thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty sành sứ thuỷ tinh công nghiệp

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Lời nói đầu
Trong bối cảnh mới, khi mà nền kinh tế thị trờng bắt đầu phát triển mạnh
và xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế khu vực và thế giới
ngày càng có sự chuyển biến rõ rệt. Môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp
đợc mở rộng, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Thị trờng vừa mở ra các
cơ hội kinh doanh song lại luôn chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe doạ sự
tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp .
Một doanh nghiệp không thể tồn tại cũng nh không thể phát triển đợc một
khi họ không xác định đợc cho mình một huớng đi đúng đắn. Doanh nghiệp phải
luôn vận động, tìm tòi một hớng đi phù hợp; Doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa
hơn, tầm nhìn chiến lợc cho một tơng lai lâu dài vì một mục tiêu thực sự khả dĩ.
Bỏ qua các yếu tố ngẩu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hởng đến sự thành công
của doanh nghiệp là xác định một chiến lợc kinh doanh thực sự hợp lý và kịp
thời.
Đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trờng phát triển mạnh, sự bùng nổ số l-
ợng lớn doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế . Sự cạnh tranh khốc liệt đi
đôi với sự tồn tại, phát triển cũng nh sự thất bại, phá sản của hàng loạt các doanh
nghiệp. Đã có rất nhiều các doanh nghiệp phải giải thể, phải phá sản hoặc phải
sát nhập với các doanh nghiệp khác; hàng loạt các doanh nghiệp chỉ biết "thoi
thóp" chờ đợi cơ hội.
Tại sao lại nh vậy? Câu trả lời là phần lớn các doanh nghiệp đó đã sai lầm
trong sản xuất kinh doanh, họ không hoạch định đợc cho mình một chiến lợc
hiệu quả.
Trong thời gian từ ngày thành lập (năm 1996) tới nay, dới sự quản lý vĩ mô
Tổng công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công Nghiệp (SSTTCN) đã có xu hớng vận
dụng các phơng pháp quản trị hiện đại vào quản trị kinh doanh và dần dần đã có
u thế rõ rệt về mọi mặt trên thị trờng trong nớc và quốc tế.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh
trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài Thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lợc kinh doanh của Tổng Công

ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp nhằm đa các kiến thức lý luận vào ứng
dụng thực tiễn kinh doanh.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
1
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một số
vấn đề lý luận và phơng pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lợc
kinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp trên cơ sở phân
tích đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh cũng nh môi trờng kinh doanh của
Tổng Công ty trong thời gian qua.
Nội dung của đề tài bao gồm ba phần:
Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh
Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty
Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp
Chơng III: Các biện pháp cụ thể trong chiến lợc kinh doanh của Tổng
Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp và một số kiến nghị với cơ quan Nhà n-
ớc và Bộ Công nghiệp
Trong quá trình thực tập cho đến lúc hoàn thành đề tài em hết sức cảm ơn
sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Phạm Ngọc Linh, TS. Phạm Văn Vận và
bác Nguyễn Văn Trung - Trởng phòng Khoa học Công nghệ và Môi trờng Tổng
Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp tại Hà Nội.
Ch ơng I
cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh
I. vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp
1. Quan điểm chung về chiến l ợc kinh doanh
Có nhiều quan điểm về chiến lợc kinh doanh song cơ bản nó là thuật ngữ
chỉ ra rằng đó là khoa học, là nghệ thuật trong lĩnh vực quản lý kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh là phân tích, là tìm hiểu và đa ra con đờng cơ bản, phác
hoạ quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang

SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
2
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc rèn giũa kĩ lỡng nhằm dẫn
dắt đơn vị kinh doanh, đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh tức là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đôn vị kinh doanh, lựa chọn
phơng tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
mục tiêu kinh doanh.
2. Vai trò của chiến l ợc kinh doanh
Trở lại với thực tiễn: Cơ chế thị trờng vận hành theo những quy luật vốn có
của nó: quy luật cung-cầu, quy luật giá trị, quy luật lu thông tiền tệ đặc biệt là
quy luật cạnh tranh. Cơ chế thị trờng tạo ra sự cạnh tranh vô cùng gay gắt và
khốc liệt với những ai tham gia vào thơng trờng. Cơ chế thị trờng là một phạm
trù vô hình, vừa là nguồn "dinh dỡng" quý giá với ai thích ứng với nó song cũng
là "vực sâu" với những ai không hiểu về nó, coi thờng nó. Nói rõ hơn, cơ chế thị
trờng không có chỗ đứng cho những ai có t duy lạc hậu, có bớc đi lệch lạc.
Tại sao nh vậy? Bởi các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trờng
nghĩa là phải đối mặt với những thử thách vô cùng to lớn; sự cạnh tranh gay gắt
dẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong
cuộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lợc
kinh doanh có chơng trình hành động tổng quát, tạo đợc bộ khung hớng dẫn t
duy và hành động nhằm hớng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc
chắn không tránh khỏi sự thất bại, phá sản. Cơ chế thị trờng đã tạo ra sự thành
công cho doanh nghiệp này, ngợc lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh
nghiệp khác.
Vì vậy, trong nền kinh tế thị trờng, chiến lợc kinh doanh của một doanh
nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó.
3. Phân loại chiến l ợc kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lợc kinh doanh.
- Căn cứ theo phạm vi chiến lợc:

+ Chiến l ợc chung (hay chiến l ợc tổng quát): Đề cập những vấn đề quan
trọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lợc này quyết định
những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến l ợc bộ phận: là loại chiến lợc cấp hai. Thông thờng trong doanh
nghiệp, loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán
hàng.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợc kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếu một
trong hai chiến lợc trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục
tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.
- Căn cứ theo nội dung của chiến lợc:
+ Chiến lợc thơng mại.
+ Chiến lợc tài chính.
+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật.
+ Chiến lợc con ngời.
- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lợc :
+ Chiến lợc sản phẩm.
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc cạnh tranh.
+ Chiến lợc đầu t.
- Căn cứ theo quy trình chiến lợc :
+ Chiến lợc định hớng: Đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Đây là ph-
ơng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động: Là các phơng án hành động của doanh nghiệp
trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc.
II. Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1/ Phân tích môi tr ờng kinh doanh:
1.1/ Môi tr ờng bên ngoài
1.1.1/ Môi trờng ngành (môi trờng tác nghiệp)
Theo Michael E. Porter đa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các
nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành. Porterr đa ra mô hình 5 áp lực
tác động vào ngành.
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
4
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
- Sức ép về giá của ngời mua
- Sức ép về giá của ngời cung ứng
Các thế lực này càng tác động lớn sẽ càng đe doạ công việc kinh doanh khi
mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể đợc coi là cơ hội
khi nó cho phép công ty kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn. Cờng độ của 5 áp lực này
liên tục thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận biết
đợc khi chúng xuất hiện và đa ra các đối sách chiến lợc phù hợp.
Sơ đồ 1: Mô hình năm + một áp lực cạnh tranh theo M. Porter

* Các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong nghành nhng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia
trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đợc một phần thị tr-
ờng, Do đó những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ
tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành
muốn nhảy vào ngành:

- Sự a chuộng sản phẩm của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về
quảng cáo, nhãn hiệu, chất lợng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của sản xuất lớn.
* Sản phẩm thay thế:
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
5
Các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Ngời muaNhà cung cấp
Sản phẩm thay thế
Nhà nớc
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là
áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là
loại sản phẩm của doanh nghiệp trong những ngành khác nhng thoả mãn nhng
nhu cầu của ngơì tiêu dùng giống nh doanh nghiệp trong ngành.
Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh
tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới
hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngợc lại nếu sản phẩm của một doanh
nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc
lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt, sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội
bộ doanh nghiệp.
* Sức ép về giá của khách hàng:
Khách hàng đợc xem nh là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá
cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi
phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại nếu ngời mua có những yếu thế sẽ
tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không
- Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không
- Mức độ chung thuỷ của khách hàng
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng
- Chi phí chuyển đổi
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đợc xem là sự đe doạ đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lợng sản phẩm
cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hởng đến giá
thành, đến chất lợng sản phẩm, do đó ảnh hởng đến mức lợi nhuận của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn
hàng các yếu tố đầu vào khác nhau nh nguồn lao động, vật t thiết bị và tài chính.
Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tơng ứng nh các yếu tố
làm tăng áp lực từ khách hàng:
- Số lợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
6
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự
tập trung thì sức ép từ phía các nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình
trạng bất lợi.
- Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp.
- Khả năng hội nhập dọc ngợc chiều trong ngành.
1.1.2/ Môi trờng vĩ mô.
Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động lên các yếu tố thuộc
môi trờng ngành.

* Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các công ty , vì các yếu tố này
tơng đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh
hởng trực tiếp nhất. ảnh hởng chủ yếu về kinh tế thờng bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sản
phẩm của công ty . Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng
xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hoá của mình. Tỷ lệ lãi
suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu t. Chi phí
này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền
trong nớc với đồng tiền của các nớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác
động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên
thị trờng quốc tế.
- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự
tăng trởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lờng tr-
ớc đợc. Nh vậy các hoạt động đầu t trở thành những công việc hoàn toàn may
rủi, tơng lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lu quốc tế: Những thay đổi về môi trờng quốc tế mang lại
nhiều cơ hội cho các nhà đầu t nớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh
ở thị trờng trong nớc.
* Yếu tố chính trị- pháp luật:
Các yếu tố thuộc môi trờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đợc xác định là
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
7
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự thay đổi của môi trờng chính trị có thể ảnh hởng có lợi cho một nhóm doanh
nghiệp này nhng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngợc
lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề

ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp
luật trong nền kinh tế có ảnh hởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện
chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trờng này nó tác động trực tiếp đến
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì môi trờng pháp luật ảnh hởng đến
mặt hàng sản xuất, ngành nghề, phơng thức kinh doanh của doanh nghiệp.
Không những thế nó còn tác động đến chi phí của doanh nghiệp cũng nh là chi
phí lu thông, chi phí vận chuyển, mức độ về thuế đặc biệt là các doanh nghiệp
kinh doanh XNK còn bị ảnh hởng bởi chính sách thơng mại quốc tế, hạn ngạch
do nhà nớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh
doanh. Tóm lại môi trờng chính trị - luật pháp có ảnh hởng rất lớn đến việc nâng
cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động
của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, cộng cụ vĩ mô
* Yếu tố công nghệ
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lợng hàng hoá, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Các
yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt về sản phẩm nh: đặc điểm sản phẩm,
giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể
tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lu động, tăng lợi
nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngợc lại
với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân
tố trình độ kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất chất l-
ợng và hạ giá thành sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng
quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
1.2/ Phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.1/ Phân tích tài chính:
Phân tích tài chính trả lời cho hai câu hỏi:
- Nguồn lực tài chính có cho phép chúng ta theo đuổi chiến lợc đã chọn
hay không?
- Chúng ta có thật sự tìm kiếm đợc nguồn lực khác cho phép chúng ta khai

thác đợc từ bên ngoài hay không?
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
8
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
* Khả năng tài chính .
bảng cân đối kế toán
Tài sản Nguồn vốn
Tài sản lu động
- Các loại tồn kho
- Các khoản phải thu tài sản cố
định
- Máy móc, nhà xởng
- Vốn chủ sỡ hữu (tự có) nh lợi
nhuận , đóng góp
- Vay dài hạn (có giá trị lớn)
nh vay ngân hàng, phát hành trái
phiếu
- Vay: + ngắn hạn (3 tháng, 6
tháng)
+ Nợ khác
Từ bảng cân đối kế toán, bằng các nghiệp vụ kế toán thích hợp ta có thể
theo dõi các chỉ tiêu:
- Khả năng vay nợ của doanh nghiệp đến đâu, doanh nghiệp có thể vay nợ
thêm bao nhiêu nữa
Nợ dài hạn
Khả năng vay nợ =
Vốn chủ sỡ hữu
Thông thờng doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay
của các doanh nghiệp hạn chế thì giải pháp là gì? Đó là kêu gọi thêm nguồn tài
chính của các thành viên.

- Khả năng tăng vốn:
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Giá cổ phiếu
PER =
Cổ tức
Trong một số trờng hợp việc vay nợ có thể là một thuận lợi nhng cũng có
lúc nó sẽ trở thành những khó khăn mà chúng ta cần phải giải quyết.
* Phân tích lợi nhuận : đợc nhìn nhận trên hai khía cạnh
Lợi nhuận
Lợi nhuận trên tài sản = 100 (%)
Tài sản
Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp cũng nh tài năng lãnh
đạo của chủ doanh nghiệp.
Lợi nhuận chi phí tài chính
Lợi nhuận trên vố chủ sỡ hữu =
Vốn chủ sỡ hữu
Từ hai chỉ tiêu này chúng ta không thể khẳng định đợc lợi nhuận trên tài
sản lớn hơn hay bé hơn lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu.
1.2.2/ Phân tích chức năng
* Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu
vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ
yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản
xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công ty .
* Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm : Marketing có thể đợc mô tả
nh một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn
của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động
marketing thờng bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị tr-
ờng, mua và bán hàng hoá.

* Chức năng quản trị nguồn nhân lực; tầm quan trọng của quản trị nguồn
nhân sự đợc tăng lên đến mức hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp đều có cc
phó giám đốc phụ trách nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một
kế hoạch nhân lực bao gồm:
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tơng lai
- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
10
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
- Đảm bảo cung-cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
* Chức năng nghiên cứu và phát triển: trong các hoạt động đầu t, đầu t vào
nghiên cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và
phát triển có thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo
ra sản phẩm hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản
phẩm nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện
có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để
giảm chi phí hoặc nâng cao chất lợng.
* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này đợc coi là phơng pháp
quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở
nhiều doanh nghiệp. Bởi vì nó có thể giúp doanh nghiệp tạo lập đợc thế mạnh về
chi phí thấp. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể làm giảm
lợng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các
lĩnh vực kinh doanh . Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi
mặt. Những điểm mạnh, yếu bên trong, cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài
là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc.
Xác định điểm mạnh hay yếu của doanh nghiệp là dựa trên sự so sánh với các
doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp:
diểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm

mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có đợc, nó tạo thêm lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp . Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp. Đó là những
điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc.
Các doanh nghiệp cần xác định thế mạnh của mình để đa ra đợc quyết
định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình.
Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng ma trận SWOT là
hợp lý và cần thiết.
Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và
nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
11
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
S (strengths): Các mặt mạnh
O (Opportunities): Các cơ hội
T (Threats): Các nguy cơ
W (Weaknesses): Các mặt yếu.
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ
hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp đó tiến
hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tơng ứng giữa các yếu tố để tạo ra
cấp phối hợp.
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ
hội của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các
nguy cơ.
Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ
hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vợt qua mặt yếu bằng việc
tranh thủ các cơ hội.

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự
kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu,
tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lợc phòng thủ.
2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
2.1/ Tầm quan trọng của mục tiêu:
Mục tiêu của doanh nghiệp đợc hiểu là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu
đạt đợc trong khoảng thời gian định trớc. Đó chính là kết quả mà doanh nghiệp
mong muốn và có khả năng đạt đợc. Các mục tiêu đợc xác định rõ ràng một cách
rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt đợc thành công.
Các mục tiêu giúp cho những ngời góp vốn hình dung đợc doanh nghiệp
của họ trong tơng lai và thấy đợc hiệu quả đồng vốn bỏ ra. Các mục tiêu là cơ sở
cho việc thiết kế công việc, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó.
Nó cũng cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đa ra quyết định phù hợp.
2.2/ Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
Về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn thờng trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục
tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết
định cụ thể.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
12
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Nh vậy, mục tiêu dài hạn là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc
trong khoảng thời gian tơng đối dài. Những mục tiêu này thờng liên quan đến
các lĩnh vực :
- Khả năng tăng lợi nhuận
- Khả năng tăng năng suất lao động
- Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: chất lợng, giá cả, công nghệ sản
xuất, dịch vụ hỗ trợ. Do đó:
+ Mở rộng sản xuất kinh doanh
+ Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và ngời lao động

+ Sản xuất sản phẩm mới.
Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần u tiên thực hiện hoặc từng bớc
công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. Do vậy, để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn,
trớc hết cần phải đánh giá mức độ u tiên của các vấn đề đặt ra. Chúng có thể là
những vấn đề cấp bách hoặc là tiền đề để thực hiện các công việc khác. Các mục
tiêu ngắn hạn thờng liên quan đến các lĩnh vực:
- Mức tăng doanh thu
- Tăng nguồn vốn đầu t
- Mở rộng mạng lới tiêu thụ
- Giảm giá thành theo khâu công việc
2.3/ Các nguyên tắc xác định mục tiêu
*Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ
thực hiện nh thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt đợc. Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.b Tính cụ thể bao gồm cả
việc định lợng các mục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng các chỉ tiêu
cụ thể.
* Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếu
không sẽ là phiêu lu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngời
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
* Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở ddến việc thực hiện các mục tiêu
khác. Các mục tiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh
nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
13
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
mục tiêu không hoàn toàn phải nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải
pháp dung hoà trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
* Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho phù
hợp với những sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tận

dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận
trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiến
lợc liên quan cũng nh các kế hoạch hành động.
3. Xây dựng các ph ơng án chiến l ợc
3.1/ Xây dựng chiến l ợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng và
thoả mãn khách hàng cái gì;nhóm khách hàng hoặc thoã mãn ai; năng lực khác
biệt hoặc nhu cầu khách hàng dợc thoả mản nh thế nào. ba quyết định này đợc
thể hiện cụ thể trong các chiến lợc: sản phẩn, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh
tranh và chiến lợc đầu t
3.1.1/ Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo thoả mản nhu cầu thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từ thời kì hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lợc sản phẩm :
- Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc : kích thớc của
tập hợp sản phẩm trong chiến lợc là số loại sản phẩm cùng với số lợng chủng
loại của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đa ra
thị trờng. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến
lợc sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào. Nh vậy trong chiến lợc sản
phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp
nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhng có
nhiều chủng loại
- Nghiên cứu sản phẩm mới:
+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản
phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bớc vào
giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
3.1.2/ Chiến lợc cạnh tranh
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển

14
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
* Lợi thế cạnh tranh: Là những "năng lực riêng biệt" mà doanh nghiệp
kiểm soát đợc và đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao.
* Lợi thế cạnh tranh cơ bản
- Làm giống nh đối thủ cạnh tranh nhng rẻ hơn, khi đó doanh nghiệp đạt đ-
ợc lợi thế về chi phí.
- Làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt đợc lợi
thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản
phẩm đơn giản hơn bán với giá rẻ hơn.
* Các kiểu chiến lợc cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí Sự khác biệt
Phạm vi
thị trờng
Toàn bộ Chiến lợc chi phí
thấp
Chiến lợc khác biệt hoá
Một số đoạn Trọng tâm nhờ chi
phí thấp
Trọng tâm nhờ khác biệt
hoá
- Chiến lợc chi phí thấp: Là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tập trung
mọi nỗ lực của mình để hớng tới mục tiêu u tiên đó là giảm thiểu giá thành.
- Chiến lợc khác biệt hoá: Là chiến lợc mà trong đó doanh nghiệp tìm cách
tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ vào tính đặc thù của sản phẩm cung cấp đợc thị tr-
ờng thừa nhận và đánh giá cao.
- Chiến lợc trọng tâm: Là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự
khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn "đặc thù" (quy mô
thị trờng không đủ lớn để hấp dẫn đối thủ cạnh tranh, nhu cầu đặc thù tạo ra rào

cản xâm nhập).
3.1.3/ Chiến lợc cấp doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có
nhiều đơn vị kinh doanh (SBU) khác nhau. Do đó doanh nghiệp phải đa ra quyết
định đầu t vào SBU nào, tránh những SBU nào. Điều này có tác dụng:
- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động
không có triển vọng.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
15
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu t hoặc đầu t
quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định đợc các hoạt động
có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào
lớn hơn.
Trên thực tế nó phụ thuộc vào:
+ Sức hấp dẫn của ngành (giá trị hiện tại của ngành)
+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (triển vọng của ngành)
* Các chiến lợc phát triển cấp doanh nghiệp
- Chuyên môn hoá
- Đa dạng hoá theo chiều dọc
- Đa dạng hoá theo chiều ngang
- Chiến lợc mua lại hoặc sát nhập
- Liên minh chiến lợc.
3.2/ Tiêu chuẩn lựa chọn ph ơng án chiến l ợc
* Tiêu chuẩn về mặt định lợng: Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ
tiêu số lợng nh khối lợng bán, phần thị trờng, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây
là những tiêu chuẩn thờng dễ đợc xác định. Nói chung khi xác định các tiêu
chuẩn định lợng, doanh nghiệp thờng sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán
hàng, khả năng sinh lợi và khả năng đáp ứng.

* Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phơng án chiến lợc kinh
doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lợng, các nhà quản lý nhiều khi
mắc sai lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lợng
còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phơng án kinh doanh . Đó
là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trờng, mức độ an toàn trong kinh
doanh và sự thích ứng của chiến lợc với thị trờng.
4. Thực hiện chiến l ợc
Việc thực hiện các chiến lợc đã đợc lựa chọn là khâu quan trọng. Việc thực
thi chiến lợc có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lợng
chiến lợc mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị .
5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến l ợc
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
16
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Trong quá trình thực hiện chiến lợc cần phải thờng xuyên tổ chức kiểm tra
xem xét xem các chiến lợc đó có đợc tiến hành nh dự định hay không. Có nhiều
nguyên nhân khiến cho một chiến lợc nào đó không thể đạt đợc mục tiêu đề ra.
Những nguyên nhân này có thể do biến đổi về hoàn cảnh môi trờng hoặc do
không thu hút đợc nguồn lực. Do vậy, cần thông qua các hệ thống thông tin phản
hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện
Nh vậy, quy trình xây dựng chiến lợc đựoc thực hiện qua 5 bớc theo sơ đồ
sau:
Phân tích môi trờng

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Xây dựng các phơng án chiến lợc
Thực hiện chiến lợc
Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện
Ch ơng II:
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của

Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp
i/ khái quát về Tổng Công ty
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty
Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp là Tổng Công ty nhà nớc
trực thuộc Bộ Công nghiệp. Tổng Công ty đợc thành lập năm 1996 theo quyết
định của Bộ trởng Bộ Công nghiệp với sự uỷ quyền của Thủ tớng Chính phủ
nhằm tăng cờng tích tụ, tập trung, chuyên môn hoá và hợp tác để thực hiện
nhiệm vụ Nhà nớc giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn
vị thành viên và của toàn Tổng Công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế.
Tổng Công ty kinh doanh các ngành nghề chính: sản xuất sản phẩm sành
sứ, thuỷ tinh, thiết bị chiếu sáng, phích nớc, bao bì y tế; xuất nhập khẩu nguyên
vật liệu, hoá chất phục vụ kinh doanh; dịch vụ đàu t, t vấn, nghiên cứu, đào tạo,
chuyển giao công nghệ ; kinh doanh khách sạn, du lịch, triễn lãm, quãng cáo
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
17
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Tổng Công ty có tên giao dịch quốc tế là VINACEGLASS, trụ sở chính
đặt tại Hà Nội với vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ
trong phạm vi số vốn Nhà nớc do Tổng Công ty quản lý.
Tổng Công ty mới đợc thành lập bao gồm:
- 8 đơn vị thành viên hạch toán độc lập
- 1 đơn vị sự nghiệp và có vốn góp ở hai công ty liên doanh nớc ngoài.
Thành lập mới không có sự kế thừa từ trớc nên Tổng Công ty phải từ đầu
tạo dựng Cơ Sở, văn phòng làm việc của Tổng Công ty ở hai khu vực Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh. Từng bớc xây dựng và sắp xếp tổ chức nhân sự cùng
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty. Trong khó khăn bộn bề và
nhiệm vụ nặng nề, lãnh đạo Tổng Công ty đã cùng với các doanh nghiệp thành
viên phối hợp chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc Bộ giao.
Các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty:
- Công ty bóng đèn Điện Quang

- Công ty bóng đèn, phích nớc Rạng Đông
- Nhà máy Thuỷ tinh Phả Lại
- Nhà máy Thuỷ tinh Gò Vấp
- Công ty Sứ Hải Dơng
- Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh
- Công ty Xuất Nhập Khẩu Sành sứ Thuỷ tinh Việt Nam
Tổng Công ty có một đơn vị sự nghiệp: Viện nghiên cứu Sành sứ Thuỷ
tinh Công nghiệp.
Là một doanh nghiệp Nhà nớc kinh doanh trong cơ chế thị trờng, Tổng
Công ty cũng chịu những khó khăn chung của cả nớc và trên thế giới nh: sự biến
động của giá đầu t đầu vào, thị trờng trong nớc bị thu hẹp, sự biến đổi về tỷ giá
hối đoái, thiên tai lũ lụt cho đến ảnh hởng của khủng khoảng tiền tệ trong khu
vực và gần đây chịu ảnh hởng bởi sự suy thoái của nền kinh tế thế giới sau sự
kiện ngày 11-9 ở Mỹ, thị trờng xuất nhập khẩu bị thu hẹp, chỉ số giá tiêu dùng,
giá lơng thực liên tục giảm, hoạt động thơng mại trên thị trờng nhìn chung kém
sôi động
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
18
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Với tất cả những khó khăn trên song Tổng Công ty vẫn không ngừng phát
triển về mọi mặt, các chỉ tiêu luôn tăng trởng ở mức cao:
- Giá trị sản xuất công nghiệp (tính theo giá cố định năm 1994) của năm
2001 đạt 618,9 tỷ tăng 21% so với năm 2000 và tăng hơn 25 lần so với năm 96.
- Tổng doanh thu (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 đạt 618 tỷ
tăng 13,7% so với năm 2000 và tăng gấp hơn 20 lần so với năm 1996.
- Nộp ngân sách (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 là 57,8 tỷ
bằng 84,7% của năm 2000.
Hiện nay, Tổng Công ty tạocông ăn việc làm cho hơn 4700 ngời với thu
nhập bình quân là 1.700.000/ngời/tháng tăng 3,3% so với năm 2000.
Chất lợng lao động của Tổng Công ty là rất cao, điều đó ảnh hỏng trực tiếp

đến năng suất, hiệu quả máy móc thiết bị của Tổng Công ty. Do đó Tổng Công ty
đã không ngừng lớn mạnh về cả số lợng và chất lợng: Tổng vốn đầu t xây dựng cơ
bản năm 2001 là 109,2 tỷ, tăng 5,8% so với năm 2000.
Tổng Công ty với việc phát động phong trào thi đua hàng năm ở từng đơn
vị thành viên đã đem lại hiệu quả kinh doanh một cách rõ rệt. Tổng Công ty luôn
đợc Hội đồng thi đua Bộ công nghiệp tặng danh hiệu thi đua, bằng khen, cờ thi
đua suất sắc của Thủ tớng Chính Phủ.
2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty
Tổng Công ty có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng chính: Nh bóng đèn
điện trong, bóng đèn huỳnh quang, ruột phích, ống thuỷ tinh, bao bì y tế, sản
phẩm sứ các loại, cao lanh Ngoài ra Tổng Công ty còn kinh doanh xuất nhập
khẩu trực tiếp các sản phẩm đó.
Tổng Công ty với 8 đơn vị thành viên hạch toán thu chi độc lập do đó luôn
có động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh mỗi một đơn vị.
- Tổng Công ty phải hoàn thành và chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu đợc
Bộ Công nghiệp giao phó nh: Giá trị tổng sản lợng, doanh thu, nộp ngân sách,
thu nhập bình quân, bố trí nguồn nhân lực trên cơ sở tuân thủ nghiêm ngặt các
quy định của luật pháp.
- Đẩy mạnh việc mở rộng thị trờng, luôn tìm thị trờng ổn dịnh để kinh
doanh có hiệu quả.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
19
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
- Gây dựng và củng cố các xí nghiệp thành viên, tạo điều kiện mọi mặt
cho sự chuyển biến về chất trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của các
đơn vị thành viên.
- Đào tại nhân lực phát huy nhân tài.
- Thực hiện các nhiệm vụ và thâm gia các phong trào của Quốc gia.
- Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trờng, đa ra nhận xét và kiến
nghị với cơ quan chức năng cấp trên

3. Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của Tổng Công ty
Tổng Công ty chịu sự quản lý của nhà nớc, của các Bộ, cơ quan ngang Bộ,
cơ quan thuộc chính phủ, UBND tỉnh và thành phố trực thuộc trung ơng.
Tổng Công ty đợc quản lý bởi Hội đồng quản trị và đợc điều hành bởi
Tổng giám đốc. Tổng Công ty có các tổ chức : Tổ chức Đảng Cộng Sản, Tổ chức
công đoàn và các tổ chức chính trị- xã hội khác.
- Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng Công
ty, chịu trách nhiệm trớc Bộ trởng Bộ Công nghiệp và Thủ tớng Chính phủ về sự
phát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ của Nhà nớc giao.
- Ban kiểm soát có 5 thành viên, trong đó có một thành viên Hội đồng
quản trị làm Trởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản trị, một thành viên
do Bộ Trởng Bộ Công nghiệp giới thiệu, một thành viên do Tổng Cục trởng Tổng
cục Quản lý vốn và tài sản nhà nớc tại doanh nghiệp giới thiệu, một thành viên
do Đại hội đại biểu công nhân viên chức Tổng Công ty giới thiệu và một thành
viên là chuyên gia kế toán do Hội đồng quản trị chọn.
-Tổng giám đốc do Bộ trởng Bộ Công nghiệp bổ nhiệm. Tổng giám đốc là
đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quản
trị, là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Tổng Công ty .
- Các đơn vị thành viên là doanh nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập.
Ngoài ra dới sự điều hành của Tổng giám đốc còn có các phòng, ban giúp
việc Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về các nhiệm vụ đ-
ợc giao.
II/ Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty
1. Tiềm lực kinh doanh của Tổng Công ty
1.1/ Giới thiệu về sản phẩm của Tổng Công ty
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
20
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Các tính năng vợt trội của thuỷ tinh đã đợc thừa nhận ngay từ khi đợc phát
hiện: trong suốt, hấp thụ tia hồng ngoại, khả năng chịu nhiệt ở nhiệt độ cao

Với các thành tựu của khoa học kỹ thuật thì sự hoàn thiện về các u điểm của
thuỷ tinh đã làm cho nó có một vị trí nh một sản phẩm không thể thay thế đợc.
Với trình độ khoa học tiên tiến, sự xuất hiện của thuỷ tinh màu đã làm cho thị tr-
ờng các sản phẩm thuỷ tinh vô cùng hấp dẫn và sôi động.
Tổng Công ty Sành sứ Thuỷ tinh mặc dù mới đợc thành lập song trên thực
tế thì Tổng Công ty đã có mặt từ rất lâu dới cơ sở là các đơn vị thành viên tham
gia thị trờng với các sản phẩm thuỷ tinh tơng đối phong phú: bống đèn (Rạng
Đông, Điện quang), phích nớc (Rạng Đông), ống thuỷ tinh, thuỷ tinh y tế (thuỷ
tinh Phả Lại, thuỷ tinh Hng Phú) đã có uy tín nhất định đối với ngời tiêu dùng.
Với mặt hàng Sành Sứ : Tổng Công ty luôn có các loại sản phẩm uy tín
trên thị trờng trong nhiều năm qua: Sứ Hải Dơng, Gốm sứ Bát Tràng, đất sét Trúc
Thôn Ngoài ra còn có các sản phẩm về Cao Lanh đợc sản xuất từ Xí nghiệp sản
xuất va chế biến Cao Lanh.
Có thể dễ dàng nhận thấy trên thị trờng các sản phẩm Sành Sứ, thuỷ tinh là
phong phú về mẫu mã, chất lợng, độ bền và tính năng sử dụng:
- Bóng đèn: bóng đèn công suất lớn từ hàng nghìn Oát cho tới một vài Oát
với đầy đủ các kiểu dáng, màu sắc trang trí và điều kiện sử dụng khác nhau
- Phích nớc: đầy đủ các chủng loại, chất lợng, hình thức kể cả thành phẩm
và bán thành phẩm.
- Sành Sứ: Sứ Hải Dơng, Gốm sứ Bát Tràng luôn đợc ngời tiêu dùng a
chuộng.
Đặc biệt là sản phẩm lò gas nung gốm sứ nhiệt độ cao, giải quyết các vấn
đề về môi trờng, về mức an toàn, về chi phí
1.2/ Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu:
Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Tổng Công ty là tính đa
dạng và phức tạp, nguyên vật liệu chủ yếu là khai thác từ nguồn tài nguyên thiên
nhiên: đất sét, cát, than, ôxi, nitơ, thiếc, hàn Ngoài ra nguyên vật liệu còn có
bột tan, mulitic, Cacbua silic, kim loại màu
Các vật t chính cho sản xuất thuỷ tinh, bóng đèn, phích, Sứ nh than ,cát,
thiếchàn, ôxi, nitơ mặc dù đợc khai thác trực tiếp trong nớc song lại luôn chịu

ảnh hởng của sự biến động liên tục về giá cả, ngay từ những năm 1996-1997 tốc
độ biến động của giá cả vật t luôn ở khoảng 10%-30%. Mặt hàng vật t xăng dầu
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
21
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
luôn có giá cả biến động khó kiểm soát nhất do ảnh hởng trực tiếp từ các nớc
OPEC, thị trờng Mỹ và thị trờng thế giới. Mặt khác, nguyên vật liệu khai thác từ
nguồn tài nguyên thiên nhiên do đó quá trình khai thác và cung ứng luôn chịu
ảnh hởng của điều kiện tự nhiên môi trờng, ảnh hởng đến tiến độ sản xuất kinh
doanh. Vật t sản xuất sản phẩm của Tổng Công ty hầu hết dợc cung ứng từ các
nhà cung ứng trong nớc song có một số loại nguyên vật liệu cha đợc sản xuất
trong nớc nh bột tan, đất sét chất lợng cao, thiết bị đo kiểm soát nhiệt độ lò nấu,
một số loại chất hoá học đặc biệt Việc phải nhập ngoại nguyên vật liệu làm
cho Tổng Công ty gặp nhiều bất lợi do chịu ảnh hởng của tỷ giá hối đoái, chi phí
giao dịch cao không chủ động, chịu sức ép lớn từ phía nhà cung ứng nớc ngoài.
Do đó kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến độ sản xuất phụ thuộctơng đối lớn
vào thời gian, lợng hàng nhập khẩu và các điều kiện nhập khẩu hàng hoá. Điều
này không những ảnh hởng đến kế hoạch sản xuất mà còn ảnh hởng đến quá
trình tiêu thụ sản phẩm.
1.3/ Khoa học kỹ thuật và công nghệ
Khoa học Công nghệ bùng nổ là cơ hội rất lớn mà Tổng Công ty đã tận
dụng một cách có hiệu quả. Các loại máy móc thiết bị thô sơ, lạc hậu đã dần đợc
thay thế cải tiến, sản lợng tăng với tốc độ cao, chất lợng và các tính năng sử dụng
của sản phẩm ngày càng hoàn thiện.
Trớc đây, các lò nung gốm sứ thuỷ tinh sử dụng nhiên liệu đốt từ khí than
đã đợc thay thế bằng khí đốt từ dầu sau đó là khí đốt gas với những u thế lớn
nâng cao chất lợng thành phẩm giải quyết môi trờng, thực hiện các dự án tiết
kiệm có chất lợng:
- Đề tài khoa học Công nghệ cấp nhà nớc lò nung Gốm sứ tiết kiệm năng
lợng đã đợc đa vào nung thử nghiệm thành công đạt hiệu quả kinh tế cao trên

cơ sở Công nghệ mới, vật liệu mới đã có u thế cạnh tranh hơn hẳn sản phẩm Lò
gas nung Gốm sứ trớc đó phải nhập ngoại.
- Sản xuất Frit cho sản xuất đầu đèn không phải nhập ngoại (Rạng Đông),
sản xuất Frit cho Engob-Gạch Ceramic (tại Đồng Hới, Hải Dơng).
- Phối hợp với Viện khoa học kỹ thuật chế tạo các block điện tử cho hệ
thống điều khiển tự động máy kéo của Italia chế tạo thiết bị đo nhiệt độ lò nấu
( thuỷ tinh Phả Lại).
- Đẩy mạnh nghiên cứu vật liệu mới: sử dụng Cao lanh A lới sản xuất các
sản phẩm sứ cao cấp, nghiên cứu sản xuất tấm nung và trụ đỡ bằng vật liệu mới
Mulete và Cacbua silic cho lò nung gốm sứ.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
22
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
1.4/ Lao động và tiền l ơng
* Lao động: - Tổng Công ty luôn quan tâm đúng mứcđến vấn đề tay nghề
và kỹ thuật của cán bộ công nhân viên ddaps ứng các đòi hoỉ bức thiết của sự
thay đổi về khoa học và Công nghệ .
- Tổng Công ty thờng xuyên chỉ đạo các đơn vị thành viên
thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh công nghiệp.
- Tổng Công ty luôn đảm bảo việc làm đầy đủ cho cán bộ
công nhân viên.
- Tổng số lao động của Tổng Công ty trong thời gian qua
luôn ở mức 4500 lao động trở lên songđa số các đơn vị năng suất lao động còn
thấp so với trong khu vực. Do đó đòi hỏi phải có các biện pháp hiệu quả về việc
sắp xếp và củng cố lại các tổ chức lao động.
- Chất lợng lao động còn thấp do đócần đào tạo nghiệp vụ
chuyên môn cho cán bộ toàn Tổng Công ty một cách hiệu quả hơn.
* Tiền lơng: Đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng đợc cải thiện,
mức thu nhập luôn đợc nâng cao với thu nhập bình quân năm 2001 là
1700000/ngời/tháng tăng 3,5% so với năm 2000. Tổng Công ty có mức phân

phối thu nhập tơng đối linh hoạt ở tất cả các đơn vị thành viên.
- Đối với lao động trực tiếp: lơng theo sản phẩm
- Đối với lao động gián tiếp: lơng theo quy định hiện nay
1.5/ Tình hình tài chính.
Chức năng của bộ phận tài chính Tổng Công ty gồm việc phân tích, lập kế
hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính, tình hình tài chính của Tổng
Công ty. Các nhận xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lợc của Tổng Công ty
luôn có sự gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và các quyết định cả Tổng
Công ty liên quan đến nguồn tài chính. Bộ phận tài chính của Tổng Công ty có
nhiệm vụ lập kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn lực về vốn.
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty sử dụng hai
nguồn vốn cơ bản: vốn vay (vay tín dụng Nhà nớc, vay tín dụng thơng mại), vốn
chủ sỡ hữu (vốn ngân sách, vốn huy động).
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
23
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
Cơ cấu vốn của Tổng Công ty (phân theo nguồn vốn):
TT Các chỉ tiêu Đơn vị
tính
TH
2000
TH
2001
KH
2002
Tỷ lệ phần trăm
a b c b/a c/b
Phân theo nguồn
vốn
tr đồng 103176 109103 123066 105.74 112.8

1 Vốn ngân sách tr đồng 6160 3999 472 64.92 11.8
2 Vốn vay tín dụng NN 9738 2500 0 25.767 0.0
3 Vốn vay tín dụng TM 66594 75683 82720 113.65 109.3
4 Vốn huy động khác 20684 26921 39874 130.15 148.11
5 Lợi nhuận hoặc lỗ
phát sinh
25532 23377 23431 91.56 100.23
6 Nộp ngân sách 68274 57870 59503 84.76 102.82
7 Tổng nguyên giá
TSCĐ
320020 412605 532754 128.93 129.12
Trong đó: vốn NS 11486 129825 138035 113.4 106.32
8 Tổng giá trị còn lại
TSCĐ
169303 230023 323567 135.86 140.67
Trong đó: Vốn NS 32120 40548 43539 12624 107.38
9 Tổng vốn cố định 89307 99127 1131218 111 132.37
Trong đó : Vốn NS 51211 54820 58749 107.05 107.17
10 Tổng vốn lu động 85343 50698 142349 59.4 280.72
Trong đó: Vốn NS 42492 45792 49272 107.77 107.6
11 Thu nhập bình quân
1000
đ/ngời/t
1610 1663 1774 103.29 106.67
12 Lao động bình quân
1000 ng-
ời
4718 4559 4895 96.63 107.37
(Nguồn báo cáo tổng kết năm 2001)
Đánh giá hiệu quả sử dụng tài chính của Tổng Công ty:

- Khả năng thanh toán vòng quay của vốn, doanh thu trên vốn đã tăng lên
chứng tỏ khả năng tài chính của Tổng Công ty hoàn toàn có thể đáp ứng đợc
những đòi hỏi trong điều kiện kinh doanh của thị trờng. Đây là điều kiện thuận
lợi thu hút các nhà đầu t, đặc biệt là trong giai đoạn Tổng Công ty đang tiến hành
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
24
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Kế hoạch và Phát triển
cổ phần hoá một số đơn vị thành viên và thành lập mới các công ty kinh doanh
trực thuộc.
- Qua phân tích tài chính, Tổng Công ty nhận định nguồn vốn cho sản xuất
kinh doanh là một u thế lớn cho quá trình đẩy mạnh kế hoạch thu hút vốn đầu t
nớc ngoài- Đây là vấn đề còn hạn chế trong quản lý tài chính của Tổng Công ty.
1.6/ Thị tr ờng của Tổng Công ty
a) Thị trờng trong nớc:
Đây là thị trờng chủ yếu chiếm hơn 90% tổng giá trị sản xuất công nghiệp
hàng năm của Tổng Công ty. Song hiện nay thị trờng trong nớc của Tổng Công
ty luôn bị đe doạ bởi các hình thức bán phá giá sản phẩm của hàng hoá nứơc
ngoài, hàng nhập lậu vẫn tiếp tục tràn vào thị trờng Việt nam. Bên cạnh đó, sức
mua ngời tiêu dùng đối với sản phẩm Sành Sứ thuỷ tinh giảm. Tình hình tiêu thụ
không tơng xứng với tốc độ phát triển của sản xuất: giá trị tổng sản lợng tăng
21% (từ 511062 triệu đồng năm 2000 tăng lên 618961 triệu đồng năm 2001)
trong khi tổng doanh thu chỉ tăng 13,7% (từ 543511 triệu năm 2000 lên 618147
triệu năm 2001). Sản phẩm của ngành không đợc tăng giá bán mà còn phải điều
chỉnh giảm giá để giải quyết tiêu thụ.
b) Thị trờng nớc ngoài:
Tổng Công ty vẫn luôn tập trung lôi kéo và hoàn thành đơn đặt hàng với
các bạn hàng lâu năm nh thị trờng ASEAN, thị trờng Nam Triều Tiên, Giocdani,
Ai Cập. Một mặt Tổng Công ty xây dựng các dự án đầu t cho xuất nhập khẩu đối
với các đơn vị thích hợp nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh mở rộng thuỷ tinh
xuất khẩu phù hợp với tiến trình hội nhập AFTA và tham gia WTO. Song nhìn

chung cha có tín hiệu tích cực, ngay các công ty Rạng Đông, Điện Quang, Công
ty xuất nhập khẩu Sành Sứ thuỷ tinh Việt nam đã có triển khai nhng cha đáp ứng
đợc yêu cầu, các đơn vị còn lại cha có sự chuyển biến rõ rệt.
1.7/ Thực hiện ISO:
Cho tới nay đã có ba đơn vị trực thuộc Tổng Công ty đợc cấp Chứng Chỉ
Quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001 đó là Công ty Bóng đèn
Điện quang, Nhà máy thuỷ tinh Hng Phú, Công ty Bóng đèn phích nớc Rạng
Đông.
Ngoài ra Công ty thuỷ tinh Phả Lại, Công ty Sứ Hải Dơng đang thực hiện
các bớc chuẩn bị cho thực hiện ISO 9001.
2. Thực trạng kinh doanh của Tổng Công ty.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
25