2007
35
li.
Thực
trạng

công tác
hoạch
định
chiến
lược cùa khách sạn
Guoman
Hà
Nội
36
Ì.
Nhiệm
vụ và mục
tiêu
chiến
lược
cua
khách
sạn
Guoman
Hà
Nội.
36
1.1.
Nhiệm
vụ
của
khách
sạn
36
1.2.

Mục
tiêu
cùa khách
sạn
36
2.
Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh
bên
ngoài
và bên trong của
khách
sạn
37
2.1.
Phân tích các
yếu tố
bên
trong
khách
sạn
37
2.1.1.
Yếu
tố
cơ sờ

vật chất
37
2.1.2.
Yếu
tố tài
chính
41
2.1.3.
Yếu
tố
quàn lý
42
2.
Ì
.4.
Yếu
tố
nguồn
nhân
lực
42
2.1.5.
Yếu
tố
sàn
phàm,
dịch
vụ
kinh
doanh

của
khách
sạn
44
2.
Ì
.6.
Yếu
tố
vị trí địa lý
44
2.
Ì
.7.
Các
yếu tố
về
hoạt
động
marketing
45
2.1.8.
Đánh giá
điếm
mạnh
và
điếm
yếu của
khách
sạn

46
2.2.
Phân tích các
yếu tố
bên ngoài khách
sạn
47
2.2.1.
Môi
trường
vĩ
mô
47
2.2.2.
Môi trường ngành
50
2.2.3.
Đánh giá cơ
hội
và
nguy
cơ cùa khách
sạn
54
3. Phân
tích
và
lựa
chủn
chiến

lược
57
3.1.
Chiến
lược
cấp
công
ty
57
3.2.
Chiến
lược
kinh
doanh
57
IU.
Đánh giá
thực
trạng
công tác
hoạch
định
chiến
lược
của
khách sạn
Guoman
Hà
nội
58

Ì. Những
kết
quà
đạt
được
58
1.1.
về
việc lựa
chủn
chiến
lược
58
1.1.1.
Chiến
lược
cấp
công
ty:
58
Ì.Ì
.2.
Chiến
lược
kinh
doanh:
59
Ì
.2.
về

việc
hoạch
định
chiến
lược
61
2.
Những
vấn
đề còn
tồn
tại
64
CHƯƠNG 3: CÁC
GIẢI
PHÁP
ĐÊ
THỤC
HIỆN
CỦA
HIỆU
QUẢ
CÔNG
TÁC
HOẠCH
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
CỦA
KHÁCH SẠN

GUOMAN HÀ
NỘI
•'
71
Khoa
Quản
Trị
Kinh
Doanh
Trang
2
Đại hủc
Ngoại
Thương
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
ì. Phương
hướng
phát
triển
du
lịch
nói
chung
và khách

sạn
nói riêng71
Ì. Tình hình
chung
về
du
lịch Việt
Nam 71
2. Tinh
hình
chung
về
du
lịch
Hà
Nội
72
3. Phương
hướng
kinh
doanh
cùa khách
sạn
75
li.
"Một
sô
giải
pháp để
thực hiện

có
hiệu
quả còng
tác
hoạch
định chiên
lược
cùa khách
sạn
76
Ì. Kiên
nghị
với
Đàng và nhà nước
76
2.
Kiên
nghị
với
khách
sạn
Guoman hà
nội
78
2.1.
Tăng
cường
hoạt
động
kiểm

tra.
đánh giá
78
2.2.
Tiêp
tục
hoàn
thiện
cơ
sờ vật chất
kỹ
thuật
79
2.3.
Đào
tạo.
phát
triển
nhân
lực.
xây
dựng
mõi
trường
làm
việc
lành
mạnh,
.nhổm thúc đẩy
hoạt

động sàn
xuất kinh
doanh
80
2.4.
Cùng
cố
và
tạo lập
quan
hệ bạn
hàng
81
2.5.
Chú
trọrm
tuyên
truyền
quárm cáo
82
2.6.
Hoàn
thiện
mô
hình
tổ
chức
và công
tác
quàn

lý trong
khách
sạn
83
2.7.
Hoàn
thiện
chính sách
Mar-Mix
83
KÉT
LUẬN
84
DANH MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 85
Sơ
ĐÒ,
BẢNG
BIẾU
86
Khoa
Quản
Trị
Kinh
Doanh
Đại học
Ngoại
Thương

Trang
3
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
PHẦN
MỞ ĐÀU
ì.
Lí do
chọn
đề tài
Trong
nền kinh tế mò, khi các
doanh
nghiệp
được tự do kinh
doanh
các
loại
hình kinh
doanh
hợp pháp. đã góp
phần
lớn vào sự phát
triển
cùa
quốc
gia nói
riêng và thế

giới
nói
chung.
Đứng cùng với sự phát
triển
lớn
mạnh
của nên kinh
tế,
ngành du lịch
cũng
vươn minh lên tầng cao mới. một sự phát triên vò cùng
nhanh
chóng từ
những
năm cuối cùa thế kồ 20. Bên
cạnh
đó. là sụ phát
triền
không
ngừng
của hàng loạt các
loại
hình cư trú. mà điển hình là khách sạn. Với
sự mọc lên ồ ạt, sự
cạnh
tranh
khốc
liệt
trona

lĩnh vực kinh
doanh
nhà hàng
khách sạn. có
những
khách sạn được đứng trên
bang
vinh
quang,
cũng
có
những
khách sạn làm ăn
thua
lỗ phái phá sàn. Điều này phụ
thuộc
vào năng
lực
cạnh
tranh.
Những khách sạn có khả năng
cạnh
tranh
tốt. thu hút được
nhiều khách sẽ thu được lợi
nhuận
tối đa và ngược lại. nếu không có lợi thê
cạnh
tranh
thỉ các khách sạn đó sẽ bị đối thù

cạnh
tranh
đè bẹp. dẫn đến mất thị
trường và phải tuyên bố phá sán.
Nếu
như một khách sạn có khá năng
cạnh
tranh
tức là khách sạn đó có đù
điều
kiện
cần thiết về vật
chất
kỹ
thuật,
về tài chính, về đội ngũ nhân viên nhiệt
tình, sáng tạo và có kỹ năng, cùng với chiến
lược
cạnh
tranh
phù họp với thị
trườna mục tiêu và điều
kiện
kinh
doanh
của khách sạn. Lúc đó khách sạn này
có đủ diều
kiện,
cơ hội để đánh bật các đối thu khác. độc chiếm thị trường, thu
hút một số lượng lớn khách hàng đến với khách sạn minh làm tăng hiệu quà

kinh
doanh.
Vậy yếu tố nào giúp cho khách sạn kinh
doanh
thuận
lợi? Yếu tố
nào khách sạn cần tránh và cần
khắc
phục
để nó không làm ánh hường đến
chiến
lược
cạnh
tranh
cùa khách
sạn?
Nghiên cứu kỹ vấn đề này, các khách sạn
sẽ có chiến
lược
cụ thế
trong
từng giai đoạn
nhằm
tận
dụng
khá năng
cạnh
tranh
của mình. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài "Công lác hoạch định chiến
lược tại khách sạn Guoman: Thực trạng và giải pháp" là

thực
sự cần thiết.
li.
Mục đích nghiên cứu
- Đánh giá môi trường bên
trong
cùa khách sạn
Guoman
- Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hường đến chiến
lược
của khách sạn
- Xem xét và lựa chọn chiến
lược
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
4
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
-
Giải
pháp đê
thực
hiện có hiệu quả công tác
hoạch

định chiến
lược
cùa
khách sạn
Guoman
Hà Nội
IU. Đối
tượng
nghiên cứu và
phạm
vi nghiên cứu
Đối
tượng nghiên cứu cùa đề tài là khách sạn
Guoman
và các khách sạn khác
trong
thành phố Hà nội.
IV. Phưong pháp nghiên cứu
Đe tài này sử
dụng
các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu
thập
số liệu:
Thu
thập
số
liệu
sơ cấp:
bằng

cách
quan
sát
thực
tế
trong
công ty.
phỏng
vân
cá nhân (thưủng là các cán bộ- nhân viên
trong
khách sạn), gởi thư điện tử :,
Thu
thập
số
liệu
thứ cấp: thu
thập
từ các báo cáo. tài
liệu
của cơ
quan
thực
tập. các niên giám
thong
kê. thông tin trên báo chí. tryên hình.
internet
và các
nghiên cứu trước đây.
- Phương pháp so sánh,

tống
họp: đối với số
liệu
về kết quả kinh
doanh,
đê
tài sẽ so sánh một chỉ tiêu với cơ sủ (chỉ tiêu gốc), các thông số thị trưủng, các
chỉ tiêu hình quân. các chi tiêu có thể so sánh khác.
Diều
kiện
so sánh là các sô
liệu
phái phù họp về không
gian.
thủi
gian,
nội
dung
kinh tế. đơn vị đo lưủng.
phương pháp tính toán, qui mô và điều
kiện
kinh
doanh.
- Phương pháp
thống
kê
bang
bảng,
biếu:
thốna

kê tìm ra xu hướng hay
đặc điểm
chung
cùa các yếu tố phân tích.
- Phương pháp chuyên gia:
tham
kháo ý
kiến
nhiều chuyên gia đế rút ra kết
luận.
- Phưoìig pháp SWOT: tìm ra điểm
mạnh.
diêm yếu bên
trong
doanh
nghiệp, cơ hội và
nguy
cơ bên ngoài
doanh
nghiệp. Đây là phương pháp
then
chốt
trong
hoạch
định chiến lược.
V.
Nội
dung
của khóa
luận

Ngoài
phần
mủ đầu , kết luận và phụ lục thì khóa luận
chia
làm 3 chương:
Chương 1. Cơ sủ lý luận về công tác
hoạch
định chiến
lược
trong
ngành kinh
doanh
khách sạn
Chương 2.
Thực
trạng công tác
hoạch
định chiến
lược
cùa khách sạn
Guoman
Chuông 3. Một sô
giải
pháp đê
thực
hiện có hiệu quả công tác
hoạch
định
chiến
lược

cùa khách sạn
Guoman
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
5
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
Tôi
xin
chân thành cảm ơn Th.s Lê Hoàng Liên và cán bộ nhân viên khách
sạn
Guoman
(đơn
vị thực
tập)
đã
tận
tình
giúp đỡ
tôi
hoàn thành khóa

luận
này.
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại
Thương
Trang
6
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
CHƯƠNG
ì:
CO
SỞ
LÝ LUẬN VÈ CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN
ì.
Khái
niệm,
đặc điểm của ngành
kinh
doanh
khách

sạn
1.
Khái
niệm
về
ngành
kỉnh
doanh
khách sạn
1.1.
Khái
niệm
về
khách sạn
Theo
Khoa Du lịch trường KTQD định
nghĩa:
"Khách sạn
là
cơ
sớ
cung cấp
các dịch
vụ lim trú
(với đay
đủ
tiện nghi), dịch
vụ ăn
nông, dịch
vụ vui

chơi
giải
trí và các
dịch
vụ cần
thiết khác
cho
khách
lim lại qua
đêm
và
thường
được xây dựng tại các diêm
du
lịch "
'
Như vậy, khách
sạn là
một
loại
hình
cơ sờ
lưu trú mà
ai
cũng
có thê trả
tiền
đế thuê phòng
qua
đêm. Nhưng đê

cơ sở
lưu trú được coi
là
khách
sạn thì nó
nhất định phải
có
phòng
ngủ
(trong phòng ngủ phái
có
các thiết
bị
tối thiếu
như: giường ngủ, bàn, ghế, điện thoại,
tivi, ),
phòng tắm
và
các
dịch
vụ bô
sung
khác như: ăn, uống,
dịch
vụ
giải
trí, giặt là,
Khách sạn được phân
loại
dựa vào 5 tiêu chí sau

2
:
-
Theo
vị trí địa lý: có 5
loại
khách sạn
oKhách
sạn ờ trung tâm, thương mại thành phố- City
center
hotel
o Khách sạn nghớ dưỡng-
Resort
hotel
oKhách sạn ngoại ô, ven dô-
Suberban
hotel; motel
oKhách
sạn sân bay- Airport
hotel
o Khách sạn ven trục đường cao tốc- Highvvay
hotel
-
Theo
mức
cung
cấp
dịch
vụ: có
4

loại
khách sạn
o Khách sạn Luxury (tương ứng với khách sạn
5 sao ờ
Việt
Nam)
oKhách
sạn
Full-service
(tương ứng với khách sạn
4 sao ờ
Việt
Nam)
oKhách sạn Limited
service
(lương ứng với khách sạn 3
sao ớ
Việt
Nam)
oKhách
sạn
Economy
(tương ứng với khách
sạn Ì sao - 2 sao ờ
Việt
Nam)
TS.
Nguyễn
Văn Mạnh
-

Ths. Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình
Quản
trị
kinh
doanh
khách
sạn,
Nhà
xut
ban
Lao
Động
-
Xã hội, Hà Nội
2004,
tr
43
2
TS.
Nguyễn
Vàn Mạnh
-
ThS. Hoàng Thị Lan Hưoĩig,
Giảo
trình Quán
trị
kỉnh
doanh
khách
sạn,

Nhà
xut
ban
Lao
Động
-
Xã hội, Hà Nội
2004,
tr
46
Khoa Quản Trị Kinh
Doanh
Trang
7
Đại
học Ngoại Thương
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
-
Theo
mức
giá: theo
mức đo 100
phần thì
có 5

loại
khách
sạn:
oKhách
sạn
Luxurỵ
:
Mức
giá
(P)
nằm ớ
phần
thứ
85
trờ
lên
o Khách
sạn
Upscale
:
Mức
giá
nằm
trong
khoảng
70<p<85
o Khách
sạn
Mid-price
:

Mức giá nằm
trong
khoáng
40<p<70
o Khách
sạn
Economy
:
Mức giá nằm
trong
khoảng
20<p<40
oKhách
sạn
Budget
:
Mức giá nằm
trong
khoảng p<20.
Lưu
ý:
chỉ
đúng
khi
xét
theo
dịch
vụ lưu
trú
và

theo
vùng.
địa
bàn cụ
thê.
-
Theo
quy mô cùa khách
sạn:
có 3
loại
khách
sạn
oNhóm quy mô
lớn:
Tổng số
phòng cùa khách
sạn
>=500 phòng
oNhóm quy mô
vựa:
125<=Tổng số
phòng cùa khách
sạn
<500
phòng
oNhóm quy mô
nhó:
Tổng số
phòng cùa khách

sạn
<125 phòng.
-
Theo
hình
thức
sờ
hữu và quàn
lý:
có 3
loại
khách
sạn:
oKhách
sạn
tu
nhân.(
ví
dụ:
Khách
sạn
Melia,
Deawoo
)
oKhách
sạn
liên
doanh,
(ví
dụrkhách

sạn
Guoman,
khách
sạn
Sumvay, )
oKhách
sạn quốc doanh
(ví
dụ:
khách
sạn
Hà
Nội,
Công
Đoàn,
)•
1.2.
Khái
niệm
về ngành
kinh
doanh
khách sạn
Có
nhiều
người
cho
rằng
khái
niệm

về ngành
kinh
doanh
khách
sạn
và khách
sạn
là
giống
nhau.
Nhưng trên
thực
tế
là
hai
khái
niệm
này khác
nhau.
Theo
định
nghĩa chung
nhất
về ngành
kinh
doanh
khách sạn thì: "Ngành kinh
doanh khách sạn
là
hoạt

động
kinh
doanh
trên
cơ sở
cung
cấp
các
dịch
vụ
lim
trú,
dịch
vụ ăn uống và
các
dịch
vụ bố
sung
cho
khách
nham đáp úng
các
nhu
cầu
ăn,
nghi, giãi
trí
của
họ
tại

các
điếm
du
lịch
nhằm mục
đích
có
lãi
"3
Có 3
loại
hình
kinh
doanh
khách
sạn:
-
Kinh
doanh dịch
vụ lưu
trú:
Khách
sạn
bán phòng
cho
khách,
ứng
với
mỗi
loại

phòng
sẽ
có mức giá khác
nhau,
tuy thuộc
vào nhu
cầu
cùa khách.
-
Kinh
doanh dịch
vụ ăn
uống:
Khách sạn có nhà hàng
phục
vụ khách thuê
phòng hay khách qua
đường
muốn
tiêu dùng
dịch
vụ ăn
uống
của khách
sạn.
3
TS.
Nguyền
Vãn
Mạnh

- Ths. Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình Quan
trị kinh
doanh
khách sạn
Nhà
xuất
ban Lao Động-Xã hội.Hà
Nội
-2004,
tr
15-16
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại
học
Ngoại
Thương
Trang
8
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Kinh
doanh
dịch
vụ bồ
sung:

Ngoài bán
dịch
vụ lưu trú. ăn uông khách sạn
còn bán
dịch
vụ bố
sung
như:
tennis.
dịch
vụ điện thoại, phòng hội nghị
2. Đặc điếm của ngành
kinh
doanh
khách sạn
Nhà quàn lý khách sạn cần nắm rõ đạc điểm cùa ngành kinh
doanh
khách sạn
để từ đó có cơ sở
trong
việc xác định thị trường khách hàng mục tiêu nhăm đưa
ra chính sách giá cà và chính sách sàn
phẩm
phù hữp với thị trường. Ngành
kinh
doanh
khách sạn có 4 đặc điếm sau:
• Kinh
doanh
khách sạn phụ

thuộc
vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch
Hoạt động kinh
doanh
khách sạn có hiệu quà chi ó
những
nơi có tài nguyên
du lịch. bời tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đây con
người
đi du lịch. mà
khách du lịch lại là đối tưững khách
quan
trọng
nhất
cùa một khách sạn. Mặt
khác giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch đoi với nhóm khách hàng
mục tiêu và khách hàng
tiềm
năng là thông số
quan
trọng mà các nhà đẩu tư
khi
xây
dựng
khách sạn cần phải nam rõ đế quyết định quy mô, thứ
hạna
khách
sạn.
• Kinh
doanh

khách sạn đòi hòi
dung
lưững vốn đầu tư lớn
Sự gia tăng cùa lưững khách tới tiêu dùng
dịch
vụ khách sạn càng lớn thì yêu
cầu về
chất
lưững
dịch
vụ cùa khách sạn càna đa
dạng.
ví như:
trang
thiết bị
hiện
đại, an toàn; nhân viên
phục
vụ nhiệt tinh. hiểu biết: Và khi thứ
hạng
cùa
khách sạn tăng lẽn kéo
theo
sự
thay
đối về
chất
lưững
dịch
vụ. Sự

sang
trọng
của
trang
thiết bị bên
trong
khách sạn. cùng chi phí đầu tư ban đầu lớn về cơ sờ
vật
chất
kỹ
thuật
và đất đai là nguyên nhân đây chi phi đầu tư xây
dựng
khách
sạn lẽn cao.
• Kinh
doanh
khách sạn đòi hôi số lưững lao động
trực
tiếp tương đối lớn
Sản
phẩm
cùa khách sạn chủ yếu
mang
tính
chất
phục
vụ.
trong
khi sự

phục
vụ này không thê cơ
giới
hoa đưữc, nó chi đưữc
phục
vụ
trực
tiếp bời nhân
viên. Mặt khác thời
gian
lao
độne
lại phụ
thuộc
vào thời
gian
tiêu dùng cùa
khách, thường kéo dài
24/24
giờ mỗi ngày và có tính chuyên môn hoa cao. Do
đó.
cần phải có một số lưững lớn lao động
phục
vụ
trực
tiếp
trong
khách sạn. có
nghĩa
nhà quàn lý khách sạn sẽ phái chịu chi phí cao

trone
việc tuyến
dụng
nhàn viên. Tuy nhiên, nếu nhà đầu tư tuyên
dụng
đưữc
những
nhân viên có
năng lực, thường xuyên đào tạo họ. tạo cho họ nhiều cơ hội
trona
công việc sẽ
là một lữi thế
cạnh
tranh
vô cùng lớn mà khách sạn có đưữc so với
những
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
9
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
khách sạn khác. Bời lực lượng nhân viên này chính là bộ mặt cùa khách sạn. là
ân tượng ban đâu cùa khách trước khi khách tiêu dùng
dịch

vụ khách sạn.
• Kinh
doanh
khách sạn
mang
tính quy luật
Kinh
doanh
khách sạn chịu sự chi phối của một so quy luật như: quy luật tự
nhiên (thiên tai,
bệnh
dịch ),
quy luật kinh tế- xã hội, quy luật tâm lý con
người,
và
nhất
là kinh
doanh
khách sạn
mang
tính thời vụ cao. Vi vậy khách
sạn phái nghiên cứu kể các quy luật và sự tác động của nó đến khách sạn. từ đó
chù động tìm kiêm các biện pháp hữu hiệu để
khắc
phục
những
tác
độna
bất lợi
và phát huy

những
tác động có lợi
nhầm
tăng hiệu quá kinh
doanh.
li.
Khái
niệm
và vai trò của công tác
hoạch
định
chiến
lược
1. Khái
niệm
về
hoạch
định
chiến
lược
Nội
dung
cơ bàn cùa quá trinh quàn trị chiến
lược
trona
tất cả các lĩnh vục
kinh
doanh
được
chia

ra làm ba giai đoạn chù yếu là
hoạch
định chiên lược.
thực
thi chiến
lược
và đánh giá chiến lược.
"Hoạch định chiến
lược
là quá trình đề ra các công việc cần
thực
hiện cùa
công ty, tố
chức
những
nghiên cứu để chỉ rõ
những
nhân tố chính cùa môi
trường bên ngoài và bên
trona
doanh
nghiệp, xây
dựng
mục tiêu dài hạn. lựa
chọn
trong
số
những
chiến
lược

thay
thế."4
Hoạch định chiến
lược
là
thuộc
về vai trò cùa
những
người
quàn lý
doanh
nghiệp. Nó bao hàm cà việc dự
kiến
triển
khai chiến
lược
đề đạt được sự phù
hợp giữa mòi trường bên ngoài (cơ hội và rủi ro) với
những
khả năng về
nguồn
lực (điểm
mạnh
hay yếu) bên
trona
một tồ
chức.
Nói cách khác khái niệm
hoạch
định nói

chung
được hiểu là việc phác thào và hoàn thiện các ý tường
kinh
doanh.
2. Vai trò cùa công tác
hoạch
định
chiến
lược
Người
ta nói rằng " không có chiến
lược
kinh
doanh
thì đồng
nghĩa
với việc
người
lái xe ngũ gật
trong
khi chờ cả một
doanh
nghiệp
đến tương lai".
Nếu
chù
doanh
nghiệp
xem nhẹ vai trò cùa
hoạch

định chiến
lược
đối với
doanh
nghiệp
của mình, điều đó có
nghĩa
là chù
doanh
nghiệp
đó đã tự cho
phép
nhũng
yếu tố ngoại cánh ánh hưởng tới thành công
chung.
Bằng cách
4
PGS.TS Lẻ Vãn Tàm
(2001).
Giáo trình
Quản
trị
chiến
lược.
Đại học
kinh
tế
quốc
dân.
Nhà

xuất
bán
thống
kẽ.
trang
22.
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
10
Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược,
doanh
nghiệp sẽ kiêm soát được ngành kinh
doanh
của mình,
chấp
nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra.
Hoạch định chiến lược về cơ bàn là hướng tiêp cận tiên
phong
đối với lĩnh
vực kinh
doanh
mà
doanh

nghiệp
theo
đuôi. Khi
hoạch
định chiến lược và phô
biến
nó tới các nhân viên
cũng
như
cộng
đồng. chù
doanh
nghiệp sẽ giúp khách
hàng và bàn thân tin tướng và hành động
theo
những
niềm tin đó. Nhứ đó
doanh
nghiệp sẽ phát
triền
theo
hướng
cung
cấp
những
gi mà khách hàng tìm
kiếm.
IU. Quy trình
hoạch
định

chiến
luọc
trong
ngành
kinh
doanh
khách sạn
1.
Xác
định
mục tiêu
chiến
luọc
1.1. Chúc năng,
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
Trong quá trình quàn trị chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của
doanh
nghiệp được sự
quan
tâm chú ý cùa không chỉ các nhà
hoạch
định
cấp cao mà còn là sự
quan
tâm cùa
những

ngưứi
thực
hiện.
- Nhiệm vụ chiến lược (hay sứ
mạng)
là
những
tuyên bố của
doanh
nghiệp
the hiện
triết
lý kinh
doanh,
mục đích ra đứi và tồn tại của
doanh
nghiệp.
— Nhiệm vụ chiến lược thưứng
mang
tính ồn định và duy trì
trong
một thứi
gian
dài
- Khi điều
kiện
cạnh
tranh
thay
dối, có thế phải điều

chỉnh
nhiệm vụ chiến
lược. Đe xác định thế nào là diều
kiện
cạnh
tranh
bị
thay
đổi, đó chính là
nhận định do nhà quản lý tự đưa ra.
- Nhiệm vụ chiến lược là cơ sứ để xây
dựng
mục tiêu. Phải phân biệt rõ ràng
giữa sứ mạng và mục tiêu: sứ mạng
mang
tính định tính, còn mục tiêu
mang
tính định lượng
Vậy
đề xác định được nhiệm vụ của
doanh
nghiệp,
ngưứi
ta có thể căn cứ
vào nguyên lý 3C hay còn gọi là nguyên lý
A.Bell
gồm 3 khía
cạnh
sau:
-

Customers:
Khách hàng là ai? Họ cẩn gì? Xu hướng và đặc điểm của họ?
Khả
năng
thanh
toánh, hành vi, nền tàng văn hoa của
họ?
-
Compatitors:
Đối thủ
cạnh
tranh
của ta là ai? Họ đã làm được gì?
Tiềm
lực
và lợi thế của họ ra
sao?
Điều gì họ làm chưa tốt?
-
Company
itselí: Năng lực đáp ứng của ta là gì? Lợi thế cùa ta là gì? Điềm
yếu
cùa ta là gi? Đâu là năng lực cốt lõi cùa
ta?
Khoa Quản Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
11
Khóa

luận tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
Sơ
đổ
1:
Nguyên
lý
3C
CUSTOMERS
Khách hàng
Nguồn:
www.tinhvi.com
Nhìn
nhận
3 nhân tố trên một cách chính xác, là cơ sờ để có thê xác định
nhiệm
vụ của
minh.
Đặc
biệt
phải
xác định được năng
lực cốt
lõi ( năng
lực cốt
yếu)
và xác định

những
công
việc
nào mà
ta
làm
tốt
hơn
đối
thù.
Chởc năng
nhiệm
vụ là nền tàng cho sự ưu tiên
những
chiến
lược,
những
kế
hoạch
và các bước công
việc.
Đây là
điểm
khởi
đầu cho
việc
đề ra các công
việc
quản
tri

và
cũng
là
điếm
khởi
đầu để xây
dựng
nên
những
cơ cấu quàn
trị.
Ngâm hiêu về công
việc
cùa một tổ
chởc
không phái là một
việc
khó, nhưng
chỉ
rõ
nhiệm
vụ cùa
tổ
chởc
thi
không phái đơn giàn, cho dù
điều
này
rất hiển
nhiên.

Chính các nhà
chiến
lược có trách
nhiệm
trá
lời
câu
hỏi:
"
Nhiệm
vụ cùa
doanh
nghiệp
là gì?" đê mọi
người
có
thể
cùng
hiểu
và
chia
sè
với
nhau
trong
nhận
thởc
1.2.
Mục
tiêu

cùa
doanh
nghiệp
1.2.1.
Khái
niệm
Mục tiêu là
những
kết
quả kì
vọng
(hay
trạng
thái mong
đợi)
mà
doanh
nghiệp
muốn
đạt
được
tại
những
thời
điểm
xác định
trong
tương
lai.
5

Như
vậy,
mục tiêu
phải
mang
tinh
định
lượng,
gắn
liền
với
tính
thời
gian
và
cho ra
những
kết
quá cụ
thể
Mục tiêu được
thể hiện
qua
doanh
số,
lợi
nhuận,
thị
phần,
vị

trí
cạnh
tranh,
lợi
thế, hiệu
quả đầu
tư,
trách
nhiệm
cộng
đồng
1.2.2.
Phân
loại
mục tiêu
- Mục tiêu tăng
trưởng:
tạo tốc
độ tăng trường bao nhiêu
- Mục tiêu ôn
định:
duy
trì
sự ồn định như
thế
nào
www.tinhvi.com
Khoa
Quản
Trị

Kinh
Doanh
Đại
học
Ngoại
Thương
Trang
12
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Mục tiêu
suy
giảm: hạn chế
sự suy
giảm. Đôi khi
sự suy
giâm được cân
nhắc
như là bước lùi để phát
triển
1.2.3.
Tiêu
chuẩn
của mục tiêu
Khi
xây
dựng
mục tiêu phải đạt được

những
tiêu chuân
sau:
- Tính
thống
nhất:
có thể
có
nhiều mục tiêu. nhưng tất
cà
các mục tiêu
phai
hướng đến sứ
mạng
- Tính định lượng: Đe tạo khá năng
kiểm
soát
- Tính khá thi
- Tính
chấp
nhận:
phải được khách hàng. đối tác chấp
nhận
—
Tính linh
hoạt:
phai
có
khả năng thích ứng khi tình
huống

thay
đôi. Các
phương án dự phòng là điều phải tính đến.
1.2.4.
Những
yếu
tố
ảnh
hưởng
đến
quyết
định
mục tiêu
- Yếu
tố
bên
trong:
nguộn
lực
của
doanh
nehiệp.
thành tích quá khứ.
quan
điếm
cùa lành đạo. chù
sờ
hữu. nhân viên Một
số
nhà quàn trị

bị
chi phoi
bới
thành tích
trong
quá khứ, nhưng không phải lúc nào điều này
cũng
tốt
(khi
thời
cuộc
thay
đối thì mục tiêu
cũng
phái khác đi)
- Yếu tố bèn ngoài: môi trường
cạnh
tranh,
đối thù, khách hàng
2. Phân tích môi
trường
kinh
doanh
bên ngoài và nội bộ
doanh
nghiệp
2.1. Phân tích môi
trường
kinh
doanh

bên ngoài
Môi trường
là
toàn bộ
những
yếu tố tác động và ánh hường đến
hoạt
động và
kết
quá
hoạt
độne
của
doanh
nghiệp. Phàn tích môi trường
nhằm
xác định
cơ
hội
và
đe dọa cùa
doanh
nghiệp, môi trường bèn ngoài thường
chia
làm
2 lóp
chinh:
- Môi trường vĩ mô, hay còn gợi là môi trường tổng quát, môi trườna
chuna
- Môi trường vi mô. hay còn gọi môi trường

cạnh
tranh,
môi trường đặc thù
Môi trường
vĩ
mô
có
ảnh hướng rõ rệt đến môi
trườne
vi mô (ví
dụ sự
thay
đối
chính sách của nhà nước có thế hạn chế
hoặc
tạo
thuận
lợi cho sự phát
triển
cùa một chuyên ngành). Môi trường
vĩ
mô ngược lại
cũng
có
ảnh hường
lên
môi trường vi mô khi
nó
thay
đổi

và
tích lũy
đủ áp
lực cần thiết. Một
doanh
nghiệp
khi mới
tham
gia vào thị trường: cần phái phân tích môi trường
vĩ
mô
trước. Nhưng một
doanh
nghiệp
đang
hoạt
động thi có thể tập
trung
phân tích
môi trường vi mô trước.
Khoa
Quàn Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
13
Khóa
luận
tốt
nghiệp

Nguyễn
Thu
Hiền
Sơ đô
2:
Tác động môi trường
vĩ
mô
MÔI
TRƯỜNG
VĨ MÔ
Tác động lâu
dài.
Ảnh hưởng đến
tinh
chất
và đặc
điềm
cùa môi trường
vi
mó
MÔI
TRƯỜNG
VI
MÔ
Tác
dộng
mang
tính đặc
thủ

cùa ngành công
nghiệp
và
hình thành
tinh
chất
cạnh
tranh
của từng
ngành.
3
Nguồn:
www.tinhvi,com
2.1.1.
Phân
tích
môi
trường
vĩ
mô
Sơ đồ
3:
Nhăn
to vĩ
mô
tác
động doanh nghiệp
KINH
TẾ
CHÍNH TRỊ

ị
I
\
XẢ HỘI
\ ./ ?
\ **r Ni* ĩ
Tự NHIÊN + -* CÔNG
NGHỆ
Nguồn:
www.tinhvi.com
2.1.1.1. Môi trường kinh tế
Thực
trạng
nền
kinh
tế
và xu hướng
trong
tương
lai
có ứnh hường đến thành
công và
chiến
lược
của
một
doanh
nghiệp.
Các nhân
tố chủ yếu

mà một
doanh
nghiệp
thường
phân
tích
là:
- Tốc độ phát
triển
kinh
tế,
GDP, cơ
cấu nền
kinh
tế,
chính sách phát
triển
- Thu
nhập
và khá năng
thanh
toán
của người
dân
- Lãi
suất
và chính sách
tài
chính;
hệ

thống
thuế,
mức
thuế
- Lạm phát và giám phát
Khoa
Quàn
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại
Thương
Trang
14
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
Thực
vậy, tốc
độ tăng trường khác
nhau
của nền
kinh tế trong
các
giai
đoạn
thịnh

vượng,
suy
thoái,
phục
hồi
sê ảnh hường đến
chi
tiêu
dùng.
Khi
nền
kinh
tế
ở
giai
đoạn có
tốc
độ tăng trường cả
sẽ tạo nhiều
cơ
hội
cho đầu tư mờ
rộng
hoạt
động của các
doanh
nghiệp.
Ngược
lại,
khi

nền
kinh tế
sa
sút,
suy thoái
dắn
đến
giảm
chi
phí tiêu dùng đồng
thời
làm tăng các
lực
lượng
cạnh
tranh.
Thu
nhập
là yếu tố
quan
trọng
đề đánh giá về yếu
tố
môi trường
kinh
tế.
Bời
vậy thị
trường được xác định là nhu
cầu trong

khả năng
thanh
toán
của
người
tiêu
dùng.
Thu
nhập
cùa một
người
được
chia
làm 2
phần:
Phần cơ bàn dành
cho
các nhu
cầu
thiết
yếu,
phần
này
rất
nhạy
cám về giá và giá
trị
tuyệt
đôi nên
không

biến
động
nhanh;
Phần tăng trường là
phần
thu
nhập
còn
lại
dành cho
các mục tiêu khác
(
mua sắm
tiện
nghi,
giãi
trí,
tích
lũy
đâu
tư ),
phân này
không
nhạy
cảm
về giá
và nó tăng
rất
nhanh
theo

đà tăng
trường
cùa
thu
nhập.
2.1.1.2.
Môi trường chính
phủ,
luật
pháp và chính
trị
Mòi trường chính
trị
có ảnh hường
mạnh
mẽ đến môi trường
kinh
doanh
nói
chung,
và cá
biệt
còn ánh hường
trực
tiếp
đến một
doanh
nghiệp.
Chúng có thê
tạo ra

cơ
hội,
trở ngại,
thậm
chi là
rủi
ro
thật
sự cho
doanh
nghiệp.
Sự ôn định
về
chính
trị,
sự
nhất
quán về
quan
điểm
chính sách
lớn
luôn là sự hấp dắn các
nhà đầu
tư.
Hệ
thống
luật
pháp được xây
dựng

và hoàn
thiện
là cơ sờ đế
kinh
doanh
ồn định.
2.1.1.3.
Môi trường văn
hóa,
xã
hội
Trong
thời
gian chiến
lược
trung
và
dài hạn
có
thể
đây
là
loại
nhân
tố thay đổi
lớn
nhất.
Những
lối
sống

tự thay đổi
nhanh
chóng
theo
hướng du
nhập
những
lối
song
mới luôn
là
cơ
hội
cho
nhiều
doanh
nghiệp.
Doanh
nghiệp
cũng
luôn
phải
tính đến
tỷ lệ
dân
số,
sự
thay đồi
tháp
tuồi,

tỷ lệ kết
hôn và
sinh đẻ, vị trí
vai
trò
người
phụ nữ
tại
nơi làm
việc
và
gia
đình,
văn
hóa,
quan
điểm
thẩm
mỹ,
đạo
đức,
lối
sống.
Trình độ dân
trí
ngày càng cao
cũng
đã,
đang và
sẽ

là một
thách
thức
đối với
các
doanh
nghiệp.
2.1.1.4.
Môi trường công
nghệ
kỹ
thuật
Trước
đây,
người
ta chì
quan
tâm đến 3
yếu tố
đầu
(kinh
tế,
chính
trị,
xã
hội),
nhưng
hiện
nay yếu
tố

công
nghệ
kỹ
thuật
ngày càng
trờ
nên
quan
trọng.
Nó
bao
gồm:
- Công
nghệ
và
đổi
mới công
nghệ
sản xuất
- Sự
xuất hiện của sản
phẩm
dịch
vụ
thay thế
và sàn phẩm mới
Khoa
Quản
Trị
Kinh

Doanh
Đại học
Ngoại
Thương
Trang
15
Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Sự kết họp công nghệ và
nhập
công nghệ mới trong ngành sàn xuât
- Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành
2.1.1.5.
Môi trường
tự
nhiên
Các nhà chiến lược khôn
ngoan
thường có
những
quan
tâm đến môi trường tự
nhiên như các yếu tố:
- Vị trí địa lý,
giao
thông vận tải
- Tài nguyên khoáng sán và các yếu tố nguyên vật
liệu
- Khí hậu thời

tiết
- Vấn đề
ô
nhiễm môi trường
2.1.2.
Phân tích môi
truồng
vi
mô
Sơ đo 4: Mó hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
ĐOI
THU
TIÊM
AN
ráo cản cùa
fh/
(rường
NHÀ
K
ĐOI™
Ì ị
KHÁCH
CUNG CÁP CẠNH TRANH
I
1
HÀNG
Ạ
'
SAN
PHÀM

THAY THÈ
Nguồn: www.linhvi.com
Mô hình
5
áp lực
Porter
do Michacl
Parker
đưa
ra
như
sau:
- Đối thẩ cạnh
tranh
-> áp lực cạnh
tranh
- Khách hàng
-
> áp lực mặc cà
- Nhà
cung
cấp -> áp lực
cung
cáp
- Săn phẩm
thay
thế -> áp lực
thay
thế
- Đối thẩ

tiềm
ẩn ->áp lực gia
nhập
2.1.2.1.
Đối thủ
cạnh
tranh
hiện
tại
Đối
thẩ cạnh
tranh
hiện tại
là
những
đối thù trong naành đang cạnh
tranh
với
nhau
-> tạo
ra
áp lực cạnh
tranh.
Các đối thù này được
chia
làm
2
loại:
Khoa Quàn Tri Kinh
Doanh

Đai hoe Ngoai Thương
Trang
16
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Đối thù
cạnh
tranh
trực
tiếp (
chia
sè cùng một lượng khách hàng băng
cùng thù
thuật,
phương
thức
kinh
doanh
và trên cùng một chúng loại)
- Đối thù
cạnh
tranh
gián tiếp (
chia
sẻ cùng một lượng khách hàng nhưng
khác chùng
loại
sàn

phẩm)
Nghiên cứu đối thù
trong
ngành là một yếu tố
quan
trọng để xác
định
cường
độ và xu thế
cạnh
tranh.
Mức độ
cạnh
tranh
trong
ngành phụ
thuộc
và nhiêu
yếu
tố:
- Quẫ mô và số lượng đối thù
trong
ngành
- Tốc độ tăng
trườne
cùa ngành: ngành càng phát
triển
nhanh
càng hâp dân
và hút đầu tư ( cà bên

trong
mở rộng thêm, lẫn bên ngoài
nhảy
vào)
- Chi phí cố
định
cao: không phải chi phí cố
định
cao thì mức độ
cạnh
tranh
sẽ
thấp,
mà ngược lại. chi phí cố
định
càng cao thì các
doanh
nghiệp
càng
cạnh
tranh
khốc
liệt
đe thu hồi vốn
- Sản
phẩm
không có tinh khác biệt
hoặc
chi phí
chuyển

đôi
thấp:
Khi khách
hàng dễ dàng
chuyền
đổi sàn
phẩm.
họ sẽ làm gia tăng áp lực sàn
phàm
thay
thế và do dó tăna áp lực
cạnh
tranh
- Ngành truyền
thống
hoặc
có năng lực dư
thừa:
gây
cung
> cầu và từ đó gia
tăng
cạnh
tranh.
- Trị trường
quan
trọng
trong
chiến
lược

phát
triển
cùa
doanh
nghiệp:
tình
huống
này dễ dẫn tới dùng điếm
mạnh
đánh điểm
mạnh
—> trận "quyết
chiến điếm".
Vấn đề rào càn rút lui: là
những
khó khăn, thiệt hại khi
doanh
nghiệp
rút
khỏi
thị trường (do thị trường giám sức hâp dẫn). Nguyên
nhân
thường là:
— Tài sàn quá chuyên môn hóa.
Chẳng
hạn các quán
cafe
bar với các nội thất
đặc thù.
- Chi phí rút lui quá cao: Chi phí đền hù,

giải
quyết thất
nghiệp
hoặc
các
chính sách chế tài của nhà
nước
khi
doanh
nghiệp
giải
thể.
- Yêu tố tình căm và uy tín thương hiệu.
Rào cản rút lui là đoạn cuối cùa con đường, nhưng
ngay
từ đầu nếu một
doanh
nghiệp
muốn đầu tư họ thây
rằng
rào cản rút lui quá lớn thì họ
cũng
chưa
chắc
nháy vào làm ăn
2.1.2.2.
Khách hàng
UcV
:
n, rin}

Khoa
Quàn Trị Kinh
Doanh
Trang
17
j£Y)jjĐại hỊọc
Ngoại Thương
Khóa luận tốt nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
Khách hàng
là
những
người
tiêu dùng
và sử
dụng
sàn phàm.
dịch
vụ. Họ tạo
ra
áp lực mặc cả.
theo
2
hướng chính
là: áp lực
giảm giá
và áp lực
tăne chát
lượng

dịch
vụ.
Áp lực mặc
cá
gia tăng khi:
— Số lượng khách mua hàng
ít.
- Khách hàng mua với
số
lượng mua lớn,
hoặc
nhiêu khách hàng nhò liên két
với
nhau
cũng
tạo
ra
áp lực mặc cà.
- Các sán phấm không có tính khác biệt cao.
- Người mua có đầy đù thông tin: đó chính
là
chiêu
thức
cùa các công
ty
lớn.
Họ
lăng cường tư vấn.
cung
cấp thông tin đế tạo

ra
áp lực
cạnh
tranh
(trong
đó có chính họ!) và mục tiêu là làm cho đoi thủ nhó hơn chịu rơi dài.
-
Sản
phấm khôna
mang
tính
cơ
bản. thiết yếu
trong
tiêu dùng
cùa
khách
hàng.
- Khách hàng có khả năng hội
nhập
về phía sau:
là
khá năng tự
cung
cấp
cho
chinh họ.
2.1.2.3.
Nhà
cung

cấp:
Nhà
cung
cấp
là
những
người
cung
cấp các yếu
tố
đầu vào
cho
quá trình sàn
xuất
(
nguyên nhiên
liệu,
tài chính, nhân lực ). Họ tạo
ra áp
lục
cung
cấp. thế
hiện
qua: giá
cung
cấp,
chất
lượng hay phương
thức
thanh

toán.
Quyền lực cùa nhà
cung
cấp tàng lên khi:
-
Số
lượng nhà
cung
cấp ít:
—>
không
bao
giờ đê lệ
thuộc
vào một nhà
cung
cấp.
-
Doanh
nghiệp
sán
xuất không
có
nguyên
liệu
thay
thế
hoặc
nguyên
liệu

mang
tính đặc thù
cao.
- Chi phí chuyền đôi nhà
cung
cấp cao.
-
Khối
lượng
cung
ứng nhỏ.
- Nhà
cung
ứng hội
nhập
về phía trước.
- Khi nguồn
cung
ứng
chiếm
vai trò
quan
trọng
trong
sàn xuất
cùa
doanh
nghiệp
2.1.2.4.
Đối thù

tiềm
ấn
Khoa Quàn Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
18
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
Đôi
thủ
tiêm
ân là
những
doanh
nghiệp
đang
tìm
cách xâm
nhập
vào thị
trường. Các đối thủ
tiềm
ẩn xuất hiện làm
thay
đoi áp lực và bàn đồ
cạnh
tranh.

Đôi thù
tiềm
ân tạo nên áp lực gia
nhập.
Các đôi thù
hoạt
động trên thị trường
sẽ
cán trờ
hoặc
hạn chế đối thù
tiềm
ân
băng cách tạo
dựng
lên rào cản gia
nhập.
Như vậy
nguy
cơ
xâm
nhập
cao hay
tháp phọ
thuộc
vào rào càn này
mạnh
hay yếu. Rào cản có thể tạo
ra
bằna

nhiều
phương cách:
- Khách biệt hóa sán
phẩm:
Nó đã trờ thành tiêu chí ngày càng
quan
trọng
(
câu
nói ••
khách biệt hóa
hay là
chết"). Khác biệt hóa
vừa là
biện pháp
phòng thù từ xa. vừa tạo nên
sự
gắn bó của khách hàng đối với sàn phàm.
- Tận
dọng
lợi thế về quy mô. Đe cho các sàn
phẩm
giá rè
chang
hạn
- Thù
thuật
làm tăne chi phí
chuyển
đôi của khách hàng

- Ngăn
chặn
khả năng tiếp cận kênh phân phối.
- Tạo áp lực vốn
- Chính sách nhà nước:
- Tận
dọng
các vấn đề về
cung
ứng
hoặc
quyền sở hữu.
2.1.2.5.
Sàn
phẩm
thay
the
Là
những
sàn phàm
có
khả năng
thay
thế sàn
phẩm
hiện tại
của
các
doanh
nghiệp

cạnh
tranh.
Điều
này tạo ra áp lực
thay
thế và
được
thế
hiện
theo
2
hướng:
—
Thay
thế
bằng
giá
rẻ
—
Thay
thế
bằng
cườne
độ
cạnh
tranh,
chất
lượng và
dịch
vọ

2.2.
Phân tích nội bộ
doanh
nghiệp
2.2.1.
Khái
niệm:
Phân tích nội bộ
là
quá trình đánh giá năna lực đáp ứng và khả năng huy động
nguồn
lực
phọc
vọ
chiến lược,
qua đó
xác định điểm
mạnh
và
điềm yếu
của
doanh
nghiệp.
2.2.2.
Công cụ và nội
dung
phân tích
Đê phân tích nội bộ.
ta
sứ

dọne
CÔI12 cọ phân tích "chuỗi giá trị" cùa
doanh
nghiệp
sẽ đề cập
ờ
dưới
đây.
Ta đánh giá thông
qua
các yếu
tố
nội
bộ
như:
tài
chính, nghiên cứu
và
phát
triển
(R&D).
văn hóa
tồ
chức.
phong
cách quán lý
Trong
đó các yếu
tố
như

Khoa
Quàn Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trane
19
Khóa
luận
tốt
nghiệp
Nguyễn
Thu
Hiền
văn hóa
tổ chức, phong
cách quàn lý hình thành nên sức
mạnh
nội
bộ
(hay
sức
mạnh
tinh
thần)
cho chính
doanh
nghiệp.
2.2.3.
Phân tích
chuỗi

giá
trị
2.2.3.1.
Khái
niệm
"Chuỗi
giá
trị"
của
doanh
nghiệp
là
tập
hợp các
hoạt
động cơ bàn cùa
doanh
nghiệp, hiệu
quả của
từng
yếu tố và mối
quan
hệ
giữa
các yêu tô
trong
chuôi
giá
trị
đó

tạo
ra
sức
mạnh
cùa
doanh
nghiệp.
Phân tích
chuỗi
giá
trị
cho
ta
biết
điồm
mạnh
và
điếm
yếu cùa
doanh
nghiệp.
Sơ đô
5:
Mô
hình chuôi
giá
trị
HOẠT
CŨNG
HO

TRỌ
HOAT
ĐONG
CHINH
Nguồn:
www,tinh
vi.com
—
Hoạt
động chính: là
những
hoạt
động liên
quan
trực
tiếp
đến
việc
sàn
xuất
và tiêu
thụ
sản phẩm cùa
doanh
nghiệp.
Chúng ảnh hường
trực
tiếp
đến
kết

quà và
hiệu
quà
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp.
-
Hoạt
động hỗ
trợ:
là
những
hoạt
động không
trực
tiếp
tạo
ra sản phẩm và
mang tính
nội
bộ của
doanh
nghiệp.
Tuy
vậy,
chúng
rất
quan

trọng
vì bảo
đảm sự
tồn
tại
của quá trình sản
xuất
kinh
doanh.
2.2.3.2.
Các
hoạt
động chính
-
Hoạt
động đầu vào:
cung
ứng nguyên
vật
liệu, thiết
kế ban đầu,
kiồm tra
chất
lượng đầu
vào,
kiềm
soát
chi
phí đầu vào
-

Hoạt
động sản
xuất:
triồn
khai
sàn
xuất
(điều
độ),
hệ
thống
tiêu
chuẩn
quàn
lý
chất
lượng,
bào
trì
thiết
bị
-
Hoạt
động đầu
ra:
phái xử lý các vấn đề như kho bãi, bảo
quản
vận
chuyồn,
xử lý đơn hàng Các

hoạt
động này có
thuật
ngữ
logistics
(hậu
cần).
Khoa
Quàn
Trị
Kinh
Doanh
Đại
học
Ngoại
Thương
Trang
20
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Hoạt động marketing & bán hàng: đây là hoạt độna quan trọng, nêu thực
hiện
kém thì
3
hoạt
động trên
sẽ
kém

theo.
—
Hoạt động
dịch
vụ hậu
mãi: đây
cũng
là
hoạt
động
quan
trọng
mà
nhiêu
doanh
nghiệp
VN không chú trọng đúng mức.
Ta
biết
rẳns
dịch
vụ là Ì
trong
3 yếu tố cùa tam giác phát
triển.
2.2.3.3.
Các
hoạt
động
hỗ trọ'

- Cơ
sờ
hạ tầng:
trang
thiết bị. nhà xưởng,
hoạt
động phụ trỹ.
- Quàn
trị
nguồn
nhân lực: tuyển
dụng.
đào tạo. phát
triển,
sư
dụng
và
các
biện
pháp động viên tinh thần làm việc.
-
Quản
trị
công
nghệ
kỹ
thuật:
đổi với
và
đầu

tu
công
nghệ/kỹ
thuật,
khai
thác và
sử
dụng
thiết bị mới,
cạnh
tranh
công nghệ
—
Kiêm soát
mua
sắm.
chi
tiêu: ánh hường
trực
tiếp đến
mức
lỹi
nhuận
của
doanh
nghiệp.
Việc
phân tích chuỗi giá trị đưỹc
thực
hiện

bằng
cách đặt
ra
các câu hòi
sau:
Sơ đó
6: Mô
hình
câu hỏi
chuỗi
giá trị
u;
, ,
1
Xuát phái
. .
Ì , ,,
Kẽ qjá ., ' Yếu tồ
Nguyên
tú
h.dõng

IV.
-OI co
cát
• 7
nao'ót
7

L í

«•-"»•>
„
nhân
chinh
lay
,
ì ' I
muctiẻu
„ '
Yêu "ổ
ỉ
.' V ĩ tù
đâu
7
M
đõnri
, J
không' hốtrơ? nào xâu?
Nguồn: www.linhvi.com
Đê đánh siá yếu
tố
nào
là
tốt
và
yếu
tố
nào
là
xấu,

ta
cần dựa trên mức bình
quân của ngành và lươna
quan
với doi thù
chinh.
2.2.4.
Phân tích các yếu
tố
hoạt
động
cùa
doanh
nghiệp
Phân tích chuồi giá trị cùa
doanh
nghiệp
là một việc cần thiết
nhirna
chưa đủ.
Ta cần phái phàn tích thêm một số yếu
tố
khác như
dưới
đây
(doanh
nghiệp
có
thê mời chuyên
sia

hoặc
tự đánh giá).
2.2.4.1.
Hoạt
động
tài chính
Phân tích
hoạt
động
tài
chính
nhằm
đánh eiá tình hình
sức
khỏe
của
doanh
nghiệp.
- Các chi
số
về khả năng
thanh
toán.
- Các chi sô về đòn cân nỹ.
Khoa
Quàn Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
21

Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Các chỉ
số
về
hoạt
động.
- Các chỉ
số
về
doanh
lợi:
doanh
số, lợi
nhuận,
tỳ
suất
lợi nhuận/vôn.
- Các chi số vê mức tăng trường.
- Các quyết định tài
chinh,
đầu tư
Khái niệm về chi phí
cơ
hội: khi đầu
tư
cho
cơ

hội
A
thi phái trữ
đi
phân lợi
nhuận
có
thế
có
được
từ
cơ hội
B
(ví dỹ gửi ngân hàng đế lấy
lãi
suất),
đó
gọi
là chi phí cơ
hội.
2.2.4.2.
Nghiên cứu và phát
triển
(R&D)
- Kỹ năng nghiên cứu kỹ
thuật
và
khoa
học cơ bán.
- Kỹ năng áp

dỹng
thành tựu
KHKT
mới.
- Kỹ năng quàn trị dự án: làm chù và
tiết
kiệm
thời
gian.
- Kỹ năng họp
nhất
giữa nghiên cứu phát
triển
vói sán xuât.
- Kỹ năng họp
nhất
giữa nghiên cứu phát triên với công tác tiêp thị.
2.2.4.3.
Văn hóa tổ
chức
Văn hóa tổ
chức
không chì tạo
ra
bản
sắc
và bộ mặt của
doanh
nghiệp
mà nó

còn tạo
ra
năng lực
cạnh
tranh
hội bộ.
-
Triết
lý kinh
doanh.
- Môi trường văn hóa ứng xử.
- Văn hóa
giao
tiếp
trong
doanh
nghiệp.
-
Quan
điếm và lý tuông.
- Tinh thần và thái độ làm việc.
Các thành
phần
nêu trên
của
văn hóa
tố
chức
có
mối liên

hệ
chặt
chẽ
với
nhau:
triết
lý
kinh
doanh
sẽ
ánh hưởng đến môi trường văn hóa ứne xử và văn
hóa
eiao
tiếp,
và từ đó tác
độne
lên
quan
điếm và thái độ làm việc.
2.2.4.4.
Hệ
thống
thông
tin
Một
hệ
thong
thông tin phái
giải
quyết các vấn đề

sau:
- Tố
chức
hệ
thống
thòng tin.
-
Cung
cấp thông tin cho các cấp làm quyết định.
- Tính hiệu quà cùa thông tin.
- Lưu trữ và bảo mật thông tin kinh
doanh.
Khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh
Đại học Ngoại Thương
Trang
22
Khóa luận tốt
nghiệp
Nguyễn Thu
Hiền
- Mối
quan
hệ thông tin chiến
lược
và
nghiệp
vụ.

- Chi phí thông tin.
3. Phân tích và lựa
chọn
chiến
lược
3.1. Phân tích ma
trận
SWOT
SWOT
là chữ
viết
tắt cùa s
(Strengths):
diêm
mạnh.
w
(Weaknesses):
diêm
yếu,
o
(Opportunities):
cơ hội, T
(Threats):
đe dọa.
Bàng 1: Mô hình ma trận SWOT
Ma
trận
SWOT
Điểm
mạnh

(Strength)
-
Nhữne
ưu thế từ đặc điểm bên
trong
khách sạn như: quy mô khách sạn có lớn
không?
trang
thiết bị có hiện
đại?
kiến
trúc khách sạn cùng vị trí khách sạn có
phù
hợp?
các chiến
lược
kinh
doanh
có
hiệu
quờ?
Điếm yếu
(Weaknesses)
-
Nhữna
nhược điếm. bất lợi từ đặc
điếm
bẽn
trong
khách sạn như: nhân

lực. tài chính, cơ sờ vật
chất
kỹ
thuật.
các hình
thức
quàng cáo và phân phối
có hiệu quà,
Cơ hội
(Opportunities)
- Những điều
kiện
thuận
lợi mà môi
trường kinh
doanh
mang
lại cho khách
sạn như các yếu tố:
cung
cầu du lịch.
chinh
sách du lịch và kinh tế cùa
Đẳng (như dã phân tích ờ trên)
Thách
thức
(Threats)
- Những bất lợi mà môi trường kinh
doanh
mang

lại cho khách sạn như: đối
thù
cạnh
tranh,
sức ép từ phía khách
hàng. nhà
cung
cấp. hay các sờn
phẩm
thay
thế trên thị trường,
Nguồn: (Marketingfor tourism, trang 18, JC Holhvav & R V Plant)
Phân tích
SWOT
là phương pháp phân tích kịch bàn trên cơ sớ kháo sát các
yếu
tố liên
quan
nhằm
xây
dựng
các kịch bàn chiến
lược
có thế. Ta phời thử
phân tích 2-3 kịch bán để tìm ra kịch bàn tối ưu, tránh một sai lầm phổ biến là
chì phân tích Ì kịch bờn.
Tuy nhiên, đó
cũng
chi là kịch bàn
—>

ta phời có
những
quyết định cụ thế dựa
theo
thực
tế (tức phái có sự điều
chỉnh
kịch bàn).
Một
điếm cần phái lưu ý khác là độ chính xác cùa sự phân tích phụ
thuộc
vào
người
phân tích và
nguồn
dữ
liệu
giờ thiết (các yếu tố).
Khoa
Quàn Trị Kinh
Doanh
Trang
23
Đại
học Ngoại Thương