Quản trị chiến lược

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
- Quân sự:
+ Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên)kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo
dựng hệ thống thống trị toàn cục
+ Luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn –
nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các
khả năng của mình
- Quan điểm kinh doanh: Phù hợp các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên
ngoài.
+ Chandler (1962): xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; áp dụng một chuỗi
các hành động; phân bổ các nguồn lực cần thiết
+ Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
+ Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các
bên hữu quan”
+ Mintzberg: 5 chữ P
-> Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định
-> Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi.
-> Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
-> Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức
-> Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
- Khái niệm
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất
dài hạn.
- Nhiệm vụ:
- Tạo lập một viễn cảnh
- Thiết lập các mục tiêu

- Xây dựng chiến lược
- Thực thi và điều hành các chiến lược
- Đánh giá & điều chỉnh
NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
- Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
- Lý thuyết
Nền tảng:
+ Nghiên cứu quá trình bên trong
+ Vai trò quan trọng của nhà quản trị
+ Tiếp cận tình huống
- Trường phái
Thiết kế:
+ Cơ sở
-> “năng lực gây khác biệt”
-> “trạng thái bên trong”
-> “các kỳ vọng bên ngoài”
-> mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc
+ Nội dung:
-> năng lựcĐánh giá bên trong (các sức mạnh và điểm yếu gây khác biệt)
-> các nhân tốĐánh giá bên ngoài (các cơ hội, đe dọa then chốt)
-> Các nhân tố then chốt thành công và các năng lực gây khác các chiến lược.biệt
-> Đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất.
-> Triển khai việc thực thi chiến lược
Trường phái hoạch định
+ Thiết lập mục tiêu
+ Đánh giá bên ngoài
+ Đánh giá bên trong
+ Đánh giá chiến lược

+ Cụ thể hóa chiến lược
+ Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình
- Công cụ:
+ SWOT
+ BCG
+ Mc Kinsey
- Môi trường kinh doanh
+ Sản xuất khối lượng lớn và marketing khối lượng lớn
+ Một số ngành bão hòa và suy giảm trong khi nền kinh tế Mỹ ổn định và tăng trưởng.
+ Một số công nghệ mới, cạnh tranh toàn cầu mới và thái độ của người tiêu dùng.
-> Các thay đổi môi trường buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược
-> Mức thay đổi nhỏ nên trường phái thiết kế và hoạch định vẫn đủ để xây dựng các
chiến lược.
-> Các công ty lớn chấp nhận dạng cấu trúc nhiều bộ phận và đa phát triển và sử dụng
rộng rãi các kỹ thuật phân tích danh mục,dạng hóa mạnh như ma trận BCG.
Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành
- Lý thuyết
+ Vay mượn nhiều của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành.
+ Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
+ Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là định vị và tự gây khác biệt trong
một ngành.
+ Những chiến lược chung:
-> Dẫn đạo chi phí.
-> Gây khác biệt
-> Tập trung.
- Trường phái định vị Porter khởi xướng.
+ Chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó.
+ Làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.
- Các công cụ
+ Mô hình năm lực lượng cạnh tranh,

+ Các chiến lược chung
+ Chuỗi giá trị
- Môi trường (-> nâng cao vị trí quản trị chiến lược)
+ Thị trường truyền thống của Mỹ lại bị lấn át bởi các công ty Nhật.
+ Những phát minh mới có tính đột phá về kỹ thuật công nghệ,(đặc biệt là điện tử, công
nghệ sinh học, Internet)
-> Các thay đổi này đã diễn ra trên tầm mức của ngành.
-> Toàn cầu hóa và tự do kinh tế đã đem lại nhiều bất ổn mà việc hoạch định chiến lược
không thể phát huy tác dụng nữa
Các phát triển hiện nay: Nguồn lực
- Các lý thuyết hiện đại
+ Phát sinh từ lý thuyết chi phí giao dịch và thuyết đại diện.
+ Quan điểm dựa trên nguồn lực giải quyết câu hỏi cơ bản
-> Tại sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi thế
cạnh tranh.
- Trường phái
+ Trường phái học tập
-> “Ai thực sự là người sáng tạo ra chiến lược, và chiến lược hình thành từ đâu trong tổ
chức? Quá trình này có thể cân nhắc và tính toán như thế nào?”.
+ Trường phái văn hóa
-> Chiến lược như là một quá trình tập thể.
-> Xây dựng chiến lược là một quá trình tương tác xã hội và văn hóa phong cách ra
quyết định và khuyến khích sự đề kháng với thay đổitổ chức chiến lược.
- Môi trường
+ Ngày càng phức tạp do;
-> quá trình toàn cầu hóa và tự do kinh tế ngày mạnh mẽ
-> tiến bộ kỹ thuật liên tục phát triển với nhịp đọ nhanh,
+ Nhiều cách tiếp cận -> vấn đề chiến lược có thể được soi rọi từ nhiều khía cạnh.
-> Khía cạnh học tập với tư duy năng lực cốt lõi đưa các công ty tập trung hơn vào hoạt
động kinh doanh cốt lõi, và cũng làm tăng quá trình khai thác ngoại lực.

-> Các nghiên cứu về chi phí giao dịch -> khai thác ngoại lực
-> Nhiều cuộc hợp nhất quốc tế đã làm nổi bật quan niệm xung đột văn hóa của trường
phái văn hóa.
QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP
- Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ khai
Lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau.
- Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:
Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm.
- Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:
Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược.
- Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:
+ Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức.
+ Thảo luận chiến lược theo nhóm.
+ Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có
thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức.
MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN

NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ PHÁT SINH


Chương mười: Kiểm tra đánh giá chiến lược

Tiến hành kiểm tra:
Xác định nội dung kiểm tra

Đạt tiêu chuẩn
Đo lường sự thực hiện
So sánh thự hiện với tiêu chuẩn

Tìm nguyên nhân sai lệch
Sửa chữa


I. Quy định những nội dung kiểm tra

Đánh giá chiến lược, thự hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện
Kiểm tra quản trị tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thư yếuKiểm tra sự hoạt
động tập trung của cá nhân, nhóm công tácYếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí
II. Đặc những tiêu chuẩn kiểm tra

1. Những tiêu chuẩn thay thế để thay thế khi khó khăn không làm được
2. Những sai số cho phép
III. Đo lường sự thự hiện

1. Thông tin cho việc đo lường thành quả•
•

Hệ thống báo cáo phát sinh đủ thông tin tin cậy•
•

Có giá trị về mặt chiến lược, triệu chứng và xu hướng tiềm tàng•
•

Phải được cấu trúc để biểu hiện sự thự hiện, dễ hàng động•
•

Đúng lúc và phát sinh đủ số lượng•
•

Loại và lưu lượng phải đơn giản, phù hợp cho mỗi nơi nhận•
•

Cũng phải nhắm vào những ngoại lệ•
•

Các loại ngân sách ?. theo lề lối kiểm tra chi phí thấp, chi cho lưu tâm đến sự
biển đối, mềm dẽo kín đáo quản lý, phân tích để giải thích, phải cố hệ thống thận
trọng, tiện
2. Những kỹ thuật để đo lường•
•

Những số đo về marketing (dùng tai liệu marketing)•
•

Những số đo về tài nguyên, nhân lực: số lượng, chất lượng của kết quả. Thước đo cá
nhân vắng mặt, sự cố, thăng tiến, mức lương. Những sự phán xét nhân viên. •
•

Những chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: kiểm tra trước dữ kiện nhập. Kiểm tra đồng
thời chế biến và chuyển giao. Hậu quả kiểm tra những dữ kiện xuất•
•

Kiểm toánCác câu hỏi đánh giá
1 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ cho bạn làm mỗi ngày?
Nó giúp bạn thế nào trong công việc
2 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy bảo
đảm ở mức khởi đầu và thự hiện nó? Theo bạn ở phạm vi nào nó that bại, thành
công.

3 Bạn có xem rằng hệ thống quản trị chiến lược gắn với chi phí và lợi nhuận? Nơi
nào chi phí tăng vọt
Kiểm toán quá trình lập kế hoạch:
1 Phạm vi nào gắn chiến lược đã đề ra
2 Phạm vi nào hội nhập mục tiêu đả đề ra
IV. So sánh thành tích với tiêu chuẩn

V. Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch
•
•

Phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề ra?•
•

Mục tiêu, tiêu chuẩn có phù hợp với hiện tại không?•
•

Chiến lược có phù hợp với hiện tại không?•
•

Cơ cấu tổ chức, hệ thống và sự hỗ trợ tài nguyên có đủ thực hiện thành công chiến
lược và hoàn thành mục tiêu?•
•

Hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn không?
VI. Tiến hành sữa chữa

1. Xét lại những tiêu chuẩn
2. Xét lại những chiến lược
3. Xét lại cấu trúc hệ thốùng sự trợ lực

4. Xét lại những hoạt động
5. Sự tương quan
6. Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược
Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | No
Comments »
Quản trị chiến lược - Thực hiện chiến lược
Posted by nqcenter on December 22, 2007
Chương chín: Thực hiện chiến lược

Khó khăn:•
•

Mất nhiều thời gian hơn•
•

Khó khăn không được trù liệu trước•
•

Phối hợp thực hiện không hiệu quả•
•

Cạnh tranh và các rối loạn trong tổ chức làm nhà quản trị không để ý tới thực hiện
chiến lược•
•

Những khả năng nhân viên cần tới không đủ•
•

Huấn luyện giáo dục không đủ•
•

Không kiểm soát được ngoại vi tác động•
•

Lãnh đạo và điều khiển cấp bộ phận không đầy đủ•
•

Những nhiệm vụ, hoạt động then chốt không thực hiện xác định chi tiết•
•

Hệ thống thông tin không thực hiện đủ vai trò của mìnhTuân thủ:•
•

Truyền đạt cho tất cả nhân viên mà kế hoạch tác động, bảo mật•
•

Ý kiến, khái niệm phải có mục đích đúng, được thảo một cách thuyết phục•
•

Sự cam kết tham dự của nhân viên phải đạt được•
•

Nhà quản trị cung cấp đủ nguồn lực cho dự án•
•

Quản trị viên phải đặt ra mục tiêu thự hiện kế hoạch, giữ một hồ sơ thưc hiệnĐối
chiếu thiết lập và thực thi•
•

Thiết lập chiến lược đặt vị trí các nguồn lực trước hành động•

•

Thực thi chiến lược thì quản trị các nguồn lực trong công việc•
•

Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính•
•

Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng•
•

Thiết lập chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức•
•

Thực thi chiến lược là một quá trình hoạt động•
•

Thiết lập chiến lược đòi hỏi kỹ năng về phân tích và trực giác tốt•
•

Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ•
•

Thiết lập chiến lược cần sự hợp tác của một số cá nhân•
•

Thực thi chiến lược thì cần sự hợp tác của nhiều người.


Phần một về quản trị I. Xác định mục tiêu ngắn hạn

Họat động phân tán, chấp nhận và gắn bó giữa các người.•
•

Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực•
•

Cơ chế chủ yếu đánh giá các quản trị viên•
•

Công cụ chính kiểm soát tiến triển theo mịc tiêu dài hạn•
•

Lập ra ưu tiến tổ chức các bộ phận và phòng ban•
•

Được nhận thức kỹ, hỗ trợ dài hạn và hỗ trợ các chiến lượcthực hiện
Hệ thống thứ bật mục tiêu
M
ục tiêu dài hạn
: (tăng gấp đôi thu nhập từ 2-4 triệu USD)

B
ộ phận một
Mụctiêu
hằng năm40%
B
ộ phận 2
Mụctiêu hằng
năm40%

B
ộ phận 3
Mụctiêu hằng
năm50%

Nghiê cứu phát
triểnMục tiêu
hằng năm

Sản xuất
Mục
tiêu hằng năm

Marketing
Mục
tiêu hằng năm

Tài chính
Mục
tiêu hằng năm

Nhân lực
Mục
tiêu hằng năm


Mua hàngChất
lượngKiểm soátGửi hàng
Quảng cáoKhuyến
mạiGiao tếNghiên cứu

Kiểm toánHoạch
toánĐầu tưCác khoản
thuVốn luân chuyển

Dự tính về thu nhập của công ty
Năm 2002 2003 2004
Thu nhập bộ phận II
Thu nhập bộ phận III
cộng

II. Xây dựng các chính sách

Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc hình thứcvà
những công việc hành chính thiết lập hỗ trợ mục tiêu. Công cụ cho việc thự thi các chiến
lược, Chính sách quản trị• •

Đưa ra hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát
triển quản trị•
•

Tập trung hay phân tán hoạt động huấn luyện nhân viên•
•

Tuyển dụng thông qua cơ quan lao động, báo, đại học•
•

Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hay thuê mướn từ bên ngoài•
•

Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm niên•

•

Gắn chi phí quản trị với các mục tiêu dài hạn hay mục tiêu hằng năm•
•

Đưa ra các lợi ích cho số ít hoặc số nhiều cho nhân viên•
•

Thương lượng trực hay gián tiếp với nghiệp đoàn lao động•
•

Uỷ quyến với những chi phí lớn hay duy trì quyền lực ở trung ương•
•

Cho phép nhiều, một số hay không làm thêm•
•

Thiết lập mức dự trữ an toàn cao hay thấp•
•

Sự dụng một hay nhiều nhà cung cấp•
•

Mua, thuê, cho thuê thiết bị SX mới•
•

Nhấn mạnh đến quản trị chất lượng hay không•
•

Thiết lập nhiều hay một số tiêu chuẩn SX•

•

Hoạt động một, hai hay ba ca•
•

Ngăn cản việc sử dụng thông tin cho mục đích cánhân
III. Phân bố các nguồn lực

Toàn bộ các nguồn lực theo nghĩa rộng, không gì thành công hơn khi phân bổ các nguồn
lực phù hợp mục tiêu.
1. Đánh giá nguồn lực

Đánh giá để có số lượng và chất lượng cần thiết, có đủ nguồn lực không?•
•

Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ. Nhân
viên làm gì khi cá nhân thành công thì toàn công ty thành công, nhà quản trị dùng nhiều
phương sách động cơ khuyến khích để có tinh thần tốt•
•

Tinh thần thực hiện: hăng hái phấn đấu thành tích cá nhân cũng là thành tích của tổ
chức, dễ nhận được sáng kiến thay đổi thự hiện, bàn tròn chất lượng như Nhật, ý thức
làm việc tốt hơn chứ không phải làm theo lệnh của cấp trên•
•

Điều chỉnh nguồn lực: là việc của lãnh đạo cao nhất, cán bộ quản trị, nhân viên
phòng ban. Liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, tay nghề trình độ
chuyên môn•
•

Đảm bảo nguồn lực: cửa sổ chiến lược chỉ mở ra trong thời gian ngắn nên phải đảm
bảo thực hiện cả cửa số đóng lại.
- Phân bổ nguồn vốn: rà soát lại định hướng tổng quát – phân tích nhu cầu về vốn –
phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp - đánh giá các nguồn lực vốn khác nhau -
chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên
- Ngân sách: quỹ tiền mặt, quỹ về vốn, quỹ về doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí khác.
IV. Quản trị các mâu thuẩn

Nguồn lực cạnh tranh tạo ra mâu thuẩn – sự phụ thuộc các mục tiêu tạo ra mâu thuẩn –
mâu thuẩn là sự bất đồng của hai hay nhịều bên về một vấn đề. Việc đề ra mục tiêu hằng
năm có thể đưa đến mâu thuẩn vì các cá nhân mong nuốn và nhận thức khác nhau, các
chương trình tạo ra áp lực, tính cách không tương hợp, cấp trên và cấp cơ sở hiểu
lầm.•
•

Chú trọng thực hiện trao đổi•
•

Lực chọn trao đổi•
•

Giải quyết hậu quả rối loạn đến thành tích của công ty•
•

Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu, không có dễ bàng quan, thơ ơ•
•

Mâu thuẩn giúp các nhóm cạnh tranh nhà quản trị nhận ra phát sinh•
•

Lảng tránh mâu thuẫn – trung hoà hay đối đầu, tuỳ tình hình công ty
V. Gắn cơ cấu với chiến lược

Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do:•
•

Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập•
•

Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và
nguồn nhân lực phân chia.Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo những
theo đuổi trong chiến lược. Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược • •

Không có
một hay cho cơ cấu tổ chức tốt cho một chiến lược cụ thể, hay cho moat loại công ty.
Mô hình ban lãnh đạo có thể chọn:

1. Cơ cấu chức năng
•
•

Sử dụng rộng rãi nhất_theo chức năng hay tập trung hoá_đơn giản ít tốn kém •
•

Các chức năng: Sản xuất, điều hành, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển,
hệ thống thông tin•
•

Chuyên môn hoá lao động, hiệu quả, giảm nhu cầu hệ thống quản lý phức tạp, đưa ra
quyết định nhanh chóng•

•

Nhược điểm: gắn trách nhiệm của cấp trung ương, giảm cơ hội phát triển nghề
nghiệp, tinh thần đạo đức thấp, mâu thuẩn cấp cao với cơ sở, uỷ quyền kém, dự trù kế
hoạch không đầy đủ.
2. Cơ cấu bộ phận
•
•

Thúc đẩy nhân viên, kiểm soát hoạt động, và cạnh tranh thành công ở những vị trí
khác nhau. Trách nhiệm rõ ràng, nhân viên nhận thấy rõ hậu quả, hệ quả dẫn tới là đạo
đức tốt, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, gia tăng sản phẩm mới, môi trường tổ chức
cạnh tranh tốt.•
•

Theo khu vực địa lý, sản phẩm dịch vụ, khách hàng, quy trình. Được thự hiện ở trung
ương và bộ phận (*)•
•

Cơ cấu bộ phận tốn kém bởi lương, dịch vụ, các quản trị viên có trình độ cao. Khu
vực, sản phẩm, khách hàng đựơc đối xử đặc biệt nên khó khăn duy trì hệ thống công
ty.•
•

Hãy phân tích (*) phù hợp từng trường hợp
3. Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược

Trong công ty có khối lượng, quy mô, sự đa dạng tăng nhanh không phù hợp với chiến
lược theo cơ cấu bộ phận. Nên uỷ quyền và trách nhiệm mỗi đơn vị cho trưởng điều
hành, báo cáo đầy đủ lên trên. Thúc đẩy hợp tác giữa các bộ phận.Đòi hỏi một tần quản

trị bổ xung, vai trò phó chủ tịch nhóm không rõ ràng
4. Cơ cấu ma trận

Phức tạp nhất, quyền lực và thông tin theo đa chiều phức tạp, chi phí quản trị cao hơn vì
nhiều vị trị trong ma trậnLàm phức tạp hệ thống quyền lưc không nhất quán chỉ huy,
thưởng phạt kém, quyền lực bị chia sẽ, hệ thống báo cáo kém, Nhu cầu cho một hệ thống
truyền thông mở rộng có hiệu quả, mục tiêu kế hoạch rõ ràng, nhiều kên truyền thông cả
nội bộ, tín nhiện lẫn nhau cao, thấy rõ kết quả và chấm dứt đề án dễ.
Phần hai: Vấn Đề Marketing

Các bạn biết marketing quan trọng như thế nào? Tuy nhiên ở đây chỉ nêu gọn
1. Phân khúc thị trường
•
•

Chia nhỏ thị trường thành nhóm riêng biệt theo người tiêu dùng
Chiến lược: Phát triển thị trường, sản phẩm, thâm nhập thị trường, đa dạng hoá thị
trường. Phải phân khúc thị tường tiến bộ
2. Định vị sản phẩm
•
•

Chọn lựa các tiêu chuẩn phân biệt sản phẩm dịch vụ•
•

Vẽ biểu đồ định vị sản phẩm dựa trên hai khía cạnh có tiêu chuẩn riêng biệt nằm trên
mỗi trục •
•

Đánh dấu sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh trên lớn trên 4 góc của ma trận•

•

Xác định trên biểu đồ các khu vực mà công ty có khả năng cạnh tranh, tìm kiếm các
khoản trống•
•

Xây dựng kế hoạch marketing để định vị cho sản phẩm
Kinh nghiệm:•
•

Tìm kiếm lỗ hổng hay chỗ trống thích hợp, cơ hội chiến lược khi mà phân khúc thị
trường chưa được phục vụ•
•

Không phục vụ hai phân khúc bằng một chiến lược như nhau•
•

* * *Tiêu chuẩn thoả mãn: (1) phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh (2) nó
khiến cho khách hàng mong đợi một lượng dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể
cung cấp.
Phần ba: Tài chính kế toán

1. Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược

Các nguồn vốn công ty? Phân tích một cổ phần cho lợi nhuận lãi, nợ…? …
2. Các bản báo cáo tài chính dự toán
Phân tích – ít nhất là ba năm – so sánh –
tính khả thi…•
•

Chuẩn bị bản báo cáo thu nhập dự toán trước bản tổng kết tài sản dự toán. Ước tính
doanh số bán hằng sau cho thật chính xác nhất•
•

Sử dụng phương pháp phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí báng hàng,
vá các khoản chi phí trong bản báo cáo thu nhập•
•

Tính thu nhập ròng dự kiến•
•

Lợi nhuận giữ lại sau khi trừ lãi cổ phần. Các bản báo cáo thu nhập và bản tổng kết
tài sản đều phản ánh lợi nhuận được giữ lại•
•

Ước tính các khoản trong mục bản tổng kết tài sản, lợi nhuận giữ lại, dự kiến vốn cổ
phần, vốn ngắn hạn, dài hạn và tổng công các nguồn vốn, tổng tài sản cố định, lưu động.
•
•

Liệt kê các lời chú giải
3. Các bản dự thảo ngân sách tài chính

Là tài liệu mô tả chi tiết về vốn sẽ được cung cấp, chi tiết trong một thời gian nhất
định.Bản dự thảo tiền mặt, ngân sách hoạt động, doanh số bán hàng, lợi nhuận, dự thảo
chi xí nghiệp, vốn, chi tiêu, bộ phận, tính linh hoạt, và dự thảo cố định.Quá chi tiết thì tốn
kém, quá cao, quá thấp gây khó khănCó thể trở thành vật thay thế các mục tiêuCó thể che
dấu tính kém hiệu quảCông cụ chuyên chế gây ra oán giận, nãn lòng, vắng mặt, tốc độ
thay đổi công nhân cao. Các nhà quản trị phải tăng cường để hạn chế.
4. Đánh giá giá trị của một doanh nghiệp

•
•

Cái mà công ty sở hữu•
•

Cái mà công ty kiếm được•
•

Cái mà công ty sẽ mang vào thị trường•
•

Nhận ra và đánh giá không phải là khoa học chính xác•
•

Đánh giá trên các yếu tố tài chính
•

•

Các yếu tố kho quy ra tiền: trung thành khách hàng, lịch sử, kiện tụng, nhân viên,
thuận tiện thuê, cho thuê, tín dụng, sáng chế.


Phần bốn: Các vấn đề nghiên cứu và phát triển (R&D)

Chuyển
đổi, điều chỉnh quy trình các công nghệ phức tạp thích nghi với vật liệu, địa phương.
Thay đổi sản phẩm, nguôn lực công ty tác động rất mạnh…•
•

Cải tiến sản phẩm quy trình sản xuất•
•

Tập trung nghiên cứu cơ bản, áp dụng•
•

Dẫn đầu hay theo sau trong hoạt động R&D•
•

Phát triển các quy trình sản xuất điều khiển như thế nào•
•

Chi tiêu•
•

Thực hiện trong hay ngoài công ty•
•

Sử dụng nghiên cứu torng đại học hay tư nhânCác quy tắc tạm thời:•
•

Tiến bộ kỹ thuận thấp, tăng trưởng trung bình, rào cảng lớn cho các công ty mới tham
gia thì R&D bên trong sẽ độc quyền tạm thời về sản phẩm•
•

Kỹ thuật thay đổi nhanh, thị trường tăng trưởng chậm, rào cảng lớn cho các công ty
mới tham gia thì R&D sẽ mang lại rủ ro. Công nghệ lỗ thời ở thị trường•
•

Kỹ thuật thay chậm chạp, thị trường tăng trưởng nhanh, thì R&D không đủ thời gian
hoạt động trong công ty. Sử dụng các chuyên gia độ quyền•
•

Kỹ thuật, thị trường đều phát triển nhanh thì R&D hoạt động trong ngành.Phương
pháp:•
•

Công ty đầu tiên có sản phẩm công nghệ mới (nguy hiểm)•
•

Sáng tạo từ những sản phẩm đã thành công (giảm chi phí)•
•

Nhà sản xuất đại trà chi phí thấp (it tốn kém)
Phần năm: Vấn đề hệ thống thông tin

Tồn tại có thể nhiều năm hơn, những người mới đóng góp ít cho hệ thống thông tin.•
•

Phần cứng và mềm máy tín•
•

Tất cả các thành phần đều có thể sử dụng được• •

Tất cả các bộ phận phải tự
túc và phù hợp với hệ thống•
•

Hỗ trợ đắc lực cho kết hợp giữa các chức năng•

•

Kết hợp liên lạc bằng miện và hệ thống thông tin•
•

Dữ liệu phải sẳn sàng cung cấp khi cần, bảo mật phải chú ý.
Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | No
Comments »
Các nhóm chiến lược
Posted by nqcenter on December 6, 2007
Khái niệmCác đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự
nhau

Lập bản đồ nhóm chiến lược
- Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành.
- Thủ tục gồm :
+ Nhận diện các đặc tính phân biệt, dựa trên các biến số chủ yếu như :
-> giá/chất lượng (cao, trung bình, thấp),
-> phạm vi địa lý ( địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu),
-> mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp),
-> sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả),
-> mức độ cung cấp dịch vụ,…
- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt.
- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm
so với toàn ngành.
Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý :
- Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không liên quan cao với nhau,
- Thứ hai, các biến lựa chọn sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp.
- Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà nó thường là các biến
rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp.

- Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh nghiệp trong nhóm so với
toàn ngành cho phép phản ánh qui mô tương đối của mỗi nhóm.
- Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để biểu diễn khác nhau về
vị thế cạnh tranh

Hàm ý của nhóm chiến lược
- Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong
nhóm chiến lược của nó
- Thứ hai, nhóm chiến lược khác nhau có vị thế khác nhau so với lực lượng trong số các
lực lượng cạnh tranh.
- Rào cản di động bảo vệ các công ty trong một nhóm nào đó trước các đe dọa nhập từ
nhóm khác.
hạn chế khả năng◊+ Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc cao, tăng giá và lợi
nhuận.
các công◊+ Rào cản di động cao, đe dọa nhập cuộc thấp ty trong nhóm cơ hội tăng giá và
nhận lợi nhuận cao hơn
a. Sự cải tiến và cấu trúc ngành

- Cạnh tranh như một quá trình được thúc đẩy bằng cải tiến.
- Cải tiến thành công có thể cách mạng hóa cấu trúc ngành
- Khi cấu trúc ngành đang bị cách mạng hóa bởi sự cải tiến, giá trị di trú đến các mô hình
kinh doanh mới.
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là tĩnh tại, có thể là công cụ hữu
ích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ ổn định.
- Cấu trúc của những ngành như thế bị cách mạng hóa liên tục bởi cải tiến ; không có thời
kỳ cân bằng -> mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược có giá trị bị hạn
chế
b. Cấu trúc ngành và các khác biệt của công ty
- Các nguồn lực và năng lực khác biệt của một công ty là yếu tố quan trọng hơn nhiều ->
mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược trở nên kém ý nghĩa,

- Một công ty không phải là sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hấp dẫn.
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH

Chu kỳ sống của ngành:
- Thời kỳ đầu phát triển
- Tăng trưởng
- Tái tổ chức
- Bão hòa ;
- Suy thoái
Thời kỳ đầu phát triển
- Là khi ngành mà mới xuất hiện và bắt đầu phát triển
+ Sự tăng trưởng chậm:
-> Người mua chưa quen với các sản phẩm của ngành,
-> Giá cao do công ty không hưởng được tính kinh tế của qui mô,
-> Các kênh phân phối chưa phát triển.
+ Các rào cản nhập cuộc dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn là tiết kiệm
chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà:
-> Định hướng vào người tiêu dùng,
-> Mở rộng kênh phân phối,
-> Hoàn thiện thiết kế sản phẩm.
Các ngành tăng trưởng
- Nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh,
- Trong một ngành tăng trưởng,
+ Nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường.
+ Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập đã giảm nhiều.
+ Rào cản nhập cuộc khác có khuynh hướng tương đối thấp,
+ Ganh đua tương đối thấp.
Tái tổ chức ngành

- Nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, Nhu cầu bị hạn chế bởi sự thay thế.
- Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức:
+ Ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt.
+ Năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ. -> dư thừa năng lực sản xuất.
+ Cố gắng sử dụng năng lực này, -> giảm giá.
-> Kết quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá,
Các ngành bão hòa
- Thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế.
- Trong giai đoạn này:
+ Tăng trưởng thấp thậm chí bằng không.
+ Các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm
+ Các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần của họ.
+ Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá.
-> hậu quả là một cuộc chiến về giá,
+ Các công ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn
hiệu.
Ngành suy thoái
- Hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái.
- Trong giai đoạn suy thoái:
+ Tăng trưởng âm, vì :
-> thay thế công nghệ,
-> các thay đổi xã hội,
-> nhân khẩu học,
-> cạnh tranh quốc tế.
+ Mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên, Tùy thuộc:
-> tốc độ suy giảm
-> độ cao của rào cản rời ngành,
+ Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái là năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử dụng
các năng lực dư thừa
LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH

Khái niệm
- Các thế lực là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi.
- Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc
ngành.
Phân tích các lực lượng dẫn dắt là tìm ra các nguyên nhân chính của các thay đổi trong
ngành, (thường chỉ 3-4)
Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước
- Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành
- Đánh giá tác động có thể có lên ngành
Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất
- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
- Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng
- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
- Sự phát tán các bí quyết công nghệ
- Các thay đổi về chi phí hiệu quả
- Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn là những
hàng hóa thông thường
- Những thay đổi về quy định và chính sách
- Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành
+ Trước hết, ranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia,
+ Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến toàn cầu làm sâu sắc thêm sự
ganh đua
+ Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng với mức độ cải tiến.
+ Cuối cùng, sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị trường vốn
được bảo vệ để cho các công ty bên ngoài tham gia.
ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ
Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ;
- hiểu được các chiến lược của họ,
- theo dõi hành động của họ,

- đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ,
- và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.
NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive
Success)
- Là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các
thành viên trong ngành
- Nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi :
+ Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu?
+ Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ?
+ Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?
Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành và theo từng khoảng thời gian, do các
lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi
KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH
- Cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi:
+ ngành có hấp dẫn hay không,
+ triển vọng của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?
- Các nhân tố quan trọng cho các nhà quản trị xem xét bao gồm :
+ Tiềm năng tăng trưởng của ngành
+ Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay
không, các lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
+ Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
+ Khả năng của công ty khai thác các điểm yếu của những đối thủ yếu hơn
+ Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn
hay không
+ Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành công trong
ngành đến mức nào
+ Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành
+ Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành
+ Nếu công ty tiếp tục ở trong ngành có làm tăng khả năng thành công của nó trong các
ngành khác mà nó quan tâm hay không

Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | No
Comments »
Phân tích môi trường bên ngoài
Posted by nqcenter on December 6, 2007
CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Tác giả: TS.Nguyễn Thanh Liêm
Khoa QTKD-DHKT Đà Nẵng
- Rà soát (Scanning),
- Theo dõi (Monitoring),
- Dự đoán (Forecasting),
- Đánh giá (Assessing).
Rà soát (Scanning),
- Đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài.
- Nhằm nhận ra dấu hiệu thay đổi tiềm ẩn trong môi trường
- Khó khăn đối với rà soát môi trường là sự mơ hồ, không đầy đủ các dữ liệu và thông tin
rời rạc.
- Hoạt động rà soát phải định hướng phù hợp với bối cảnh của tổ chức,
Theo dõi (Monitoring),
- Nhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu từ rà soát môi
trường.
- Cần phát hiện ý nghĩa của các sự kiện cũng như khuynh hướng thay đổi khác nhau.
- Muốn theo dõi hữu hiệu, doanh nghiệp cần phải nhận rõ các bên hữu quan trọng yếu.
- Rà soát và theo dõi đặc biệt quan trọng trong ngành đang có sự thay đổi về công nghệ
nhanh, khó dự kiến.
- Rà soát và theo dõi là công cụ nhận thức những điều mới, quan trọng đang diễn ra trên
thị trường, và - cách thức thương mại hóa các công nghệ mà doanh nghiệp đang phát
triển.
Dự đoán (Forecasting),
- Dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả lô
gic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.

Đánh giá
- Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi khuynh hướng
môi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty.
- Đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểu của tổ chức.
- Không có đánh giá, doanh nghiệp sẽ nằm trên đống dữ liệu có thể là rất hữu ích nhưng
không hiểu về những gì liên quan đến cạnh tranh.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ