Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng.DOC

Lời nói đầu
Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nớc ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của
một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và
chiến lợc phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.
Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn
khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH HĐH đất nớc là con ngời do đó đào
tạo, bồi dỡng và phát triển nguồn lực con ngời luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã đợc
đầu t phát triển khá mạnh mẽ.
Là một sinh viên theo học năm thứ t của truờng Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên
ngành QTKD TH em đã nhận thức đợc rõ rằng. QTNL là một trong những chức năng quan
trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình DN. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ
mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng suất lao
động, đời sống vật chất, tinh thần cho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cao Su Sao Vàng cùng với sự kết hợp giữa
cơ sở lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác
QTNL tại Công ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp là Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại công ty Cao Su Sao Vàng.
Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chơng:
Chơng I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL
Chơng II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty
Cao su Sao vàng.
Cũng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong
Công ty Cao su Sao vàng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực
tập tại Công ty. Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của hai thầy giáo : Phạm Văn Minh và
Trần Quang Huy để giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời gian nghiên
cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết của em vẫn không thể tránh khỏi một
vài thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận đợc sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và
các bạn để bài viết đợc hoàn thiện một cách tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
1

Chơng I
Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực
I. Khái niệm và thực chất của QTNL:
Trong sự phát triển của lực lợng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã
mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai
thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con ngời. Ngày nay, ngời ta đã
buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con ngời trong sản suất cũng nh trong
mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội.
Với cách hiểu thông thờng, nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngời bao gồm thể
lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu nh trong sản suất kinh doanh truyền thống
trớc đây, việc tận dụng tiềm năng con ngời về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những
hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con ngời đang đợc các
nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đã đa ra khá nhiều các
khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL:
Có ý kiến cho rằng: QTNL (hay còn gọi là QTNS, QTLĐ) là lĩnh vực theo
dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa
con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ , đối tợng lao động và năng lực)
trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì,
sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngời.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL.
QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt đợc mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành
quản trị doanh nghiệp.
Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài
nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
2
tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục
tiêu của tổ chức.

Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt
động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một
doanh nghiệp, một cơ quan nhà nớc, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động,
bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con ngời.
Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định đợc chắc chắn rằng quản trị nhân lực của
một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có
hiệu quả nhất.
Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của
doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt đợc kết
quả cao nhất có thể.
II. Đối tợng, nội dung nghiên cứu của QTNL?
1. Đối tợng
Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh
doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu
quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở mỗi con
ngời trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn lực riêng có của mỗi con ngời bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực:
+Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập,
chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính,
thời gian công tác của ngời đó.
+Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu cũng nh quan điểm, lòng tin, nhân cách
của ngời đó. Đây là một tiềm lực tiềm ẩn bên trong của mõi ngời cần phải có biện pháp
khai thác phù hợp.
Nh vậy, đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác
động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động đó nhằm phát huy
tối đa năng suất lao động của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình.
3
2. Nội dung của QTNL
2.1. Hoạch định nguồn nhân lực:

Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện
các kế hoạch và các chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, số ng-
ời đợc bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt
công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển
dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bớc sau:
- Bớc 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố
khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của
công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ớc tính
lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tố nh:
+ Số ngời thay thế dự kiến là bao nhiêu?
+ Chất lợng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất lao
động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù hợp,
ngoài ra còn dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
+ Khả năng tài chính của công ty.
+ Những quyết định về nâng cấp chất lợng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập
vào thị trờng mới.
+ Sự thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động.
+ Những quy định của nhà nớc, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân
viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các thông
tin về số lợng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lợng lao động (trình độ, năng
suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào?
Chất lợng lao động của các nguồn ra sao ? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay
không?...
4
- Bớc 2: Đề ra các chính sách:Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu
giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra
một số chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt.

- Bớc 3 : Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ phận
liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trờng hợp sau:
+ Thiếu nhân viên: Trong trờng hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà
quản trị cần phải thực hiện các chơng trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả
năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu
cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Thừa nhân viên: Trong trờng hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng
các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hu sớm,
giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời.
- Bớc 4: Kiểm tra, đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm soát xem các kế hoạch
và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều
chỉnh và rút kinh nghiệm.
2.2. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.Nếu quá
trình tuyển dụng đợc tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm đợc những lao động phù hợp với
yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công
việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng và hiệu quả công việc, có khi còn là
nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí
tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho
Công ty về cả thời gian và chi phí.
Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm
bảo:
- Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất
lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
5
- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh
nghiệp.
- Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm

vụ đợc giao.
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép
nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã đợc tuyển chọn.
Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
- Nguồn nội bộ : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt
tình, sáng tạo, năng suất, chất lợng và hiệu quả hơn.
Họ là ngời đã quen thuộc, nắm vững đợc điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu
chiến lợc của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn.
Các nhân viên này đã đợc thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc
cũng nh các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty.
+ Nhợc điểm:
Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng
sáng tạo, chủ động trong công việc.
Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định
của mình vì họ muốn giữ đợc sự bình đẳng trớc đó.
- Nguồn bên ngoài: Bao gồm những ngời không thuộc về lực lợng lao động hiện tại
của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Ngời thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu.
Các nhân viên cũ của công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trờng đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc.
6
+ Ưu điểm của nguồn này: là việc đa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại đợc nguồn
sinh khí mới cho tổ chức.
+ Nhợc điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ phải
tiêu tốn một khoản chi phí cao.

Quá trình tuyển dụng nhân viên :
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác
nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các b-
ớc:
- Bớc 1 : Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định đợc số lợng nhân viên cần
tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển
dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ.
- Bớc 2: Thông báo tuyển dụng:
Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Ngời quản lý và các phòng ban thực
hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển
vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó. Bớc này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi ngời
muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất.
- Bớc 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên.
+ Bớc này phải đảm bảo đợc một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào phù
hợp với công việc nhất.
+ Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện
các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng nh kinh nghiệm đã đạt đợc trớc
đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể
sử dụng đợc trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt đợc (bản sao hoặc bản
gốc).
+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ đợc hoàn cảnh của cá nhân và gia đình.
- Bớc 4 : Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.
Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn
và đa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ thực
hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bớc khó khăn nhất đối với mỗi
7
ứng viên và cũng là bớc quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm chọn ra đợc
một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng đợc yêu cầu của công việc.
- Bớc 5: Quyết định tuyển dụng :
Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đa ra

các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc
một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám
đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó
phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lơng bổng, thời gian thử việc, khế ớc.
- Bớc 6: Thử thách nhân viên mới đợc tuyển dụng.
Ngời lao động mới đợc tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời kỳ
ngời lao động đợc quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả
năng đảm nhận công việc của mình.
Thời kỳ thử việc này sẽ không đợc phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc.
Nếu ngời lao động không đạt đợc những đòi hỏi của Công ty về công việc đảm
nhận thì khi hết thời gian thử việc ngời đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau thời gian
thử việc anh ta đã đạt đợc yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực hiện công
việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty.
Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc
mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau.
Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân
viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó ngời thực hiện công tác tuyển
chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học
Nh vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại
tới công tác QTNL của Công ty. Nó giúp Công ty có đợc lực lợng lao động đáp ứng đợc
yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty. Đồng thời mang
lại lợi ích cho cả Công ty, ngời lao động và xã hội.
2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động:
Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất
lao động. Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép ngời lao động có
thể thực hiện một loạt các bớc công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, ng-
8
ời công nhân nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian
đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng ngời.
Phân công lao động trong Công ty là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động

lao động trong tổng thể các hoạt động của công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ
thể gắn với từng ngời lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích,
phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động,
giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc
trong quá trình chuyên môn hoá công việc.
Phân công công việc trong nội bộ công ty đợc thực hiện trên các hình thức chủ
yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân
công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.
Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phói hợp các hoạt động của từng cá
nhân ngời lao động cũng nh các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu sản
xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất.
Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh
doanh nhng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho ngời lao động, đảm bảo tính đồng bộ
trong quá trình kinh doanh của các công việc. Sản xuất dựa trên cơ sở máy móc và thiết
bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới, đòi hỏi nhiều
loại công nhân lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản xuất, do đó đòi hỏi sự
phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ
lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến
động về lao động trong công ty.
2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi
hỏi thờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lợng. Do đó,
hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi tr-
ờng cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất
lao động đợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của ng-
ời quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ
9
chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển
đợc phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:.
- Đào tạo : là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện một cách

có hiệu quả hơn trong công tác của mình.
- Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị cho ngời lao động có thể chuyển
sang đợc một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển: là quá trình học tập bồi dỡng những kiến thức mới để đáp ứng đợc
nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật.
Nh vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết
sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của
ngời lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một
cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng đợc yêu cầu công việc và đạt đợc năng
suất lao động cao nhất có thể.
2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm
đến. Nó có tác động mạnh đến ngời lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các
nhân tố của môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của
ngời lao động.
Ngời ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trờng.
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.
- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của
ngời lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh
hởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định.
Tác động của các nhân tố điều kiện lao động đợc chia làm hai loại:
+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con ngời trong quá trình lao động.
10
+ Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến
ảnh hởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con ngời.
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm

đến. Nó có tác động mạnh đến ngời lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các
nhân tố của môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của
ngời lao động.
Ngời ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trờng.
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.
- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của
ngời lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh
hởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định.
Tác động của các nhân tố điều kiện lao động đợc chia làm hai loại:
+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con ngời trong quá trình lao động.
+ Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến
ảnh hởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con ngời.
Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đa hết tất cả các nhân tố điều kiện
lao động vào trạng thái tối u để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống
của con ngời và ngợc lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng
làm việc.
2.6 Tạo động lực trong lao động :
Tạo động lực cho ngời lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra đối với
nhà quản trị . Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyển chọn phụ thuộc
vào công tác động lực cho ngời lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh
của mình. Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ giúp cho ngời lao động hoàn thành
một cách xuất sắc công việc và chất lợng công việc đợc giao.
11
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thể hiện
qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao
động trong công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với

CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong công ty,
kích thích đợc những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao
biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm đợc nguyên vật liệu, tạo ra cho ngời lao
động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm nh trong một gia đình.
- Khuyến kích vật chất:
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
có trách nhiêm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nh: tiền thởng,
hình thức trả lơng, mức lơng khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh
vào thu nhập của nhân viên.
+ Đối với hệ thống tiền lơng:
Toàn bộ tiền lơng của các đơn vị Công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công
việc làm họ là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống
của họ và gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lơng đợc trả khác nhau sẽ có các mức
chất lợng công việc khác nhau đợc thực hiện tơng ứng.
+ Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lơng.
Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.
Trong tiền lơng phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phần thu nhập
ổn định tơng đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lơng thay đổi theo từng giai
đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh đợc.
Hệ thống tiền lơng phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện đợc tính
công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lơng của
các Công ty khác và mức lơng trung bình toàn xã hội.
Trả lơng phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối với sự
phát triển của Công ty. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tợng đặc biệt
nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các trờng hợp đặc
biệt khó khăn.
12
+ Các hình thức trả lơng chủ yếu hiện nay gồm có :
Trả lơng theo sản phẩm và chất lợng sản phẩm:

Căn cứ vào số lợng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định
mức lơng hợp lý cho ngời lao động. Đây là hình thức trả lơng phổ biến nhất hiện nay,
nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực
tiêu thụ. Hình trức trả lơng này gắn liền với mức độ hoàn thành công việc của mình.
Trả lơng theo thời gian :
áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính đợc khối lợng sản phẩm,
không định mức lao động chính xác đợc: Ví dụ nh những nhân viên thuộc lĩnh vực văn
phòng, hành chính quản trị...
Trả lơng khoán theo doanh số:
Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thờng lấy doanh số bán ra trong một thời gian
nhất định làm cơ sở để tính lơng. Hình thức trả lơng này đôi khi không phù hợp do ngời
lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán đợc mà không để ý đến uy tín, chất lợng
của sản phẩm. Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Lơng kết hợp với thởng:
Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lợng trên và
cũng tạo ra sự kích thích đói với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thởng
phải đi đôi với phạt trong một số trờng hợp vi phạm kỷ luật.
Những khuyến kích về mặt tinh thần:
Kích thích vật chất đối với ngời lao động là những điều kiện cần thiết trong công
tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng ta chỉ
dừng lại ở đây thì là cha đủ, do nhu cầu, mong muốn của con ngời là vô tận, ngoài
những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng và
không thể thiếu đợc. Khi đời sống vật chất ngày càng đợc nâng cao thì nhu cầu về đời
sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm đến đời
sống tinh thần của ngời lao động sẽ thúc đẩy đợc năng suất lao động ngày một tăng lên,
lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo động lực cho sự phát triển, đời
sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thàn
trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp.
13
Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân

viên. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nớc, mỗi khu vực do
tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân tộc quyết định.
Tóm lại, Công tác tạo động lực cho ngời lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do
đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nh các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử
dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả
vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù sẽ dẫn
đến những phản ứng tiêu cực khó lờng trớc đối với ngời lao động. Nh vậy, đây là một
yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt
đợc kết quả mong muốn.
III. Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng , thúc đẩy,
phát triển và duy trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức.
Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế
nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu
chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó
thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức Ngày nay, khi có sự tác
động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những
thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con ngời và
công tác QTNL của doanh nghiệp đó.
Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại
và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng
năng lực cạnh tranh. Muốn làm đợc điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là
công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh
nghiệp phải có sự chuẩn bị về con ngời, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện
tốt công tác QTNL để đat đợc hiệu quả một cách cao nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về
nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực
14
theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho

doanh nghiệp có đợc nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết
của hoạt động sản xuất kinh doanh
Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn
nh:
+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm đợc chi phí trong kinh doanh
+ Hạn chế đợc rủi ro trong sản xuất kinh doanh
+ Đáp ứng đợc tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuấtkinh
doanh cho doanh nghiệp
Nh vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp đó
IV. Những nhân tố ảnh hởng tới công tác QTNL trong một
doanh nghiệp:
1. Khoa học công nghệ :
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi
một khối lợng lớn lao động đợc đào tạo với chất lợng cao và lao động có trình độ học
vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi hỏi các
nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân
viên nắm bắt đợc quy trình công nghệ mới.
Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các
nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ
thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp.
2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nớc trong việc sử dụng lao động.
Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là vấn đề đợc quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng
cao chất lợng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng mặt bằng lao
động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng đợc nâng cao.
Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc qui định không chỉ đáp
ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao động
thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng đợc nhiều lao
15

động trong quá trình sản xuất sẽ đợc u tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên,
không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì nh thế
chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng đợc
yêu cầu, chính sách của nhà nớc trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo
đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh
nghiệp?
3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp.
Nếu nh khoa học công nghệ và chính sách của nhà nớc về QTNL và các nhân tố
bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng
tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công
tác này.
Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công
nghệ kyc thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó.
Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy
móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công
việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của ngời lao động cao hơn phù hợp với
chính sách đào tạo lao động của nhà nớc,đa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với
xu thế phát triển chung của xã hội.
Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo
kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa.
Nh vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hởng đến công tác
QTNL trong doanh nghiệp, nhng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nớc
và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất
đến công tác QTNL hiện nay. Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL
đòi hỏi phải thích ứng đợc với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng
và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính
của mình.
16
V. một số kinh nghiệm trong công tác QTNL ở các doanh nghiệp n-

ớc ngoài
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển
thần kỳ mặc dù đây là một đất nớc đợc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới.
Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà
nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đa ra kết luận :Sự thành công
của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá
dân tộc vào công tác QTNL trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù
trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào
nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trng trong công tác QTNL của Nhật Bản
Công tác QTNL trong công ty của Nhật Bản đợc thể hiện nh một kiểu quan hệ
nội bộ mang đậm những dấu ấn truyền thống Nhật Bản. Đặc trng nổi bật của những ph-
ơng thức QTNL Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn:Mọi sự quan
tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con ngời, qua đó hớng tới những mục tiêu
kinh doanh của công ty. Sự quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm
gắn bó với công ty, bị sự chi phối,ảnh hởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào
công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hớng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công
của công ty
Một số nguyên tắc đợc các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL nh sau:
1. Về tuyển chọn nhân sự
Hàng năm các công ty Nhật thờng có đợt tuyển nhân viên mớivào dịp kết thúc
năm học của các trờng phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển ngời đợc chính
xác,các công ty thờng dựa vào một số phơng châm cơ bản sau:
* Chỉ tuyển vào đội ngũ công ty những ngời có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và
nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu càn thiết đối với tất cả các tầng lớp lao động trong thời
đại hiện nay.
* Ngời đợc tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi ngời trên tinh thần đồng
đội:Ngời Nhật cho rằng một các nhân tốt là ngời đợc mọi ngời xung quanh hài lòng và
công nhận. Cơ sở của họ là triết lý Sức mạnh của công ty không phải là những cá nhân
suất sắc,mà nhờ công ty có đợc những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau
17

* Phơng thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục
vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên
mới
Thông thờng các công ty lớn thờng u tiên tuyển vào đội ngũ những ngời đang
làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nhgiệp sau đó
mới đến các đối tợng khác
Thông báo tuyển dụng đợc công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều
ngời tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhng chất lợng lao động tuyển dụng lại đạt đợc
kết quả cao
Bớc có tính chất quyết định là bớc phỏng vẩn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng
Công ty. Khi đó ,họ quan tâm trớc hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng
nghiệp của ngời đó
2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp :
Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng (dù có bất cứ
chuyên môn gì ) đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn
đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn
+ Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào
tạo này nhằm ba mục tiêu:
Tác phong hoá : Xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế
theo phong cách chung của hãng, hiểu ngời và việc trong Công ty để biết cách liên hệ
trong công tác.
Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên .
Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể:
+ Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian ngời nhân viên
làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lơng cho các
nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm dich vụ
của Công ty.
3. Phát huy nhân tố con ngời trong công ty:
Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lơng, khen thởng để
sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng

18
của họ cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng
buộc ngời nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm
trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì Công ty.
Hệ thống các biện pháp của họ gồm:
- Chế độ thu dụng suốt đời
- Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thởng
- Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty
- Đối nhân xử thế và sử dụng con ngời trong công ty
- Hoạt động của các nhốm không chính thức của công ty
- Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà
Nh vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận
thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con ngời trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm
biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức
làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công
tác QTNL.
chơng II
thực trạng công tác qtnl tại công ty cao su vàng
I. quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su sao
vàng
Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Tổng Công ty
hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất các loại: Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, băng tải
các loại, các loại cao su chịu áp lực, pin R20, các chi tiết kỹ thuật bằng cao su ...Trụ sở
chính của Công ty đặt tại 231 Đờng Nguyễn Trãi, Quận Thanh Xuân- TP Hà Nội.
Công ty Cao Su Sao Vàng mà tiền thân là Nhà Máy Cao Su Sao Vàng đợc
khởi công xây dựng từ ngày 22/12/1958, nằm trong tổng thể khu công nghiệp Thợng
19
Đình (gồm ba nhà máy:Cao Su, Xà Phòng, Thuốc Lá), chính thức khánh thành và đi
vào hoạt động ngày 23/5/1960.
Trải qua nhiều năm xây dụng và trởng thành, Công ty luôn là lá cờ đầu

của ngành sản xuất chế phẩm cao su trong cả nớc. Cho đến nay, Công ty đã khẳng định
đợc vai trò của mình và từng bớc đi lên trong nền kinh tế thị trờng.
Trong những năm đầu mới thành lập, mặt hàng chủ yếu của Công ty là săm
lốp xe đạp. Mặt hàng này đợc sản xuất theo kế hoạch đã định trớc của nhà nớc và chủ
yếu sử dụng cho việc phân phối. Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính,
quan liêu bao cấp (1960-1978) nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao
động không ngừng tăng lên, nhng nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo
nàn, ít đợc cải tiến về mẫu mã do không có đối thủ cạnh tranh, bộ máy gián tiếp cồng
kềnh, ngời đông song hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập ngời lao động thấp, đời
sống gặp nhiều khó khăn.
Từ năm 1988-1989: Nhà máy trong thời kỳ quá độ, chuyển đổi từ cơ chế
hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng.Với tinh thần sáng tạo, đoàn kết,
nhất trí, Nhà máy đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại sản xuất một cách có chọn lọc,bổ
xung và tháo gỡ những ách tắc trong cơ chế cũ nh:
+ Tổ chức lại sản xuất, giảm thiểu số bộ máy quản lý
+ Phân cấp quản lý cho các đơn vị cơ sở
+ Xây dựng mạng lới tiêu thụ trên toàn quốc
Cùng với phơng châm: Vì lợi ích của Nhà máy trong đó có lợi ích chính đáng của
riêng mình đã đa Nhà máy dần thoát khỏi tình trạng khủng hoảng.
Năm 1990, sản xuất dần dần ổn định, thu nhập ngời lao động có chiều hớng tăng lên,
đã có nhiều biểu hiện tích cực chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và phát triển đợc trong
nền kinh tế thị trờng.
Từ năm 1991 đến nay: Công ty đã khẳng định đợc vị trí của mình là một doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Với hai nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, hiện nay Công ty Cao Su Sao Vàng có mạng lới bán hàng rộng khắp cả
nớc. Để mở rộng quy mô hơn nữa Công ty tích cực nghiên cứu thị trờng, tìm ra và đáp
ứng thị trờng bằng những mặt hàng mới phù hợp. Đặc biệt công ty đã không ngừng
20
nâng cao uy tín của mình bằng những biện pháp nh bảo hành sản phẩm, cải tiến khâu
tiêu thụ. Với nỗ lực không ngừng và sự gắn kết chặt chẽ giữa lãnh đạo Công ty với các

phòng ban, cùng CNVC-LĐ trong toàn Công ty. Đến nay, Công ty Cao Su Sao Vàng đã
thực sự khẳng định đợc vị trí khá chắc chắn của mình và đạt đợc nhiều thành tích đáng
kể nh:
- Theo QĐ số 645/CNNg ngày 27/8/1992của Bộ Công Nghiệp Nặng đổi tên Nhà
máy thành Công ty Cao Su Sao Vàng. Ngày 1/1/1993Công ty chính thức sử
dụng con dấu mang tên Công ty Cao Su Sao Vàng.
- Ngày 5/5/1993 Theo QĐ số 215/TCNDT của Bộ công nghiệp nặng cho thành lập
lại doanh nghiệp nhà nớc. Để chuyên môn hoá đối tợng quản lý, ngày 20/12/1995
Thủ Tớng chính phủ quyết định số 835TTcp và nghị định 02/cp ngày 25/1/1996
phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam.
Theo văn bản này, Công ty Cao Su Sao Vàng đợc đặt dới sự quản lý của Tổng
Công ty hoá chất Việt Nam.
Chúng ta đi xem xét kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trông những
năm gần đây:
* Năm 1960:
+ Giá trị tổng sản lợng: 2459442 đồng
+ Sản phẩm chủ yếu:
- Lốp xe đạp: 93664 chiếc
- Săm xe đạp: 38388 chiếc
+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 ngời, đợc phân bổ trong 3 phân x-
ởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ ( không có ai tốt nghiệp đại học, có hai cán bộ
tốt nghiệp trung cấp)
+ Vốn sản xuất chủ yếu là vốn cố dịnh, không quá 1.000.000 đồng vốn lu
động do nhà nớc cấp
* Năm 2000:
+ Giá trị tổng sản lợng: 332.894.000.000 đồng
+ Sản phẩm sản xuát khá đa dạng và .phong phú gồm nhiều chủng loại,
mẫu mã nhng có một số loại chủ yếu sau:
21
- Lốp xe đạp: 8013264 chiếc

- Săm xe đạp: 7524563 chiếc
- Lốp ô tô: 160877 chiếc
- Săm ô tô: 100137 chiếc
-Yếm ô tô: 23041 chiếc
- Lố xe máy: 1644156 chiếc
- Pin các loại: 42495780 chiếc
+ Đội ngũ cán bộ công nhân viên là 2726 ngời, trong đó trên đại học có
một ngời và 258 ngời có trình độ đại học, còn lại là công nhân kỹ thuật và cao đẳng,
trung cấp.
Để đẩy mạnh sản xuất, bên cạnh những biện pháp tổ chức nhằm phát huy
những tiềm năng sẵn có, điều chỉnh lại bộ máy quản lý thì việc đổi mới công nghệ và
cải tiến mẫu mã sản phẩm vẫn luôn đợc Công ty coi là một yêu cầu bức thiết cần quan
tâm. Do máy móc, thiết bị đuợc đầu t trớc đây đại đa số đã bị hao mòn hữu hình, một số
đã khấu hao hết, một số hết khả năng sử dụng và số khác không còn phù hợp với yêu
cầu hiện nay về chất lợng, số lợng và quy cách sản phẩm. Công ty đã mạnh dạn huy
động các nguồn vốn nhằm đầu t có chiều sâu, đổi mới có trọng điểm. Và kết quả là sản
phẩm Công ty sản xuất ra không chỉ đủ sức cạnh tranh trên thị trờng trong nớc mà còn
có khả năng xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài.
Cùng với việc sản xuất và đổi mới công nghệ Công ty còn mở rộng quy mô
của mình bằng cách liên tục sát nhập với các xí nghiệp, nhà máy ở các địa phơng khác
nhằm thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm và bán thành phẩm.
Tháng 3-1994: Công ty sát nhập với Xí Nghiệp Cao su Sao Vàng Thái Bình và đa
xí nghiệp này trở thành một chi nhánh của Công ty tại Thái Bình. Xí nghiệp này chuyên
sán xuất, tiêu thụ săm lốp xe đạp, xe thồ...
Tháng 8-1995:Công ty sát nhập với Nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà và Nhà
máy này trở thành chi nhánh của Công ty tại Xuân Hoà, chuyên sản xuất về pin các
loại.
Gần đây nhất là tháng 10-2000: Công ty sát nhập với Nhà máy Cao Su Nghệ An
và mở tại đây một chi nhánh vừa là cơ sở sản xuất các sản phẩm tù cao su đồng thời
22

cũng là chi nhánh chính để thực hiện các hoạt động tiêu thụ của Công ty tại địa bàn lân
cận.
Tính đến nay, Công ty đã có hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Hiện nay,
Công ty đang là một trong những đơn vị kinh tế quốc doanh làm ăn có hiệu quả nhất ở
Hà Nội, xứng đáng đợc coi là con chim đầu đàn của nghành chế phẩm cao su trong cả
nớc. Trong những năm gần đây, các sản phẩm cao su của công ty luôn đợc đánh giá
cao. Doanh thu của công ty hàng năm tăng rất nhanh, thu nhập ngời lao động đợc nâng
cao và đời sống ngày càng đợc cải thiện . Ngoài ra, sản phẩm của Công ty cũng ngày
càng trở nên đa dạng và phong phú hơn rất nhiều và đợc tặng thởng nhiều huy chơng về
chất lợng cao, đợc khách hàng tín nhiệm.
Nh vậy, qua nhiều năm thành lập và phát triển, Công ty Cao Su Sao Vàng đã hoàn toàn
đứng vững và khẳng định đợc vai trò của mình trong nền kinh tế thị trờng ngày một
phát triển nh hiện nay.
II. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty Cao Su
Sao Vàng ảnh hởng tới việc tổ chức sản xuất, bố trí sử dụng lao
động, giải quyết việc làm, chăm lo đời sống cnvc-lđ.
1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty
Công ty Cao Su Sao Vàng tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham
mu, đứng đầu là giám đốc Công ty chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị. Giúp việc cho
giám đốc là các phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ với các chuyên
gia dày dạn kinh nghiệm trong đó có nhiều ngời đã từng tu nghiệp ở nớc ngoài.
Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (hình2.1)
chúng ta có thể xác định rõ đợc chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan
hệ giữa các phòng ban đó cũng nh các xí nghiệp, cơ sở sản xuất đảm bảo cho việc sản
xuất và xử lý thông tin nhanh và kịp thời. Quá trình quản lý thu đợc hiệu quả cao nhất.
* Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban gồm:
- Chức năng của ban giám đốc
23
+ Giám đốc Công ty: Lãnh đạo chung, chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ bộ máy
quản lý và sản xuất của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về mọi hoạt

động của Công ty.
+ Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho giám đốc về mặt kỹ thuật và phụ trách
khối kỹ thuật.
+ Phó giám đốc sản xuất: Điều hành sản xuất và nội bộ của Công ty
+ Phó giám đốc kinh doanh: Lãnh đạo các hoạt động kinh doanh của Công ty.
+ Phó giám đốc đối ngoại XNK: Chỉ đạo về đờng lối đối ngoại và XNK, nghiên
cứu, hợp tác khoa học mang tính quốc gia
+ Phó giám đốc xây dựng cơ bản: Phụ trách toàn bộ khâu sửa chữa, xây dựng
của toàn Công ty.
+ Bí th Đảng uỷ và văn phòng Đảng uỷ: Lãnh đạo về công tác Đảng của Công
ty.
.+ Chủ tịch công đoàn và văn phòng công đoàn: Làm công tác công đoàn của
Công ty.
- Chức năng của các phòng ban:
+Phòng kỹ thuật cao su: Phụ trách các vấn đề về công nghệ sản xuất các sản
phẩm cao su, nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, triển khai các đề án cấp nhà nớc.
+ Phòng kỹ thuật cơ năng: Phụ trách các hoạt động cơ khí, năng lợng, động lực
và an toàn lao động.
+ Phòng KCS: Kiểm tra chất lợng vật t hàng hoá đầu vào, đầu ra, thí nghiệm
nhanh để đánh giá các mẻ luyện.
+Phòng XDCB: Tổ chức thực hiện các đề án xây dựng cơ bản theo chiều rộng và
chiều sâu, trình giám đốc xem xét các dự án khả thi để có kế hoạch đầu t tiếp.
+Phòng tổ chức hành chính:Tổ chức quản lý nhân sự, lao động, tiền lơng, đào tạo
và văn phòng
+Phòng điều độ: Đôn đốc giám sát tiến độ sản xuất kinh doanh, kịp thời báo cáo
số liệu về sản xuất, kinh doanh, ngày, tháng, năm, quý...
+ Phòng quân sự bảo vệ: Bảo vệ tài sản, vật t, hàng hoá của Công ty, phòng
chống cháy nổ, xây dựng và huấn luyện tự vệ...
24
+ Phòng kế hoạch thị trờng: Mua sắm vật t hàng hoá đầu vào, tiêu thụ sản phẩm,

lập kế hoạch sản xuất-kỹ thuật, tài chính, trình duyệt và theo dõi thực hiện.
+ Phòng tài chính kế toán: Làm công tác hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài
chính, quyết toán tài chính theo niên độ. Thờng xuyên báo cáo kết quả sản xuất kinh
doanh cho ban giám đốc.
+ Phòng đối ngoại XNK: Nhập khẩu các vật t, hàng hoá công nghệ cần thiết mà
trong nớc cha sản xuất đợc hoặc sản xuất cha đạt yêu cầu chất lợng sản phẩm của Công
ty.
+Phòng đời sống: Chăm lo sức khoẻ, đời sồng vật chất, công tác y tế, quan tâm
đến môi trờng làm việc của công nhân viên.
Các xí nghiệp: Sản xuất theo kiểu chuyên môn hoá, nhằm tận dụng đợc hết khả
năng của từng nơi và từng địa bàn hoạt động.
* Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản
lý của Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động lớn và bộ
máy điều hành, tổ chức hết sức khoa học. Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó
đã tận dụng dợc một cách tối đa các u điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và
chức năng. Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi ngời cán bộ cấp cao phải là ngời thực sự có
năng lực quản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt đợc toàn bộ quá trình sản
xuất kinh danh của công ty một cách thờng xuyên, liên tục. Đồng thời cũng cần thiết
đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dới và ý thức tự quản của bản thân
ngời lao động từ quá trình sản xuẫt mới có đợc hiệu quả một cách tối đa
2. Đặc điểm về sản phẩm:
Là một doanh nghiệp công nghiệp sản xuất các sản phẩm cao su phục vụ cho sản
xuất và tiêu dùng, sản phẩm chính của Công ty trong thời gian qua gồm có:
+ Lốp xe đạp gồm có các loại:
+ Lốp 650 đỏ, đen, hai màu
+ Lốp 660: đen, hai màu
+ Lốp mini: đỏ, đen, hai màu
+ Lốp xe thồ
25