phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại công ty cổ phần dệt may huế

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Bước sang thế kỉ 21 xu thế quốc tế hoá ngày càng mạnh mẽ, phân công lao động ngày
càng sâu sắc, hầu hết các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế để tận dụng triệt để hiệu
quả lợi thế so sánh của nước mình.Việt Nam đang trong giai đoạn đầu của quá trình
thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Đảng và Nhà nước đã chuyển nền kinh tế
nước ta từ tập trung, ưu tiên phát triển tư liệu sản xuất (công nghiệp nặng) sang thực
hiện đồng thời cả ba chương trình kinh tế: Lương thực, xuất khẩu, hàng tiêu dùng
(Công nghiệp nhẹ) và thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế. Vì vậy mà ngành dệt
may đã có điều kiện phát triển nhanh chóng.
Dệt may đang dần trở thành một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước.
Tính đến cuối tháng 10/2011, Dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất của
cả nước, đạt 11,7 tỷ USD và chiếm tới 17% trong kim ngạch xuất khẩu của cả
nước(theo />2012-nganh-dt-may-t-mc-tieu-xut-khu-15-t-usd.html). Cùng với sự phát triển đó,
công ty Dệt may Huế đã thể hiện vai trò và vị trí của mình trong ngành Dệt may Việt
Nam; là một trong số những công ty hàng đầu của ngành Dệt may, cùng với các
doanh nghiệp Dệt may khác chiếm gần 50% kim ngạch xuất khẩu của tỉnh nhà (theo
/>_May_Hue_ky_niem_25_nam_ngay_thanh_lap_va_don_nhan_Huan_chuong_Doc_L
ap_hang_Ba.html). Không những là ngành xuất khẩu chủ lực của cả nước, Dệt may
còn là một trong những ngành thu hút đông đảo lực lượng lao động làm việc.
Tuy nhiên, ngành dệt may hiện nay đang phải đối mặt với vấn đề nan giải. Đó là tình
trạng biến động lao động. Biến động lao động là một khó khăn rất lớn của ngành Dệt
may hiện nay theo nhìn nhận từ nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.
Thực tế, việc thiếu hụt nguồn lao động là nỗi lo chung của nhiều doanh nghiệp, tuy
nhiên với tính chất sản xuất sử dụng nhiều lao động, ngành dệt may đang phải đối mặt
trước khó khăn này với áp lực cao hơn. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến vấn đề
tuyển chọn đúng người đúng việc, mà còn phải biết cách giữ chân người lao động của
mình. Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi thu hút nhân
viên giữa các doanh nghiệp, việc giữ chân nhân viên và làm ổn định tình hình nhân sự

cho chính doanh nghiệp mình là vấn đề hết sức quan trọng.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nêu trên nhóm chúng tôi đã tiến hành điều
tra về thỏa mãn công việc của công nhân viên để biết họ thoả mãn ở những phương
diện nào và chưa thỏa mãn ở những mặt nào. Từ đó giúp công ty có những căn cứ phù
hợp để cải thiện những mặt mà công nhân viên chưa thỏa mãn về công việc, điều
chỉnh chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện có. Vì thế, trong quá trình thực tế giáo
trình tại công ty,nhóm chúng tôi đã chọn đề tài:“Phân tích các nhân tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại công ty cổ phần dệt may Huế”
làm đề tài nghiên cứu của nhóm.
2. Mục tiêu nghiên cứu
• Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thỏa mãn công việc.
• Khám phá các yếu tố thỏa mãn công việc tại công ty.
• Đo lường mức độ thỏa mãn công việc của công nhân viên tại công ty.
• Đề xuất giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc cho công nhân viên trong công
ty.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Là toàn bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại công ty và sự thỏa mãn
của họ về công việc
3.2Phạm vi nghiên cứu
3.2.1 Về nội dung
Nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận, thực tiễn về các yếu tố thỏa mãn
công việc của công nhân viên.
3.2.2 Về không gian
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cổ phần Dệt may Huế, 122 Dương
Thiệu Tước – Thủy Dương – Hương Thủy – Thừa Thiên.
3.2.3 Về thời gian
Thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài: 10/09/2013 đến ngày 28/09/2013
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu

• Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:
- Quan sát
- Phỏng vấn định tính một số cán bộ lãnh đạo và công nhân của công ty
- Phỏng vấn nhân viên thông qua bảng hỏi
• Thông tin thứ cấp được thu thập bằng cách:
- Các báo cáo tài liệu của công ty cổ phần dệt may Huế
- Thông tin trên báo chí, internet
- Các luận văn từ trường đại học Kinh tế Huế
4.2 Phương pháp chọn mẫu
• Xác định phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên theo khối.
Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên theo khối là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu
ngẫu nhiên. Trong đó, tổng thể được chia thành nhiều khối. Chọn ngẫu nhiên một số
khối và điều tra tất cả các đơn vị trong khối đã chọn.
Đối với đề tài của nhóm, nhóm nghiên cứu đã cán bộ - công nhân là đối tượng
nghiên cứu. Sau đó, chọn ngẫu nhiên một số phòng ban để tiến hành điều tra.
• Phương pháp xác định kích cỡ mẫu:
Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể
Tổng thể mẫu nghiên cứu: 2500 CBCNV
Bước 2: Xác định kích cỡ mẫu.
Sử dụng phương pháp: chọn mẫu ngẫu nhiên.
Tiến hành điều tra thử 30 bảng hỏi thu được số liệu sau.
Tỷ lệ bảng hỏi hợp lệ:
Tỷ lệ bảng hỏi không hợp lệ:
Với độ tin cậy 95% nên Z=1.96, sai số cho phép 5% nên e=0.05
Kích thước mẫu nghiên cứu
Ta có: ( 246/2500 )=9.84% >5%
do đó ta cần điều chỉnh kích thước mẫu
Số lượng bảng hỏi cần thu thập trên thực tế với hy vọng tỷ lệ trả lời là r=70%
n
công thức

= 224
n
thực tế
= 320 => số lượng bảng hỏi cần điều tra.
Vì do thời gian có hạn nên nhóm rút gọn lại và chỉ điều tra 200 bảng hỏi.
4.3 Phương pháp phân tích số liệu
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tả,
phân tích tần số bằng chương trình SPSS 16.0. Đồng thời sữ dụng những kiến thức
đã học và thu thập qua việc đọc sách báo kết hợp với tham khảm một số đề tài đã
được công bố.
PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.1 Khái niệm
Có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Từ điển bách khoa toàn thư
wikipedia.com cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lòng của một cá nhân đối với
công việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ điển Oxford Advance Learner’s
Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn
nào đó và vì vậycó thể hiểu sự thỏa mãn công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu
cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều
nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng
sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: đo
lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía
cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói
chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau,
mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo Spector (1977) sựu thỏa mãn công việc đơn giản là việc là việc người ta cảm
thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự
đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho

rằng sựu thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích
công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sựu nhận thức của người nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường
làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ
thỏa mãn công việc càng cao.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công
việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của
công nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân cua rsự thỏa mãn công việc bao
gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung
công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng bao gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi
trường làm việc .
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ
một các nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người
nhân viên đó đối với công việc của mình.
Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhưng
chúng ta có thể rút ra được được rằng một người được xem là có sự thõa mãn công việc
thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình.
1.1.2 Các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Nói đến sự thỏa mãn nói chung thì người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow (1943). Theo ông hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan
trọng. Cấp bậc nhu cầu được được sắp xếp thành năm bậc sau:
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A. Maslow
 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn, uống , mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.
 Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
 Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã

hội…
 Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị…
 Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện , mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hước…
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp
là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã
hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được
thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhua cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ
yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với ciệc làm thõa
mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa
mãn từ bên ngoài.
Thuyết nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý đo slà
muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải biết người lao động của mình
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các
mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có
một số khác biệt như sau:
Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là:
- Nhu cầu tồn tại (existence need): Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần.
- Nhu cầu giao tiếp (relatedness need): Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người.
- Nhu cầu phát triển (growth need): Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá
nhân.
Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện
trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một

thời điểm nhất định)
Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có
thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) .Ví dụ: một nhân viên
không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường
làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow
thì không thừa nhận điều đó.
Thỏa mãn/ tiến triển
Thất vọng/ quay ngược
Thỏa mãn/ tăng cường
Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng
trong đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau
(sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu
cầu chứ không phải là một.
1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-Hygiene
Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học, thuyết này chia các
nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn nhu cầu trong cong việc làm hai loại: các nhân tố
động viên và các nhân tố duy trì.
- Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công
việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát
triển.Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc của họ còn
ngược lại sẽ không có sự thỏa mãn trong công việc.
- Các nhân tố duy trì gồm chính sách của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương
bổng, mối quan hệ với cấp trên và giữa các đồng nghiệp với nhau, điều kiện làm việc,
Nhu cầu phát
triển
Nhu cầu tồn
tại
Nhu cầu liên

đới
đời sống cá nhân, ví trí công việc, sự đảm bảo của công việc.Nếu không được đáp ứng
sẽ dẫn tới sự bất mãn của họ với công việc và ngược lại nếu được đáp ứng các nhu cầu
trên thì sẽ không có sự bất mãn với công việc.
Qua phân tích các nhóm nhân tố trên chúng ta thấy rằng Hezberg đã tác biệt tương đối
hai nhóm nhân tố này và cho rằng những nhóm nhân tố động viên mới có thể mang lại
sự thỏa mãn cho nhân viên, nếu không làm tốt được điều này sẽ dẫ tới sự bất mãn trong
công việc của họ.Thông qua lý thuyết của Hezrberg chúng ta có thể thấu được tầm quan
trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như
tác động của nhân tố duy trì đối với việc dẫn tói sự bất mãn của nhân viên.
Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của herzberg
Thuyết hai nhân tố của F. Herz berg có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị:
• Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách
đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
• Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cacr
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngủ quản trị là phải
loại trừ sự bất mãn và tạo ra sựu thỏa mãn, khôn thể chỉ chú trọng một nhóm nào
cả.
1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB),
bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công bằng của
Adam.Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale
(và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra. Vroom cho rằng hành
vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi thực hiện nó
mà được quyết định bởi kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg,
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả.
Nhân viên
không còn
bất mãn và

có động lực
Nhân viên
không còn
bất mãn
nhưng
không có
động lực
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
Nhân
tố
động
viên
Nhân
tố
duy
trì
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối
quan hệ (Robbins, 2002 ):
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng
(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba

khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của
họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần
thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Hình 1.4 : Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vì
lý
thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp
là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm
việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Chúng ta nhận thấy rằng nếu như muốn người lao động có động lực và hướng tới mục
tiêu trong công việc thì trước hết phải tạo nhận thức cho họ thấy nôc lực của họ sẽ mạng
lại phần thưởng xứng đáng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta
phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều
kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp,
từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽdẫn đến kết quả và phần thưởng như họ
mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết
quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của
côngty.
1.1.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963)
Nỗ lực
Kỳ vọng
Kết quả
Tính chất
công cụ
Phần thưởng
Hóa trị Mục
tiêu
J.stacey Adam cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so
sánh công sức họ bỏ ra so với thứ họ nhận được ( còn được gọi là công bằng cá nhân).
Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, công hiến, đãi ngộ và phàn thưởng của mình với các

đồng nghiệp cùng công ty ( còn được gọi là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với nhunagx đãi ngộ, phần thưởng của
mình có ba trường hợp xảy ra:
• Nếu như kết quả của sự so sánh đó ngang bằng nhau tức là nhân viên đã cảm nhận được
sự công bằng trong công việc và họ sẽ duy trì nổ lực và hiệu suất làm việc của mình.
• Nếu thù lao nhận được vượt quá sự mong đợi của họ thì họ sẽ có xu hướng gia tăng công
sức trong công việc của họ, ngược lại nếu thù lao trả không xứng đáng với công sức bỏ
ra, thấp hơn sự mong đợi của họ thì họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực trong công việc
hoặc tìm đến các giải pháp như văng mặt trong giờ làm việc, thôi việc.
• Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ
mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Theo lý thuyết này một nhân viên sẽ không có được sự thỏa mãn trong công việc nếu
họ không nhận được sự công bằng từ lương bổng, cơ hội đào tào thăng tiến, sự hỗ trợ tù
cấp trên. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho
người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.1.2.6 Thuyết thành tựu của McClelland( 1988)
Lý thuyết của Mc.Clelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về
thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa như
sau:
- Nhu cầuvề thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn
mực nào đó, nổ lực để thành công.
- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn
- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với người khác.
Nhu cầu về thành tựu của Mc.Clelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc.Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu”
họ mong muốn.Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng
nghiệp.Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội thăng tiến.
1.1.2.7 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn công việc

Theo Kreiner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn
đến sự thỏa mãn công việc.
 Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu
cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của
người lao động.
 Thứ hai là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công
ty. Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, người lao động sẽ có cảm giác bất mãn.
Ngược lại, nếu người lao động nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn
đến sự thỏa mãn rất cao.
 Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của cá nhân
về giá trị công việc. Như vậy, một người lao động sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại
cho họ một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó. Để tăng cường sự thỏa mãn cho
người lao động, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và
công nhận sự đóng góp của người lao động.
 Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn. Người lao động sẽ so sánh công sức
họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác. Nếu họ cảm
thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn.
 Nhân tố di truyền được xem là nhan tố cuối cùng ảnh hưởng đén sự thảo mãn. Nếu như ở
bốn nhân tố trên, người sử dụng lao động ít nhiều có thể tác động đến chúng thì đối với
nhân tố này, họ hầu như không tác động đến được. Do đặc điểm di truyền hay do các tính
của mỗi người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người
với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác
nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên
ta thấy được điểm chung của các tác giả đó là họ điều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn
công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao
động. Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm,
được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình. Mcclelland thì
nhắc nhở chúng ta về nhu cầu thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều
người nổ lực hết sức để đạt được nó. Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại

bỏ sự bất mãn và nhóm mang đén sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn nhu
cầu của người lao động. Vroom thì cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào
nhận thức của họ đối với nổ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuuói cùng cái mà người
lao động quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không. Adam
thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi về sự đối xử công bằng của nhà quản lý đối với người
lao động cấp dưới.
1.2 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công
việc
Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nỗi tiếng nhất trên thế
giới là chỉ số mô tả công việc ( JDI) của Smith (1969). Gía trị và độ tin cậy của JDI được
đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết ( Price Mayer and Schổman 1992-1997).
Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao
gồm: công việc, sự giám sát, tiền lương, cơ hội thăng tiến và đồng nghiệp.
Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu trước đây về sự thõa mãn trong công việc,
đề tài này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là
sự thỏa mãn công việc, còn các biến độc lập là:
- Thu nhập
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Đồng nghiệp
- Cấp trên
- Đặc điểm công việc
- Điều kiện làm việc
- Phúc lợi công ty
1.2.1 Định nghĩa các nhân tố
Định nghĩa các nhân tố dưới đây( trừ “đặc điểm công việc”) được lấy từ từ điển
Oxford Advance Learner’s Dictionary( 2000) và Oxford Dictionary of Business English
(1998)
Thu nhập: là số tiền mà các cá nhân tổ chức, khu vực, quốc gia,… có được từ việc
làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh,… Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì
thu nhập là số tiền cá nhân có được từ việc làm công cho 1 doanh nghiệp, tổ chức nào đó

thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên
quan đến doanh nghiệp).
Theo đó, khoản thu nhập này bao gồm lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các
loại thưởng ( định kỳ hoặc không định kỳ), hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác
phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các bảo hiểm khác mà công ty
đóng cho nhân viên đã được quy vào phúc lợi công ty nên không được đưa vào yếu tố
này.
Đào tạo và thăng tiến
- Đào tạo: Quy trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện 1 công việc cụ thể.
- Thăng tiến:là việc di chỉ lên vị trí hoặc việc quan trọng hơn trong công ty, đào tạo
được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo nhằn mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc
nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty.
Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong công việc có
quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn công việc chung.
Ta sẽ khảo sát mức độ thỏa mãn về đào tạo trong công việc của người lao động ở
nhiều khía cạnh, nâng cao kĩ năng kiến thức hoàn thành tốt công việc, chương trình đào
tạo.
Quan hệ trong công ty
Cấp trên: là người ở vị trí cao hơn trong 1 công ty hay tổ chức. Cấp trên là người
quản lý nhân viên cấp dưới . Sự thỏa mãn công việc với cấp dưới bao gồm dễ giao tiếp
với cấp trên, sự quan tâm, tôn trọng cấp trên, luôn lắng nghe cấp dưới, đối xử công bằng
đối với cấp dưới ( Wairein, 2007)
Đồng nghiệp: là người bạn làm việc cùng nhau, đồng nghiệp là người cùng làm
trong 1 doanh nghiệp với bạn, thường xuyên trao đổi và chia sẻ vối nhau về công việc.
Đối với phần lớn công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp nhiều
hơn cấp trên. Mối quan hệ đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.
Tương tự với mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có sự giúp đỡ hỗ trợ của đồng
nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Đồng

thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt hiệu quả
tốt nhất ( Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cũng phải là người đáng tin cậy
( Chami&Fullenhamp,2002).
Đặc điểm công việc: theo như mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman và
G.Oldman thì công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn và tạo được hiệu quả công
việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kĩ năng khác
nhau, nhân viên nắm rõ đàu đuôi công việc và nó có tầm quan trọng nhất định đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, công việc đó cho phép nhân
viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên phải
chịu trách nhiệm với quyết định đó, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp
trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút ra kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có
được sự thỏa mãn của người lao động họ cần làm công việc phù hợp với năng lực của
mình
Điều kiện làm việc: là tình trạng môi trường mà người lao động làm việc, là nhân tố
ảnh hưởng sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian
làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang bị thiết bị cho công
việc.
Phúc lợi: là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản
tiền mà người đó kiếm được. Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa
mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả
cho nhân viên, nó ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi có tác dụng
thay thế cho tiền lương.
Các phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất là bảo hiểm xã hội, y tế, được nghỉ
theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có yêu cầu, được đi du lịch, được công ty
hỗ trợ mua nhà…
1.2.2 Mô hình nghiên cứu
Sự thỏa mãn công viêc
Từ các cơ sở lý thuyết như trên và các mô hình nghiên cứu trước đây, đề tài này xây
dựng mô hình nghiên cứu ban đầu như sau:
Hình 1.5 : Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

1.2.3 Chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công việc
Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số đánh
giá cho từng nhân tố được xây dựng như Bảng 1 bên dưới:
Bảng 1: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc
Nhân tố Chỉ số cấu thành
Thu nhập
Lương
Thưởng
Trợ cấp
Sự phân phối thu nhập như nhau
Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo cho nguời lao động kĩ năng cần thiết cho
công việc
Tạo điều kiện cho người lao động học tập
Chuơng trình đào tạo của công ty
Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
Mối quan hệ trong công ty Sự hỗ trợ,động viên của cấp trên
Sự quan tâm, tôn trọng của cấp trên
Cấp trên là người có năng lực
Đối xử công bằng, không phân biệt
Đáng tin cậy
Sự thân thiện, hòa đồng, dễ gần
Phúc lợi công ty
Điều kiện làm việc
Đặc điểm công việc
MQH công ty
Đào tạo,thăng tiến
Thu nhập
Sự tận tâm,chia sẻ, giúp đỡ của đồng nghiệp
Đặc điểm công việc

Phù hợp với năng lực
Công việc sử dụng được kĩ năng
Công việc có tầm quan trọng dối với công ty
Điều kiện làm việc
Thời gian làm việc hợp lý
Được cung cấp trang thiết bị đầy đủ
Nơi làm việc an toàn, thoải mái, thoáng mát
Phúc lợi công ty
Chính sách phúc lợi rõ ràng và đầy đủ
Chính sách bảo hiểm xã hội, y tế đuợc tuân thủ
Được đi du lịch, nghỉ dưỡng
Phúc lợi khác
CHƯƠNG II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
2.1 Tổng quan chung về công ty cổ phần Dệt may Huế
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ Phần Dệt May Huế (viết tắt là HUEGATEX) được thành lập từ việc cổ
phần hoá Công ty Dệt May Huế, thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
Công ty Cổ Phần Dệt May Huế nằm trên đường quốc lộ 1A, cách Thành phố Huế 02
km về phía Nam, cách sân bay Phú Bài 10 km về phía Bắc. Công ty gồm có các nhà máy
thành viên : Nhà máy sợi, Nhà máy dệt - nhuộm và Nhà máy may.
Sau 25 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã vượt qua
nhiều gian nan thử thách và đạt được những thành tựu đáng kể. Từ một dây chuyền kéo
sợi với sản lượng 1.500 tấn/năm, đến nay sản lượng đạt 12.000 tấn/năm, tăng hơn 10 lần
so với năm 1988; sản lượng vải dệt kim 1.200 tấn, sản lượng may hơn 10 triệu sản phẩm,
tăng 8,3 lần so với năm đầu sản xuất; doanh thu đạt 1.200 tỷ đồng, tăng 2,5 lần so với
năm 2008 và gần 400 lần so với năm 1988; giải quyết việc làm ổn định cho 3.600
CBCNV với mức thu nhập bình quân đạt 4,6 triệu đồng/người/tháng.
Đến nay, Huegatex trở thành một trong những DN hàng đầu của ngành dệt may Việt
Nam, cùng với các DN dệt may khác chiếm gần 50% kim ngạch xuất khẩu của tỉnh. Công
ty gồm có các nhà máy thành viên : Nhà máy sợi, Nhà máy dệt - nhuộm và Nhà máy

may.
2.1.2 Sản phẩm của công ty
Công ty chủ yếu là sản xuất, kinh doanh xuất- nhập khẩu các sản phẩm sợi, dệt,
nhuộm, may mặc, nguyên liệu thiết bị ngành dệt may, các mặt hàng tiêu dùng, địa ốc,
khách sạn,
Sản phẩm sợi : chủ yếu là các loại như: sợi PE, sợi PECO, sợi Cotton chải thô và chải
kỹ chi số từ Ne 16 đến Ne 60.
Sản phẩm dệt - nhộm: gồm các loại sản phẩm nhuộnn, dệt kim, dệt thoi
Sản phẩm may: gồm các sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo- shirt, áo Jacket, quần
Short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi.
Các loại sản phẩm của công ty hiện nay đang được xuất khẩu sang các thị trường như:
Mỹ, Nhật Bản, EU, Đài Loan, Hàn Quốc và được bán rộng rãi trên thị trường nội địa.
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Chức năng, nhiệm vụ của công ty
• Chức năng chính của công ty là chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản
phẩm sợi, vải dệt kim, hàng may mặc; nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may
• Công ty có nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp hàng tiêu dùng, hàng may mặc trong nước, tạo
công ăn việc làm, góp phần thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế đất nước trong công cuộc
công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước và tiến trình hội nhập nền kinh tế nước ta với kinh
tế khu vực và kinh tế thế giới.
• Nhiệm vụ then chốt, có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp dệt may Huế là đào tạo
nguồn nhân lực có chất lượng, tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong
thời kỳ mới.
Mục tiêu của công ty
• Cũng như bất kì một công ty kinh doanh nào, mục tiêu lớn nhất của công ty cổ phần dệt
may Huế là tối đa hoá lợi nhuận vì lợi nhuận phản ánh thực chất tình hình kinh doanh
cũng như chất lượng sản phẩm của công ty.
• Bên cạnh mục tiêu đó công ty cũng đang cố gắng để tối thiểu hoá chi phí nhằm giảm giá
thành sản phẩm để có thể phục vụ mọi nhu cầu dù là khắt khe nhất của khách hàng. Nhờ
việc giảm giá thành công ty có thể đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm tăng số lượng

hàng bán ra, tăng doanh thu, từ đó tăng lợi nhuận để từng bước cải thiện và nâng cao đời
sống cho cán bộ công nhân viên toàn công ty đảm đảm bảo cho nguồn nhân lực của công
ty không chỉ đầy đủ về mặt vật chất mà còn dồi dào về mặt tinh thần.
• Công ty cũng không ngừng theo đuổi mục tiêu bảo vệ môi trường và an toàn lao động
cho công nhân.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức; chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
a. Cơ cấu tổ chức
b. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
 Phòng nhân sự:Tham mưu cho Tổng giám đốc các vấn đề về nhân sự gồm tổ chức cán
bộ, tuyển dụng lao động, đào tạo, đổi mới doanh nghiệp, chế độ chính sách. Và xây dựng
cơ cấu tổ chức, điều động lao động, cân đối lao động, công tác tiền lương, hồ sơ, chế độ.
 Phòng kế hoạch – xuất nhập khẩu:tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác Xuất nhập
khẩu và những kế hoạch của công ty bao gồm: công tác xuất khẩu như quản lý giá, kế
hoạch hợp đồng sản phẩm may và công tác nhập khẩu như công tác thị trường, công tác
phụ liệu, công tác tiêu thụ, thanh lý phụ liệu tồn kho.
 Phòng kỹ thuật đầu tư: Lập các dự án đầu tư, duyệt các thiết kế mẫu của khách hàng,
duyệt phiếu công nghệ may, đồng thời có nhiệm vụ xây dựng các định mức quản lý toàn
bộ các định mức kinh tế- kỹ thuật, các chỉ tiêu kỹ thuật
 Phòng quản lý chất lượng:tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác quản lý, đảm bảo
chất lượng sản phẩm trong công ty, gồm: triển khai xây dựng, áp dụng hệ thống chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001và hoạt động quản trị rủi ro trong công ty.
 Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác kế toán tài chính
nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý, đúng mục đích, đúng chế độ nhà nước, đảm bảo cho quá
trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đươc duy trì liên tục đạt hiệu quả cao.
 Phòngkinh doanh: : tham mưu cho Tổng giám đốc các công tác ở thị trường trong
nước,bao gồm công tác tiêu thụ hàng hoá, vật tư thanh lý, hàng tồn kho chậm luân
chuyển, công tác cung ứng vật tư, nguyên liệu, thùng hòm, công tác giao nhận vận tải
trong nước
 Nhà máy sợi:Được trang bị đồng bộ 03 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ,
Nhật Bản với hơn 60.000 cọc sợi, sản lượng hàng năm trên 11.200 tấn sợi, trong đó chủ

yếu là các loại sợi PE, sợi PECO, sợi Cotton chải thô và chải kỹ chi số từ Ne 16 đến Ne
60.
 Nhà máy may:Nhà máy May là đơn vị thành viên thuộc công ty cổ phần Dêt - May Huế,
thực hiện chức năng nhiệm vụ sản xuất hàng may mặc, sản phẩm chính là áo Polo-Shirt,
T-Shirt, Jacket , quần áo thể thao, quần áo trẻ em các loại với các nhãn hiệu như Perry
Ellis, Ping; Kohl's; John Henry; Grand Slam; Pegatour; Colombia Thị trường xuất khẩu
chủ yếu tại các nước Mỹ, Canada, EU, Nhật bản, Singapore.
 Nhà máy dệt nhuộm:Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàn tất nhập
khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim hàng năm là 1.500 tấn.
 Xí nghiệp cơ điện: chuyên vận hành chuyển tải trạm 110/6 KV, gia công cơ khí; sửa
chữa và xây dựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên.
Sản phẩm của chúng tôi hiện nay đang được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, EU, Đài
Loan, Hàn Quốc (đối với hàng may mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai cập, Bồ Đào Nha (đối với sản
phẩm sợi) và được bán rộng rãi trên thị trường nội địa. Sản phẩm công ty nhiều năm được
bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao, giải thưởng Sao vàng Đất Việt và các giải
thưởng khác.
 Ban đời sống:đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Quản lý cây
xanh, vệ sinh mặt bằng toàn công ty.
 Trạm y tế:tham mưu giúp đỡ cho Tổng giám đốc về chăm sóc sức khỏe cho người lao
động
 Ban bảo vệ:kiểm tra và kiểm soát chặt chẽ nguời và phương tiện ra vào toàn công ty, tổ
chức tuần tra canh gác, bảo vệ kho tang nhà xưởng, đảm bảo an ninh và an toàn lao động
cho công ty.
 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm may:đưa sản phẩm của công ty đến gần hơn với đối tác
và người tiêu dùng.
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu 2013 của công ty.
TT Chỉ tiêu ĐVT 6 tháng
So với cùng kì
năm 2012
1

Giá trị SXCN
(theo giá hiện hành)
Triệu đồng 625.131 119,9
2
Tổng doanh thu
(không có VAT)
Triệu đồng 630.155 120.1
3 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 18.000
Chiếm 36%/
vốn điều lệ
4 Kim ngạch xuất khẩu
Trị giá hợp đồng 1000USD 21.367,48 137,6
Trị giá tính đủ NPL 1000USD 38.055,58 152,4
5 Kim ngạch nhập khẩu
Trị giá tính đủ NPL 1000USD 15.337,07 145,5
6
Sản phẩm chủ yếu
Sợi toàn bộ Tấn 5.497,00 99%
Vải dệt kim Tấn 580,44 99,3
Sản phẩm may dệt kim 1000 sp 6.231,02 132,6
7 Ngân sách Triệu đồng 10.772 187,9
(Theo nghị quyết họp hội đồng quản trị)
 Lĩnh vực sợi:
Sáu tháng đầu năm 2013, với việc kiểm soát chất lượng bán thành phẩm trên chuyền
tốt, nhà máy đã đạt mục tiêu chất lượng đề ra. Nhà máy cũng đã linh hoạt trong việc thay
đổi phương án kinh doanh sản xuất để phù hợp với nhu cầu đa dạng của thị trường, trên
cơ sở cân đối dây chuyền, nguồn lực và cơ cấu mặt hàng một cách hợp lý, đồng thời khai
thác được hết công sức thiết bị, cũng như đầu tư thêm các loại máy mới dưới sự kiểm
soát chặt chẽ về chất lượng trong từng công đoạn nhằm đạt được mục tiêu sản lượng mà
nhà máy đặt ra đầu năm.

 Lĩnh vực dệt nhuộm
Công ty vẫn tiếp tục đẩy mạnh việc tìm kiếm khách hàng đảm bảo sản xuất cho nhà
máy 6 tháng cuối năm, chú trọng đẩy mạnh tỷ lệ hàng FOB để có thể nâng cao sản lương
vải.
 Lĩnh vực may
Xưởng may 3 đi vào hoạt động hoàn chỉnh, nâng tổng số lên 50 chuyền, sản lượng
cũng vì thế đạt được mức cao, gấp 30% so với 6 tháng cùng kỳ năm ngoái. Nhà máy đã
có nhiều thay đổi trong công tác quản lý; phân công lại nhiệm vụ trong ban giám đóc,
thực hiện chương trình giao kế hoạch và kiểm tra thực kế hoạch sản lượng 2h/lần, phân
công công việc cho các tổ phục vụ kèm theo xưởng. Chất lượng cũng ngày càng được
củng coosvaf nâng lên. Đồng thời, công ty cũng đang có những phương hướng kĩ càng
hơn trong việc mở rộng thị trường nội địa rất tiềm năng, đẩy mạnh thương hiệu Huegatex
đến với người tiêu dùng trong nước hơn.
 Công tác đầu tư
Được sự đồng ý của tập đoàn dệt may Việt Nam phê duyệt các dự án đầu tư năm 2013
với tổng mức đầu tư là 91,36 tỷ đồng, trong 6 tháng đầu năm đã thực hiện được 28,04 tỷ
đồng để đầu tư các trang thiết bị của sợi, dệt – nhuộm và may.
- Đầu tư bổ sung nâng cấp nhà máy sợi: 8.04 tỷ đồng
- Đầu tư bổ sung hoàn thiện nhà máy may3: 20 tỷ đồng
 Công tác quản lý lao động, tiền lương
- Lao động đầu kỳ (01/01/2013): 3.444 người, trong đó nhà máy May 2.302 người.
- Lao động cuối kỳ (30/6/2013): 3.837 người tăng 393 người; trong đó nhà máy May 2.652
người tăng 350 người; các đơn vị cong lại: 43 người ( chưa tính 18 người đang thử việc
tại nhà máy)
- Lao động bình quân 6 tháng đầu năm 2013 là 3.640 người, tăng 20,6% so với cùng kỳ
năm 2012; trong đó lao động gián tiếp: 207 người tỷ lệ 5,7%, lao động trực tiếp: 3.433
người. tuyển dụng mới 667 lao động cho các đơn vị trực thuộc, trong đó lao động có trình
độ đại học, Cao học(12), trung cấp Cao đẳng (02). Giải quyết chế độ hợp đồng lao động
cho 274 người. do vị thế của công ty được nâng lên, công tác chuyển nbieens của công ty
có nhiều chuyển biến tích cực, đã có thay đổi về chất, trong số 667 lao động mới tuyển

dụng chủ yếu là lao động trẻ, được đào tạo nghề, có ý thức tốt đã thu hút được các sinh
viên tốt nghiệp loại giỏi của các trường đại học, lao đọng có trình độ thạc sỹ…góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của thương hiệu Huegatex.
- Thu nhập bình quân : 4.429.000 đ/người/tháng, tăng 19,73% so với cùng kỳ năm 2012
 kế hoạch sản xuất kinh doanh 6 tháng cuối năm 2013:
- Giá trị sản xuất công nghiệp( theo giá hiện hành) là 660 tỷ tăng 5,6% so với 6
tháng đầu năm.
- Doanh thu: 720 tỷ đồng tăng 14,3% so với 6 tháng đầu năm.
- Kim ngạch xuất khẩu tính đủ: 38 triệu USD bằng với 6 tháng đầu năm.
- Kim ngạch xuất khẩu thanh toán: 29 triệu USD tăng 6% so với 6 tháng đầu năm.
- Nộp ngân sách: nộp đủ các khoản ngân sách theo quy định của pháp luật 12 tỷ
đồng.
- Lao động bình quân 3.900 người.
- Thu nhập bình quân 4.600.000đ/ người/tháng.
2.2 Kết quả nghiên cứu
2.2.1 Mô tả mẫu
Trong tổng số 200 bảng câu hỏi được sử dụng để phỏng vấn, kết quả thu về được 190
bảng hỏi hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho quá trình nghiên cứu.
Bảng 2.1: Tổng hợp đặc trưng của công nhân được phỏng vấn tại Công ty
Tiêu chí Phân loại Số lượng
Phần trăm
(%)
Giới tính Nam 74 38.9
Nữ 116 61.1
Độ tuổi Dưới 25 85 44.7
25 – 40 77 40.5
Trên 40 28 14.7
Thâm niên công
tác
Dưới 2 năm 63 33.2

2 – 5 năm 83 43.7
Trên 5 năm 44 23.1
Trình độ học
vấn
Đại học và sau đại học 20 10.5
Trung cấp, cao đẳng 45 23.7
Lao động phổ thong 125 65.8
Chức danh, vị
trí
Trưởng, phó phòng 5 2.6
Nhân viên văn phòng 20 10.5
Công nhân 159 83.7
Bảo vệ 6 3.2
Qua số liệu thống kê ta nhận thấy số lượng lao động nữ vẫn chiếm đa số, chiếm 61,1%
trong số 190 người tham gia phỏng vấn, đây cũng không phải là điều khó nhận thấy, bởi
đặc thù, tính chất công việc của ngành rất phù hợp với sự khéo léo, cẩn thận của chị em
phụ nữ. Theo nhóm nghiên cứu thực hiện cũng như qua bảng số liệu trên thì độ tuổi tỉ lệ
thuận với số năm làm việc. số lượng người có độ tuổi dưới 25 đây là những lao động trẻ,
có thời gian làm việc ngắn, thông thường chỉ dưới 2 năm làm việc nhưng số lượng này
chiếm con số đáng kể. cùng với đó số lượng người lớn tuổi, họ gắn bó với công việc, thời