Chiến lược kinh doanh của Oriflame tại thị trường Việt Nam. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trong nước

TRƯỜNG
BẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUÂN TRỊ KÍNH
DOANH
CHUYỀN
NGÀNH
KỈNH
DOANH QUỐC
TẾ
ỉ!
ẤN TỐT NGHIỆP
CHIẾM
um wm mẫm
cỏft
QRIRAME
ĩ
!
um
-
Bải
Họe
KỈNH
NGHIỆM
CHÌ
ÉP
TRONG NUỦC
:

dẫu
:
TAS.
iVgíựlii
rw
TĂB
Trang
Hà
Nội,
tháng
3
năm
2010
=1
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUÀN
TRỊ KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
KHÓA
LUẬN

TỐT
NGHIỆP
Dề tài:
NGHIÊN
CỨU
CHIÊN Lược
KINH
DOANH
CỦA 0RIFLAME
TẠI
THỊ
TRƯỜNG
VIỆT
NAM
-
BÀI
HỌC KINH NGHIỆM
CHO
CÁC
DOANH
NGHIỆP
TRONG
Nước
Sinh
viên
thực
hiện
Lớp
Khóa
Giáo viên

hướng
dẫn
ịhLomi
Đinh Phương Thanh
Anh
Ì
LT4
ThS.
Nguyễn
Thị Thu
Trang
Hà
Nội,
tháng 03
năm
2010
át
MỤC
LỤC
LỜI
MỞ
ĐÀU
.'. Ì
CHƯƠNG
1:
Cơ
SỞ LÝ
LUẬN
VÈ
CHIẾN

LƯỢC
KINH
DOANH 5
Ì.
Khái
niệm,
vai
trò của
chiến
lược
kinh
doanh
trong
hoạt
động
của
doanh
nghiệp
5
1.
ỉ
Khái niệm vê
chiên lược kinh
doanh
5
1.2 Vai trò
của
chiến
lược
kinh

doanh
trong
hoạt động của doanh
nghiệp
9
2.
Lý
thuyết
về
quản
trị
chiến
lược
trong
doanh
nghiệp
10
2.
Ì
Phân
loại chiến lược kinh
doanh
lũ
2.2
Quá
trình
quản
trị chiến lược trong
doanh
nghiệp

li
CHƯƠNG
2:
NGHIÊN
cứu
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
ORIFLAME
TẠI
THỊ TRƯỜNG
VIỆT
NAM 31
1. Giới
thiệu
về Oriílame
Việt
Nam
31
/.
Ì
Lịch
sử
hình thành
và
phát triển
.
,
'/

1.2
Cơ
cấu
tố
chức và
Lĩnh
vực
hoạt
động
34
2.Thực
trạng
hoạt
động
kinh
doanh
cùa
OriAame
trong
giai
đoạn
2003
-
2009
tại
Việt
Nam
37
2.
Ì

Kết quả
kinh
doanh
của
Oriýỉame trong giai
đoạn 2003
-
2009
tại
Việt
Nam
37
2.2
Các
hoạt
động khác của công
ty
38
3.
Chiến
lược
kinh
doanh
của
Oriílame
tại
Việt
Nam
2003
-2009

42
ĩ.
ì
Môi
trường kinh
doanh
42
3.2
Ngành công
nghiệp
hóa
mỹ
phàm
tại
Việt
Nam
48
3.3
Ma
trn
SWOT
52
3.4
Các
chiên lược kinh
doanh của công
ty
đền
năm
201 ỉ

54
CHƯƠNG 3:
BÀI
HỌC
KINH NGHIỆM
CHO
CÁC
DOANH
NGHIỆP
TRONG
NGÀNH
HÓA
MỸ
PHẨM
TẠI VIỆT
NAM 64
Ì.
Xu
hướng phát
triển
ngành hóa
mỹ
phẩm
tới
năm 2015
64
2. Bài học
kinh
nghiệm
cho các

doanh
nghiệp
hóa mỹ
phàm
trong
nước
thông
qua
mô
hình
chiến
lược
kinh
doanh
của công ty
mỹ
phẩm
Oriílame
Việt
Nam 66
2. Ì
Đánh
giá việc thực hiện chiến lược kinh
doanh của
Oiifìame tại Việt
Nam
66
2.2
Đê
xuât giải

pháp nhăm nâng cao
hiệu
quà
hoạt động các
chiên
lược
kinh
doanh của Orựlame
trên thị trường Việt
Nam 71
2.3
Bài học
kinh
nghiệm cho doanh
nghiệp
hóa mỹ phàm
trong
nước
73
KẾT
LUẬN
78
DANH
MỤC
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 80
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010

LỜI
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện
nay, thế
giới
đang hòa mình
trong
xu the hội
nhập
cùng phát
triển
giữa
các
quốc
gia,
các châu
lục
trên toàn
thế
giới.
Chính vì
lẽ
đó,
thị
trường
trong từ
điển
của
các nhà

kinh tế
mới không
chỉ
gói gọn
trong
phạm
vi
một
hay một vài vùng, không bó
buộc
trong
phạm
vi
biên
giới
của quôc
gia
hay
các
cột
mốc phân định lãnh
thổ, thị
trường đưấc
hiểu
theo
một
nghĩa
rộng
hơn,
một Thị trường toàn cầu. Cuộc

tranh
giành
thị
phân
giữa
các
doanh
nghiệp
theo
đó càng
trờ
nên gay
gắt.
Một
doanh
nghiệp,
dù
lớn
dù nhô
muốn
tồn
tại
và phát
triển
trong
điều
kiện hiện nay,
nhất
định cần
phải

có một
chiến
lưấc
kinh
doanh
thích
họp.
Tuy
nhiên, một sự
thục
là không
phải
bất kỳ
thị
trường nào
cũng
giống
nhau.
Yếu
tố
toàn cầu hóa
qui
định tính đa
dạng
của
thị
trường các
nước.
Ví dụ như
với

các
quốc
gia
phát
triển,
cần có
những
sản phẩm đặc thù
với
chất
lưấng
cao, chiến
lưấc khác
biệt
hóa đưấc
coi
là
lựa
chọn
tối
ưu.
Trong
khi
đó,
đối với thị
trường các nước đang và chậm phát
triển,
chi
phí
thấp

lại
đưấc xét đến đầu
tiên.
Rõ
ràng,
toàn cầu hóa ờ đây không đồng
nhất
thị hiếu
và "sự khó tính" của các quôc
gia
mà trái
lại,
càng làm đa
dạng
và
phức
tạp
hóa các nhu cầu của
người
tiêu dùng.
Việc
lựa
chọn
một
chiến
lưấc
kinh
doanh
hấp lý và phù họp
với

đặc thù cùa
từng
thị
trường là một
trong
những
vấn đề hàng đầu đưấc các
doanh
nghiệp
xem xét
khi
muốn
thâm
nhập
vào
bất
kỳ một
quốc
gia
nào.
Ke từ năm
2004,
thị
trường mỹ phẩm
Việt
Nam liên
tục ghi
nhận
những
con số kỷ

lục
về tông
doanh
thu
các mặt hàng sàn phẩm
trang
điểm,
chăm sóc da (năm
2004:
1.900 tỷ
đổng,
năm
2005:
2.500
tỷ
đồng năm
2007:
Ì
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
3.800 tỷ
dồng)*
Đe thâm
nhập
vào
thị
truồng
béo bờ này, có
những

doanh
nghiệp
chọn
cho mình
chiến
lược khác
biệt
hoa,
có
doanh
nghiệp
lại
đi
theo
chiến
lược
trọng
tâm,
song
phần
đa các
doanh
nghiệp
đi
theo
con đường
chi
phí
thấp.
Có không

ít
các
doanh
nghiệp
đã thành công
với
chiến
lược mình đã
chọn
song
không
ít
các
doanh
nghiệp
đã
thất
bại
và
phải
bò
cuộc.
Sau 6 năm
hoạt
động,
OriAame
Việt
Nam được đánh giá là một
trong
những

mô hình đã
và đang
hoạt
động khá thành công
trong lĩnh
vực
cung
cấp sản phàm hoa mụ
phàm. Vậy điêu gì đã làm nên thành công của Oriílame
Việt
Nam?
Chiên
lược
kinh
doanh
họ đã
chọn
là gi?
Họ đã
thực
hiện
chiên lược đó
ra
sao và bài
học
nào cho các
doanh
nghiệp
hoa mụ phàm nói riêng, các
doanh

nghiệp
trong
nước nói
chung?
Câu
trả
lời
chính là đề tài
khoa
luận
mà em đã
quyết
định
chọn
đê nghiên cứu "Nghiên cứu
chiến
lược kinh doanh cứa Ori/ỉame
tại
thị
trường
Việt
Nam - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp
trong
nước"
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Tìm hiểu về các chiến lược kinh doanh và làm rõ tính đặc thù của
thị
trường
Việt
Nam

•ì Nêu và phân tích
chiến
lược
kinh
doanh
của Oriílame
tại Việt
Nam. Những thành công và
những
bất
cập phát
sinh
"ì Đưa
ra
một số bài học
kinh
nghiệm
cho các
doanh
nghiệp
trong
nước
khi
muốn
áp
dụng
mô hình
chiến
lược
kinh

doanh
của
Oriílame
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối
tượng nghiên
cứu:
Chiến
lược
kinh
doanh
của
công
ty
Oriílame
Việt
Nam
Phạm
vi
nghiên
cứu:
2
Khóa
luận
tốt
nghiệp
2010
Phạm
vi
thời

gian:
6 năm kể
từ
khi gia
nhập
thị
trường
Việt
Nam
của
hãng mỹ phẩm Oriílame
(2003
-
2009)
Phạm
vi
không
gian:
Vì
những điều
kiện
chủ
quan
và khách
quan
mà em
xin
phép được nghiên cứu
khảo sát
tại

chi
nhánh Oriílame
tại
Hà
Nội
-
tầng
3
toa
nhà Red
River
98 Hớng
Hà,
Hà
Nội
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Phương pháp phán tích: Dựa trên những thông sô từ thị trường và
các bàn báo cáo
kinh
doanh
hàng năm
tại
công
ty,
phân tích tính
hiệu
quả
cũng
như
những

mặt còn
tớn
tại
cùa
chiến
lược
kinh
doanh của
công
ty
Phương pháp so
sánh:
Lây thông
tin
từ thị
trường đê so sánh năng
lực
cạnh
tranh
của
công
ty
so
với
các
đối thủ
cạnh
tranh hiện
tại
cũng

như dự
báo vê
khả
năng
chiếm
lĩnh
thị
phần của
công
ty trong
thời
điểm
hiện
tại
Phương pháp tông
hợp,
biện
chủng: Dựa trên các báo cáo, phân
tích và các
nguớn
thông
tin
thu
thập
được để đánh giá và
tổng
hợp,
đưa
ra
các

nhận
xét về các
chiến
lược
kinh
doanh
mà công
ty
lựa chọn
áp
dụng
trên
thị
trường
Việt
Nam
5. Bố cục của khóa luận
Ngoài lời mờ đầu và kết luận, bài khóa luận gớm 03 chương:
Chương
1:
Cơ sở
lý
luận
về
chiến
lược
kinh
doanh.
Chương
2:

Nghiên cứu
chiến
lược
kinh
doanh
của Oriílame
tại
thị
trường
Việt
Nam.
Chương
3:
Bài học
kinh
nghiệm
cho các
doanh
nghiệp
trong
nước
- Một
số
đề
xuất.
3
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
Em

xin
gửi
lời
cảm ơn chân thành đến cô giáo
Ths.
Nguyên Thị Thu
Trang,
giảng
viên
khoa Quản
trị
Kinh doanh trường Đại học Ngoại Thương
Hà Nội đã
tận tình
hướng dán em
tì-ong
quá
trình viết
khóa
luận.
Em cũng
xin
gửi
lời
cảm ơn đến ngài
Peter Norland,
nguyên giám đốc
Oìi/ìame tại
chi
nhánh miên Bác, các anh chị làm việc tại chi nhánh phía Bác công ty

Oriflame
Việt
Nam đã
nhiệt tình
cung cấp cho em
tài liệu
cần
thiết
đê hoàn
thành bài luận
văn.
Do
thời
gian cũng như
trình
độ có
hạn,
em mong nhận
được sụ góp ý của
thầy
cô đ
có th
hoàn
thiện
đề
tài
khóa
ỉuận
của mình.
4

Khóa luận
tốt
nghiệp
2010
CHƯƠNG
1:
Cơ
SỞ LÝ
LUẬN
VÈ
CHIỀN
LƯỢC
KINH
DOANH
1.
Khái
niệm,
vai trò cùa
chiến
lược
kinh
doanh
trong
hoạt
động
của
doanh
nghiệp
LI Khái niệm về chiền lược kinh doanh
1.1.1

Quan điểm
truyền thống
"Chiên lược được
coi
là phương hướng
và
phạm
vi hoạt
động dài
hạn
của
một
tố
chức
theo
đó
giúp
tổ
chức đạt
được
những
lợi
thế nhất
định thông
qua
cơ
cấu nguồn
lực
của
chính

tổ
chức
trong
môi trường đầy
thỏ
thách,
đồng
thời
đáp ứng được nhu cầu
của
thị
trường và sự mong
đợi
của
các cổ đông."
Johnson
&
Schoìes
(
Khám
phá
chiên lược
cáp công
ty
)
Nói cách
khác,
chiến
lược được
hiểu

thông qua
việc trả
lời
các câu
hỏi
sau:
Doanh
nghiệp
sẽ
có
những
nỗ
lực
để
đạt
được đến
đâu
trong
dài
hạn
-phương hướng
Thị
trường
nào
doanh
nghiệp
nên
tham gia
và
những

loại
hình
kinh
doanh
nào có
thể
áp
dụng
trong
các
thị
trường
đó -
thị
trường;
phạm vi
hoạt
động
Làm cách
nào để
doanh
nghiệp
có
thể
cạnh
tranh tốt
trên các
thị
trường
mục

tiêu đã
chọn
-
lợi
thế
cạnh
tranh
Đê
cạnh
tranh
hiệu
quả
cần
có
những nguồn
lực
gì
-
nguồn
lực
Những yếu
tố
nào
của
môi
trường ngoài
có
thể
ảnh
hường

đến
năng
lực
cạnh
tranh
của doanh
nghiệp
-
mói
trường
Giá
trị
và kỳ
vọng
của
các cổ
đông
có ảnh
hường
trong
doanh
nghiệp
là gì
-
cô đông
5
Khóa
luận
tốt
nghiệp

2010
HI.
ì:
Tháp
chiến lược
cổ
điển
ị
trên
xuống
dưới)'
Bên
cạnh
đó,
cũng
có
những
khái
niệm
cơ bàn khác được nêu ra để
định
nghĩa
về
chiến
lược
kinh
doanh.
"Chiến
lược bao hàm
việc

ấn định các
mục tiêu cơ
bản,
dài hạn cho
doanh
nghiệp,
đồng
thời
lựa
chọn
cách
thức
&
tiến
trình hành
động,
phân bổ các tài nguyên
thiết
yếu để
thực hiện
các mục
tiêu
đó"Alfred
Chadìer hay Kenneth Andrews,
người
đủu tiên đưa ra các ý
tường
nổi
bật này
trong

cuốn
sách
kinh
điển
The
Concept
of
Corporate
Strategy.
Theo ông
này, chiến
lược là
những
gì mà một
tổ
chức
phải
làm dựa
trên
những
điểm
mạnh
và
yếu của
mình
trong bối
cảnh
có
những
cơ

hội
và cà
những
mối đe
dọa.
Theo
những
định
nghĩa
và cách
hiểu
trên,
mô hình
chiến
lược
kinh
doanh
theo
lối
cổ
điển
chỉ có
thể
phù hợp
trong
điều
kiện
môi trường
kinh
doanh

ồn định và có
tiếng tăm, chiến
lược
kinh
doanh
được xây
dựng
dựa trên
những
lợi
thế
sẵn có. Tuy
nhiên,
với
xu hướng
thay đổi
nhanh
chóng về
thị
hiếu
cũng
như nhu
củu khiến
cho mô hình
chiến
lược
kinh
doanh
theo
kiểu

cổ
1
Business Compettive Strategy, M.Porter- dtBooks, P.25
6
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
điển
dường
như không còn phù hợp
với hiện
tại.
Chính vì
thế,
sự kế
thừa
và
thay
thế
các
chiến
lược
kinh
doanh
theo
quan
điểm
hiện
đại
đã được hình

thành.
Nó không
chỉ
đáp ứng
trong
môi trường
kinh
doanh
đầy
biến
động mà
hơn thê
nữa,
nó được xác
lập
dựa trên
những
lợi
thế cạnh
tranh tiềm
tàng,
những
nỗ
lực thay đổi từ
phía
doanh
nghiệp
1.1.2
Quan điểm
hiện

đại
" Mô hình
chiến
lược
kinh
doanh
hiệu
quị thường không
nên:
chì đon
thuân là tuyên ngôn
mang
tính mục đích,
lướt
qua
chỉ
như một bài
diễn
văn
chính
trị,
quá chú
trọng
vào vấn đề
quịn lý,
móc
nối
sự liên
quan
đến

những
sự kiện
rát xa
trong
tương
lai
hoặc
chi
liên
quan
một chút đèn
những
vân đê
đang
xịy
ra"
Andrenv
Crove - chủ
tịch
tập
đoàn
Intel
Andrew
đưa
ra nhũng
luận
cứ đê phân
biệt
một cách rõ ràng và rành
mạch

giữa
hành động chiên lược và kê
hoạch
chiên
lược.
Ong không đưa ra
một
khái
niệm
cụ
thể
về
thế
nào là một
chiến
lược
kinh
doanh
mà
chỉ
gói gọn
trong
việc
đưa
ra
những nhận
định một mô hình
chiến
lược nên và không nên
có

những gì.
"Chiến
lược
kinh
doanh
hiện đại tồng
hòa các kỹ năng phân tích nhằm
giúp
doanh
nghiệp
có khị năng nắm rõ vấn
đề,
hiểu
được vị
thế
của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường
cũng
như
tiềm
năng phát
triển
của
thị
trường mục tiêu
đó."

Logic vê
chiên lược kinh
doanh cáp cống
ty
-
1000adventure.com
Chiến
lược
kinh
doanh
theo
quan
điểm
hiện đại
không
chỉ
còn là tầm
nhìn hay mục tiêu
đạt
đèn của một
doanh
nghiệp.
Hơn
thế
nữa,
thực chất
cùa
chiến
lược
kinh

doanh
chính là vấn đề hành
động.
Hành động để có
thể
tích
hợp
và phát huy được các
nguồn lực
sẵn có
trong nội
tại
doanh
nghiệp
đáp
7
Khóa luận
tết
nghiệp 2010
ứng
nhu cầu
phức tạp
và liên
tục thay
đôi của
thị
trường chính là xu
hướng
của
các

chiến
lược
kinh
doanh
hiện
nay.
"Chiến
lược là sự tìm
kiếm
thận
trọng
một kế
hoạch
hành động để
phát
triển
và
kết
hợp
lợi
thế cạnh
tranh
của
tổ
chức.
Nhồng
điều
khác
biệt
giồa

bạn và
đối
thủ cạnh
tranh
là cơ sờ cho
lợi
thế
cùa
bạn". Henderson
tin
rằng
không
thể
cùng
tồn
tại
hai đối thủ
cạnh
tranh
nếu cách
kinh
doanh
cùa họ
giống
hệt nhau.
cần
phải
tạo
ra sự khác
biệt

mới có
thế tồn
tại.
Mượn
lời
Henderson
để bày
tỏ
cách nhìn
thấu
đáo của
chiến
lược
kinh
doanh
hiện
đại
"Chiến lược cạnh
tranh liên
quan đến sự khác
biệt.
Đó
là
việc
lựa chọn cân
thận một chuỗi hoạt động khác
biệt
để
tạo
ra một

tập
hợp
giá
trị
độc đáo".
.í Các thử
thách
Cơ hôi
HI.2: Mô
hình chiên lược hiện
đại
Tóm
lại,
dù
theo
quan
diêm cũ hay
quan
diêm
mới,
Chiến
lược
kinh
doanh
vẫn được hiêu là
điều
cần
thiết
cho
bất

kỳ một
doanh
nghiệp
hay tổ
2
Business Compettive
strategy,
M.Porter-
dtBooks,
P.30
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
chức
nào
muốn
tồn
tại
trên
thị
trường.
Tát
nhiên,
trên
thế
giới
tồn
tại
nhiều
chiến

lược
kinh
doanh
khác
nhau,
nhưng
tựu chung
lại,
một
chiến
lược
kinh
doanh
được
gọi
là
hiệu
quả
khi
và
chỉ
khi
nó tích hợp và
điều
phối
một cách
hài hòa
giữa
nguồn
nội

lực
của
doanh
nghiệp
và sự
thay
đậi
đến chóng mặt
nhu
cầu
thế
giới.
Bên
cạnh
đó,
cũng
cần
phải
lưu tâm sự khác
nhau
tinh
tê
giữa chiến
lược và
chiến thuật trong kinh
doanh.
1.2
Vai
trò
của

chiến
lược kinh doanh
trong
hoạt động của doanh nghiệp
Với
một cách
hiểu
cơ bản về
chiến
lược
kinh
doanh
là sự phác họa cơ
bản
con đường phát
triển
của doanh
nghiệp
trên cơ sờ phân
tích,
tông hợp các
dữ
liệu
cần
thiết,
chiến
lược
kinh
doanh
trở

thành nền
tảng
cho
bất
kỳ sự
thành công hay
thất
bại
nào cùa
doanh
nghiệp
trong kinh
doanh.
Trong
điều
kiện
thị
trường
biến
động không
ngừng
trên phạm
vi
toàn
cầu,
việc
đưa
ra
một
chiến

lược
kinh
doanh
tốt
và
hiệu
quả góp
phần
giúp
doanh
nghiệp
có thê
trước
tiên là
trụ
vững
trước
những
thay
đậi
của
thời
cuộc,
sau là
hoạch
định
cho
sự phát
triển
dài hạn

trong
tương
lai
của
doanh
nghiệp.
Nói đến
vai
trò
của
chiến
lược
kinh
doanh cũng
như
vai
trò của công tác
quản
trị
chiến
lược,
không
thể
không
nhắc
đến một vài
vai
trò chù đạo
sau:
Biến

doanh
nghiệp từ
thế
bị
động
trở
nên chủ động trước
những
thay
đậi
của
thị
trường.
Doanh
nghiệp
hoàn toàn có
thể
dự báo được
những
biến
cố
lớn
có
thể
xảy
ra
trong
tương
lai
để

vạch ra
cho mình
những
công tác
dự
phòng,
những
kế
hoạch
hành động phù
hợp.
Ngoài
ra,
doanh
nghiệp
còn
có
thể tận
dụng
được
những
điểm
mạnh
của mình để gây ảnh hường
tới
môi
trường
ngoài,
vượt
qua các

biến
cố.
Tiếp
cận mục tiêu của
doanh
nghiệp
bằng
và thông qua con
người.
Chiến
lược
kinh
doanh
rõ ràng và
qui
trình
quản
trị
chặt
chẽ giúp
tạo
dấu
ấn
cũng
như nhận thức đối
với
các thành
viên
trong
doanh

nghiệp.
Với
một
chiến
lược
kinh
doanh
hiệu
quả hoàn toàn cho phép
doanh
nghiệp
gây
9
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
ảnh
hường đến các thành viên
trong
doanh
nghiệp
mình.
Người
lao
động
cũng
như ban
quản
trị
có

thể thấu hiểu,
nhận
thức
được
cũng
như cam
kết thực hiện
các mục tiêu
chiến
lược của
doanh
nghiệp.
Họ có
thể nhận
thức
rõ ràng họ
cần phải
làm gì và làm như
thế
nào,
điều đó giúp tăng tính cam
kết
của các
thành viên
với
doanh
nghiệp
cũng
như sự cam
kết

của
doanh
nghiệp
với
cộng
đỗng
được đẩy lên một mức
nhất
định.
Quan tâm một cách rộng
lớn
tới
các
đoi
tượng có
liên
quan đèn
doanh
nghiệp
(stakeholders).
Gằn
lợi
ích
ngắn hạn
với
dài hạn thông qua
việc
chú
trọng
cả

hiệu suất
(efficiency)
và
hiệu
quả
(effectiveness)
của
công
việc.
2. Lý thuyêt vê
quản
trị
chiến
lược
trong
doanh
nghiệp
2.1 Phăn loại chiến lược kình doanh
Có
nhiều
cách
tiếp
cận đế phân
loại
các
chiến
lược
kinh
doanh,
người

ta
có
thế
tiếp
cận
theo
phạm
vi chiến
lược,
nội
dung
chiến
lược hay bản
chất
chiến
lược.
Với mỗi cách
tiếp
cận khác
nhau,
cho
ra những
chiến
lược
kinh
doanh
về mặt học
thuật,
có sự khác
nhau.

Ví dụ như
khi
tiếp
cận
theo
phạm
vi
chiến
lược đế phân
loại,
ta
có
chiến
lược
tong
quát và
chiến
lược bộ
phận.
Căn cứ
theo
nội dung
chiến
lược ta
lại
có các
chiến
lược thương
mại,
tài

chính,
công
nghệ
kỹ
thuật Dưới
đây là một vài
chiến
lược cụ
thể
được phân
chia
theo
các cách
tiếp
cận
khác
nhau
2.1.1
Căn cứ
vào
phạm
vi
chiến lược
Chiến
lược
tổng
quát:
là
những
chiến

lược
chung
nhất,
bao trùm
lên hầu
hết
các vấn đề của
doanh
nghiệp.
Nó
cung
cấp một tầm nhìn dài hạn,
những vấn
đề
quan
trọng,
có ý
nghĩa
lâu dài.
Chiến
lược bộ
phận:
là
những
chiến
lược cụ
thể,
gắn
với
các kế

hoạch
hành động cùa
doanh
nghiệp.
Thông thường,
tại
một
doanh
10
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
nghiệp,
thường
tồn
tại
các
chiến
lược về sản phẩm, giá
cả,
phân
phối
và xúc
tiến
bán hàng
2.1.2 Căn cứ vào thời gian
Chiến
lược
ngắn
hạn:

là
những
chiến
lược
chức
năng được xác
định
kéo dài
từ
2 đến 3 năm
Chiến
lược
trung
hạn:
là
những
chiến
lược khá
quan
trọng
bao
gôm nhiêu
hoạt
động,
dự
án,
kéo dài
từ
3 đèn 5 năm
Chiến

lược dài
hạn:
là
những
chiến
lược thiên về tính dự báo,
định
hưầng dài hạn cho
doanh
nghiệp,
kéo dài
từ
5 đèn 10 năm.
2.1.3
Căn cứ
vào qui
trình chiến lược
Chiến
lược định
hưầng:
là
chiến
lược cơ bàn của một
doanh
nghiệp.
Thông thường các
chiến
lược
dạng
này mang tính định hương, mục

tiêu và tầm nhìn cho
doanh
nghiệp
Chiến
lược hành
động:
là các kế
hoạch,
phương án hành động đẽ
thực
tế
hóa
những
định
hưầng,
mục tiêu
trong
từng
tình
huống
cụ
thể
và các
dự
kiến
điều
chỉnh
khi
có các phát
sinh.

2.2
Quá
trình
quản
trị chiến
lược
trong
doanh nghiệp
BI:
Xác
B2:
Phân
B3:
Phân
B4:
Lập
Bã:
Thực
Bó:
Kiềm
định
Sứ tích Môi
tích ma phương án
hiện
tra.
kiểm
mệnh.
trường
trận
&

lựa
chọn
chiến
soát
chiến
Mục tiêu
Kinh
SWOT
chiến
lược
lược
lược
kỉnh
doanh
kỉnh
doanh
doanh
Quá trình
lập
phương án
chiến luợc
Thực
hiện chiến
lược
H
2.1:
Mô
hình
các bước quản
trị chiến lược*

*
Business
strategy,
M.Porter- dtBooks.
P.25
li
Khóa luận
tốt
nghiệp
2010
2.2.1
Xác
định
sứ
mệnh,
mục
tiêu
cho doanh
nghiệp
Sứ mệnh, mục tiêu
chiến
lược
của doanh
nghiệp
được
coi
là xuât phát
điếm
tự
nhiên cho hầu

hết
các mục tiêu cụ
thể
của các bộ
phận,
phòng ban và
có tính định
hướng
lâu dài cho
doanh
nghiệp.
a. Một số khái niệm cơ bản
Sứ mệnh
là
gì?
" Sứ
mệnh
của
doanh
nghiệp
là một khái
niệm
dùng để xác định các
mục đích của
doanh
nghiệp,
những
lý do
doanh
nghiệp

đó
ra đời
và căn cứ
tồn
tại,
phát
triển
của nó.
Sứ
mệnh
của
doanh
nghiệp
không gì khác mà chính
là bấn tuyên ngôn của
doanh
nghiệp
đó
đối với
xã
hội,
nó
chứng minh
tính
hữu
ích và các ý
nghĩa
trong
sự tôn
tại

của doanh
nghiệp"
www. Wikipedia.org
" Một
sứ
mệnh
cho
biết
chức
năng cơ bấn của một
tổ
chức
trong
xã
hội
xét
theo
khía
canh
hàng hoa và
dịch
vụ
tồ
chức
đó sấn
xuất
ra
nhằm
phục
vụ

cho
đối
tượng
khách hàng
của
nó"
Henry
Mintzberg
Mục
tiêu
là
gì?
Mục tiêu là két quấ cuôi cùng mà
doanh
nghiệp
hướng
đến sau mỗi
chiên lược được
hoạch
định.
Mục tiêu
chi
ra phương
hướng
cho
tất
cấ các
hoạt
động,
các

quyết
định và hình thành
những
tiêu
chuẩn
đo
lường
trong
công
việc.
Mục tiêu được các phòng
ban,
bộ
phận
triển
khai
thành
những
kế
hoạch
và mục đích cụ
thể
của họ.
Có
nhiều
cách định
nghĩa cũng
nhu cách
hiểu
khác

nhau
về mục tiêu,
song
tựu chung
lại,
có
thể hiểu
mục tiêu một cách
tồng
quát
nhất
thông qua
công
thức
Mục tiêu =
Kết
quấ mong muốn của một mục đích +
thời
gian thực hiện
12
Khóa
luận
tốt
nghiệp
2010
b. Tại sao cần phải xác
định
sứ mệnh, mục
tiêu
cho doanh

nghiệp
Các
doanh
nghiệp
tổ
chức
được thành
lập với những
chủ đích
nhất
định.
Ví dụ như các
tổ
chức
phi
lợi
nhuận
hình thành trên cơ sờ
thực hiện
các
dự
án
hoạt
động
vi
mục đích
cộng
đồng và phúc
lợi
xã

hội.
Trong
khi
đó,
các
doanh
nghiệp,
tập
đoàn
kinh
doanh đẵt
cho mình mục đích
lợi
nhuận
và đạo
đức
trong
kinh
doanh Tuy
nhiên, vấn đề đát ra là không
phải
bất
kỳ một
doanh
nghiệp
hay
tổ
chức
nào
khi

được thành
lập
đều có sẵn
những
mục tiêu
rõ
ràng,
dễ
hiếu.
Khi
bản thân các thành viên
trong
doanh
nghiệp
không nắm
được
được một cách
thấu
đáo
những
nhiệm
vụ và đích đến của mình,
kết
quả
sẽ
không
the
được như
mong
đợi, hiệu

quả
cũng
như
hiệu suất
công
việc
đương nhiên bị
giảm
sút. Đôi
khi,
vì không nắm rõ các mục tiêu mà các
doanh
nghiệp
rơi vào
những
tình
thế
tiến
thoái
lưỡng
nan, chọn
nhầm
chiến
lược
để phát
triển
doanh
nghiệp.
Chính vì
lẽ

đó,
việc
xác định mục tiêu và sứ
mệnh
cho
doanh
nghiệp
được
coi
như bước nền
tảng
cho mọi
hoạt
động về sau của
doanh
nghiệp.
Việc
xác định mục tiêu đúng đắn và rõ ràng giúp
doanh
nghiệp
chủ động hơn
trong
các kế
hoạch
hành
động.
c. Nguyên
tắc
xác
định

sứ
mệnh,
mục
tiêu
Các mục tiêu
cần
đạt
được các yêu
cầu
cụ
thể:
Tính cụ
thể:
Mục tiêu
đẵt
ra
phải trả
lời
được các câu hòi như
mục tiêu liên
quan
đến vấn đề gì? Ke
hoạch
thực hiện
ra sao?
Mục đích
cuối
cùng như
thế
nào?

Ngoài
ra,
các mục tiêu cần
phải thỏa
mãn các yếu
tố
định
lượng
như
hiệu
suât cân
đạt
là bao nhiêu? Chỉ tiêu ứng
với từng
tháng quý
năm
là
như thê
nào
.Với
tính chát
này,
mục tiêu sẽ được các thành viên
trong
doanh
nghiệp
nắm
bắt
được một cách đầy đủ và rõ
ràng,

tạo
điều
kiện
thuận
lợi
để
hoan
thành
tốt
các
chiến
lược đề
ra
13
Khóa
luận
tốt
nghiệp
2010
Tính khả
thi:
Mục tiêu
đặt ra
phải
có khả năng
thực hiện
được,
không nên quá cao
hoặc
quá

thấp.
Nếu mục tiêu quá
cao,
người
lao
động
cũng
như lãnh đạo cảm
thấy
mơ
hồ,
khó
với
tới,
dẫn đến cảm giác chán nản và bỏ
cuộc.
Mục tiêu quá
thấp
sẽ không
thể trờ
thành động
lực
làm
việc
cho nhân
viên,
cũng
không
thể
trở

thành
yếu
tỗ
kích thích các nhà lãnh đạo làm
việc.
Tính
thỗng
nhất:
Các mục tiêu đề
ra
phải
có sự
nhất
quán,
tránh
việc
mục tiêu này
trờ
thành sự
cản
trờ đỗi với
các mục tiêu
khác.
Mục tiêu bộ
phận cần
phải
phù hợp
với
nhau,
có tác

dụng
tương hỗ
lẫn
nhau
và không mâu
thuẫn với
mục tiêu
chung của
toàn
doanh
nghiệp.
Tính
linh
hoạt:
Môi trường
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp thay
đôi không
ngừng.
Chính vì
lẽ
đó,
các mục tiêu
khi
đặt ra
cân
phải

có thê
thay
đôi được đê phù hợp
với
những
biến
động của
thị
trường,
giúp
doanh
nghiệp
không chì tránh được các
nguy
cơ mà còn có
thể
tận
dụng
được các cơ
hội.
Tuy
nhiên,
tính
linh
hoạt
của
mục tiêu không đông
nghĩa
với việc
mục tiêu có

thể
thay đổi
toàn bộ
bất
kỳ lúc
nào.
Sự
thay đồi
của mục tiêu cần kéo
theo
sự
thay đổi
tương ứng các
chiến
lược
kinh
doanh cũng
như các
chiến thuật,
các
kế hoạch
hành động
của doanh
nghiệp.
2.2.2
Phân
tích
môi
trường kinh doanh
a.

Một
số
khái niệm
cơ bản
Môi
trường kinh
doanh
Môi trường
kinh
doanh là
toàn bộ
khung cảnh
bao trùm lên
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Gồm các yếu
tỗ
chủ
quan
và khách
quan,
vận
động
tương tác
lẫn

nhau
và có
những
tác động
trực
tiếp
hoặc
gián
tiếp
lên
hoạt
động
kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Môi trường
kinh
doanh
bao gồm môi trường ngoài và môi trường
nội
bộ doanh
nghiệp.
Môi
trường
vĩ
mô
14
Khóa
luận
tốt

nghiệp
2010
Môi trường vĩ mô là
tổng thể
những
yếu
tố
bao trùm lên toàn bộ các
ngành
trong
nền
kinh
tế
cùa một
quốc
gia
hoặc
nền
kinh
tế
toàn
cầu.
Các yếu
tố
thuộc
môi trường vĩ mô thường có xu hướng tác động một cách gián
tiếp
lên
hoạt
động

kinh
doanh của doanh
nghiệp
Mói trường vi mô - mói trường ngành
Môi trường
vi
mô bao gồm
những
yếu
tố
có ảnh hưởng
đối với
các
doanh
nghiệp
cùng
cung
cấp một
loại
hàng hóa
dỏch
vụ
hoặc những sản
phàm
có tính chát
thay thế
đẻ
thỏa
mãn nhu cầu nào đó cùa
người

tiêu dùng. Môi
trường
ngành có thê nghiên cứu thông qua mô hình 05 áp
lực
cạnh
tranh
của
M.Porter
với
các yếu
tố:
khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh
tranh
hiện
tại,
đối thủ
cạnh
tranh
tiềm
ẩn,
sản
phẩm
thay
thế.
Mói trường nội bộ
Môi trường
nội
bộ
doanh

nghiệp
là
tổng
hòa các yếu tố bên
trong
doanh
nghiệp,
tác động một cách sâu sắc và
trực
tiếp
đến các
hoạt
động
kinh
doanh của doanh
nghiệp,
được
phản
ánh thông qua
chuỗi
giá
trỏ.
Chuôi giá
trị
Chuỗi
giá
trỏ
là
tổng thể
các

hoạt
động có liên
quan
của
doanh
nghiệp
tham
gia
vào
việc
tạo ra
giá
trỏ
cho sản phẩm,
dỏch vụ.
Chuỗi
giá
trỏ
bào gồm
hai
mạng
lưới hoạt
động chính có sự tác động bổ
trợ
lẫn nhau: Hoạt
động
chính
(cung
ứng
nội

bộ, sản
xuất,
cung
ứng bẽn ngoài,
marketing
và bán
hàng,
dỏch vụ)
và
Hoạt
động bổ
trợ
(cơ sờ hạ
tầng,
quản
trỏ
nhân
lực,
nghiên
cứu
và phát
triển,
mua
sắm).
Ngành phân tán
Ngành phân tán được
hiếu
là ngành
kinh
doanh

bao gồm số lượng
lớn
các
doanh
nghiệp
có
qui
mô vừa và
nhỏ, hoạt
động riêng
lẻ,
độc
lập với
nhau.
Không
tồn
tại
doanh
nghiệp
chi
phối
ngành.
Ngành tập trung
15
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
Ngành
tập
trung

được
hiếu
là ngành
kinh
doanh
có
số
lượng
ít các
doanh
nghiệp,
đa
phần
các
doanh
nghiệp
có
qui
mô
lớn.
Thậm
chí
tồn
tại
một
doanh
nghiệp
duy
nhất chi
phối

toàn ngành
kinh
doanh,
hoạt
động
theo
xu
hướng
theo
nhau
Lợi
thế
cạnh
tranh
Lợi
thế cạnh
tranh
chính là
những
năng
lực
riêng
biệt
trong
nội
tại
doanh
nghiệp
đã được
thị

trường
chấp nhận
và đánh giá
cao.
b.
Mục
đích
nghiên cứu
Phân tích môi
truồng kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
có cái nhìn toàn
cảnh cũng
như
hiểu
rõ đởc
điểm
những
yếu tố
trong
môi trường mình
hoạt
động.
Để tù
đó, doanh
nghiệp
có

thể
nắm
bắt
những
cơ
hội từ
môi trường đem
lại
cũng
như hạn chế một cách
tối
đa
những
thiệt
hại
từ những nguy
cơ
tiềm
ấn
trong
môi
trường.
Đánh giá một cách khái quát
nhất
sự ảnh
hưởng
của các yếu
tố
trong
môi trường

kinh
doanh
đối với
doanh
nghiệp.
Đưa
ra
những
phương án đê
đối
phó
với
các tình
huống
có
thế
xảy
ra
Giúp
doanh
nghiệp
phán đoán một cách chính xác và có cơ sờ
những
xu thế
vận động
trong
tương
lai
cho
doanh

nghiệp
mình.
2.2.3
Phân tích SWOT
Thiết
lập
mô
hình
SWOT
là phương pháp phổ
biến
và
hợp lý
nhất
được
các
doanh
nghiệp
sử
dụng
khi
tiến
hành đưa
ra
chiến
lược
kinh
doanh
trên cơ sờ phân tích môi trường
kinh

doanh.
Đe xác định
mô
hình
SWOT,
cần xác định trước tiên bốn yếu
tố
sau:
Cơ
hội
chủ
yếu,
nguy
cơ chủ
yêu,
diêm
mạnh
then
chốt,
điểm
yếu
cốt lõi.
Bốn
yêu tô trên được xác
lập
dựa trên
ma
trận
phân
loại,

sáp xếp các yếu
tố
theo
thứ
tự
ưu
tiên.
Ke
đến,
tiến
hành
hoạt
động
kết
hợp,
so sánh một cách có hệ
thống từng
cởp tương ứng đê
tạo ra
cáp
phối
họp
16
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
Ma
trận
SWOT
Cơ

hội
chủ
yêu
-
0
Nguy
cơ
chủ
yêu
-
T
Điểm
mạnh
then chốt
-
s
Phôi hợp s/o
Phôi hợp
S/T
Diêm yêu cót
lõi -
w
Phôi hợp
W/0
Phôi hợp
W/T
o
-
Opportunity:
Các cơ hội

T
-
Threaten:
Các
nguy
cơ
s
-
Strength:
Các
điểm
mạnh
Ly
w -
"VVeakness:
Các
điểm
yếu
.
.
)
Sự
phối
hợp các
yếu tố
trong
ma
trận
SWOT
sẽ

giúp
doanh
nghiệp
xác
định
một cách có cơ sờ
chiến
lược
kinh
doanh
họp lý
trong
tương
lai.
o Các diêm
mạnh
của
doanh
nghiệp
có thê phát huy
triệt
đê
trong
môi trường
kinh
doanh
nhiều
cơ
hội
sẽ giúp

doanh
nghiệp
định hướng cho
mình
những
chiến
lược
kinh
doanh
theo
xu hướng phát
triển.
Trong
điêu
kiện
này,
doanh
nghiệp
nên
tranh
thủ tận
dụng
những
diêm
mạnh
của
mình,
trên cơ
sờ
sự ủng hộ

từ thị
trường để không
ngừng
mờ
rộng hoạt
động
kinh
doanh.
(Phối
họp S/O)
o Các
điểm
mạnh
của
doanh
nghiệp
có
thể tận
dụng
trong
môi
trường
nhiều
nguy
cơ và thách
thắc với
mục đích
tạo
dựng
các rào cản cho

mình trước
những
nguy
cơ
tiềm
ẩn.
Doanh
nghiệp
sẽ cố
gắng
tận
dụng
những
mặt
mạnh
của
mình để
vượt
qua các
nguy
cơ
từ
môi
trường.
(Phối
hợp S/T)
o Với môi trường đây cơ
hội,
song
doanh

nghiệp
còn khá nhiêu
điểm
yếu cần
khắc
phục
thì
những
chiến
lược
kinh
doanh
liên
kết,
hội
nhập
trờ
thành sự
lựa
chọn
trước
nhất.
Doanh
nghiệp
có xu hướng họp tác
kinh
doanh
để
chia
sẻ

rủi
ro
cũng
như khác
phục
những
mặt hạn chê của mình.
(Phối
hợp
WZO)
o
Trong
điều
kiện
môi trường đầy
biến
động,
nguy
cơ thách
thắc
tràn
lan
mà bản thân
doanh
nghiệp
còn quá
nhiều
diêm yếu thì
thu
hẹp đầu tư.

17
Khóa luận
tốt
nghiệp 2010
thậm
chí là rút
lui khỏi
ngành là sự
lựa chọn
tối
ưu
đối với doanh
nghiệp.
(Phối
hợp W/T)
2.2.4 Xây dụng các phương án chiến lược kinh doanh
Việc
xây dựng
chiên
lược cân
trà lời
được 03 câu
hôi
chù
yêu:
Khách
hàng cửa doanh nghiệp tà
ai?
Khách hàng cần những sản phàm, dịch vụ
gì? Làm

thể
nào để
thỏa
mãn
tối
đa những
gì
khách hàng yêu cầu? Để
trả
lời
ba câu hòi
trên,
doanh nghiệp buộc phái xây dựng cho mình các chiên
lược cụ
thể:
chiến
lược sản phẩm,
chiến
lược cạnh
tranh, chiến
lược đầu tư
và
chiên lược phát triền.
a. Chiến lược sản phẩm
Chiên lược sản phàm được
coi
là phương
thức
kinh
doanh

hiệu
quả
trên cơ sờ đảm bảo
thỏa
mãn nhu cầu
thị
trường và
thị hiếu
của khách hàng
trong
tùng
thời
kỳ
kinh
doanh
nhất
định.
Chiến
lược sản phàm sẽ
trả
lời
cho
cầu hỏi
khách hàng cần
nhộng
sản
phẩm,
dịch
vụ gì và một
phần

câu
hỏi
làm
thế
nào để hỏa mãn
tối
đa
nhộng
gỉ
khách hàng yêu
cầu.
Nội
dung
chiến
lược
Chiến
lược sản phẩm
cung
cấp cho
doanh
nghiệp
tập
họp các so
liệu
thống
kê
nhộng
mô tà cụ thê vê
loại
hình, mẫu mã và chát

lượng
sàn phàm,
dịch
vụ được đa số khách hàng yêu
cầu.
Nói cách
khác,
chiến
lược sản phẩm
sẽ
xác định
tập
họp sản phẩm cho
doanh
nghiệp
đè
từ đó, doanh
nghiệp
đưa
ra
cho mình
quyết
định sân
xuất
tập
trung
một
chủng
loại
sản phẩm hay đa

dạng
hóa
nhiều
sản
phẩm khác
nhau
Ngoài
ra,
một
yếu
tố
không thê
thiếu
trong chiến
lược sản phẩm đó là
nghiên cứu vòng
đời
sân phàm. Sự nắm
bắt
nhu câu và
thị hiếu
người
tiêu
dùng đề
thiết
lập
các phương án nâng cao
chất
lượng
sản phẩm,

cải
tiến
mẫu
mã và hạ giá thành sản phàm. Nghiên cứu vòng
đời
sản phàm giúp
doanh
18
Khóa
luận
tốt
nghiệp
2010
nghiệp
chủ động
trong
các
hoạt
động nghiên cứu
cải
tiến
sản phàm mới
khi
các
sản
phẩm cũ đã chính
thức
đi vào
giai
đoạn

suy
thoái.
b.
Chiến lược cạnh tranh
Đe tìm được chỗ đứng
cũng
như
tạo
dựng
vị
thế
cho mình
trong
điêu
kiện
môi trường
khắc
nghiệt
buộc
các
doanh
nghiệp
phải
đưa ra cho
minh
những
chiến
lược
canh
tranh

nhất
định.
Đây là
điều
kiện
càn đê
doanh
nghiệp
có cơ
hội tặn
tại
trên
thị
trường.
Tuy nhiên, trên
thị
trường,
bản thân các
doanh
nghiệp
không
tặn
tại
một mình mà
xung quanh
sẽ có
rất
nhiều
các đôi
thủ

cạnh
tranh
khác.
Chinh
vì
thế,
điều
kiện
đủ đê
doanh
nghiệp
có thê tòn
tại
là
doanh
nghiệp
phải
luôn vận động để
tạo ra
các đặc tính nôi
trội
và ưu
việt
hơn so
với đối thủ cạnh
tranh,
nhằm
chiếm
lĩnh
và mỡ

rộna
thị
phân cùa
mình.
Đe xây
dựng
một
chiến
lược
canh
tranh hiệu
quả, doanh
nghiệp
cằn
tận
dụng
tối
đa
những
lợi
thế
canh
tranh
của
minh. Với những
lợi
thế
sẵn có.
doanh
nghiệp

có
thể
sử
dụng
các
chiến
lược
canh
tranh
về
giá,
về tính khác
biệt
của sản phàm
hoặc cũng
có thê áp
dụng
đòng
thời
giá cá và tính ưu
việt
của
sản
phàm trên
những
thị
trường mục tiêu
của
mình.
Một

số mô hình
chiến
lược
cạnh
tranh
phô
biến
và có
hiệu
quà cao
•
Chiến
lược
chi
phí
thấp
Chiên lược
chi
phi tháp được coi là Thê mạnh với đa phán những
doanh
nghiệp
có
qui
mô
lớn.
Doanh
nghiệp
sẽ
tập
trung

mọi nó
lực
cùng như
nguồn
lực
của mình vào một mục
tiêu
hàng đâu: Tói
thiêu
hóa một cách
tôi
đa mọi chi phí
sản
xuôi
Nội
dung
chiến
lược
- Giảm
thiểu
chi
phí nhờ vào
hiệu
ứna
kinh
nghiệm.
Thứ
nhất.
doanh
nghiệp

tận
dụng
lợi
thế kinh tế
theo
qui
mô để mỡ
rộna
sản
xuất.
sàn
xuất
với
số
lượng
lớn.
Ke
đến,
áp
dụng
hiệu
ứng học hòi
"learning
by
doing"
để hạn
19
Khóa
luận
tốt

nghiệp
2010
chế
phế phẩm để có
thể
tiết
kiệm
các
chi
phí sản
xuất
không đáng có có
thể
phát
sinh
- Ngoài
ra,
doanh
nghiệp
cũng
có thê áp
dụng
chiến
lược
chi
phí
thấp
thông qua
việc
giảm

thiếu
chi
phí ngoài
hiệu
ứng
kinh
nghiệm. Điều
này có
nghĩa
là
với
những doanh
nghiệp
lớn, qui
mô toàn
cầu,
có
thể
đưa sản phẩm
hoặc đặt
cơ sờ
sản
xuất
của
mình
tại
những quốc
gia
có
nguổn

nguyên
vật
liệu
tháp,
chi
phí nhân công
rẻ Bên cạnh đó,
đổi
mới,
cải
tiến
công
nghệ
và
khai
thác
triệt
đê
chuỗi
giá
trị
cũng
là một
trong
những
phương án được các
doanh
nghiệp
xem xét và ưu
tiên.

Thông qua
việc
tăng
hiệu
quả quân
lý,
tinh
giản
bộ
máy nhân
sự,
đổng
thời
áp
dụng
các công
nghệ "cứng"
mang
tính đổng bộ
cao,
thát
chặt
các khâu
cung ứng doanh
nghiệp
có
thề
tiết
kiệm
tối

đa các
chi
phí phát
sinh.
Thòi diêm áp
dụng
Chiên lược
chi
phí
thấp
được
coi
là lý
tường
và là
lựa
chọn
tối
ưu
khi
và
chỉ khi:
o Đôi
thủ
canh
tranh
liên
tục
gây sức ép về giá
o Khách hàng đòi

hỏi
một mức giá tháp
đối với
sán phẩm
o Sản phàm dễ
chuẩn
hóa và
nhiều
sản phẩm
thay
thế
trên thị
trường
Ưu - nhược
điểm
- Ưu diêm đâu tiên không thê phủ
nhận
của
chiến
lược
chi
phí
thấp
chính là
việc
doanh
nghiệp
có
thể
gây

dựng
cho mình rào cản cao
đối với
các
đối
thủ cạnh
tranh tiềm
ẩn
khi
có ý định
gia nhập
ngành.
Đổng
thời,
doanh
nghiệp
cũng chịu
rất
ít những
tác động
từ
phía nhà
cung
cấp
khi
họ đòi tăng
giá
(do
cơ chế đấu
thầu

để
chọn ra
nhà
cung
cấp
với
giá
rẻ
nhất).
Cuối
cùng
khi
xuất
hiện
các sản phẩm
thay thế
trên
thị
trường,
doanh
nghiệp
hoàn toàn
có
thể
giảm
giá thành đê tăng tính
cạnh
tranh
20
Khóa

luận
tốt
nghiệp
2010
- Tuy
nhiên,
chiến
lược
chi
phí
thấp
không
phải
không có nhược
điểm.
Nhược
điểm
dễ
nhận
thấy nhất
của chiên lược này là
việc
không
thể
áp
dụng
đối với
các ngành
cạnh
tranh

ngoài giá ( ngành công
nghệ,
thời
trang,
thẩm
mỹ
.)•
Kế
đến,
việc thay đổi
công
nghệ
không
ngững
được
coi
là
trơ
ngại
lơn
nhát đôi
với
quá trình sản
xuât.
Nguy cơ hơn cả là khả năng bùng nô
cuộc
cạnh
tranh
về giá trên
thị

trường
trờ
thành
điều
dễ xảy
ra
(cạnh
tranh
về giá
giữa
các hãng
cung
cấp
dịch
vụ
viễn
thông
hiện nay:
Vinaphone,
Mobiphone,
Viettel,
Beeline )
•
Chiến
lược khác
biệt
hóa
Chiến lược khác
biệt
hóa

là
một
trong
những
chiên
lược được doanh
nghiệp sử dụng
hiệu
quả các giá
trị
đặc thù được
thị
trường chóp nhận và
đánh
giá
cao
từ
lợi thê
cạnh
tranh
của mình.
Nội
dung
chiến
lược
-
Chiến
lược khác
biệt
hóa

tận
dụng
nhiều nhất
có
thể
10 nhân tô
tạo
dựng
sự khác
biệt:
Sản phẩm duy
nhất;
Sản phàm
mang
tính hỗn
hợp,
trọn
gói;
Liên
kết giữa
các hãng để
tạo
dựng
thế
mạnh
riêng,
Sản phàm
mang
tính
độc

đáo, Sản phẩm có độ
phức
tạp
cao,
Hệ
thống
phân
phối
rộng
khắp,
Thương
hiệu nổi
tiếng,
Sản phẩm có khả năng tích
hợp,
liên
kết nhiều
chức
năng,
Marketing hiệu quả,
Dịch vụ hoàn hảo.
- Đe
tạo
dựng
sự khác
biệt
cần
thiêt,
doanh
nghiệp

không
ngững
khai
thác các
hoạt
đông
trong chuỗi
giá
trị
thông qua
việc:
Xây
dựng
một hệ
thống
chi
tiết
về thông
tin
thị
trường,
một hệ
thống
quản
trị chất
lượng
tốt;
Chú
trọng
đầu tư khâu nghiên cứu và phát

triển
sản
phàm
với
nhũng
công
nghệ
tối
tân;
Bộ máy nhân sự
hoạt
động
hiệu
quả
với
chương trình đào
tạo
toàn
diện
cùng
những
chính sách
thu
hút nhân
tài, khuyến
khích
người lao
động;
Lựa
chọn

những
nhà
cung
cấp
tốt
nhất,
đáp ứng
tối
đa các yêu
cầu
đề
ra;
Quan tâm
đến
hệ
thống
sản
xuất
linh
hoạt, hiệu suất
cao và
tỷ
lệ
phế phẩm
bằng
không;
Không
ngững
nâng cao các
hoạt

động
quảng
cáo,
marketing
để gây
đụn 2
21