Chiến lược kinh doanh của tập đoàn Samsung tại thị trường Việt Nam

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
KINH TẾ VÀ KINH
DOANH
QUỐC TÉ
CHUYÊN NGÀNH
KINH TÉ
ĐỐI
NGOẠI
,***,
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đe tài:
CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN SAMSUNG
TẠI
VIỆT
NAM
Sinh viên thực hiện : Lê Thị Phượng
Lóp
:
Anh
lo
Khóa
:
K45D

Giáo viên hướng dẫn
:
TS.
Lê
Thi
Thu Thúy
THUVỊệNị
NGCẠI-TiàíDílõỊ
\L\loYiic\
mo
ị
i
>
Hà
Nội,
5/2010
MỤC LỤC
LỜI
MỞ
ĐÂU
Ì
CHƯƠNG
ì:
MỘT
SỐ
VẤN
ĐỀ LÍ
LUẬN
CHUNG VỀ
CHIẾN

LƯỢC
KINH
DOANH 4
I.KHÁI
NIỆM
VÈ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH 4
ì.Khái
niệm
4
/. / .
Khái
niệm chiến lược
4
1.2.
Khái
niệm chiến lược kinh doanh:
4
2.Vai
trò của
chiến
lược
kinh
doanh
đối
vói
hoạt

động sản
xuớt
của
doanh
nghiệp
6
li.
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
QUÓC TÉ
7
1.
Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
7
2.
Một
số
loại
hình
chiến
lược
kinh

doanh quốc
tế
8
3.
Nội
dung
chiến
lược
kinh
doanh quốc
te
8
3.1.
Xác
lập
hệ
thong
mục
tiêu
của
doanh nghiệp
9
3.2.
Phân
tích
môi
trường kinh
doanh
10
3.3.

Phân
tích các
phương án
và lựa
chọn
chiến lược
20
3.4. Triển khai thực hiện chiến lược kinh
doanh quốc
tế
25
CHƯƠNG
II:CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
TẬP ĐOÀN
SAMSUNG
TẠI
VIỆT
NAM 28
I.GIÓI THIỆU
CHUNG VÈ
TẬP ĐOÀN
SAMSUNG 28
Ì.
Giới
thiệu
về
lịch

sử
tập
đoàn
Sa
[mung
28
2.
Lĩnh vực
hoạt
động
kinh
doanh chính
29
3.
Kết quả
hoạt
động
kinh
doanh của
tập
đoàn
trong
thòi
gian
gần
đây
29
li.
QUYẾT
ĐỊNH

MỞ
RỘNG
THỊ
TRƯỜNG
SANG
VIỆT
NAM 32
ì.
Sự cần
thiết
phái
tham
gia
vào
thị
truồng
quốc
tế
2. Phân tích môi trường
kinh
doanh
tại Việt
Nam 33
2. ỉ.
Môi
trưởng
vĩ
mô 33
2.2.
Môi

trường ngành điện tử
tại
Việt
Nam 38
3. Môi trường
nội
bộ
doanh
nghiệp
41
3.1.
Nguồn vẩn kinh doanh
41
3.2.
Hệ
thống cơ sở hạ tầng
42
3.3. Nguồn nhân lực
43
4.MÔ hình
SWOT
của
Samsung
44
4. ì.
Thế mạnh
44
4.2.
Điếm yếu
45

4.3.Cơhội
45
4.5.
Nguy
cơ 46
5. Phương
thức
thâm
nhập
vào
thị
trường
Việt
Nam 47
5.
/.
Sự
ra
đời của Samsung Vina
47
5.2
Lịch sử phát
triển
Công
ty:
48
5.3.
Cơ
cấu
tố

chớc của Samsung Vìna
49
5.4.
Các
lĩnh
vực kinh doanh của Samsung Vina:
50
5.5. Phân tích
kết
quả hoạt động kinh doanh của Samsung Vìna trong
5
năm
trở
lại
đây
50
IU.
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA TẬP
ĐOÀN
SAMSUNG
TẠI
VIỆT
NAM 52
1. Khác
biệt
hoa bang định vị thương
hiệu

của
Samsung
bằng yếu tố
"chát luông là hàng đầu"
53
2.Khác
biệt
hoa bằng
chiến
luỗc
"hót phần ngỗn"
54
3. Khác
biệt
hoa bằng
chiến
luỗc
đa
dạng hoa sản
phẩm
và
đỗi
mới
sản
phàm liên tục
56
3. ì.
Chiến lược đa dạng hoa săn phẩm
56
3.2.

Chiến lược đối
mới
sản phẩm
liên
tục
57
4.
Khác
biệt
hóa bằng
chiến
lược
tiếp
thị
toàn cầu
59
IV.
ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ
CÁC
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
SAMSUNG
62
1.
Đánh giá
việc
lựa

chọn
chiến
lược và phương
thức
thâm
nhập
62
2.
Đánh
gia
việc
thực
hiện
chiến
lược cạnh
tranh
65
3.
Những
mặt còn hạn che
68
CHƯƠNG HI
:
MỘT SỆ
GIẢI PHÁP ĐỀ
XUẤT
NHẰM
HOÀN
THIỆN
CHIẾN

LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
TẬP ĐOÀN
SAMSUNG
TẠI THỊ
TRƯỜNG
VIỆT
NAM 70
ì.
XU
HƯỚNG
PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐIỆN
TỦ TRONG
THỜI
GIAN
SẮP TỚI
70
1.
Xu
buông phát
triến
ngành điện tử trên
thế
giói
70
2.
Xu
hướng phát
triển

ngành điện tử
tại
Việt
Nam 72
li.
ĐỊNH
HƯỚNG
PHÁT TRIỀN NGÀNH ĐIỆN
TỬ
CỦA CHÍNH
PHỦ
VIỆT
NAM 76
1.
Quan
điếm
và
mục
tiêu phát
triển
76
/./.
Quan
điểm
76
1.2.
Mục
tiêu phát triển
76
1.3.

Định hướng
phát triền:
77
2.
Một
số
giãi
pháp đề
xuất
nhằm
phát
triển
ngành điện tử
Việt
Nam78
ì.
MỘT SỆ
GIẢI PHÁP ĐÈ
XUẤT
NHẢM
HOÀN
THIỆN
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
TẬP ĐOÀN
SAMSUNG
TẠI
THỊ

TRUÔNG VIỆT
NAM 81
1.
Giãi pháp từ phía tập đoàn
Samsung
81
2.
Giãi pháp từ phía công
ty
Samsung
Vina
82
2. ì.
Kết
hợp
chiến lược kinh
doanh
với
chiến lược
xây
dựng
thương
hiệu
82
2.2. Không ngừng cải tiến, sáng tạo để sản
phẩm
dịch vụ có tinh năng
vượt trội
85
2.3.

Xây dựng chiến lược giá họp lý, năng cao chất lượng sản phàm
86
2.4.Nâng cao chất
lượng
phục vụ và chăm sóc khách hàng
sau khi
mua
88
2.5.
Nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực:
89
KẾT
LUẬN
91
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 93
DANH
MỤC
HÌNH,
BẢNG
BIỂU
Bảng
1:
Kết quả
hoạt
động
kinh
doanh của

tập
đoàn Samsung
trong
5
năm
2004-2008
30
Hình
1: Biếu
đồ
kết
quả
hoạt
động
kinh
doanh
cùa
tập
đoàn Samsung
trong
5 năm
2004-2008
31
Hình
2.:
Mô hình
CO'
cấu
tố
chức của

Samsung
Vina
năm 1996 49
Hình
3: Biếu
đồ
tống
doanh
thu
của
Samsung
Vina
qua các năm
2004-2008
53
Hình
4:
Thị trường TY LCD
tại
Việt
nam năm
2008
57
DANH
MỤC TỪ VIẾT TẮT
1.
BCC
: Hợp đồng hợp tác
kinh
doanh

2.
CAE :
Hiệp hội
tiêu dùng hàng
điện
tử
3.
CNTT
: Công
nghệ
thông
tin
4.
CPI
: Chi số tiêu dùng
5.
EPS
:
Earning
per
share,
lợi
nhuận
thu
được trên một cô
phiếu
6. ĐTGD :
Điện
tử
gia

dụng
7.
FDI
: Đầu tư
trực
tiếp
nước ngoài
8. GDP : Tông
thu
nhập
quôc dân
9.
PC
: Máy tính cá nhân
10
.
PR
: Quan hệ công chúng
1
1
.
PG : Nhân viên
tiếp
thị
12
.SMART
:
Speciíic,
measurable,
achievable,

realistic,
timebound
13
.
SWOT
:
Strengths,
vveaknesses,
opportunities,
threats
14
TV
: Ti
vi
15.
.
XK : Xuât khâu
16
WTO : Tô
chức
thương mại thê
giới
LỜI
MỞ ĐÀU
1. Tính cấp
thiết
của đề tài:
Thế kỉ
21 được xem như
ki

nguyên
của
thông
tin
kĩ thuật
số
với
những
thiết
bị
công
nghệ
dịch
chuyển
toàn
cầu, kết nối
toàn
thế
giới.
Ngành
điện
tử
cũng
không nằm ngoài dòng
chuyển
động đó
với
hàng
loạt
công

nghệ
tiên tiên
tham
gia
phục
vụ
cuộc
sống
con
ngưỏi.
Cùng
với
xu
thế
phát
triển
chung
cùa
thỏi
đại,
chất
lượng
cuộc
sống
của con
ngưỏi
ngày càng được
cải
thiện
và nâng

cao.
Đóng góp
một
phân không nhỏ vào sự phát
triến
đó là nhỏ sự
xuất
hiện
của các
thiết
bị,
đô
điện
từ hiện đại,
mang tính ứng
dụng
cao.
Sự phát
triển
như vũ bão cùa
khoa
học
công
nghệ
cũng
như nhu cầu tiêu dùng ngày càng
lớn
đã và đang
đặt ra
cho các

công
ty
sán
xuất
đồ
điện
tử
viễn
thông
rất
nhiều
cơ
hội
và thách
thức
mới.
Cuộc
chạy
đua nhăm
chiếm
thị
phần
vẫn không
ngừng
diễn
ra
với
mức độ ngày càng
khốc
liệt

hơn. Muốn có được một
miếng
bánh
thị
phần
lớn
buộc
các công
ty
phái
liên
tục
đoi
mới,
sáng
tạo,
tư duy tìm
ra
cho mình
chiến
lược
kinh
doanh
phù hợp
và
hiệu quả.
Samsung là một
tập
đoàn
điện

từ hàng đầu
thế
giới.
Sau
khi
thành công
mạnh
mẽ và
chiếm
lĩnh
thị
trưỏng
trong
nước,
Hàn Quốc,
tập
đoàn này
bắt
đầu
chiến
lược mỏ
rộng
hoạt
động
kinh
doanh
ra thị
trưỏng
quốc
tế.

Một
trong
những
thị
trưỏng mục tiêu mà Samsung
lựa
chọn
là
việt
Nam- một
đất
nước có
tiềm
năng phát
triển
ngành
điện
tử
viễn
thông
rất lớn
nhưng chưa được
khai
thác
hiệu
quà.
Chính
thức
vào
Việt

Nam
từ
năm 1996
khi
mà
thị
phần
đã được
chia
cho các
đại gia lớn
như
Panasonic
hay
Sony
tuy
nhiên Samsung không hề bị lép vế mà
ngày càng khăng định được chỗ đứng của mình trên
thị
trưỏng
Việt
Nam.
Hiện
nay,
Samsung là thương
hiệu
hàng đầu
tại Việt
Nam do
Superbrands

xếp
hạng
trong
năm
2009
vừa
qua.
Thậm
chí sau
cuộc
khùng
hoang
kinh tế
vừa
rồi
thì
tập
đoàn này vẫn
giữ
vũng
được vị trí hàng đầu cua
minh
trons
nsành
điện
tứ
viễn
thông cùa
Việt
Nam

cũns
nhu cùa
thế
giới.
Một
trong
nhũn"
yếu
tố
aóp
phần
vào
I
sự
thành công của Samsung là nhờ Samsung đã đưa
ra
một
chiến
lược
kinh
doanh
phù hợp và
hiệu quả.
Do đó,
từ
định hướng tìm
hiểu
một số vấn đề lý
thuyết
về

chiến
lược
kinh
doanh
em
chọn
chiến
lược
kinh
doanh
của
tập
đoàn này là đối
tượng
nghiên cứu
trong
bài
khoa
luận của
mình.
2.
Mầc đích nghiên cứu của đề tài:
Đê tài nhăm mầc đích nghiên cứu các
chiến
lược
kinh
doanh
cùa
tập
đoàn

Samsung
trong bối
cảnh
môi trường
kinh
doanh
tại
Việt
Nam. Sau
khi
phân tích,
đánh giá
thực trạng chiến
lược
kinh
doanh,
phân tích
điểm
mạnh
điểm
yếu,
thời
cơ,
thách
thức
cùa
tập
đoàn này
tại
thị

trường
Việt
Nam,
người
viết
rút
ra
một số
những
thành công cần phát huy và
những
điểm
còn hạn chế cần
khắc
phầc
trong
chiến
lược
kinh
doanh
quốc
tế cùa tập đoàn, đồng
thời
đưa ra một số đề
xuất
nhằm giúp
tập
đoàn này
tạo
được

lợi
thế
cạnh
tranh
lâu dài hơn nữa
tại
Việt
Nam.
3.
Đối
tượng và phạm
vi
nghiên cứu:
Đối
tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề về lí
luận
và
thực
tiễn
về
chiến
lược
kinh
doanh
trong lĩnh
vực
điện
từ-viễn
thông.
Đe tài nghiên cứu

chiến
lược
kinh
doanh
quốc
tế
của
tập
đoàn Samsung
tại
thị
trường
Việt
Nam
từ
năm 1996 đến
nay,
cầ
thế là
công
ty
Samsung
Vina.
4. Phưong pháp nghiên cứu:
Đê
thực hiện
tót mầc đích nghiên cứu
của
đề
tài,

khoa
luận
có sử
dầng
phối
hợp
các phương pháp
như:
tông
hợp,
so
sánh,
phân
tích,
thống
kê
5. Két cấu bài
khoa
luận:
Ngoài các
phần
như
lời
mờ
đầu, kết luận,
tài
liệu
tham
khảo,
bài

khoa
luận
có bô cầc gôm 3 phân chính như
sau:
Chương
ì:
Một số vấn đề
lí luận
chung
về
chiến
lược
kinh
doanh
2
Chương
li:
Chiến
lược
kinh
doanh
của
tập
đoàn Samsung
tại
thị
trường
Việt
Nam
Chương HI: Một số

giải
pháp đề
xuất
nhằm hoàn
thiện
chiến
lược
kinh
doanh của
tập
đoàn Samsung
tại
thị
trường
Việt
Nam
Tuy
nhiên,
do
kiến thức
của
sinh
viên còn hạn
hẹp,
khó khăn
trong việc
thu
thập
số
liệu

cũng
như sự hạn chế về
thời
gian
nghiên cứu nên bài
khoa
luận
khó
tránh
khỏi
nhớng
thiếu
sót.
Vì
vậy,
em
rất
mong
nhận
được các ý
kiến
nhận
xét,
đóng góp
của
các
thầy
cô để bài
khoa
luận

được hoàn
thiện
hơn.
Em
cũng
xin
bày
tỏ
lòng
biết
ơn
tới
các
thầy
cô giáo
trong
khoa
Kinh
tê và
Kinh
doanh quốc
tế nói riêng và các
thầy
cô giáo của trường đại học
Ngoại
Thương nói
chung
đã
cung
cấp cho

sinh
viên chúng em
nhớng
kiên
thức
bô ích
trong
suốt
4 năm học
tập
tại
trường.
Đặc
biệt,
em
xin
gửi
lời
cảm ơn chân thành
tới
cô giáo,
tiến
sĩ Lê Thị Thu Thúy đã
tận
tình hướng dẫn đê em có
thế
hoàn
thành bài
khoa
luận

này.
Hà
Nội,
ngày 14 tháng 5 năm 2010
Sinh
viên
thực hiện
Lê Thị Phượng
3
CHƯƠNG
ì
MỘT SỐ VẤN ĐỀ
LÍ
LUẬN
CHUNG
VÈ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
ì. KHÁI
NIỆM
VỀ
CHIẾN
Lược
KINH
DOANH
1. Khái niệm
LI.
Khái niệm chiến lược

" Khái
niệm
chiến
lược được sử
dụng
đầu tiên
trong
lĩnh
vực quân sự đê chì
các kế
hoạch
lớn,
dài hạn được đưa
ra
trên cơ sỡ
tin
chắc
một cái gì
đối
phương có
thế
làm và
đối
phương không
thể
làm"
(Nguyễn
Thành Độ,
Nguyễn
Ngọc

Huyền
2002,
tr.27).
Trong
lĩnh
vực
kinh
tế,
chiến
lược được hiêu là các chính sách phân
bố nguồn
lực
sịn có
với
mục đích làm
thay đối thế
cân
bằng cạnh
tranh
và chuyên
lợi
thế
cạnh
tranh
về phía
minh.
Như
vậy, hiểu
một cách ngăn
gọn,

chiến
lược là
việc
xác định được
những
mục tiêu cùng phương
thức
hoạt
động và
việc
phân
bồ
nguôn
lực
đê
đạt
được mục tiêu ấy một cách
hiệu
quả
nhất.
1.2.
Khải niệm chiến lược kinh doanh:
Hiện
nay có
rất
nhiều
khái
niệm
khác
nhau

về
chiến
lược
kinh
doanh,
tùy
theo
góc độ nghiên cứu khác
nhau.
Trên góc độ
cạnh
tranh,
Micheal
Porter
(1996,
tr.67)
cho
rằng:
"chiến
lược
kinh
doanh
đề
đối
đầu
với
cạnh
tranh
là sự
kết

hợp
giữa
mục tiêu cân
đạt
được
với
các phương
tiện
mà
doanh
nghiệp
cẩn
tìm đê
đạt
được mục tiêu đó".
Trên góc độ các đặc tính của chiên
lược,
VVilliam
J.Glueck
trong
giáo trình
"Business
policy
and
Strategic
Management"
quan niệm
"chiến
lược là một bản kế
hoạch

mang tính
thống
nhất,
tính toàn
diện
và tính
phối
hợp,
được
thiết
kế đè đám
bao
rằng
các mục tiêu dài hạn
của doanh
nghiệp
sẽ dược
thực
hiện"
(Nguyễn
Thừa
Lộc,
Trần
Văn Bão
2005,
tr.
13).
Trên góc độ
nội
dung

cùa chiên
lược,
Alfred
Chandler
cùa trườna
đại
học
Havard
lại
cho
rằng
"chiến
lược bao hàm
việc
ấn định các mục tiêu cơ ban dài hạn
4
của
doanh
nghiệp,
đồng
thời
lựa
chọn
các phương
thức
hoặc
tiến
trình hành động
và phân bổ các
nguồn

lực
thiết
yếu
để
thực hiện
các mục tiêu đó"
(Nguyễn
Thừa
Lộc,
Trần
Văn Bão
2005,
tr.13).
Tóm
lại,
ta
có
thể hiểu, chiến
lưốc
kinh
doanh
là định hướng
hoạt
động
kinh
doanh
có mục tiêu
trong
một
thời

gian
dài cùng
với
hệ
thống
chinh
sách,
biện
pháp,
cách
thức
phàn bổ
nguồn lực
của
doanh
nghiệp
để đạt đưốc mục tiêu đó
trong
thời
gian
tương ứng.
Có nhiêu cách phân
loại
chiến
lưốc khác
nhau
tùy
theo
cách
tiếp

cận,
các
tiêu chí và cách nghiên cứu khác
nhau.
về cơ
bản,
thì có 3 cấp
chiến
lưốc
kinh
doanh,
đó là:
- Chiến lược cấp công
ty:
là
những
chiến
lưốc
tổng thể
đề cập đến
những
vấn
đề
quan
trọng
bao gồm toàn bộ công
ty
như ngành
kinh
doanh

nào là
chính,
ngành
kinh
doanh
nào cần
loại
bỏ,
ngành
kinh
doah
nào cần
tham
gia
đầu tư và các chính
sách cơ bản để có
thề thực hiện
đưốc các mục đích của
doanh
nghiệp.
- Chiên lược kinh doanh hay
chiên
lược cạnh
tranh:
là các chiên lưốc giúp
doanh
nghiệp
có
thế
đạt

đưốc
lối
thế
cạnh
tranh trong từng lĩnh
vực
kinh
doanh
cụ
thể.
- Chiên lược cáp chức năng: là chiên lưốc cùa
từng
bộ
phận, chức
năng
trong
doanh
nghiệp,
bao gồm:
chiến
lưốc về tài chính,
chiến
lưốc về sản
xuất,
chiến
lưốc về
marketing, chiến
lưốc nghiên cứu và phát
triển
Các chiên lưốc này có mối

quan
hệ mật
thiết
với nhau
và đưốc
tiến
hành
song
song
cùng một lúc
với
nhau
như các mát xích đưốc liên
kết với
nhau,
nếu
sai
xót ở một mắt xích nào đó có
the
ảnh hường đến các mắt xích còn
lại
và ánh
hướng
đèn chiên lưốc
chung,
mục tiêu
chung
cùa
chinh
doanh

nghiệp.
5
2.
Vai trò của
chiến
lược
kinh
doanh
đối
với
hoạt
động săn
xuất
của
doanh
nghiệp
Trong
hoạt
động của một
doanh
nghiệp,
ngoại
trừ
các yếu tố
rủi
ro
ngẫu
nhiên,
các yếu
tố

liên
quan
đến thành công hay sự
thất
bại
của
việc kinh
doanh
phụ
thuộc
vào tính đúng đắn của các
chiến
lược đã đề ra và
việc
thực
hiện
các
chiến
lược đó
hiệu
quả như
thế
nào. Một
chiến
lược đúng
đắn,
toàn
diện
và phù
hợp

có
thể
mang
lại
nhũng
lợi
ích vô cùng
to lớn
cho
doanh
nghiệp.
Tuy nhiên,
ngược
lại,
một
chiến
lược
thiếu
thông
tin,
phiến diện,
thiếu
những
đánh giá chính
xác về
thọ
trường mục tiêu
lại
có
thể

gây
ra
những
hậu quả vô cùng nghiêm
trọng
cho
một
doanh
nghiệp.
Dưới
đây là một số
vai
trò của một
chiến
lược
kinh
doanh
đối với
sự
tồn
tại
và phát
triến
của
một
doanh
nghiệp:
Thứ
nhất,
chiến

lược
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
thấy
rõ được mục tiêu,
hướng
đi của
doanh
nghiệp
trong
các
hoạt
động
kinh
doanh
của mình một cách rõ
ràng,
cụ
thề.
Từ đó
doanh
nghiệp
thấy
được cần
tồ
chức
bộ máy

kinh
doanh
theo
hướng
nào,
cân làm gì đê
đạt
được
những
thành công
trong lĩnh
vực
kinh
doanh
của
mình và
biết
được
khi
nào
doanh
nghiệp
đạt
được
những
mục tiêu mà mình đã
đặt ra
trước đó. Xác đọnh đúng mục đích và hướng đi là
hai
yếu

tố
cơ bản
quan
trọng
đàm bảo thành công
trong kinh
doanh
với chi
phí và
nguồn
lực
nhò
nhất.
Nếu xác đọnh
sai
sẽ dẫn đến lãng
phí, tốn
công
sức,
tiền
bạc,
thời
gian
mà không
đạt
được mục tiêu
kinh
doanh.
Nhận
thức

đúng mục đích và hướng đi không chì
giúp nhà quàn lý mà cả nhân viên có
thể
nắm
vững
những
việc
cần
phải
làm,
khuyến
khích họ
thực
hiện tốt
công
việc
cùa
minh
trong
ngắn
hạn, tạo
tiền
đề
tốt
đế
thực
hiện
các mục tiêu dài hạn khác cùa
doanh
nghiệp

nhăm
mang
lại
lợi
ích
tối
đa cho cá nhân
người
lao
động
cũng
như toàn bộ
doanh
nghiệp.
Thứ
hai, trong
môi trường
kinh
doanh
biến đối
nhanh
chóng,
tạo ra
vô vàn
cơ
hội,
nhưng
cũng
tiềm
ân không

ít rủi ro
thì
việc
có được một
chiến
lược
kinh
doanh
tốt,
phù họp sẽ giúp
doanh
nghiệp
chủ động nắm
bắt, tận
dụng
được nhữne
6
cơ
hội
vừa mới
xuất hiện
một cách
tối
đa, nhanh
chóng và
kịp
thời
đồng
thời
giảm

bớt rủi
ro
tiềm
ẩn trên thương
trường.
Bời
việc
quản
trị
doanh
nghiệp
theo
chiến
lược
buộc
nhà
quản
lý
phải
phân
tích,
dự
báo các
điều
kiện
của môi trường
kinh
doanh
trong
tương

lai
gần
cũng
như tương
lai
xa,
để
từ
đó
tữp trung
vào
nhũng
cơ
hội
tốt
nhất
đồng
thời loại
bỏ
những
rủi
ro xấu
nhất
có
thể
đe
dọa
tới
doanh
nghiệp.

Thứ
ba,
nhờ vữn
dụng
chiến
lược
kinh
doanh
vào
mà
các
doanh
nghiệp
sẽ
gàn các
quyết
định đề
ra
của
mình
với
các
điều
kiện
của môi
trường,
giữa
một bên
là nguôn
lực,

tài nguyên
và mục
tiêu cùa
doanh
nghiệp
với
một bên là các
cơ
hội
thị
trường
đảm
bảo
việc
thực
hiện
các
mục
tiêu
đề
ra.
Có
một
chiến
lược
tốt
sẽ
giúp cho
doanh
nghiệp

sẽ
chuẩn
bị
tốt
hơn
để
chủ động
đối
phó
với
sự
thay
đổi
cùa môi trường
kinh
doanh.
Thứ
tư, trong
môi trường
cạnh
tranh
gay
gắt,
thông qua phân tích toàn
diện
các yếu
tố
cùa môi trường vĩ mô,
vi
mô

giúp
doanh
nghiệp
xác định được đúng
đối thủ
cạnh
tranh,
trên
cơ
sở đó có
thể
đưa
ra những
biện
pháp cụ
thế,
chính xác
đê nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
của
mình trên
thị
trường.
li.
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH QUỐC TẾ

1.
Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
Trong
nền
kinh
tế hội nhữp
toàn cầu
như
hiện
nay,
khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
ngày càng
trờ
nên phố
biến
và
quen
thuộc
hơn.

Chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
là
chiến
lược giúp
doanh
nghiệp
đương đầu
với
tất
cà các
đối
thù
nội
địa
và
nước ngoài
khi
mà
nền
kinh tế
các
quốc
gia
ngày
càng gan
kết chặt
chẽ

với
nhau.
Chiến
lược
kinh
doanh
quôc
tế
còn bao
gôm các
đánh giá các
thị
trườns
mục
tiêu nhằm tìm
ra
thị
trường và
thời
diêm thâm
nhữp
phù hợp
nhất
cho sản phẩm cùa
doanh
nghiệp.
Như
vữy,
chiến
lược

kinh
doanh
quốc
tế,
nói một cách dễ
hiểu,
là chiên lược
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp
đặt
trên
thị truồng thế
giới,
không
chi
giới
hạn
trong
một
quốc
gia nội
địa.
7
2.
Một số
loại
hình

chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
Có
rất nhiều
loại
chiến
lược
kinh
doanh quốc tế
khác
nhau,
tùy
theo từng
tiêu chí và góc độ
tiếp
cận khác
nhau.
Dựa trên cách
thức
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp, ta
có 3
chiến
lược như
sau:

- Chiến lược
chi
phí
thấp:
là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tập
trung
nỗ
lực
giảm
thiếu
mọi
chi
phí
tới
mức
thấp nhất
để có
thể
giảm
giá thành nhịm
tăng tính
cạnh
tranh

cho
sản
phẩm của mình
bịng
lợi
thể
về giá.
- Chiên lược khác
biệt
hóa:
là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
kiểm
soát
lợi
thế cạnh
tranh
nhờ vào các giá
trị
đặc thù cùa sản phẩm được
thị
trường
chấp
nhận
và đánh giá

cao.
- Chiến lược
trọng
tâm:
là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
kiêm soát
lợi
thế
cạnh
tranh
về
chi
phí và sự khác
biệt
hóa trên một
hoặc
một số phân
đoạn
thị
trường
nhất
định.
3. Nội dung
chiến

lược
kinh
doanh quốc tế
Cũng
giống
như
chiến
lược
kinh
doanh,
việc
xây
dựng
chiến
lược
kinh
doanh
quôc
tế
là
việc
kết
họp các hệ
thống
mục
tiêu,
các yếu
tố thuộc
môi trường
bên

trong
doanh
nghiệp,
điểm
mạnh,
điểm
yếu của
doanh
nghiệp
với
các yếu tố
bên ngoài
doanh
nghiệp
như cơ
hội
và thách
thức
đế tìm
ra
chiến
lược
kinh
doanh.
Tuy
nhiên,
nó khác ờ một
điểm
đó
là doanh

nghiệp
phái phân tích môi trường
kinh
doanh
tại
thị
trường mục tiêu chứ không
phải thị
trường
nội
địa.
Mỗi sự
kết
hợp
giữa
hệ
thống
các mục
tiêu,
các yếu
tố
bên
trong
cùa công
ty với
môi trường
kinh
doanh
ờ
thị

trường mục tiêu sẽ đưa
ra
cho chúng
ta
một
chiến
lược phù hợp cho
từng
giai
đoạn
phát
triển.
8
3.1.
Xác
lập
hệ
thống
mục
tiêu
của
doanh nghiệp
Mục tiêu
chiến
lược là
những
gì mà
doanh
nghiệp
cẩn vươn

tới,
cân đạt
được
trong
một
khoảng
thời
gian
xác
định.
Một mục tiêu
bắt
nguồn
từ
mục đích,
có cùng một dự tính như mục
đích,
nhưng nó cụ
thể
hơn, xác định được sọ lượng
và xác
minh
rõ ràng hơn là mục đích.
Trong
quá trình xây
dựng
hệ
thọng
chiến
lược

cho
doanh
nghiệp thì
việc
xác đinh được hệ
thọng
mục tiêu của
doanh
nghiệp
là khâu mờ đầu và đóng một
vai
trò vô cùng
quan
trọng
bởi
vì chỉ
khi
xác định
được
mục tiêu một cách đúng
đắn,
rõ ràng
thi
mới
tạo ra
được sự
chi
đạo cụ
thể,
định

hướng cho các bước đi
tiếp
theo.
Đặc
biệt
với
một
thị
trường mới
lạ
mà
doanh
nghiệp
không
quen
thuộc
thì
việc
xác định được mục tiêu cụ
thể,
định
hướng
cụ thê cho
việc
phát trièn
kinh
doanh
quọc
tế,
mở

rộng thị
trường
ra
nước
ngoài
lại
càng thê
hiện
rõ được tầm
quan
trọng
của nó. Ngoài
ra,
hệ
thọng
mục
tiêu
cũng
có
thề
giúp
doanh
nghiệp
có
thể
đưa
ra
được
những
tiêu chuân

kiếm
tra,
đánh giá và
điều
chỉnh
chiến
lược cho phù hợp và
hiệu
quà hơn.
Có
rất nhiều
cách có
thể
xác
lập ra
các hệ
thọng
mục tiêu
chiến
lược khác
nhau,
tùy
theo
cách
tiếp
cận,
nghiên
cứu,
đánh
giá.

Tuy
nhiên,
bất
cứ một mục tiêu
nào
cũng
cần
phải
đảm bào các yêu
cầu
cụ
thế
cùa nó.
Mỗi
mục tiên đều
phải
bắt đầu
với
từ "To"
(để).
Cách đơn giàn để nhớ
những
đặc tính của một
chiến
lược có mục tiêu
tọt,
đó là các
từ
viết
tắt,

"SMART"
(sự
khôn
khéo,
nhanh
trí).
Cụ
thể
là:
Speciíic _ Rõ ràng về
tinh
hình nào và ờ
đâu, khi
nào và như thê nào
thi
nó
sẽ
được
thay đổi.
Phải
chỉ rõ mục tiêu liên
quan
đến vấn đề
gì,
thời
gian
cụ thê là
bao
nhiêu,
ai

chị trách
nhiệm
về
mảng
nào,
lĩnh
vực nào nham
thực
hiện
các mục
tiêu đó. Mục tiêu càng cụ
thể,
rõ ràng bao nhiêu thì
chiến
lược cùa
doanh
nghiệp
càng dễ dàng được
thực
hiện
bấy nhiêu.
M
easurable
_ Có
thể
đo lường được
tức
là có thè định lượna được mục tiêu
và
lợi

nhuận.
Mục tiêu là cơ sở đưa
ra
nauôn
lực,
tiêu chuàn đê đánh
giá,
kiêm
tra
9
việc
thực
hiện,
bởi
vậy nó
phải
có tính định lượng
tức
là đo lường được
bằng
những
con số cụ
thể,
những
thang
bậc cụ
thể.
A
chievable
_ Tính khả

thi
có
thể
đạt được mục tiêu đề
ra (dựa
vào khả
năng cùa mình mà đề ra mục tiêu khả
thi).
Một mục tiêu đề ra là để cho mủi
người,
các bộ
phận
cùng có
thể thực hiện
được nên nó
phải
có tính khả
thi
và sát
với
thực
tế.
Vì vậy cần liên
tục theo
dõi và dự đoán được
những
biến
động cùa
thị
trường,

của
hoạt
động
kinh
doanh
thực tế
tại
quôc
gia
mà mục tiêu hướng đến đề
doanh
nghiệp
có
thể
đánh giá được
liệu
mục tiêu của
minh
đưa
ra
có khả
thi
hay
không.
R
ealistic:
Thực
tế
bao gồm nhưng mức độ
thay đối

được
phản
ánh
trong
mục tiêu và mục tiêu đó
phải
được
những
người
thực hiện
và các
đối
tượng liên
quan
chấp
nhận.
Tức là mục tiêu ấy
phải
có khả năng
thực
hiện,
thỏa
mãn
những
nhu
cầu
nguyện
vủng
cùa các thành viên
tham

gia
đang
mong
đợi
mục tiêu ấy có
thể
mang
lại.
T
ime-Bound
_
Giới
hạn
thời
gian:
trình bày
những
cột
mốc
thời
gian
mà
từng
mục tiêu cụ
the
được hoàn thành.
Khi
việc
xác định mục tiêu như là một
phần

của chiến
lược
trong
việc
chuẩn
bị
một bản kế
hoạch
hay dự án
ta
có
thể
sử
dụng
các ký
tự
tắt
của
SMART
như
một
danh
sách
kiểm
tra,
để xem đó có
phải
là một mục tiêu
tốt
hay không, có phù

hợp
hay không.
3.2.
Phân
tích
môi
trường kinh
doanh
Môi trường
kinh
doanh doanh
nghiệp
là toàn bộ
những
nhân
tố
làm tác động
đến
toàn bộ
hoạt
động của
doanh
nghiệp.
Nghiên cứu môi trường
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
giúp cho lãnh đạo

doanh
nghiệp
chủ động
trong
mủi
tinh
huống
có
thế
xây
ra
trong
hoạt
động của mình,
từ
đó có các chính sách, cách
thức
phù hợp
đê có
biện
pháp ứng phó
kịp
thời.
Với
một
doanh
nghiệp
muôn mơ
rộna thị
trường

vượt
ra
khói
quốc
gia
thì
thay
vì phân tích môi trường
kinh
doanh
cua
thị
trường
lo
nội
địa thì
doanh
nghiệp
cần
phải
nghiên
cứu,
tìm
hiểu
thật
kĩ môi trường
kinh
doanh
tại
thị

trường của
quốc
gia
mục tiêu bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường
ngành.
3.2.1.
Phân
tích
môi
trường
vĩ
mô
Các
yếu tố
thuộc
về
vĩ
mô như môi trường
kinh
tế,
chính
trị,
luật
pháp,
công
nghệ,
văn hóa xã
hội,
nhân

khẩu
học
.tại
thị
trường mục tiêu có mối tác động qua
lại
vữi
nhau
ảnh hường đến
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp theo
hai
hưững:
hưững tích cực
tạo ra
thời
cơ,
cơ
hội
cho
doanh
nghiệp;
hưững tiêu cực
tạo
ra

các
nguy
cơ đe dọa đến các
hoạt
động
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp.
Đặc
biệt
khi
mà
doanh
nghiệp
mữi làn đầu tiên
gia
nhập
thị
trường,
chưa có
nhiều
thông
tin
về
thị
trường này
việc
tìm

hiểu
kĩ
môi trường vĩ mô
giữ
một
vai
trò vô cùng
quan
trọng
có
thể
giúp
doanh
nghiệp
xác định được mục tiêu cùa mình một cách chính
xác hơn và đưa
ra
được
những
quyết
định
kinh
doanh
hợp lý.
Môi trường
kinh tế:
Trạng
thái của môi trường
kinh
tê vĩ mô xác định sự

lành
mạnh,
thịnh
vượng của nền
kinh tế,
nó luôn gây
ra
nhũng
tác động đến các
doanh
nghiệp
và các ngành. Môi trường
kinh
tế
chỉ bản
chất
và định hưững của
nền
kinh
tế
trong
đó
doanh
nghiệp hoạt
động.
Các ánh hường của nền
kinh
tế
đến
một

công
ty
có
thể
làm
thay
đối
khả năng
tạo
giá
trị
và
thu
nhập
của
nó.
Bốn nhân
tố
quan
trọng trong
môi trường
kinh
tê vĩ
mô:
- Tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế:
Tốc độ tăng trưữna
kinh
tế
khác

nhau
cùa các
giai
đoạn
thịnh
vượng,
suy
thoái,
phục
hồi
sẽ ánh hương đến
chi
tiêu của
người
tiêu dùng. Khi nên
kinh
tê ữ
giai
đoạn có
tốc
độ phát
triền
cao sẽ
tạo
ra
nhiều
cơ
hội
mờ
rộng

cho các
hoạt
động
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp.
Ngược
lại,
khi
nên
kinh
tê lâm vào tình
trạng
suy
thoái,
sa sút dẫn đến
giảm
tiêu dùns và
gia
tăng các
lực
lượng
cạnh
tranh,
đặc
biệt
là
cuộc

chiến
tranh
giá ca
trons
các ngành
san
xuất
đã trương thành.
11
- Lãi
suất:
Mức lãi
suất
sẽ
quyết
định đến mức cầu cho các sản phàm của
doanh
nghiệp.
Tỷ giá
hối
đoái,
các chính sách
tiền tệ,
tín
dụng,
tài chính
quốc
gia
cũng
có

thể
tạo ra những
vận
hội
tốt
cho
doanh
nghiệp
nhung cũng
có
thể
là một mối đe
dọa
rất
nguy
hiểm
cho sờ phát
triển
cùa chúng.
- Tỷ
lệ
lạm phát,
thất
nghiệp:
cũng
là một nhân tố
quan
trọng
cần xem xét
đèn.

Trên
thờc
tế,
nếu
ti
lệ
lạm phát cao thì
việc
kiểm
soát aiá
cả,
tiền
công có
thể
không làm chủ
được.
Lạm phát tăng
lên,
dờ án đầu tư có
thể
trở
nên mạo
hiểm
hơn,
các
doanh
nghiệp
sẽ giám
nhiệt
tinh

đầu tư vào các dờ án phát
triển
san
xuất.
Do
đó,
lạm phát
cũng
có
the
là một mối đe dọa cho
doanh
nghiệp
trên con đườns
chinh
phục
một
thị
trường hoàn toàn mới mẻ cùa
minh.
Môi trưò'ng công
nghệ:
bao gồm các
thể
chế,
các
hoạt
độna liên
quan
đến

việc
sáng
tạo
ra
các
kiến
thức
mới, chuyến dịch
các
kiến
thúc đó đến các đầu
ra,
gồm: các sản phàm, các quá trình và các
vật
liệu
mới. Thay
đôi công
nghệ
bao
gồm cả sáng
tạo
và hủy
diệt,
cả cơ
hội
và đe
dọa.
Thay
đôi còng
nghệ

tác động lên
nhiều
bộ
phận
cùa xã
hội.
Nó
mang
lại
những dịch
vụ
mới,
nâng cao năng
lờc
cùa
con người, thay đối
phương pháp làm
việc
cũng
như thái độ ứng xử của
người
lao
động,
qua đó tác động đến
chất
lượng,
giá cà cua hàng
hóa, dịch vụ.
Do
đó,

nó tác
động
đến
thị
trường,
đến nhà
cung
cấp,
đến khách hàng và quá
trinh
sản
xuất
và vị
thế
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
Trong
không
gian
toàn cầu như
hiện
nay,
các cơ
hội

và đe dọa cua công
nghệ
động lên mọi
doanh
nghiệp:
băng
việc
mua
từ
bên ngoài hay
tờ
sáng
tạo ra
công
nghệ mới.
Nó ảnh hưóna đèn chu kì
sống
của một san phàm hay
dịch
vụ. Từ đó đòi
hoi doanh
nghiệp
phái thường
xuyên
quan
tâm đen sờ
thay đồi
cũng
như đầu tư cho
tiến

bộ công
nghệ.
Môi trường văn hóa xã
hội:
Các yếu
to
thuộc
về văn hóa xã
hội
có liên
quan
đến các thái độ xà
hội
và các giá
trị
văn
hóa.
Các giá
trị
văn hóa và thái độ xà
hội
tạo
nên nền
tảng
của xã
hội,
và có thê dẫn đến các
thay
đôi và các điêu
kiện

12
công
nghệ,
chính
trị-luật
pháp,
kinh tế
và nhân
khấu.
Các yếu
tố
văn hóa xã
hội
có
thể
ảnh hường đến
cuộc
sống
và hành
vi
của con
người,
qua đó ảnh hường đến cơ
cấu
và hành
vi
mua sắm
khuynh
hướng tiêu dùng của khách hàng. Các tác động
trên không

thể hiện
một cách rõ nét mà
diễn ra
chậm
chạp,
khó
nhận
thấy
nhưng
tâm ảnh hường
lại
rất lớn,
có
thể tạo ra
các cơ
hội
và
cũng
có
the
là môi đe dọa.
Trình độ dân
trí
ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách
thức đối với
các nhà
sán
xuất.
Môi trường chính
trị -

luật
pháp: Các nhân
tố
chính
trị,
pháp
luật
là nền
tang
quy định các yêu tô khác cùa môi trường
kinh
doanh.
Thê chê
chinh trị giồ
vai
trò định
hướng,
chi phối
các
hoạt
động
trong
xã
hội,
trong
đó có
hoạt
động sản
xuất kinh
doanh.

Các nhân
tố
chính
trị
và
luật
pháp
cũng
có tác động
lớn
đèn mức
độ cùa các cơ
hội
và đe dọa
từ
môi
trường.
Sự ồn định về
chinh
trị,
sự
nhất
quán
về
quan
điếm
chính sách
tạo
mòi trường
kinh

doanh
thuận
lợi
và luôn là động
lực
hấp
dẫn các nhà đầu tư nước ngoài
bởi
nó đám bào cho sự an toàn vê đâu tư,
quyền
sờ hồu và các
quyền
lợi
khác. Một
điều
cần chú ý là cách
thức
tương tác
giồa
các
doanh
nghiệp
& chính
phu.
Nêu
thay
đôi liên
tục,
phân đoạn này sẽ gây
ảnh

hướng đáng kế đến
cạnh
tranh,
đến
quyết
định đầu tư cùa các công
ty.
Vì
the
các bộ
luật
và quy định cùa
chinh
phú luôn là
điều
được các nhà đầu tư
quan
tàm
và phân tích, như: các chính sách mới có liên
quan
cua quán lý nhà
nước,
luật
chông độc quyên,
luật
thuê,
các
ntỉành
lựa
chọn

đè điêu
chinh
hav ưu
tiên,
luật
lao
động.
nhồng
lĩnh
vực
trong
đó các chính sách
quan
lý nhà nước có
thế
tác động
đen
hoạt
động và khả năna
sinh lợi
cùa ngành hay cùa các
doanh
nghiệp.
Trên
phạm
vi
toàn cầu các công
ty
cũng
phai đối

mặt
với
hàng
loạt
các vấn đề đáng
quan
tâm về chính
trị
pháp
luật
như các
chinh
sách thương
mại,
hay các rào càn
bao
hộ có tính quôc
gia.
Môi trường nhân khâu
học:
Phàn đoạn nhân khâu học
trong
môi trường vĩ
mô liên
quan
đến:
dân
số.
cấu trúc
tuôi,

phân bô địa
lý,
cộng
đồng các dân
tộc,
phàn
phối thu
nhập.
Nhân khâu học
cũng
đónti một
vai
trò
quan
trọna vi
nó
quyết
13
định
tới
lực
lượng
lao
động,
một
trong
những
yếu
tố
thúc đẩy

doanh
nghiệp
mờ
rộng
sản
xuất
hay
kinh
doanh
ra
nước
ngoài.
Một
quốc
gia
có cơ
cấu
dân sô
trẻ,
tỷ
lệ
số
người
trong
độ
tuổi
lao
động cao luôn là một
điếm
đến hấp dẫn cho các công

ty
muốn
tăng tính
cứnh
tranh
bằng
cách
giảm
giá
thành,
chi
phí nhàn công. Hoặc
nhũng quốc gia
có mức
thu nhập
cao sẽ là
lựa chọn
đẩu tiên cho các công ty
chuyên
kinh
doanh
sàn phàm cao
cấp,
có mức giá tương
đối
cao.
3.2.2.
Phân
tích
môi

trường
ngành
Có
nhiều
quan
điểm
khác
nhau
về các yếu
tố
cấu thành môi trường
nội
bộ
ngành nói
chung
và
tứi
thị
trường mục tiêu nói riêng. Theo
Michael
Porter
nhà
quản
trị chiến
lược
nổi tiếng
cùa trường
đứi
học
Harvard

trong
cuốn
sách
"Chiến
lược
cứnh
tranh"
đã đưa
ra nhận
định về 5 áp
lực
cứnh
tranh trong
mọi ngành sản
xuất
kinh
doanh
như
sau:
Áp
lực
cứnh
tranh
của nhà
cung cấp:
- Số lượng và quy mô nhà
cung cấp:
số lượng nhà
cung
cấp sẽ

quyết
định
đến
áp
lực cứnh
tranh,
quyền lực
đàm phán cùa họ
đối với
ngành,
doanh
nghiệp.
Nếu trên
thị
trường
chỉ
có một vài nhà
cung
cấp có quy mô
lớn
sẽ
tứo
áp
lực
cứnh
tranh,
ảnh hường
tới
toàn bộ
hoứt

động sản
xuất
kinh
doanh
cùa ngành, về khả
năng
thay thế
sàn phàm cùa nhà
cung
cấp, ta
nghiên cứu khả năng
thay thế
những
nguyên
liệu
đau vào do các nhà
cung
cấp và
chi
phí
chuyển đối
nhà
cung
cấp
(Svvitching Cost).
- Thông
tin
về nhà
cung
cấp: trong

thời
đứi hiện
tứi
thông
tin
luôn là nhân tô
thúc đẩy sự phát
triển
của thương
mứi,
thông
tin
về nhà
cung
cáp có ánh hưởng
lớn tới việc
lựa chọn
nhà
cung
cấp đầu vào cho
doanh
nghiệp.
Với
tất
cả các
ngành,
nhà
cung
cấp luôn gây các áp
lực

nhất
định nếu họ có quy mô, sự
tập
hợp
và
việc
sỡ hữu các nsuôn
lực
quý hiêm. Chính vì thê
những
nhà
cung
cáp các sán
phàm đầu vào nhó
lẻ
(nông
dân,
thợ thủ
công
)
sẽ có rát
ít
quyên
lực
đàm phán
đòi
với
các
doanh
nghiệp

mặc dù họ có sô lượng
lớn
nhưng họ
lứi
thiêu tô
chức.
14
Áp
lực cạnh
tranh
từ khách hàng: Khách hàng là một áp
lực cạnh
tranh
có thê ảnh
hường
trực
tiếp
tới
toàn bộ
hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh
của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng
lẻ
và nhà phân
phối.
Cả

hai
nhóm
đều
gây áp
lực
với
doanh
nghiệp
về giá
cả, chất
lượng
sản phẩm,
dịch
vụ đi kèm
và chính hặ là
người
điểu
khiển
cạnh
tranh trong
ngành thông qua
quyết
định mua
hàng.
Tương
tự
như áp
lực
từ
phía nhà

cung
cấp
ta
xem xét các tác động đến áp
lực
cạnh
tranh
từ khách hàng
đối với
ngành về quy mô, tầm
quan
trặng,
chi
phí
chuyên đôi khách hàng và thòng
tin
khách hàng. Đặc
biệt
khi
phân tích nhà phân
phôi
ta phải
chú ý tầm
quan
trặng
của
hặ,
hặ có
thế
trực

tiếp
đi sâu vào uy hiêp
ngay
trong
nội
bộ
của doanh
nghiệp.
Áp
lực cạnh
tranh
từ
đối
thủ
tiềm
ẩn:
Theo
M-Porter,
đối thủ
tiềm
ẩn là
các
doanh
nghiệp hiện
chưa có mặt trên
trong
ngành nhưng có thê ánh
hưởng
tới
ngành

trong
tương
lai.
Đối thủ
tiềm
ẩn
nhiều
hay
ít,
áp
lực
cùa hặ
tới
ngành
mạnh
hay
yếu sẽ phụ
thuộc
vào các
yếu
tố
sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yêu
tố
này được thê
hiện
qua các chì tiêu như
tỉ
suất
sinh

lợi,
số
lượng
khách
hàng,
số
lượng
doanh
nghiệp
trong
ngành.
- Những rào cản
gia
nhập
ngành
:
là
những
yếu
tố
làm cho
việc
gia
nhập
vào
một
ngành khó khăn và
tốn
kém hơn, bao gồm kỹ
thuật,

vốn,
các yếu
tố
thương
mại
như hệ
thong
phân
phối,
thương
hiệu,
hệ
thống
khách hàng và các
nguồn
lực
đặc thù như nguyên
liệu
đầu
vào,
bàng
cấp,
phát
minh
sáng
chế,
sự bão hộ của
chính
phủ
Đối

thủ
cạnh
tranh tiềm
ân
thực
sự là một mối đe dặa cho các
doanh
nghiệp
hiện
tại
vì càng có
nhiều
doanh
nghiệp
trong
cùng một ngành sản
xuất
thì
cạnh
tranh
càng
khốc
liệt
hơn,
thị
trường và
lợi
nhuận
bị
chia

sẻ,
vị
tri
cùa
doanh
nghiệp
sẽ
bị
thay
đổi.
Vì
thế
các
doanh
nghiệp
luôn cố
gắng
ngăn càn sự
gia
nhập
ngành
cùa các
đối thủ
cạnh
tranh tiềm
ấn.
15
Áp
lực
cạnh

tranh
từ sản
phẩm
thay thế:
sản
phẩm và
dịch
vụ
thay thế
là
những sản
phẩm,
dịch
vụ có
thể thỏa
mãn nhu
cầu
tương đương
với
các sàn phẩm
dịch
vụ
trong
ngành.
Áp
lực
cạnh
tranh
chủ
yếu của sản

phẩm
thay thế
là
khả năng
đáp ứng nhu câu so
với
các
sản
phàm
trong
ngành,
thêm vào nữa
là
các nhân
tố
về
giá,
chát luông
,
các
yếu tố
khác cùa môi trường như văn
hóa,
chính
trị,
công
nghấ
cũng
sẽ ảnh
hưởng

tới
sự đe dọa cùa sản phẩm
thay thế.
Ngoài
ra
sản phẩm
thay
thế
còn có tính
bất
ngờ,
khó dự
đoán.
Ngay cả
trong nội
bộ ngành
với
sự phát
triển
của
công
nghấ cũng
có
thể
tạo ra
sản phẩm
thay thế
cho chính ngành mình.
Điều
này đòi

hỏi doanh
nghiấp
phải
thường xuyên có sự phàn
tích,
theo
dõi thường
xuyên các
tiến
bộ
kĩ
thuật,
công
nghấ,
trong
đó đặc
biất
liên
quan
là
đổi
mới công
nghấ,
đối
mới
sản
phàm.
Áp lực
cạnh
tranh

nội bộ ngành: Các
doanh
nghiấp
đang
kinh
doanh
trong
ngành sẽ
cạnh
tranh
trực
tiếp
với
nhau
tạo
ra
sức ép
trờ
lại
lên ngành
tạo
nên
một
cường
độ
cạnh
tranh.
Trong
một ngành các yếu
tố

sau sẽ làm
gia
tăng sức ép
cạnh
tranh
trên các
đối
thù
- Tình
trạng
ngành: Nhu
cầu,
độ
tốc
độ tăng trường ,số
lượng
đối thủ cạnh
tranh
Cấu trúc cùa ngành
:
Ngành
tập trung
hay phân tán:
• Ngành phân
tán:
là ngành có
rất
nhiều
doanh
nghiấp

cạnh
tranh
với nhau
nhưng không có
doanh
nghiấp
nào có đủ khả năng
chi phối
các
doanh
nghiấp
còn
lại.
• Ngành
tập trung :
ngành
chỉ
có một
hoặc
một vài
doanh
nghiấp
năm
giữ vai
trò
chi phối.
Các rào cản rút
lui (Exit
Barries) :
Giống

như các rào can
gia
nhập
ngành,
rào cản rút
lui
là các yếu
tố
khiến
cho
viấc
rút
lui
khỏi
ngành của
doanh
nghiấp
trơ
nên khó
khăn:
rào càn về công
nghấ,
vốn đầu tư, ràng
buộc
với
người
lao
động,
ràng
buộc

với
chính
phủ,
các tô
chức
liên
quan,
các ràng
buộc
chiến
lược,
kế
16
hoạch.
Với xu
hướng
ngày càng có
nhiều
đối thủ
sức
cạnh
tranh
trong
nội
bộ
ngành sẽ ngày càng
gia
tăng và lúc đó
người
tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn

trọng
hơn.
Sau
khi
phân tích
xong
mô hình 5 áp
lực,
doanh
nghiệp
có
thể
xây
dụng
sơ
đồ xác định nhóm
chiến
lược để phân
biệt
các
doanh
nghiệp với
nhau
và định vị
các
doanh
nghiệp
trên cùng một sơ
đô, từ
đó có thê giúp

doanh
nghiệp
có thê xác
định
được vị trí của mình trên
thị
trường mục tiêu đề đưa
ra
chiến
lược phát triên
cho
phù
hợp.
3.2.3.
Phân
tích
mỗi trường
nội
bộ doanh
nghiệp
Mục tiêu của
việc
phân tích này là tìm
ra
điểm
mạnh
điếm
yếu cùa
doanh
nghiệp

qua đó xác định được năng
lực
và các
lợi
thế
cạnh
tranh
cùa
doanh
nghiệp
trong
ngành
tại
thị
trường mục
tiêu,
làm cơ sấ cho
việc
xây
dựng
một
chiến
lược
kinh
doanh
phù hợp. Phân tích môi trường
nội
bộ
doanh
nghiệp

tức
là
tập
trung
phân tích các
hoạt
động
chức
năng
của doanh
nghiệp.
Phân tích tài chính:
Việc
phân tích tài chính giúp
doanh
nghiệp
có
thể
xác
định
được năng
lực
hiện
tại
và khả năng
hoạt
động của
doanh
nghiệp
liên

quan
đến
vấn đề về
vốn.
Tình hình tài chính của
doanh
nghiệp
được
thể
hiện
trong
các
chì tiêu về
kết
quả
kinh
doanh
(doanh
thu,
lợi
nhuận),
các
chi
tiêu về vốn của
doanh
nghiệp
(cơ
cấu nguồn
vốn,
cơ

cấu tài sàn,
quy mô vốn
của doanh
nghiệp)
và
các chì tiêu
thanh
toán của
doanh
nghiệp (khả
năng
thanh
toán nợ
ngắn
hạn và dài
hạn
cùa
doanh
nghiệp).
Phân tích
hoạt
động sán
xuất:
Doanh
nghiệp
cân phân tích đánh giá quy
trình sản
xuất
của
doanh

nghiệp
(doanh
nghiệp
sứ
dụng
công
nghệ
gì?,
doanh
nghiệp
sắp
xếp,
bố
trí,
huy
ăộns,
sàn
xuất
như
thế
nào?,
đánh giá năng
lực
sản
xuất
của
doanh
nghiệp,
kiêm
tra

và đánh
gia chất
lượng
sán phàm) đe so sánh
với
các
đôi thú
cạnh
tranh,
qua đó xác định được diêm
mạnh
và diêm yêu
của
minh.
ịty
Ị ,
ỈLV
^S'
c
Ị
17 ị
ị
li ÁC ỉ