Đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bánh kẹo quảng ngãi – biscafun tại thị trường miền trung

LỜI CẢM ƠN

Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo; ban lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty
bánh kẹo Quãng Ngãi – Biscafun.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo khoa Kinh tế, trường Đại học Nha
Trang; các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh; Đại học Đà
Nẵng; và các trường Đại học khác đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quí
báu làm nền tảng cho tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS Lê Kim Long, người đã tận tình
hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty bánh
kẹo Quảng Ngãi – Biscafun đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn và cung cấp tài liệu thông tin
hữu ích để tôi hoàn thành luận văn.
Xin chân thành gửi lời cảm đến các anh chị em trong lớp Cao học Quản trị kinh
doanh khóa 2009, trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi trao dồi kiến thức và kinh
nghiệm quí giá trong suốt thời gian học tập tại trường.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh
kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung” là công trình nghiên cứu của
tôi.
Các thông tin, số liệu trong luận văn là chính xác, trung thực, nội dung trích dẫn
có nguồn gốc và đã được nêu rõ. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được
công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

Nha Trang, ngày 12 tháng 05 năm 2012
Người cam đoan


Nguyễn Trọng Minh Thái



MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2

5. Những đóng góp của luận văn 4
6. Kết cấu của luận văn 5
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 6
1.1.1 Cạnh tranh 6
1.1.2 Năng lực cạnh tranh 7
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 8
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9
1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 9
1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 10
1.2.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 11
1.2.2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 12
1.2.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 12
1.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 13
1.2.2.5 Áp lực từ phía nhà cung ứng 13
1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13
1.3.1 Năng lực quản trị 14
1.3.2 Nguồn nhân lực 14
1.3.3 Năng lực tài chính 15
1.3.4 Năng lực sản xuất 15
1.3.5 Năng lực Marketing 16
1.3.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển 16
1.3.7 Hệ thống thông tin 17
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17


1.5 Công cụ phục vụ đánh giá năng lực cạnh tranh 19
1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến luận văn 20
1.7 Kết luận chương 1 22

Chương 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BÁNH
KẸO QUẢNG NGÃI – BISCAFUN TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG.
2.1 Tổng quan về thị trường bánh kẹo Việt Nam 23
2.1.1 Quá trình phát triển thị trường bánh kẹo tại Việt Nam 23
2.1.2 Môi trường kinh doanh ngành bánh kẹo Việt Nam 24
2.1.2.1 Thị phần của các công ty trong ngành 24
2.1.2.2 Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước với hàng nhập khẩu 25
2.2 Tổng quan về công ty bánh kẹo Biscafun 25
2.2.1 Giới thiệu về Biscafun 25
2.2.2 Quá trình xây dựng và phát triển 26
2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 28
2.2.3.1 Chức năng 28
2.2.3.2 Nhiệm vụ 28
2.2.4 Cơ cấu tổ chức 29
2.2.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Biscafun 31
2.2.5.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Biscafun 31
2.2.5.2 Hiệu quả kinh doanh của Công ty bánh kẹo Biscafun 32
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Biscafun 33
2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 33
2.3.1.1 Môi trường kinh tế 33
2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật 36
2.3.1.3 Môi trường nhân khẩu học 37
2.3.1.4 Môi trường văn hóa xã hội 37
2.3.1.5 Môi trường công nghệ 39
2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 40
2.3.2.1 Áp lực từ phía khách hàng 40
2.3.2.2 Áp lực từ phía nhà cung cấp 41
2.3.2.3 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng 41
2.3.2.4 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 42

2.3.2.5 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 43
2.4 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Biscafun 45
2.4.1 Qui mô công ty 45
2.4.2 Nguồn nhân lực 46
2.4.3 Sức mạnh tài chính 47
2.4.4 Các yếu tố về marketing 50
2.4.4.1 Sản phẩm 50
2.4.4.2 Giá 52
2.4.4.3 Mạng lưới phân phối 53
2.4.4.4 Hoạt động chiêu thị 55
2.4.5 Uy tín thương hiệu 58
2.4.6 Công nghệ sản xuất 59
2.4.7 Khả năng quản lý điều hành 61
2.5 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Biscafun so với các đối thủ cạnh tranh
tại thị trường miền Trung 61
2.5.1 Qui trình và phương pháp 61
2.5.1.1 Xây dựng khung đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo
Biscafun 61
2.5.1.2 Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty bánh kẹo
Biscafun tại thị trường miền Trung 64
2.5.1.3 Lấy ý kiến chuyên gia và khách hàng về năng lực cạnh tranh của
Biscafun so với các đối thủ cạnh tranh 64
2.5.2 Kết quả nghiên cứu 66
2.5.2.1 Nhóm các chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong công ty 66
2.5.2.2 Nhóm các chỉ tiêu dành cho các đối tượng bên ngoài công ty 67
2.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun 76
2.6 Kết luận chương 2 80
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO QUẢNG NGÃI TẠI THỊ

TRƯỜNG MIỀN TRUNG.
3.1 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo
Biscafun tại thị trường miền Trung 81


3.1.1 Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh của Biscafun 81
3.1.2 Nhóm giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Biscafun 82
3.1.3 Nhóm giải pháp hạn chế những bất lợi trong cạnh tranh cua Biscafun 85
3.2 Một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo
Biscafun 89
3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 89
3.2.2 Kiến nghị đối với ngành 90
3.3 Kết luận chương 3 90
KẾT LUẬN 92






DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ACNielsen: Công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu.
AFTA: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (ASEAN Free Trade Area).
ASEAN: Hiệp hội các quốc gia khu vực Đông Nam Á (Assosiation of South East
Asia Nation).
EUI: Bộ phận thông tin kinh tế (Economics Information Unit)
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Products).
HACCP: Hệ thống xác định, đánh giá và kiểm soát các mối nguy đáng kể đối với
an toàn thực phẩm (Hazard Analysis and Critical Control Points).

ISO: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International Organization for
Standardization).
R&D: Nghiên cứu và Phát triển (Research & Development)
PR: Quan hệ công chúng (Public Relations).
TVSC : Công ty cổ phần chứng khoán Trí Việt (Tri Viet Investement Company)
UBND : Ủy ban nhân dân.
VCCI : Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization).


DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒ
Trang
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 11
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Biscafun tại thời điểm 31/12/2010 29
Hình 2.2: Một số sản phẩm hiện có của Công ty bánh kẹo Biscafun 51
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Khung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo lý thuyết 17
Bảng 1.2: Kết cấu của ma trrận hình ảnh cạnh tranh 20
Bảng 1.3: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinamilk 21
Bảng 1.4: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Kinh Đô 21
Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo từng khu vực thị trường, giai đoạn
2008 – 2010 31
Bảng 2.2: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo kết cấu mặt hàng, giai đoạn 2008 – 2010 32
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Biscafun, giai đoạn 2008 – 2010. 33
Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam, giai đoạn 2001 – 2010. 34
Bảng 2.5: Qui mô của một số công ty trong ngành bánh kẹo tính đến
ngày 31/12/2010. 45
Bảng 2.6: Tình hình lao động của Biscafun tính đến tháng 12/2010 46
Bảng 2.7: Tình hình tài chính của công ty Biscafun, giai đoạn 2008 -2010 47

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu thể hiện mức độ an toàn và hiệu quả sử dụng vốn
của Biscafun, giai đoạn 2008 -2010. 48
Bảng 2.9: Doanh số bán của kênh không cấp qua các năm 54
Bảng 2.10: Số lượng nhà phân phối trên từng khu vực năm 2010 55
Bảng 2.11: Tỷ lệ hỗ trợ thanh toán đối với các nhà phân phối 56
Bảng 2.12: Tổng hợp hệ thống dây chuyền công nghệ của Biscafun. 59
Bảng 2.13: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành
bánh kẹo được điều chỉnh để lấy ý kiến của các chuyên gia. 62
Bảng 2.14: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành bánh
kẹo và mức độ quan trọng của các yếu tố 63
Bảng 2.15: Thị phần của một số công ty bánh kẹo trên thị trường miền Trung,
năm 2010 64


Bảng 2.16: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố
qui mô doanh nghiệp 66
Bảng 2.17: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố
trình độ, chất lượng nguồn nhân lực 66
Bảng 2.18: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố thị phần 66
Bảng 2.19: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố sức mạnh tài chính 66
Bảng 2.20: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố công nghệ sản xuất 67
Bảng 2.21: Điểm số trung bình của các chuyên gia cho yếu tố
khả năng quản lý điều hành 67
Bảng 2.22: Tổng hợp đánh giá của các chuyên gia 67
Bảng 2.23: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố uy tín, thương hiệu 68
Bảng 2.24: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố khả năng cạnh tranh về giá 69
Bảng 2.25: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố khả năng cạnh tranh về giá 70

Bảng 2.26: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố hình thức mẫu mã của sản phẩm 71
Bảng 2.27: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố sự đa dạng sản phẩm 72
Bảng 2.28: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố mạng lưới phân phối 73
Bảng 2.29: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố hiệu quả marketing 74
Bảng 2.30: Điểm số trung bình của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
cho yếu tố lòng trung thành của khách hàng 76
Bảng 2.31: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun 77
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Thị phần của các công ty trên thị trường bánh kẹo 24
Biểu đồ 2.2: Chỉ số niềm tin người tiêu dùng qua các năm 2007 – 2010 35
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của khách hàng, đại lý và nhân viên bán hàng về
uy tín thương hiệu của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 68


Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về
khả năng cạnh tranh về giá của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 69
Biểu đồ 2.5: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về
chất lượng sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 70
Biểu đồ 2.6: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về
hình thức mẫu mã sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 71
Biểu đồ 2.7: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về
sự đa dạng sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 72
Biểu đồ 2.8: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng về
mạng lưới phân phối sản phẩm của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 73
Biểu đồ 2.9: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
về hiệu quả marketing của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 74

Biểu đồ 2.10: Đánh giá của khách hàng, các đại lý và nhân viên bán hàng
về lòng trung thành của khách hàng của Biscafun và các đối thủ cạnh tranh 75




1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức và cơ hội to
lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng cao đối với những đòi hỏi cơ chế kinh tế
thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc
liệt, đặc biệt khi Việt Nam tham gia hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, do đó
các doanh nghiệp luôn phải đặt ra những chiến lược, kế hoạch mục tiêu và hành động
cụ thể để có thể đứng vững trên thương trường. Để đạt được điều đó, nâng cao năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu.
Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự gia tăng trong
quy mô dân số với cơ cấu trẻ, bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng
trưởng cao và ổn định tại Việt Nam. Trong khi các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đang bị thu
hẹp dần thì các công ty bánh kẹo lớn trong nước ngày càng khẳng định được vị thế
quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng trong sản phẩm, chất lượng khá tốt,
phù hợp với khẩu vị của người Việt Nam. Ngành bánh kẹo hiện nay đang có xu hướng
ngày càng tăng về cả số lượng và qui mô doanh nghiệp, vì vậy mức độ cạnh tranh
trong ngành này là rất cao.
Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi trực thuộc Công ty cổ phần đường Quảng Ngãi
được thành lập vào năm 1994. Trong thời gian qua công ty cũng đã có những bước
phát triển khả quan, thương hiệu Biscafun được nhiều người tiêu dùng biết đến và tín
nhiệm. Tuy nhiên, hiện tại Công ty cũng đang gặp phải nhiều áp lực cạnh tranh của các
đối thủ cạnh tranh trong ngành. Trước tình trạng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công

ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun rất cần có những biện pháp để đối phó với các đối
thủ cạnh tranh một cách lành mạnh và hiệu quả.
Xuất phát từ những lý do nói trên, việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh
tranh cho Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun là vấn đề hết sức cần thiết; tuy
nhiên, từ trước đến nay chưa có nghiên cứu nào thực hiện để giải quyết vấn đề này. Vì
vậy, đây là lý do để tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty
bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung” để làm luận văn thạc sĩ
quản trị kinh doanh của mình.




2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và phương pháp đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun trong tương
quan với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu tại thị trường miền Trung.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty bánh
kẹo Biscafun.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo
Biscafun từ năm 2008 đến năm 2010.
- Nghiên cứu nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Công ty bánh kẹo Biscafun.
- Nghiên cứu nhận diện những nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công
ty bánh kẹo Biscafun.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun so với các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường 6 tỉnh/thành phố (Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng
Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa).
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin
- Đối với thông tin thứ cấp: Các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Biscafun được thu thập từ các báo cáo, tài liệu của Công ty. Các thông tin
về đối thủ cạnh tranh tranh được thu thập từ internet.
- Đối với thông tin sơ cấp: Dùng phương pháp điều tra khách hàng và lấy ý
kiến của các chuyên gia.
4.2 Phương pháp xử lý thông tin
- Đối với thông tin thứ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, so sánh,
tổng hợp và tính toán số liệu.
- Đối với thông tin sơ cấp:
Thông tin thu thập từ điều tra khách hàng: Sau khi thu thập số liệu điều tra, loại
bỏ các phiếu điều tra không hợp lệ, dùng phương pháp tổng hợp số liệu bằng Excel và
rút ra kết luận.


3

Thông tin thu thập được từ ý kiến của các chuyên gia: Tổng hợp số liệu thu thập
được, sau đó tính điểm số trung bình tổng hợp của các chuyên gia.
4.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
4.3.1 Xây dựng nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun, tác giả xây
dựng khung đánh giá năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành bánh kẹo. Tiếp
theo, tác giả chia khung đánh giá này thành hai nhóm: (1) nhóm các chỉ tiêu dành cho
các chuyên gia bên trong công ty; và (2) nhóm các chỉ tiêu dành cho các đối tượng bên
ngoài công ty.
(1) Nhóm các chỉ tiêu dành cho các chuyên gia bên trong công ty bao gồm:

- Qui mô doanh nghiệp;
- Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực;
- Thị phần;
- Sức mạnh tài chính
- Công nghệ sản xuất;
- Khả năng quản lý điều hành.
(2) Nhóm các chỉ tiêu dành cho các đối tượng bên ngoài công ty bao gồm:
- Uy tín thương hiệu;
- Khả năng cạnh tranh về giá;
- Chất lượng sản phẩm;
- Hình thức mẫu mã sản phẩm;
- Đa dạng sản phẩm;
- Mạng lưới phân phối;
- Hiệu quả marketing;
- Lòng trung thành của khách hàng.
4.3.2 Lấy ý kiến của chuyên gia và khách hàng
4.3.2.1 Lấy ý kiến của chuyên gia
a. Đối tượng điều tra
Các chuyên gia được lựa chọn bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc kỹ thuật, Thư
ký chất lượng môi trường, các trưởng phòng gồm: phòng thị trường, phòng tài chính –
kế toán, phòng nghiên cứu – phát triển, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng kỹ thuật và


4

phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm trong Công ty bánh kẹo Biscafun. Như vậy, số
lượng chuyên gia được lấy ý kiến là 9 người.
b. Nội dung điều tra
- Đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của
các công ty trong ngành bánh kẹo.

- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun so với các đối
thủ cạnh tranh tại thị trường miền Trung, các chỉ tiêu được đánh giá bao gồm 6 chỉ tiêu
sau: (1) Quy mô doanh nghiệp; (2) Chất lượng nguồn nhân lực; (3) Thị phần; (4) Sức
mạnh tài chính; (5) Công nghệ sản xuất; và (6) Khả năng quản lý điều hành.
4.3.2.2 Điều tra khách hàng
a. Đối tượng điều tra
Bao gồm 200 khách hàng, 30 đại lý và 10 nhân viên trải rộng trên 6 tỉnh/thành
phố (Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa). Như
vậy, tổng số mẫu được chọn là 240 mẫu theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
b. Nội dung điều tra
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun so với các đối thủ
cạnh tranh tại thị trường miền Trung, các chỉ tiêu đánh giá bao gồm 8 chỉ tiêu sau: (1)
Uy tín, thương hiệu; (2) Khả năng cạnh tranh về giá; (3) Chất lượng sản phẩm; (4)
Hình thức mẫu mã; (5) Sự đa dạng của sản phẩm; (6) Hệ thống phân phối; (V7) Hiệu
quả marketing; và (8) Lòng trung thành của khách hàng.
4.3.3 Công cụ phục vụ cho việc đánh giá năng lực cạnh tranh
Sử dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá và so sánh năng
lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Biscafun với các đối thủ cạnh tranh gồm: Bibica
và Hải Hà; trên cơ sở đó các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh
kẹo Biscafun được đề xuất.
5. Những đóng góp của luận văn
5.1 Những đóng góp về mặt khoa học.
Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi –
Biscafun tại thị trường miền Trung” góp phần hoàn thiện và hệ thống hoá các cơ sở lý
thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; vận dụng cơ sở lý thuyết đó vào thực
tế để đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo
Biscafun trong thời gian tới.


5

5.2 Những đóng góp về mặt thực tiễn
- Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo
Biscafun.
- Đề xuất được một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty bánh kẹo Biscafun, giúp Công ty có thể áp dụng vào hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình để họ có thể đứng vững hơn trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh
ngày càng khốc liệt.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi –
Biscafun tại thị trường miền Trung.
Chương 3. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty bánh kẹo Quảng Ngãi – Biscafun tại thị trường miền Trung.

6

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Trải qua nhiều hình thái kinh tế xã hội, lý luận về cạnh tranh đã không ngừng
được các nhà kinh tế hoàn thiện cho phù hợp với môi trường. Cho đến nay, các nhà
khoa học vẫn chưa đi đến thống nhất về khái niệm cạnh tranh. Cạnh tranh là một hiện
tượng vốn có của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện ở mọi lĩnh vực, mọi công
đoạn của quá trình kinh doanh và gắn liền với bất cứ chủ thể nào đang hoạt động trên
thị trường. Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tùy thuộc vào
ý định và hướng tiếp cận của các nhà khoa học.
Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh
được cuốn Black’Law Dictionary diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều
thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba”. Với tư
cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992,
cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía
mình”.

Theo Từ điển Tiếng Việt: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người
sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị
trường có lợi nhất” [17].
Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) cho rằng cạnh tranh không phải là sự hủy diệt

mà là sự thay đổi; thay thế những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí các
nguồn lực của xã hội bằng các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh
tranh được và cạnh tranh một cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào
tiềm năng, lợi thế và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính
là khả năng cạnh tranh của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty, xí nghiệp [16].
Micheal Porter (1985) đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh hiểu
theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách
hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh


7

tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và
mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ
có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [20].
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sẽ sử dụng định nghĩa của Giáo sư
Micheal Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Ngày nay, nền kinh tế thị trường đã phát triển ở mức độ cao, trên qui mô toàn
cầu. Kinh tế thị trường vận động theo qui luật cạnh tranh, đòi hỏi các chủ thể kinh tế
hoạt động trên thị trường phải có biện pháp để chiếm cho được ưu thế trên thị trường
nhằm đạt được mục tiêu. Cạnh tranh, một mặt là động lực cho sự phát triển; mặt khác,
nó cũng dẫn đến các sự phá sản và nhiều hậu quả tiêu cực khác. Do đó, muốn tồn tại
thì phải giành thắng lợi trong cạnh tranh. Để giành thắng lợi trong cạnh tranh thì phải
nâng cao năng lực cạnh tranh. Bàn về năng lực cạnh tranh, tùy theo yêu cầu nghiên
cứu mà có thể đề cập đến năng lực cạnh tranh ở những cấp độ khác nhau như: cấp độ
quốc gia là nói đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, ở cấp độ ngành là nói đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành và ở các cấp độ hẹp hơn là năng lực
cạnh tranh của từng loại sản phẩm hay dịch vụ. Ở luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực
của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp
một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ thủ cạnh tranh hoạt động
trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một
cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên
năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh
cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của
khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của các đối tác cạnh tranh [8].
Thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả
những yêu cầu của khách hàng. Thông thường, doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và
có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này
và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những


8

đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp
được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như:
marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin v.v.
[8].
Như vậy, năng lực cạnh tranh đó chính là khả năng khai thác, huy động, quản lý
và sử dụng các nguồn lực có giới hạn như: nhân lực, vật lực, tài lực, biết lợi dụng các
điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để từ đó
đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh
tranh”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp càng cao.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể
cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ nào có thể cung
cấp được. Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của
nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh
bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo
ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra.
Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (supervior
value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức
giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua
vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: (1)
chi phí tối ưu (cost leadership); và (2) khác biệt hóa (differentiation) [20].
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân
tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiêp. Do vậy mà các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này
thường rất dễ bị xóa mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ [11].





9

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm
những cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện. Nó bao gồm tất cả các yếu tố, lực lượng có
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần

nắm được các xu hướng và xu hướng lớn đặc trưng cho môi trường hiện tại.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp thường bao gồm yếu tố sau: (1) các yếu tố
kinh tế; (2) yếu tố chính trị - pháp luật; (3) yếu tố nhân khẩu; (4) yếu tố văn hóa – xã
hội; (5) yếu tố tự nhiên; và (6) yếu tố công nghệ.
(1) Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp. Vì thế, doanh
nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và
hàm ý chiến lược của nó.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo
giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó
là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
(2) Môi trường chính trị và pháp luật
Là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh tới các quyết định của doanh
nghiệp. Môi trường chính trị bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công
cụ chính sách của nhà nước v.v. Khi phân tích cần quan tâm đến các xu hướng hệ
thống pháp luật tác động đến doanh nghiệp ngày càng gia tăng, sự phát triển của các
nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.
(3) Môi trường nhân khẩu
Yếu tố nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Các đặc điểm nhân
khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng trong công tác
marketing, quảng cáo, và quản trị nguồn lực con người.
(4) Môi trường văn hoá
Văn hoá là vấn đề khó nhận biết một cách chính xác, mặc dù nó vẫn tồn tại ở
khắp mọi nơi và tác động thường xuyên đến các quyết định của doanh nghiệp. Cần


10

nhận thức được những xu hướng thay đổi trong văn hoá đặc thù để nhận dạng được
các cơ hội và đe doạ mới.
(5) Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới
các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất – kinh doanh, chúng có thể gây
ảnh hưởng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải quan tâm đến
các cơ hội và đe dọa liên quan đến các xu hướng chính của biến đổi môi trường tự
nhiên như: sự khan hiếm về các nguồn nguyên liệu, nhiên liệu; mức độ ô nhiễm ngày
càng gia tăng; chi phí về năng lượng ngày càng tăng; sự can thiệp của chính quyền
trong quản lý các nguồn tài nguyên.
(6) Môi trường công nghệ - kỹ thuật
Các thay đổi công nghệ đã tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động
này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Sự thay đổi
công nghệ tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp. Tác động quan trọng nhất của sự
thay đổi công nghệ là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định
hình lại cấu trúc ngành.
1.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Micheal Porter (1985), điểm cốt yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường của nó. Trong các bộ
phận cấu thành môi trường doanh nghiệp thì môi trường cạnh tranh là mảng quan
trọng nhất, môi trường cạnh tranh gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, là nơi phần lớn
các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp đang diễn ra. Michael Porter đưa ra mô
hình 5 áp lực cạnh tranh dưới đây.

11












Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Micheal Porter, 1985)
5 áp lực cạnh tranh hình thành môi trường cạnh tranh và quyết định vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh cụ thể. Sức mạnh của các áp lựa
cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng
giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế. Ngược lại, khi áp lực cạnh tranh
yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao [20].
1.2.2.1 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những
nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản
xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối
thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả

đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng
xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Micheal Porter, có 6 nguồn rào cản xâm
nhập chủ yếu đó là:
(1) Lợi thế kinh tế theo qui mô;
(2) Sự khác biệt của sản phẩm;
(3) Các đòi hỏi về vốn;
(4) Chi phí chuyển đổi;
(5) Khả năng tiếp cận với kênh phân phối;
Năng lực
thương
lượng của
nhà cung
cấp

Năng lực
thương
lượng của
ngư
ời mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng


Sự ganh đua các
công ty hiện có

12

(6) Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô.
1.2.2.2 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh
tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các
công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho
mức lợi nhuận của ngành/công ty giảm sút. Trường hợp các công ty tham gia vào cuộc
chiến quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt sản phẩm trong
ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của
ngành. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ
thuộc vào các yếu tố sau:
(1) Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc;
(2) Tốc độ tăng trưởng của ngành;
(3) Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao;
(4) Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi;
(5) Ngành có năng lực dư thừa;
(6) Tính đa dạng của ngành;
(7) Sự tham gia vào ngành cao;
(8) Các rào cản rút lui.
1.2.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các
ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay
thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho
mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Khi giá của các sản
phẩm chính tăng sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là:
(1) Các sản phẩm thuộc xu thuế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm

của ngành;
(2) Do các ngành có lợi nhuận cao: Trong trường hợp này các sản phẩm thay
thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm
của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng.




13

1.2.2.4 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh
chống lại nhau, dẫn đến làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành/công ty. Áp lực từ phía
khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
(1) Khi số lượng người mua là nhỏ;
(2) Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung;
(3) Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán;
(4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;
(5) Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;
(6) Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua;
(7) Khách hàng có đầy đủ thông tin.
1.2.2.5 Áp lực từ phía nhà cung ứng
Bên cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hoặc giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng, họ có thể chèn ép lợi nhuận của
ngành/công ty khi ngành/công ty đó không đủ khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng
ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ
tăng lên nếu:

(1) Chỉ có một số ít nhà cung ứng;
(2) Khi sản phẩm thay thế không có sẵn;
(3) Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng;
(4) Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao
bởi các đối thủ của người mua;
(5) Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng;
(6) Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Như đã trình bày ở phần khái niệm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
cấu thành từ các yếu tố bên trong của doanh nghiệp bao gồm: năng lực quản trị, nguồn


14

nhân lực, năng lực tài chính, năng lực marketing, năng lực sản xuất, năng lực nghiên
cứu và phát triển, hệ thống thông tin.
1.3.1 Năng lực quản trị
Năng lực quản trị được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng. Năng
lực quản trị được thể hiện ở các mặt sau:
- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý : trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn
thuần là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và đa dạng thuộc
rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật
trong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng, đến kiến thức về xã hội, nhân văn.
- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc
hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh - gọn - nhẹ và hiệu
quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định
nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp;

qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch
định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp…v.v. Điều này có ý
nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và
dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.3.2 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt cấu thành nên năng lực
cạnh tranh. Để phát huy tốt sức mạnh nguồn nhân lực thì cần phải có hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tốt. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp mà tốt sẽ
giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí sản xuất, tối đa hóa nguồn lực và đồng thời
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố ngầm, tạo nên năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp trong dài hạn và các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước, khó học
hỏi.
Quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua các chính sách khích lệ nhân viên, văn
hóa tổ chức, chính sách đãi ngộ, đào tạo …v.v.


15

1.3.3 Năng lực tài chính
Tình hình tài chính là yếu tố đánh giá khả năng của doanh nghiệp có thể mở
rộng sản xuất, đạt tăng trưởng, thực hiện các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấp
nhờ lợi thế dựa vào qui mô, xây dựng cơ sở hạ tầng, tiến hành nghiên cứu và phát triển
nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh. Hoạt động tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đối
với hoạt động của toàn doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc đảm
bảo các nguồn lực cho doanh nghiệp mà trước hết là nguồn tiền.
Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy
động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính trong doanh nghiệp v.v.

Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn, là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu
vào của doanh nghiệp. Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh có ý
nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời,
vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác.
Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công,
mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ …v.v. Như vậy, năng lực tài
chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải
có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh
tranh.
Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn
vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức. Đồng thời, doanh nghiệp
phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có hiệu quả để tạo uy
tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vay vốn.
1.3.4 Năng lực sản xuất
Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động quản trị các yếu tố đầu vào, tổ
chức phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hoá chúng thành các sản phẩm vật chất
hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất. Đó là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều
hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất – dịch vụ nhằm thực hiện những mục tiêu
sản xuất đã đề ra.
Quản trị sản xuất đồng thời với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố
đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường, vì vậy mục tiêu tổng quát
đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả
nhất các yếu tố sản xuất.