Xây dựng chiến lược KD cho Cty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội giai đoạn 2009 - 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NƠNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA KẾ TỐN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

------   ------

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN CHẾ TẠO BIẾN THẾ VÀ VẬT LIỆU ĐIỆN
HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009 - 2015

NGƯỜI THỰC HIỆN:
SV. NGUYỄN THỊ HẰNG
Lớp: QUẢN TRỊ KINH DOANH - K50
NGƯỜI HƯỚNG DẪN
ThS. PHẠM THỊ HƯƠNG DỊU

HÀ NỘI - 2009



LỜI CẢM ƠN
Cùng với những kiến thức có được từ q trình học tập tại khoa Kế tốn và
Quản trị kinh doanh trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội, vận dụng trong điều kiện
thực thế tại đơn vị thực tập là Công ty cổ phần Chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà
Nội, tơi đã có những cơ sở lý luận và cơ sở thực tế vững chắc để hồn thành Luận
văn tốt nghiệp Đại học của mình. Tơi xin chân thành cảm ơn tập thể và cá nhân đã
giúp đỡ tơi hồn thành bài luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban chủ nhiêm Khoa và các thầy cơ giáo trong khoa
Kế tốn và quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong
suốt thời gian học tập và rèn luyện tại trường.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến cô giáo ThS. Phạm Thị Hương Dịu

giảng viên Bộ môn Quản trị kinh doanh đã hướng dẫn, chỉ bảo tôi tận tình trong
suốt quá trình thực tập và viết Luận văn tốt nghiệp của mình.
Trong suốt thời gian thực tập tôi vô cùng cảm ơn Ban lãnh đạo, đặc biệt là
P.GĐ Bùi Ngọc Thành cùng tồn thể cán bộ, cơng nhân viên của Công ty Cổ phần
Chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội đã giúp tơi hồn thành đợt thực tập cũng
như nghiên cứu đề tài tại Công ty.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã ln
động viên, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như nghiên cứu đề tài tốt
nghiệp này.
Do điều kiện về thời gian cũng như kiến thức chun mơn cịn hạn chế, bài
luận văn của tơi cịn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp ý
kiến của thầy cô giáo, của các anh chị trong Công ty và của tồn thể các bạn để bài
Luận văn của tơi được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày 10 tháng 05 năm 2009
Sinh viên
Nguyễn Thị Hằng

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................i
MỤC LỤC................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG...............................................................................................iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ...............................................................................................v
..................................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, KÝ TỰ VIẾT TẮT...............................................vi
I. PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.............................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................2

1.2.1 Mục tiêu chung.......................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể .......................................................................................2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu.............................................................................2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu................................................................................2
II. TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................3
2.1 Tổng quan tài liệu..........................................................................................3
2.1.1 Chiến lược kinh doanh............................................................................3
2.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh và tiến trình xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp..........................................................................9
2.1.3 Những sai lầm cơ bản trong xây dựng chiến lược kinh doanh ..........21
2.2 Phương pháp nghiên cứu.............................................................................22
2.2.1 Phương pháp chung..............................................................................22
2.2.2 Phương pháp riêng................................................................................22
III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN..............................................26
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu......................................................................27
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................27
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận...................28
3.1.3 Đặc điểm quy trình sản xuất và các sản phẩm, dịch vụ của Công ty 31
3.1.4 Một số đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của Công ty.................................................................................33
3.1.5 Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP chế tạo biến
thế và vật liệu điện Hà Nội từ khi cổ phần hoá đến nay..............................34
3.2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần
Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà Nội..........................................................36
3.2.1 Các căn cứ và nguồn lực xây dựng CLKD của Cơng ty.....................36
3.2.2 Quy trình xây dựng CLKD của Công ty..............................................37
3.2.3 Đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLKD của Công ty..............37
3.3 Xây dựng CLKD cho Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện Hà
Nội......................................................................................................................46

3.3.1 Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi Cơng ty..........................46
ii


3.3.2 Phân tích mơi trường nội bộ của Cơng ty............................................58
3.3.3 Xác định mục tiêu xây dựng chiến lược .............................................71
3.3.4 Hình thành các phương án chiến lược kinh doanh..............................72
3.3.5 Lựa chọn chiến lược ............................................................................76
3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................78
3.4.1 Nhóm giải pháp về marketing..............................................................78
3.4.2 Giải pháp đào tạo nâng cao nguồn nhân lực........................................81
3.4.3 Nhóm giải pháp về tổ chức...................................................................82
3.4.4 Nhóm giải pháp về tài chính................................................................85
3.4.5 Giải pháp về xây dựng hệ thống thông tin...........................................85
IV. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ.................................................................87
4.1 Kết luận........................................................................................................87
4.2 Khuyến nghị.................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................90
Phụ lục ..................................................................................................................91

iii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Bảng tóm tắt thay đổi của các chiến lược tăng trưởng..........................................7
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài................................................................23
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ................................................................24
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh.................................................................24
Bảng 2.5 Ma trận SWOT.....................................................................................................25
Bảng 2.6 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng.....................................26

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế cơ bản từ năm 2005 đến năm 2008 của Công ty Cổ phần
chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội...........................................................34
Bảng 3.2 Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận ...........................................................................43
Bảng 3.3 Bảng phân loại đơn đặt hàng theo nội dung đặt hàng của CTCP Chế tạo Biến
thế và vật liệu điện Hà Nội................................................................................43
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của một số Công ty sản xuất máy biến thế
...........................................................................................................................50
Bảng 3.5 Ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh.................................................................51
Bảng 3.6 Bảng tổng hợp đặc điểm của các nhóm đối tượng KH của Cty..........................54
Bảng 3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài................................................................57
Bảng 3.8 Tổng hợp cơ hội và thách thức của Công ty theo mức độ ảnh hưởng................58
Bảng 3.8 Cơ cấu doanh thu theo phương thức bán hàng....................................................58
Bảng 3.9 Đánh giá kết quả đấu thầu của Công ty...............................................................60
Bảng 3.10 Tỷ lệ lãi trên vốn đầu tư của một số gói thầu ...................................................60
Bảng 3.11 Doanh thu theo kênh phân phối.........................................................................62
Bảng 3.12 Bảng so sánh giá của một số sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh
tranh...................................................................................................................63
Bảng 3.13 Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 31/02/2009....................................65
Bảng 3.14 Bảng cân đối kế toán.........................................................................................67
Bảng 3.15 Các chỉ tiêu tài chính..........................................................................................67
Bảng 3.16 Ma trận các yếu tố nội bộ Công ty.....................................................................70
Bảng 3.17 Ma trận SWOT của Công ty..............................................................................72
Bảng 3.18 Ma trận hoạch định chiến có khả năng định lượng của Công ty......................77

iv


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Mơ hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter..................................14
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty CP Chế tạo biến thế và Vật liệu điện

Hà Nội.......................................................................................................................29
Sơ đồ 3.2 Sơ đồ quy trình sản xuất MBA................................................................32
Sơ đồ 3.3 Sơ đồ quy trình xây dựng CLKD tại Công ty CP Chế tạo biến thế và vật
liệu điện Hà Nội........................................................................................................37
Sơ đồ 3.4 Quy trình ra quyết định của khách hàng..................................................52
Sơ đồ 3.5 Cơ cấu tổ chức mới của Công ty..............................................................83

v


DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, KÝ TỰ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
CLKD
XDCLKD
KH
ĐTCT
SP- DV
MBA
TBĐ
CTCP
CTBT
VL

:
:
:
:
:
:

:
:
:
:

Diễn giải
Chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Khách hàng
Đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm, dịch vụ
Máy biến áp
Thiết bị điện
Công ty cổ phần
Chế tạo biến thế
Vật liệu

vi


I. PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập như hiện nay, môi trường kinh doanh ln biến động,
doanh nghiệp ngồi chịu những tác động từ bối cảnh ngành nghề, bối cảnh quốc gia còn
phải chịu tác động rất lớn từ bối cảnh quốc tế mà thể hiện rõ nhất là sự cạnh tranh ngày
một lớn. Do đó để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp cần phải biết tận dụng những
cơ hội, phát huy thế mạnh của bản thân, khắc phục những điểm cịn hạn chế để đối phó
với thách thức mà mơi trường kinh doanh mang lại, hay nói cách khác cần phải xây
dựng và hoạt động theo chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh với chức năng

định hướng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp đã cho thấy vai trò của chiến lược kinh
doanh. Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng thì
doanh nghiệp đó đứng vững và thành cơng, cịn ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế
tắc, hoạt động khơng có hiệu quả hoặc dẫn đến phá sản. Bởi vậy, các doanh nghiệp rất
cần phải quan tâm đến cơng tác xây dựng chiến lược kinh để có một chiến lược kinh
doanh tốt và hiệu quả, trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng của Công ty.
Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội là một doanh nghiệp
sản xuất và kinh doanh máy biến thế và các sản phẩm phục vụ cho ngành điện. Trong
bối cảnh nền kinh tế thế giới đang rơi vào tình trạng suy thối như hiện nay, bản thân
doanh nghiệp cũng như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế sẽ phải chịu những tác
động không nhỏ mà tác động lớn nhất có thể nhận thấy là sự suy giảm đầu tư kéo theo
giảm cầu về các sản phẩm cơng trình trong đó có sản phẩm máy biến thế của Công ty.
Sự suy giảm này sẽ khiến hoạt động của Cơng ty rơi vào đình trệ do giảm số đơn đặt
hàng để sản xuất, trong khi các chương trình kích cầu đầu tư của Chính phủ lại có một
độ trễ nhất định. Bởi vậy, để hạn chế những tác động này cũng như đảm bảo mục tiêu
phát triển lâu dài trong tương lai rất cần sự chủ động của Cơng ty trong việc xác định
cho mình một chiến lược kinh doanh mới phù hợp với yêu cầu mới ở hiện tại cũng như
trong tương lai, nỗ lực cùng Chính phủ vượt qua giai đoạn khủng hoảng và sẵn sàng
tăng trưởng trong điều kiện kinh tế ổn định trở lại.

1


Xuất phát từ u cầu thực tế đó, chúng tơi lựa chọn nghiên cứu đề tài:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật
liệu điện Hà Nội giai đoạn 2009 - 2015”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh kinh tế hiện

nay và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp cũng như đáp ứng mục tiêu chung mà doanh
nghiệp đã đề ra.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích ảnh hưởng (bên ngồi và bên trong) đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Trên cơ sở phân tích đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
với doanh nghiệp.
- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược có hiệu quả.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Các nội dung liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần
chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: Công ty Cổ phần chế tạo biến thế và vật liệu điện Hà Nội
- Thời gian: các số liệu, thông tin phục vụ cho luận văn thuộc giai đoạn 2006 đến
2008 và những tháng đầu của năm 2009.

2


II. TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan tài liệu
2.1.1 Chiến lược kinh doanh
2.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "chiến lược" được sử dụng lần đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán những phản đoán những phản
ứng của đối phương trong tương lai nhằm giành thắng lợi cuối cùng trong cuộc chiến

tranh.
Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực,
đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế cả ở trên bình diện vĩ mơ và vi mơ.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch dài hạn,
tồn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ.
Ở bình diện quản lý vi mô, chiến lược cũng nhằm hướng tới sự phát triển nhưng
gắng chặt với ý nghĩa kinh doanh. Do đó, ở các doanh nghiệp, người ta thường đề cập
đến các "chiến lược kinh doanh" của các doanh nghiệp.
Có nhiều quan điểm về chiến lược kinh doanh:
Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức và tiến trình hàng động, phân bổ nguồn lực
thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.
Theo William J.Glueck: Chiến lược là một khoa học mang tính thống nhất, tính tồn
diện và tính phối hợp, các tiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện.
Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để
phòng thủ.
Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng
để đạt được mục tiêu đã xác định thông qua những chính sách.
Theo Alain Charler Martinet: Chiến lược của doanh nghiệp phác hoạ quỹ đạo phát
triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo đó người ta sắp xếp các quyết
định và những hành động chính xác của doanh nghiệp.

3


Từ những quan điểm trên cho thấy: Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưu
việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích
mơi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục

tiêu cơ bản, lâu dài, phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp. ( Lê Văn Tâm, 2007)
Như vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh là một kế hoạch bao gồm các hợp phần:
- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3, 5, 10 năm) chỉ rõ định hướng phát triển của
doanh nghiệp trong tương lai.
- Các quyết định về biện pháp chủ yếu để đạt được mục tiêu đó.
- Các chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng
tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả các nội dung trên phải được xây dựng trên khuôn khổ môi trường cạnh tranh
sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự báo trước.
2.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- CLKD mang tính định hướng nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- CLKD luôn mang từ tưởng tiến công, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Vì vậy
trong quá trình xây dựng phải đảm bảo tính tiên tiến và hiện thực của chiến lược trên cơ
sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh cuả doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh.
- CLKD chỉ được xây dựng ở các ngành nghề, các lĩnh vực kinh doanh chun
mơn hố, hoặc các ngành nghề truyền thống, gia truyền thuộc thế mạnh của doanh
nghiệp. Bởi lẽ đây là các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh mang tính ổn định.
2.1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia CLKD thành ba loại cơ bản là
CLKD cấp doanh nghiệp, CLKD cấp ngành và CLKD cấp chức năng.
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phân quản trị cấp cao nhất trong doanh
nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp. Các

4


câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào?

Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được
mục tiêu?
Có ba loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp.

Chiến lược tăng trưởng (Concentration Strategy)
Các chiến lược tăng trưởng được đặc trưng bởi năm yếu tố cơ bản: sản phẩm, thị
trường, ngành nghề sản xuất, trình độ sản xuất và quy trình sản xuất. Với sự thay đổi
của một hoặc nhiều trong năm yếu tố kể trên sẽ hình thành một phương án chiến lược
tăng trưởng khác nhau.
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị phần của
doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất
hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại cuả doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng tập trung
định hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Ba phương án
thực hiện chiến lược này là :
- Xâm nhập thị trường: là cách các doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm
hiện có ra các thị trường mới. Các giải pháp mà doanh nghiệp có thể thực hiện là: (i)
Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới; (ii) Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới; (iii)
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
- Phát triển sản phẩm: là cách doanh nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát triển
tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa trên thế mạnh nào dó của doanh nghiệp.
- Phát triển thị trường (tập trung khai thác thị trường) : là cách mà doanh nghiệp
tăng doanh thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất tên thị trường hiện có
trên cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…Các giải pháp thực hiện chiến lược
này bao gồm: (i) Tìm cách tăng sức mua sản phẩm của KH (kích cầu); (ii) Lơi kéo KH
của đối thủ cạnh tranh; (iii) Mua lại đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho phép phát
huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.Có ba phương án thực hiện chiến
lược này:

- Hội nhập dọc xi về phía hạ nguồn (hội nhập xuôi chiều): là cách mua lại,

5


nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng.
- Hội nhập dọc xi về phía thượng nguồn (hội nhập thuận chiều) là cách mua
lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu.
Từ đó, doanh nghiệp hồn tồn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến độ
cung ứng dịch vụ cho sản xuất kinh doanh.
- Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu, quyền kiểm sốt
dối với đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về phạm vi và tăng cường trao đổi với
các nguồn tài nguyên, năng lực.

Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá
Đa dạng hoá là phương thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên nhiều thị
trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế của doanh nghiệp, đảm
bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh… Doanh nghiệp thường thực hiện chiến lược này
khi chiếm được ưu thế cạnh tranh trong ngành hiện tại. Có ba phương án tiến hành đa
dạng hoá.
- Đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược tìm kiến sự tăng trưởng trên cơ sở đầu tư
và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới, hướng tới KH, thị trường mới. Những sản
phẩm, dịch vụ mới này có mối liên hệ mật thiết với cơng nghệ sản xuất, trình độ nhân
lực và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hố hàng ngang: Doanh nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch
vụ mới khơng có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những KH hiện tại. Chiến lược
đa dạng hoá theo chiều ngang thường là chiến lược của các Công ty đa ngành.
- Đa dạng hoá hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở
rộng hàng loạt những sản phẩm dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm

dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối
tượng KH và hệ thống phân phối, marketing hoàn toàn đổi mới.Chiến lược này thường
được áp dụng để khắc phục một số hạn chế nhất định như tính thời vụ, thiếu tiền vốn
hay khả năng thu nhập, thiếu những tiềm năng nào đó hay thiếu những cơ hội hấp dẫn
về điều kiện môi trường.

6


Chiến lược ổn định (Stability Strategy)
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn: (i) khi muốn duy trì
quy mơ sản xuất hiện có trong điều kiện khơng có thế mạnh kinh doanh; (ii)mơi trường
kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; (iii)chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải
tiến sản phẩm đều rất lớn; (iv)doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường
hẹp, nếu tăng quy mơ có thể gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.
Bảng 2.1 Bảng tóm tắt thay đổi của các chiến lược tăng trưởng
(chú thích: HT: Hiện tại; M: mới)
Yếu tố
Chiến lược
Xâm nhập thị trường
Phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
Hội nhập ngược chiều
Hội nhập thuận chiều
Hội nhập ngang
Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hoá hàng ngang
Đa dạng hoá hỗn hợp

Sản phẩm

Thị trường

HT
HT
M
HT
HT
HT
M
M
M

M
HT
HT
M
M
M
M
HT
M

Ngành sản
xuất

Trình độ
sản xuất

Quy trình

cơng nghệ

HT
HT
HT
HT
HT
HT
HT
HT
HT
HT
M
HT
HT
M
HT
HT
M
HT
HT hay M
HT
HT hay M
HT hay M
HT
M
M
HT hay M
M
(Th.S Lê Minh Cần, 2006)

Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh (Retrenchment
Strategy)
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt
giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Có 3
phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhắm cắt giảm những bộ
phận khơng cịn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm
giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm
những bộ phận khơng cịn mang hiệu quả hoặc hiệu quả thấp để nâng cao năng suất
nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản,
bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực có hiệu quả hơn.
- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên

7


khơng cịn cứu nguy được cho doanh nghiệp thốt khỏi nguy cơ phá sản.
Chiến lược cấp ngành
Loại chiến lược này thường áp được xây dựng ở các Công ty đa ngành nghề, các tập
đoàn kinh tế lớn. Chiến lược cấp ngành được xây dựng cho từng ngành nghề kinh doanh
khác nhau trên cơ sở phân tích các điều kiện thuận lợi và khó khăn đối với từng ngành nghề
trong một thời kì chiến lược. CLKD cho từng ngành sẽ hướng tới những mục tiêu khác nhau
nhưng phải đáp ứng được mục tiêu chung của doanh nghiệp đã được cụ thể hoá trong chiến
lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp
doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Chiến lược cấp chức năng bao gồm các chiến lược sau: chiến lược Marketing,

chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất,
chiến lược tài chính. Các chiến lược cấp chức năng theo hoạt động này có thể được cụ
thể hố dưới dạng các tên chiến lược như: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh,
chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược đầu tư, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư,
chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.
2.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- CLKD được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp bởi
vì nó chỉ cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình trong hiện tại và
tương lai.
- CLKD giúp cho doanh nghiệp giữ được thế chủ động trong sản xuất kinh
doanh. Bởi lẽ, doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các
mặt mạnh, vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu
kém của mình trong sản xuất kinh doanh.
- CLKD vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có,
vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả có.
- CLKD tạo tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định quản trị

8


thích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn, mua sắm vật tư, đổi mới dây
chuyền công nghệ và thiết bị máy móc, đầu tư mở rộng doanh nghiệp, đào tạo, bồi
dưỡng nhân sự, hoàn thiện và cải tiến cơ cầu tổ chức bộ máy quản trị, đổi mới hoạt
động tài chính và tiêu thụ sản phẩm.
2.1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh và tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
2.1.2.1 Khái niệm về xây dựng CLKD
Xây dựng CLKD được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các

nhân tố mơi trường kinh doanh, sử dụng các mơ hình thích hợp để quyết định các vấn đề
liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng
như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan
trong môi trường kinh doanh và các thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các
mục tiêu chiến lược.
Tóm lại, xây dựng CLKD là quá trình sử dụng các phương pháp, cơng cụ
và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
từng bộ phận cuả doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. (Lê Văn Tâm,
2007).
Về bản chất, xây dựng CLKD là việc xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một
thời kỳ xác định nào đó.
2.1.2.2 Yêu cầu và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh
-

Bảo đảm tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh

u cầu này địi hỏi trong q trình xây dựng chiến lược phải chú trọng khai thác
có hiệu quả các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực hiện có, tổ chức và quản
lý chúng theo mục tiêu thống nhất của doanh nghiệp. Phương án chiến lược được xây
dựng phải chú trọng đến hiệu quả trước mắt, hiệu quả lâu dài, hiệu quả cục bộ, hiệu quả
tài chính và hiệu quả kinh tế xã hội
-

Phải bảo đảm tính liên tục và kế thừa

Chiến lược định hướng một giai đoạn nhất định của sự tồn tại và phát triển doanh

9

nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi
hỏi các chiến lược phải lập kế tiếp nhau, chiến lược sau phải kế thừa thành quả và khắc
phục tồn tại của chiến lược trước. Mọi sự đảo lộn thiếu luận cứ đều làm cho hoạt động
của doanh nghiệp bị xáo trộn, hậu quả tất yếu là doanh nghiệp sẽ bị sa sút và kinh doanh
kém hiệu quả.
Tính liên tục và kế thừa được ước định bởi đặc điểm của sự kiện và quá trình kinh
tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan trong nền kinh tế quốc dân.
-

Phải chú trọng mục tiêu ưu tiên

Mỗi doanh nghiệp đều có chức năng và nhiệm vụ, song ở mỗi giai đoạn phát
triển kinh doanh, doanh nghiệp thường chọn và phát triển mục tiêu ưu tiên. Đó là mục
tiêu bao trùm có tầm quan trọng đặc biệt trong giai đoạn đó. Khi lựa chọn chiến lược
cho một thời kì cần xác định đâu là mục tiêu ưu tiên.
-

Phải đảm bảo tính văn hóa trong kinh doanh

Văn hóa trong kinh doanh được hiểu là tập hợp các giá trị, thái độ, tập quán, quy
định hành vi ứng xử trong kinh doanh và nó có liên quan đến yếu tố con người. Các yếu
tố văn hóa được chú trọng khích lệ là nhân tố quan trọng trong việc thực hiện và thực thi
các thay đổi chiến lược kinh doanh.

-

Phải chú trọng đến yếu tố chính trị

Tất cả các loại hình doanh nghiệp, yếu tố chính trị nội bộ ln ảnh hưởng đến sự

lựa chọn chiến lược. Quản trị các mối quan hệ chính trị là yếu tố cần thiết để thực thi
chiến lược.
Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Nguyên tắc 1: Tính mục tiêu
Mọi chiến lược bao giờ cũng được soạn thảo nhằm đạt đến mục tiêu cụ thể nào
đó. Sự lựa chọn các mục tiêu và sự đảm bảo mức độ đúng đắn, hợp lý, xác thực của
chúng cũng là một trong những phần việc mà quá trình xây dựng chiến lược phải làm.
Chỉ trên cơ sở xác định rõ mục tiêu cần đạt được, nhà quản lý ở các cấp khác nhau mới
có thể lựa chọn các biện pháp và phương tiện thực hiện một các phù hợp.

- Nguyên tắc 2: Tính khoa học
Nguyên tắc này yêu cầu mọi sản phẩm của quá trình xây dựng (các văn bản chiến
lược) chỉ đạt hiệu quả nếu nó đạt đến mức độ nhất định về căn cứ khoa học và có độ tin

10


cậy cao. Vì thế tính khoa học chính là yếu tố đảm bảo mức độ hiệu quả tin cậy và tính
khả thi của các chiến lược được hoạch định.

- Nguyên tắc 3: Tính cân đối
Nguyên tắc này bảo đảm duy trì các mối quan hệ tỉ lệ cân đối giữa các yếu tố,
các biện pháp và các quá trình sản xuất kinh doanh.
2.1.2.3 Quy trình xây dựng CLKD
Quy trình xây dựng CLKD bao gồm 7 bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
Mỗi tổ chức mới thành lập đã xác định cho mình mục đích tồn tại, cụ thể hơn là
chức năng nhiệm vụ của tổ chức, một số người còn gọi là "sứ mệnh" của tổ chức.
Trong quá trình phát triển của tổ chức thì chức năng nhiệm vụ của nó sẽ thay đổi,

vì thế trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng chức năng và nhiệm
vụ, định hướng phát triển của mình, thể hiện mục đích, ngun tắc và triết lý kinh doanh
của mình thơng qua đó thể hiện rõ lý tưởng và niềm tin của doanh nghiệp với sự nghiệp
kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, tạo hình ảnh tốt đối với KH và đối tác đầu
tư.
Mặt khác, xác định chức năng và nhiệm vụ là cơ sở cho xác định mục tiêu, vạch
ra chiến lược đúng đắn, nó cung cấp cho nhà quản trị một tầm nhìn vượt ra ngồi hạn
chế có tính nhất thời.
Bước 2:Phân tích và dự báo mơi trường bên ngồi
Mục tiêu là xác định mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến
lược. Môi trường bên ngồi cần được phân tích bao gồm cả mơi trường vĩ mô và vi mô.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất
thiết phải theo một cách nhất định.
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với gì?
Các yếu tố mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi phân tích mơi trường vĩ mơ
Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn cảu chu kỳ kinh tế,

11


chính sách tài chính - tiền tệ, tỷ giá hồi đối, mức độ lạm phát,… đều có ảnh hưởng vơ
cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp
cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có liên
quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động

của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ,
hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến
chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới.
Đối với yếu tố này, doanh nghiệp cần nhận thức hai khía cạnh:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần tìm hiểu, phân tích, nắm rõ chính sách, pháp luật để
tuân thủ đúng các quy định, các giải pháp và biện pháp chiến lược không bị đi ngược lại
với quy định chung.
Thứ hai, khi một chính sách hay một bộ luật mới ra đời ít nhiều sẽ ảnh hưởng
đến hoạt động chung của doanh nghiệp, bởi vậy doanh nghiệp cần phải dự đoán được
các tác động và mức độ tác động từ chính sách đó mang lại để có biện pháp chiến lược
phù hợp nhất.
Yếu tố văn hố - xã hội
Mơi trường văn hố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đượchấp nhận
và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của yếu tố này
thường mang tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận
biết được.
Tuy nhiên, mơi trường văn hố - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã
hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,…
Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông, biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài ngun rừng biển, sự
trong sạch của mơi trường nước, khơng khí…

12


Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các
doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành

một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài
nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho nhà
doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ
đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các cơng
nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên
cạnh những lợi ích mà sự phát triển của công nghệ đem lại. Đồng thời nếu đối thủ cạnh
tranh trực tiếp của doanh nghiệp có trong tay cơng nghệ mới thì đó sẽ là nguy cơ lớn đối
với doanh nghiệp.
Nghiên cứu yếu tố cơng nghệ, giúp doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định về
chiến lược là tập trung đầu tư vào việc nghiên cứu, phát triển công nghệ mới hay thực
hiện đi tắt đón đầu về cơng nghệ thông qua các hợp đồng chuyển giao với các tổ chức
chuyên phát triển công nghệ.
Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)
Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành sản xuất cụ thể, với tất cả
các đơn vị trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mơ trong ngành đó. Các yếu
tố thuộc mơi trường vi mơ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành,
đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh
tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành; (3) Khả năng ép giá của người mua;(4) Khả
năng ép giá của người bán; (5) Đe doạ từ các sản phẩm thay thế.

13


Khả
năng
ép giá

của
người
cung
cấp

Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ do đối thủ cạnh
tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Người
cung cấp

Sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành

Nguy cơ do hàng thay thế
Sản phâm thay
thế

Người
mua
Khả
năng
ép giá
của
người

mua

(Nguồn: N.T. Hải, 2002)
Sơ đồ 2.1 Mơ hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các
Công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong quan điểm của
ơng, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm
thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều
kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những
cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng này đem lại, qua đó xây dựng các
chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng đề một Cơng ty thông qua sự lựa chọn
chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế
cho mình.
Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng
doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, có cầu chi phí cố
định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất mà mức độ tranh đua hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ

14


cnạh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể
thơng qua. Muốn vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung của đối thủ và trong các hoạt động chức năng cụ thể như
tài chính, phân phối, marketing, bán hàng, …
- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

trên có sở nắm được thơng tin về chiến lược kinh doanh mà họ đang theo đuổi.
- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với
các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả nâưng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả
năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.

KH (người mua)
KH là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu thoả mãn tốt
nhu cầu và thị hiến của KH thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của KH tài sản có giá trị nhất
của doanh nghiệp.
KH có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều cơng việc dịch vụ hơn. Do đó doanh
nghiệp cần phải nắm bắt khả năng trả giá của KH.
Người mua có khả năng ép giá cao trên một khía cạnh nào đó chính là đối thủ
cạnh tranh của doanh nghiệp_cạnh tranh giữa người bán và người mua. Người mua có
thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện: (i)Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn
trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán; (ii) Việc chuyển sang mua hàng của
người khác không gây nhiều tốn kém; (iii) Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy
là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng; (iv) Sản phẩm của người bán ít
ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Để đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp cần lập bảng phân loại
KH hiện tại và tương lai nhằm xác định KH mục tiêu mà chiến lược sẽ hướng tới.
Người cung cấp
Người cung cấp là người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp như: vật tư
thiết bị, lao động, vốn…Đây là những nguồn lực cần thiết đảm bảo cho hoạt động bình
thường của doanh nghiệp, và việc phân tích yếu tố nhà cung ứng sẽ là rất quan trọng khi

15


mà doanh nghiệp có ý định thực hiện một sự thay đổi mang tính chiến lược.

- Đối với người bán vật tư thiết bị: Họ sẽ có khả năng gây ảnh hưởng lớn đến
họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm…khi mà số lượng người cung cấp ít, khơng có mặt hàng
thay thế và khơng có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm mang tính khác biệt.
Phân tích người bán sẽ là cơ sở để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp cũng như lựa
chọn sự tổ hợp giữa các nhà cung cấp
- Ngưòi cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể
cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ những người tài trợ như
các ngân hàng, tổ chức tài chính.
Lãi suất, tính thanh khoản, mức độ cung ứng vốn, thủ tục cho vay vốn và các chế
độ ưu đãi là những vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm.
- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong mơi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp.
Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đói thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng phải gặp những đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn mới , song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhìều đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá
qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành. Nếu phí tổn
càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập ngành càng cao và ngược lại.
Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:
- Sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu sản phẩm. Các sản phẩm có uy tín
trên thị trường, có tính năng chun biệt được KH ưu thích là rào cản ngăn chặn các
doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành.
- Lợi thế về quy mô sản xuất.
Nhiệm vụ của nhà quản trị là cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn mới nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.

16


Sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả
của cuộc bùng nổ cơng nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần
chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng cơng nghệ mới vào chiến
lược mới của mình.
Bước 3: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về mơi trường bên ngồi
Các thơng tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo mơi trường bên ngồi cần tập
trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, cạm bẫy,…có thề xảy ra trong
thời kì chiến lược.
Để tổng hợp các thông tin này ta sử dụng các cơng cụ phân tích: Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài EFE. Ma trận này dùng để tổng hợp các yếu tố của mơi trường
kinh doanh bên ngồi, xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh
nghiệp và khả năng phản ứng của doanh nghiệp là như thế nào trước những tác động đó.
Cách thức lập và phân tích ma trận này sẽ được trình bày cụ thể ở phần “ 2.1.4 Phương
pháp nghiên cứu”.
Bước 4: Phân tích, đánh giá, phán đốn đúng mơi trường bên trong (hồn
cảnh nội bộ) doanh nghiệp
Việc phân tích một cách cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm
xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện pháp
nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt đuợc lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà
quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hồn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố:
Các yếu tố của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành cơng của doanh
nghiệp. Vì chính con người thu tập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiện
kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những

con người làm việc hiệu quả. Khi phần tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần
chú ý những nội dung: trình độ chun mơn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức
của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa
mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và
trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

17