Nghiên cứu, xây dựng phương pháp định mức chuẩn tiêu thụ năng lượng (benchmark) áp dụng cho nhà máy

1

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
PHẦN I. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ ĐỊNH MỨC CHUẨN (BENCHMARKING)
7
I. GIỚI THIỆU BENCHMARKING 7
1.1 Định nghĩa Benchmarking 7
1.2 Đặc điểm của Benchmarking 8
1.3 Phân loại benchmarking 9
II. LỊCH SỬ BENCHMARKING 12
III. LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN BENCHMAKING CHO DOANH NGHIỆP
14
3.1 Benchmarking xu thế của tiến bộ 14
3.2 Benchmarking giúp rút ngắn quá trình cải tiến 15
3.3 Benchmarking giúp xác định mục tiêu khả tiêu 16
3.4 Benchmarking tạo động lực cho cải tiến 16
3.5 Benchmarking giúp đƣa ra phƣơng pháp giải quyết các vấn đề 17
3.6 Benchmarking là điều kiện để đạt đƣợc các chứng nhận về quản lý 17
3.7 Benchmarking xây dựng nên mạng lƣới liên kết cùng lĩnh vực 17
3.8 Benchmarking là công cụ quản lý hiệu quả 17
3.9 Benchmarking giúp tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất 18
IV. QUY TRÌNH BENCHMARKING 18
4.1 Giới thiệu chung về quy trình thực hiện benchmarking 18
4.2 Quy trình tổng quan 18
4.2.1 Giai đoạn 1 : Chuẩn bị nội bộ 20
4.2.2 Giai đoạn 2 : Thực hiện benchmarking 24
4.2.3 Giai đoạn 3 : Cải tiến tổ chức 25
V. CÁC PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG BENCHMARKING. 27
5.1 Phƣơng pháp bình phƣơng cực tiểu (OLS) 29
5.2 Phƣơng pháp phân tích biên ngẫu nhiên (SFA) 30

5.3 Phƣơng pháp phân tích bao dữ liệu (DEA) 31
5.4 Phƣơng pháp Xử lý tham số tự do (FDH) 32
5.5 Kết luận 33
VI. BENCHMARKING TRONG QUẢN LÝ SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG. 34
5.1 Vai trò của Benchmarking trong quản lý năng lƣợng 34
5.2Ứng dụng Benchmarking trong quản lý năng lƣợng trên Thế Giới và Việt Nam 35
PHẦN II. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH BAO DỮ LIỆU .49
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP 49
2

PHÂN TÍCH BAO DỮ LIỆU_DEA 49
1.1.GIỚI THIỆU [31][32] 49
1.1.1. Khái niệm 49
1.1.2. Sự hình thành, quá trình phát triển 49
1.1.3. Các phân tích hiệu quả trong phƣơng pháp bao dữ 50
1.1.4. Đƣờng biên hiệu quả xác định Benchmark trong phƣơng pháp bao dữ liệu
50
1.1.5. Ƣu nhƣợc điểm của phƣơng pháp bao dữ liệu 51
1.2.ỨNG DỤNG DEA TRONG VIỆC XÂY DỰNG BENCHMARK SỬ DỤNG
NĂNG LƢỢNG [1]…[30] 52
2.1.TÍNH TOÁN VỚI TRƢỜNG HỢP MỘT ĐẦU VÀO VÀ MỘT ĐẦU RA 61
2. 2.SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP DEA TRƢỜNG HỢP HAI ĐẦU VÀO VÀ MỘT
ĐẦU RA 64
2. 3.SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP DEA VỚI TRƢỜNG HỢP NHIỀU ĐẦU VÀO VÀ
NHIỀU ĐẦU RA 66
2. 4.LỰA CHỌN TRỌNG SỐ TRONG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU 67
2.4.1 Trọng số cố định 67
2.4.2 Trọng số biến đổi 68
CHƢƠNG 3. MÔ HÌNH CCR TRONG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU_DEA 70
3.1GIỚI THIỆU 70

3.2DỮ LIỆU 70
3.3MÔ HÌNH CCR 71
3.3.1 Mô hình CCR cơ bản 71
3.3.2 Chuyển mô hình phân số về mô hình tuyến tính 72
3.4 Ý NGHĨA CỦA HỆ THỐNG TRỌNG SỐ TỐI ƢU 73
3.4.1 Hệ thống trọng số tối ƣu 73
3.4.2 Ví dụ giải thích hệ thống trọng số tối ƣu 73
3.5MÔ HÌNH CCR VÀ BÀI TOÁN ĐỐI NGẪU 78
3.6TẬP THAM KHẢO VÀ VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ 80
3.7TÍNH TOÁN MÔ HÌNH CCR 81
3.7.1 Quy trình tính toán mô hình CCR 81
3.7.2 Lý do sử dụng bài toán đối ngẫu (DLP
0
) để giải mô hình CCR 81
3.8VÍ DỤ 82
3.9MÔ HÌNH ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA 87
CHƢƠNG 4. MÔ HÌNH BCC TRONG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU_DEA 89
4.1.GIỚI THIỆU 89
4.2.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU VÀO 90
4.3.MÔ HÌNH BCC ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA 92
3

CHƢƠNG 5. LƢU Ý KHI SỬ DỤNG PHƢƠNG PHÁP BAO DỮ LIỆU ĐỂ XÁC
ĐỊNH BENCHAMRK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG 94
5.1HIỆU QUẢ SẢN XUẤT THEO QUY MÔ KHÔNG 94
5.2ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU VÀO HAY ĐỊNH HƢỚNG ĐẦU RA 94
5.3SỐ BIẾN SỬ DỤNG 95
5.4THỬ NGHIỆM NHIỀU MÔ HÌNH 95
PHẦN III. TÍNH TOÁN BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG LƢỢNG CHO CÁC NHÀ
MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN VIỆT NAM 96

1. ĐẶC THÙ TIÊU THỤ NĂNG LƢỢNG TRONG NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN 96
1.1 Giới thiệu về nhà máy nhiệt điện 96
1.1.1 Chức năng nhiệm vụ của nhà máy nhiệt điện 96
1.1.2 Nguyên lý hoạt động chung của các NMND 96
1.1.3 Thiết bị chính trong nhà máy 98
1.2. Đặc thù tiêu thụ năng lƣợng trong nhà máy nhiệt điện than 100
1.2.1 Nhiên liệu sử dụng trong nhà máy nhiệt điện than 100
1.2.2 Đặc thù tiêu thụ năng lƣợng tại nhà máy nhiệt điện than 101
1.3 Các yếu tố khác ảnh hƣởng đến hiệu quả quá trình sản xuất của nhà máy nhiệt điện
than 103
1.3.1 Công suất đặt 103
1.3.2 Số lần khởi động tổ máy 103
1.3.3 Yếu tố con ngƣời 103
1.3.4 Bảo dƣỡng, bảo trì 103
1.3.5 Năm vận hành - Năm công nghệ 104
1.3.6 Lƣợng xả đáy 104
1.3.7 Thu hồi nƣớc ngƣng 104
2. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN BIẾN XÂY DỰNG BENCHMARK SỬ DỤNG
NĂNG LƢỢNG CHO NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN VIỆT NAM 105
2.1Đối với các yếu tố đầu vào nhiên liệu 105
2.2 Đối với các yếu tố đầu vào không nhiên liệu 106
2.3 Biến đầu ra 108
2.3 Lựa chọn biến 109
3. THU THẬP SỐ LIỆU VÀ TÍNH TOÁN BENCHMARK SỬ DỤNG NĂNG
LƢỢNG TẠI NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN THAN 109
3.1 Thu thập số liệu 109
3.2 Tính toán Benchmark 110
3.3 Tổng hợp và phân tích kết quả 124
PHẦN IV. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 126
I. KẾT LUẬN 126

4

II. KIẾN NGHỊ 126
TÀI LIỆU THAM KHẢO 128
PHỤ LỤC 132

5

GIỚI THIỆU


Giá năng lƣợng đang ngày một tăng cao, nguồn năng lƣợng hóa thạch đang
ngày một cạn kiệt, ô nhiễm môi trƣờng tăng do khai thác tài nguyên, do phát thải từ
việc sử dụng năng lƣợng… đang là những vấn đề cấp bách trên toàn Thế Giới. Vì thế
việc sử dụng năng lƣợng tiết kiệm hiệu quả đang đƣợc quan tâm và đẩy mạnh.
Để giúp các doanh nghiệp có đƣợc các cơ sử dữ liệu so sánh, đánh giá hiệu quả
sử dụng năng lƣợng trong đơn vị mình, đồng thời giúp các cơ quan quản lý nhà nƣớc
có cơ sở quản lý việc sử dụng năng lƣợng tại các hộ tiêu thụ. Thì việc xây dựng các
tiêu chuẩn sử dụng năng lƣợng là hết sức cần thiết. Trên thế giới, các nƣớc phát triển
nhƣ Nhật, Mỹ, Đức, các nƣớc Châu Âu… hiện đã và đang xây dựng những tiêu
chuẩn định mức trong việc sử dụng năng lƣợng (Benchmark) . Đây là cơ sở giúp nhà
quản lý cũng nhƣ đơn vị sản xuất phát hiện những tồn tại trong việc tiêu thụ năng
lƣợng để khắc phục và cải thiện cho hiệu quả hơn.
Hiện nay, Việt Nam đang rất quan tấm đến việc sử dụng năng lƣợng tiết kiệm
và hiệu quả. Đã có rất nhiều chƣơng trình tiết kiệm năng lƣợng đƣợc thực hiện nhƣ:
Chƣơng trình tiết kiệm năng lƣợng thƣơng mại thí điểm CEEP, chƣơng trình tiết
kiệm năng lƣợng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ PECSME, chƣơng trình mục tiêu
Quốc gia về sử dụng năng lƣợng tiết kiệm và hiệu quả … Nhƣng các chƣơng trình
hiện tại triển khai mới ở mức nâng cao nhận thức, xây dựng mô hình điểm, hỗ trợ
một phần kinh phí đầu tƣ chƣa có đƣợc các cơ sở dữ liệu giúp doanh nghiệp tự đánh

giá tình hình sử dụng năng lƣợng tại đơn vị mình. Cũng do điều kiện sản xuất-kinh
doanh, điều kiện khí hậu, khoa học kỹ thuật… ở các nƣớc khác nhau là khác nhau,
nên Việt Nam không thể sử dụng các tiêu chuẩn định mức năng lƣợng của các nƣớc
khác trên Thế Giới.
Nhƣ vậy vấn đề nghiên cứu phƣơng pháp xây dựng các định mức chuẩn sử
dụng năng lƣợng tại Việt Nam là hết sức cần thiết. Định mức đƣợc xây dựng sẽ là cơ
sở giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhìn nhận quá trình quản lý sử dụng năng lƣợng
tại đơn vị mình, để từ đó tìm ra và khắc phục các vị trí sử dụng năng lƣợng kém hiệu
quả, tiết kiệm chi phí đầu vào tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng hội nhập.
Đặc biệt, trƣớc bối cảnh luật tiết kiệm năng lƣợng đã chính thức đƣợc ban hành
tại Việt Nam thì việc nghiên cứu xây dựng phƣơng pháp định mức chuẩn lại càng trở
nên cần thiết và cấp bách. Đây sẽ là công cụ hỗ trợ các Cơ quan quản lý nhà nƣớc
quản lý việc sử dụng năng lƣợng tại các đơn vị. Giúp cơ quan quản lý nhà nƣớc đánh
giá đƣợc tiềm năng và xây dựng đƣợc mục tiêu tiếp kiệm năng lƣợng tại các ngành
công nghiệp.
6

Đề tài “Nghiên cứu, xây dựng định mức chuẩn tiêu thụ năng lƣợng (Energy
Benchmarking)_Áp dụng cho nhà máy nhiệt điện than tại Việt Nam” đƣợc thực hiện
sẽ là công cụ quản lý hữu ích giúp nâng cao hiệu quả sử dụng năng lƣợng, giảm ô
nhiễm môi trƣờng và đảm bảo an ninh năng lƣợng Quốc Gia. Mục tiêu của đề tài là
tiến hành nghiên cứu và đề xuất phƣơng pháp xác định Benchmark phù hợp cho điều
kiện ngành công nghiệp Việt Nam, ứng dụng phƣơng pháp tính toán thử nghiệm
Benchmark cho các nhà máy nhiệt điện than Việt Nam.
Đề tài đƣợc trình bầy gồm ba phần:
Phần I: Phƣơng pháp luận về định mức chuẩn (Benchmark)
Phần II: Tổng quan về phƣơng pháp bao dữ liệu DEA
Phần III: Tính toán Benchmark sử dụng năng lƣợng cho các nhà máy nhiệt điện
than Việt Nam

7

PHẦN I. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VỀ ĐỊNH MỨC CHUẨN
(BENCHMARKING)
I. GIỚI THIỆU BENCHMARKING
1.1 Định nghĩa Benchmarking
Trong lịch sử hình thành và phát triển benchmarking, đã có rất nhiều định
nghĩa khác nhau về benchmarking đƣợc các nhà quản trị đƣa ra. Với từng khoảng thời
gian, tiêu chí khác nhau thì quan điểm về benchmarking cũng khác nhau. Một số quan
điểm về benchmarking đã đƣợc định nghĩa nhƣ sau:
Quan điểm Thứ nhất, khi so sánh các dữ liệu là chúng ta đang thực hiện
benchmarking. Nghĩa là Benchmarking chỉ bao gồm việc so sánh hiệu suất của các tổ
chức khác nhau và không liên quan tới việc cải tiến quá trình của các tổ chức thực hiện
benchmarking.
Quan điểm Thứ hai, benchmarking là 1 quá trình liên tục không phải là một
quá trình thực hiện một lần duy nhất, có thể áp dụng cho sản phẩm, dịch vụ và quy trình
sản xuất, nhằm mục đích tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ hoặc với tổ chức dẫn đầu
trong ngành. Hiểu rộng ra thì benchmarking có thể áp dụng cho bất kỳ lĩnh vực nào mà
chúng ta muốn so sánh và học hỏi từ những ngƣời khác. Quan điểm này cũng chỉ ra
rằng, để cạnh tranh với các đối thủ khác, chúng ta phải biết rõ điểm mạnh và điểm yếu
của chính mình bằng việc so sánh với các đôi thủ cạnh tranh và nhìn nhận đƣợc mức độ
hiệu suất của chúng ta so với hiệu suất cao nhất hiện tại.
Quan điểm Thứ ba, (quan đểm của Roger Milliken) Roger Milliken đƣa ra một
định nghĩa hết sức thú vị về benchmarking “stealing shamelessly” (Đánh cắp mà không
phải xấu hổ). Benchmarking không phải là việc đánh cắp hoặc ít nhất nó không phải là
sao chép không có sự cho phép. Các quy trình tốt nhất có thể đƣợc áp dụng vào một tổ
chức với sự đồng ý của các tổ chức khác cùng tham gia vào quá trình thực hiện
benchmarking. Benchmarking mang ý nghĩa nghiên cứu những đối tƣợng có sự thành

công lâu dài để học hỏi.
Quan điểm Thứ tƣ, Cùng với thành công tiên phong trong thực hiện
benchmarking, định nghĩa về benchmarking của hãng Xerox- Mỹ cũng đƣợc sử dụng
khá phổ biến: Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và
phƣơng pháp của mình so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc với tổ chức đƣợc công
nhận là dẫn đầu ngành.
Ngoài ra qua những những ấn phẩm đã đƣợc phát hành các tác giả cũng đƣa ra
những định nghĩa khác nhau về benchmarking, Robert Camp tác giả cuốn sách về
benchmarking định nghĩa “Benchmarking là việc nghiên cứu phƣơng pháp tốt nhất để
đem đến hoạt động hiệu quả hơn cho mình”. Việc áp dụng những kiến thức học hỏi
8

đƣợc sẽ làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc hoạt động nhằm theo kịp và vƣợt lên trên
những đối thủ cạnh tranh đang ở tốp đầu trong ngành. Trong cuốn Benchmarking
(1992), Michael Spendolini định nghĩa lại Benchmarking nhƣ sau: “Benchmarking là
một quá trình có hệ thống và liên tục, đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các quá trình của
một tổ chức đã đƣợc xác nhận là đại diện cho những phƣơng thức làm việc tốt nhất
nhằm mục đích cải tiến doanh nghiệp mình”
Tất cả các định nghĩa trên về Benchmarking đã cho thấy đây là một công cụ
phát triển không ngừng đƣợc, các quan điểm và định nghĩa cũng tƣơng đối phong phú:
Có định nghĩa chỉ dựa trên kết quả cuối cùng, có định nghĩa lại dựa vào quá trình thực
hiện, các quan điềm và định nghĩa về benchmarking thƣờng là thay đổi theo từng thời
kỳ và đối với từng lĩnh vực. Và ngày nay đối với quá trình sản xuất trong công nghiệp
benchmarking đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
Benchmarking là một phƣơng pháp quản trị nhằm đo lƣờng và cải tiến
hoạt động của một tổ chức thông qua việc so sánh tổ chức đó với tổ chức đƣợc xem
là tốt nhất trong cùng lĩnh vực (cùng ngành).
Benchmarking sẽ giúp tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp
cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành. Việc thực hiện benchmarking có thể
tiến hành để đánh giá: Hiệu quả về quản lý của tổ chức, hiệu quả sử dụng nguồn lực,

hiệu quả hoạt động tài chính, hiệu quả sử dụng năng lƣợng,…
Đối với việc sử dụng năng lƣợng tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp,
benchmarking sẽ thực hiện quá trình so sánh, đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố năng
lƣợng đầu vào (than, dầu, gas,…) để tạo ra sản phẩm đầu ra của tổ chức với các tổ chức
khác trong cùng ngành, từ đó đánh giá và tìm kiếm các hƣớng cải tiến giúp nâng cao
hiệu quả sử dụng năng lƣợng cho sản xuất.[33][34]
1.2 Đặc điểm của Benchmarking
Quá trình thực hiện Benchmarking có các đặc điểm sau:
a. Benchmarking là một quá trình đánh giá liên tục
Benchmarking cung cấp những chỉ số hiệu quả, các chỉ số này – cùng với sự
phát triển không ngừng của các tổ chức – cũng thay đổi không ngừng và ngày càng tốt
hơn, do vậy mỗi một tổ chức cũng phải liên tục cố gắng cải tiến để phản ứng kịp thời
với sự phát triển.
Trong một ngành công nghiệp khi có sự xuất hiện thêm các doanh nghiệp mới
tham gia vào thực hiện benchmarking hoặc khi một doanh nghiệp trong nhóm thực hiện
việc cải tiến để nâng cáo hiệu quả thì ngay lập tức sẽ làm thay đổi các chỉ số
benchmarking. Để đáp ứng các thay đổi đó thì việc thực hiện benchmarking cần phải
tiền hành một cách liên tục, nhằm đánh giá và kịp thời đƣa ra các chuẩn mới cho ngành.
9

b. Phƣơng pháp benchmarking tìm kiếm những phƣơng thức làm việc tốt nhất:
Trong quá trình khảo sát tại các cơ sở hoạt động của các thành viên tham gia
benchmarking, các doanh nghiệp có cơ hội để so sánh và đánh giá hoạt động của đơn vị
mình so với các đơn vị khác. Bằng các so sánh, có thể đƣa ra đƣợc một quá trình làm
việc hiệu quả nhất, đƣa ra các cải tiến về công nghệ,… đây sẽ là tổng hợp của các
phƣơng thức làm việc tốt nhất của từng doanh nghiệp.
Benchmarking là tập trung vào những quy trình thành công nhất. Các doanh
nghiệp trong nhóm thực hiện benchmarking không hẳn chỉ là đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, mà có thể là những doanh nghiệp đang phát triển nhất ở bất kể ngành nào. Việc tìm
ra quy trình tốt nhất ở đâu không quan trọng, có thể là trong bản thân doanh nghiệp đó

(so sánh giữa các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp-benchmarking nội bộ), trong
ngành (giữa các doanh nghiệp cùng ngành-benchmarking cạnh tranh) hoặc thậm chí là
ngoài ngành (so sánh hoạt động giữa các ngành -benchmarking chung).
c. Phƣơng pháp benchmarking gắn liền với sự cải tiền không ngừng.
Trong quá trình thực hiện benchmarking, các tổ chức phải cải tiến không
ngừng, bởi vì bản thân các đối thủ cạnh tranh không dừng lại để đợi cho đến khi ta bắt
kịp họ. Benchmarking đòi hỏi chúng ta phải luôn tìm kiếm những giải pháp tốt hơn, khi
doanh nghiệp không tiến hành cải tiến tức là doanh nghiệp đang bị tụt lại phía sau.
Ví dụ nhƣ một doanh nghiệp, sau khi thực hiện benchmarking tìm kiếm và
thực hiện thành công các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sử dụng năng lƣợng và vƣơn
lên dẫn đầu ngành. Nhƣng cũng ngay lập tức các đối thủ cạnh tranh khác sẽ học hỏi
những kinh nghiệm từ họ và sẽ có các doanh nghiệp theo kịp, thậm chí vƣơn lên đánh
bật họ khỏi vị trí dẫn đầu. Vì thế muốn tiếp tục giữ vững đƣợc vị trí dẫn đầu thì doanh
nghiệp cần cải tiến không ngừng. Cứ thế quá trình benchmarking là quá trình cải tiến
không ngừng.
1.3 Phân loại benchmarking
Có nhiều cách để phân loại Benchmarking, tuy nhiên trong báo cáo này đƣa ra
hai phƣơng pháp phân loại theo phạm vi và theo đối tƣợng thực hiện Benchmarking:
Phân loại theo phạm vi thực hiện Benchmarking: Đƣợc chia ra làm bốn loại
Benchmarking nội bộ
Trong một doanh nghiệp sản xuất, có những bộ phận đạt hiệu quả cao và có những
bộ phận không đạt hiệu quả. Khi đó benchmarking nội bộ quan sát các mức hiệu quả
của các bộ phận và chỉ ra các phƣơng pháp vận hành của những bộ phận đạt hiệu quả
cao nhất, để từ đó những bộ phận khác học tập theo.
Lợi ích của benchmarking nội bộ là ít tốn kém chi phí, dễ dàng thu thập thông tin,
các dữ liệu đƣợc chuẩn hóa thƣờng có sẵn, ít tốn thời gian và nguồn lực. Hơn nữa, việc
10

ứng dụng các cải tiến dễ dàng hơn khi ứng dụng từ bộ phận này sang bộ phận khác
trong cùng một doanh nghiệp, mục tiêu sẽ thực tế hơn khi trong doanh nghiệp đã có bộ

phận áp dụng thành công. Benchmarking nội bộ còn giúp khuyến khích nhân viên đƣa
ra các sáng kiến cải tiến trong quá trình sản xuất, vận hành….
Tuy nhiên, thực hiện benchmarking nội bộ ít khi đƣa ra các cải tiến mang tính đột
phá nhƣ khi ta thực hiện benchmarking từ bên ngoài. Để có hiệu quả trong việc thực
hiện benchmarking nội bộ, doanh nghiệp cần thiết kế một quá trình đẩy mạnh việc chia
sẻ ý tƣởng.
Benchmarking cạnh tranh
Là quá trình phân tích các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp xem xét
vị trí của mình so với các đối thụ cạnh tranh trong ngành. Thông thƣờng, dạng
benchmarking này đƣợc thực hiện nhƣ là một quá trình học hỏi và hợp tác giữa các
doanh nghiệp trong ngành và đƣợc thực hiện với sự tham gia của một đơn vị độc lập để
đảm bảo tính bảo mật thông tin.
Các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thực hiện Benchmarking cạnh tranh nhằm
so sánh hiểu quả sản xuất của mình với các doanh nghiệp khác trong ngành, để từ đó
tìm kiếm giải pháp giúp rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách với các đối thủ.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là thông tin thu thập đƣợc rất chi tiết để thực hiện
đƣợc các so sánh, điều này giúp chúng ta quyết định đƣợc chúng ta sẽ đặt mục tiêu ở
cấp độ nào và tạo ra sự thay đổi, các thông tin do đƣợc thu thập từ các đối thủ cùng
ngành nên có thể dùng để cải tiến đƣợc ngay. Và vì tất cả các tổ chức tham gia đều thu
đƣợc lợi ích nên họ sẽ cung cấp thông tin có giá trị để có thể học hỏi và tạo ra những giá
trị thật sự trong quá trình học hỏi này.
Tuy nhiên đây cũng là một nhƣợc điểm của phƣơng pháp này, các tổ chức tham gia
benchmarking do e ngại các đối thủ kinh doanh, không sẵn lòng chia sẻ các bí quyết
kinh doanh nên có thể đƣa các thông tin sai lệch. Trong trƣờng hợp này, chúng ta phải
dựa vào nguồn thông tin thứ cấp và dĩ nhiên nguồn dữ liệu này không có giá trị cao
bằng khi ta đối chiếu và so sánh trực tiếp.
Khác với benchmarking nội bộ, dạng benchmarking cạnh tranh là cơ hội để tố chức
có những ý tƣởng để đƣa ra các cả tiến đột phá vì có thể học hỏi cách làm việc hiệu quả
từ các tổ chức khác.
Benchmarking theo tổ chức tốt nhất trong ngành (Best in Industry)

Phƣơng pháp này tập trung vào tìm kiếm xem doanh nghiệp nào là dẫn đầu ngành,
tìm hiểu xem doanh nghiệp này đã thực hiện nhƣ thế nào, từ đó có phƣơng án học hỏi
để thu ngắn khoảng cách.
Benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới (World-class benchmarking)
11

Benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới là so sánh và học hỏi từ các quá trình tƣơng
tự để đạt các tiêu chuẩn tốt nhất trên thế giới. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp là mất
nhiều thời gian chuẩn bị và thực hiện, thông tin thu thập đƣợc khó áp dụng cho tổ chức
do nguồn thông tin đến từ các công ty khác nhau, có thể không phù hợp với tổ chức của
mình. Tuy nhiên, ƣu điểm nổi bật của benchmarking theo tiêu chuẩn thế giới là chúng ta
có thể có những ý tƣởng cải tiến độc đáo từ việc học hỏi từ các tổ chức hàng đầu thế
giới.
Phân loại theo đối tƣợng nghiên cứu Benchmarking: Đƣợc chia thành 4 loại
Benchmarking đối với sản phẩm:
Benchmarking đối với sản phẩm là một quá trình thiết lập những thông tin liên quan
đến sản phẩm của doanh nghiệp mình và sản phẩm tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh. Quá
trình này vẽ ra 1 bức tranh thể hiện vị trí giữa chúng ta và đối thủ: chúng ta đang bị tụt
lại phía sau, ngang hàng hay ở phía trƣớc đối thủ? Nếu chúng ta ở vị trí dẫn đầu, điều
này giúp chúng ta có đƣợc các lợi thế trên thị trƣờng. Ngƣợc lại, nêu chúng ta đang đi
sau thì cần phải xác định đƣợc khoảng cách và tìm các giải pháp khắc phục. Tiến trình
này giúp doanh nghiệp xác định đƣợc một lộ trình cho sản phẩm một cách rõ ràng.
Benchmarking đối với hiệu quả hoạt động
Đây là quá trình so sánh các chỉ tiêu năng suất - hiệu quả của doanh nghiệp một cách
tổng thể hoặc một công đoạn sản xuất với các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp.
Benchmarking đối với hiệu quả hoạt động là nhằm trả lời cho câu hỏi: Tiêu chuẩn so
sánh quan trọng nhất là gì? Chúng ta đang ở vị trí nào? trong ngành và trong toàn ngành
công nghiệp. Khi thực hiện benchamarking theo hiệu quả hoạt động, lý tƣởng nhất là
nên thực hiện 2-3 năm một lần, nhƣ vậy quá trình đƣợc kiểm soát và đánh giá chính xác
hơn.

Benchmarking quá trình
Benchmarking quá trình thƣờng đƣợc thực hiện sau khi đã thực hiện benchmarking
hiệu quả hoạt động, nhằm xác định các thay đổi nào cần thực hiện trong quy trình để cải
thiện hiệu quả cho doanh nghiệp.
Việc làm này giúp trả lời câu hỏi: Cải tiến ở công đoạn nào để đem lại hiệu quả nhất
cho doanh nghiệp? doanh nghiệp nào trong ngành công nghiệp thực hiện tốt nhất và ta
cần học hỏi gì ở họ?”. Dạng benchmarking này mang lại lợi ích trong ngắn hạn, thƣờng
đƣợc áp dụng để cải tiến các quy trình then chốt nhắm mang lại lợi ích nhanh chóng cho
doanh nghiệp.
Benchmarking chức năng:
Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện bằng cách so sánh các quá trình sản xuất của
doanh nghiệp với những quá trình tƣơng tự trong doanh nghiệp khác. Phƣơng pháp này
12

tìm kiếm những ý tƣởng mới đã thành công trong các lĩnh vực tƣơng đƣơng và do đối
tác không có sự cạnh tranh trực tiếp nên họ sẵn sàng trao đổi và chia sẻ.
Việc tiến hành benchmarking trên các đối tác không phải là đối thủ cạnh tranh cũng
tạo cơ hội cho doanh nghiệp có những cải tiến mang tính đột phá so với các đối thủ
cạnh tranh, giúp trở thành đơn vị đứng đầu ngành.
Benchmarking chiến lƣợc:
Benchmarking chiến lƣợc bao gồm việc xem xét và cân nhắc các vấn đề ở cấp độ
cao nhƣ năng lực, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, tăng cƣờng khả năng thích ứng với
sự biến đổi của môi trƣờng bên ngoài. Kết quả sự thay đổi của dạng benchmarking này
có thể khó thực hiện và phải mất một thời gian dài để cụ thể hoá. Mục đích của dạng
benchmarking này là thay đổi những chiến lƣợc kinh doanh không phù hợp.
II. LỊCH SỬ BENCHMARKING
Từ những năm của thập niên 70, 80 và 90 của thế kỷ 20, việc xây dựng và áp
dụng phƣơng pháp benchmarking trong các tổ chức có những bƣớc tiến đáng kể.
Benchmarking đƣợc xem nhƣ là một trào lƣu quản lý của các tổ chức, của các cơ sở sản
xuất, kinh doanh. Phƣơng pháp này không chỉ đƣợc áp dụng ở các tổ chức nhƣ doanh

nghiệp, nhà máy…, mà thực tế nó đã xuất hiện từ rất lâu trong cuộc sống, từ khi ta biết
hỏi những câu nhƣ: tại sao, làm thế nào công việc ngƣời khác có năng suất và hiệu quả
hơn công việc của mình, từ khi ta biết tự tìm hiểu, học hỏi những kinh nghiệm thành
công của ngƣời khác và áp dụng để nâng cao chất lƣợng hoạt động của tổ chức mình.
Đơn giản chỉ là khi chúng ta nhìn sang cánh đồng của hàng xóm, và tự hỏi
rằng : “tại sao cây trồng của họ lại ra nhiều quả hơn của nhà mình ? Họ đã làm gì khác
mình chăng ? Họ đã làm thế nào để đƣợc nhiều quả vậy ?”. Hay nhƣ trong lịch sử, các
vị vua chúa thƣờng phái các sứ quân sang các vƣơng quốc láng giềng để tìm hiểu về các
loại vũ khí ƣu việt, những loại phƣơng tiện giao thông cải tiến có thể đi nhanh hơn… Có
thể thấy rằng, benchmarking không phải là một cái gì đó xa lạ mà nó là những gì đó rất
gần gũi và thƣờng xuyên xảy ra trong cuốc sống hàng ngày,
Công nghiệp là ngành đi đầu trong sự phát triển của xã hội, khi ngành công
nghiệp trở nên lớn mạnh và có tổ chức hơn, để có thể thu đƣợc lợi nhuận yêu cầu các
doanh nghiệp phải có các sản phẩm tốt hơn, đƣợc sản xuất nhanh và hiệu quả hơn. Lúc
này, trên thị trƣờng xuất hiện sự cạnh tranh khách hàng, và trở nên gay gắt giữa các
doanh nghiệp cùng ngành, ai cũng mong muốn vƣơn lên dẫn đầu ngành. Để đạt đƣợc
mục đích đó, các tổ chức phải không ngừng cải tiến trang thiết bị, máy móc, cách thức
vận hành và quản lý, bên cạnh đó còn phải học hỏi những ý tƣởng, phƣơng pháp tốt
nhất của các đối thủ cạnh tranh. Thậm chí họ sẵn sang mua các sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh, tiến hành nghiên cứu: nguyên liệu sử dụng, chất lƣợng, cấu trúc sản
13

phẩm… Từ đó áp dụng và phát triển các sản phẩm của mình. Các cố gắng, nỗ lực không
ngừng học hỏi và đổi mới đó chính là quy trình Benchmarking ngày nay.
Bƣớc tiến quan trọng trong lịch sử phát triển của Benchmarking phải kể đến
câu chuyện của công ty Xerox. Trƣớc và trong những năm của thập niên 70, những ứng
dụng của Benchmarking khá lộn xộn, nhiều chỗ chƣa hợp lý và vì vậy trong thời gian
này nó không đƣợc phát triển rộng rãi nhƣ một công cụ quản lý tiến bộ. Và Xerox là tổ
chức tiên phong thành lập, và áp dụng Benchmarking nhƣ một công cụ quản lý nhằm
giảm thiểu lãng phí, làm giảm chi phí và nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Với những gì

Xerox đã làm đƣợc trong hơn 30 năm qua, là minh chứng giúp cho việc thực hiện
Benchmarking đƣợc áp dụng rộng rãi cho đến ngày nay (Câu chuyện của Xerox đƣợc
trình bầy trong phụ lục).
Năm 1982, tại Rochestre, New York, diễn ra nhiều buổi thảo luận về dự án
benchmarking của công ty Xerox , nhằm tuyên truyền và khuyến khích phát triển dự án
này. Cũng trong thời gian này, Xerox tiếp tục phát triển thêm khái niệm chuẩn
benchmarking. Các nhà khoa học Camp, Sy Zivan, Cary Kimmel, John Kelsch và nhiều
ngƣời khác đã xây dựng quá trình benchmarking thành những mô hình tham khảo trong
đánh giá hiệu quả tại các nhà máy, doanh nghiệp.
Robert C. Camp, ngƣời đã tham gia vào nhiều quá trình xác định Benchmark
tại Xerox đã viết cuốn sách đầu tiên về benchmarking: “Benchmarking : Nghiên cứu các
phƣơng pháp tốt nhất của ngành nhằm đƣa đến tính năng ƣu việt” (Benchmarking: The
search for industry best practices that lead to superior performance) năm 1989. Cuốn
sách này đƣợc bán rất chạy vì đó là cuốn sách đầu tiên giải thích tƣơng đối toàn diện
chủ đề này và cuốn sách tải bản mới nhất của ông đƣợc sản xuất năm 2007.
Trong giai đoạn những năm 1980, benchmarking đƣợc phát triển hơn nữa
trong các ý tƣởng cải tiến, trong các phƣơng pháp luận và đã đƣợc đƣa vào trong: Quản
lý chất lƣợng toàn diện (TQM), tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng ISO 9000, chuỗi cung
ứng quản lý, và Vòng tuần hoàn chất lƣợng (Quality Circles)…
Trong giai đoạn những năm 1990, mật độ sử dụng Benchmarking đƣợc tăng
lên một cách rõ rệt. Trong một báo cáo trong tạp chí Times, năm 1994 tại Anh thống kê
đƣợc rằng 78% trong số 1000 công ty đứng đầu sử dụng quy trình Benchmarking trong
quản lý. Tại châu Âu đã thực hiện hàng loạt các sự kiện nhằm khuyến khích phát triển
sử dụng Benchmarking nhƣ : giải thƣởng Bladridge, và Giải thƣởng của Quỹ Châu Âu
về quản lý chất lƣợng (European Foundation for Quality Management) (EFQM),… đã
gián tiếp phổ biến sự cần thiết của việc tiến hành Benchmarking trong các tổ chức.
Benchmarking ngày nay đã phát triển và lan rộng trên toàn thế giới, trong một
vài nghiên cứu về sự phát triển và phổ biến của Benchmarking đã cho thấy sự tham gia
của rất nhiều các quốc gia phát triển nhƣ Anh, Pháp, Mỹ, Úc… Nhƣng trên thực tế, vẫn
14

còn một vài các quốc gia từ chối tiến hành benchmarking vì nhiều lý do khác nhau, song
có lẽ phổ biến nhất là họ chƣa thực sự có những hiểu biết sâu sắc và đúng đắn về
benchmarking.
Trong những năm gần đây, Benchmarking đã trở thành một phần chính thức
trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Benchmarking ngày nay không chỉ dừng lại ở
việc nâng cao cải tiến công nghệ mà còn có ý nghĩa về mặt bảo vệ môi trƣờng, do đó
các quy trình Benchmarking còn đƣợc đƣa vào trong các dự án năng lƣợng và bảo vệ
môi trƣờng nhƣ là một giải pháp sản xuất sạch hơn.
III. LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN BENCHMAKING CHO DOANH NGHIỆP
Qua quá trình hình phát triển benchmarking nhận thấy rằng có rất nhiều những
lý do doanh nghiệp tham gia thực hiện benchmarking, đôi khi nó là vấn đề sống còn nhƣ
trƣờng hợp của Xerox, hay là vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh, giảm thiểu chi phí
đầu vào, tìm kiếm các hƣớng cải tiến Việc các doanh nghiệp bắt tay vào thực hiện
benchmarking có thể kể đến một số lợi ích mà benchmarking đem lại nhƣ sau :
3.1 Benchmarking xu thế của tiến bộ.
Khi mà các mô hình quản lý nhƣ: Quản lý chất lƣợng toàn diện (Total Quality
Management), Tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng ISO 9000 (the Quality Management
Standard ISO 9000), Quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management), … bộc lộ
nhƣợc điểm về khả năng chƣa đƣa ra đƣợc những phƣơng án cải tiến khi doanh nghiệp
gặp vấn đề trong sản xuất, không đƣa ra đƣợc các khuyến cáo, các định hƣớng trong sản
xuất… Khi đó benchmarking đƣợc xem công cụ giải quyết các vấn đề này.
Benchmarking đang ngày càng khảng định đƣợc tính ƣu việt trong việc hỗ trợ các doanh
nghiệp cải tiến và phát triển, xu thế sử dụng công cụ benchmarking trong công nghiệp
đang ngày càng trở nên phổ biến.
Kết quả tổng kết xu hƣớng sử dụng các công cụ quản lý tại các doanh nghiệp trên
Thế Giới từ năm 1993, đã cho thấy từ đầu thế kỷ 21 Benchmarking đã phát triển và
khẳng định vị thế trở thành công cụ quản lý giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
đƣợc ứng dụng phổ biến nhất. Bảng tổng kết 10 công cụ quản lý đang đƣợc sử dụng
nhiều nhất trong Hình 1 cho thấy vị trí đứng đầu của công cụ Benchmarking.

15


Hình 1 . Danh sách xếp hạng 10 công cụ quản lý đƣợc ƣa dùng
Benchmarking trở thành công cụ ƣa thích số 1 là do yêu cầu của nền kinh tế khi
mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế xảy ra suy thoái, các doanh nghiệp
phải khẳng định và tìm kiếm hƣớng cải tiến cho mình một cách tích cực hơn. Ngoài việc
tập trung cho các đề xuất phát triển và đổi mới, Benchmarking còn là công cụ mạnh và
nhanh nhất trong việc tìm kiếm, đề xuất đƣợc các giải pháp tối ƣu cho từng hoạt động
thực tế tại doanh nghiệp.
Ví dụ đối với các nƣớc đang phát triển nhƣ Trung Quốc, Benchmarking giúp đƣa
ra cái nhìn tổng quan mà chi tiết về đặc điểm, tình hình sản xuất của đơn vị, cũng nhƣ
so sánh giữa các đơn vị trong cùng ngành và khác ngành. Đặc biệt bằng sự mở rộng trao
đổi, và liên kết, liên doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp Trung Quốc đã vận dụng
công cụ Benchmarking để tiến hành so sánh và cải tiến, đuổi kịp và phát triển công
nghệ, mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu suất, chất lƣợng sản phẩm để trở
thành nguồn cung số một về các loại mặt hàng cho thế giới. [33]
3.2 Benchmarking giúp rút ngắn quá trình cải tiến
Benchmarking đƣợc coi nhƣ là một con đƣờng tắt để cải tiến nâng cao hiệu
quả sản xuất trong doanh nghiệp. Một thực tế là khi doanh nghiệp muốn cải tiến cần:
khảo sát tình hình của tổ chức, đánh giá, đề xuất và lựa chọn các phƣơng pháp cải tiến,
thiết kế lại hoặc đào tạo lại…Rồi sau đó phải mất một khoảng thời gian cho việc kiểm
định kết quả xem đó có phải là phƣơng án tối ƣu không, nếu kết quả chƣa nhƣ mong
muốn thì lại phải tiến hành lại quy trình trên.
16

Trong khí đó, sử dụng benchmarking để xác định các phƣơng pháp và quy
trình tốt nhất hiện có, sau đó lựa chọn, áp dụng và cải tiến cho doanh nghiệp mình. Các
phƣơng án này đã đƣợc thực hiện rồi nên tính hiệu quả đã đƣợc chứng minh. Việc so
sánh bằng công cụ benchmarking giúp doanh nghiệp dễ dàng nhìn nhận đƣợc các điểm

yếu của mình, cũng nhƣ các kinh nghiệm của ngƣời đi trƣớc, tránh đƣợc các rủi ro có
thể có và vì thế rút ngắn quá trình cải tiến.
3.3 Benchmarking giúp xác định mục tiêu khả thi
Trong công nghiệp doanh nghiệp luôn đƣa ra các mục tiêu phấn đấu cho mình,
nhƣng thƣờng thì mục tiêu đƣợc đƣa ra một cách tùy ý, đôi khi là rất khó có thể thực
hiện đƣợc. Và một ứng dụng của benchmarking là giúp các tổ chức xác định đƣợc mục
tiêu một cách phù hợp thông qua những gì doanh nghiệp khác đã thực hiện đƣợc.
3.4 Benchmarking tạo động lực cho cải tiến
Khi thực hiện benchmarking để cạnh tranh với các đối thủ khác, sẽ là một động lực
lớn để cải tiến, vì nếu một tổ chức không thể đạt đƣợc mức tƣơng tự hoặc tốt hơn các
đối thủ trong ngành thì sẽ bị loại ra khỏi thị trƣờng cạnh tranh.
Ngay cả khi thực hiện benchmarking với các đối thủ không có tính cạnh tranh, thì
kết quả so sánh chỉ đạt mức thấp cũng có thể là một lý do để thuyết phục doanh nghiệp
rằng phải kiểm tra quá trình vận hành của doanh nghiệp mình và tìm cách cải tiến.
Một ví dụ thực tế rất điển hình cho việc benchmarking tạo động lực cải tiến là việc
xây dựng quy chế hoạt động phân phối điện ở Châu Âu. Phân phối điện thƣờng là một
ngành độc quyền, ngƣời tiêu dùng chỉ có thể mua điện từ một đơn vị cung cấp duy nhất.
Vì vậy tại các doanh nghiệp này động lực cho cải tiến, giảm chi phí, nâng cao chất
lƣợng là hầu nhƣ không có. Các quy định quản lý của nhà nƣớc do thiếu căn cứ xây
dựng nên khi ban hành thƣờng chƣa đủ chặt chẽ và phù hợp, do đó khó tạo đƣợc áp lực
để cho các đơn vị phân phối điện tiến hành cải tiến. Tuy nhiên những năm 90 Na Uy đã
tiến hành xây dựng benchmarking cho hệ thống phân phối điện của mình và trên sở đó
đƣa ra các định mức chuẩn áp dụng cho hệ thống phân phối điện. Đây là cơ sở bắt buộc
các công ty phân phối điện tại Na Uy phải tiến hành các cải tiến một cách liên tục để
nâng cao hiệu quả vận hành đáp ứng theo chuẩn định mức. Và từ năm 2000 hầu hết các
nƣớc Châu Âu đã xây dựng lộ trình để áp dụng phƣơng pháp này nhằm cải tiến hiệu quả
của hệ thống phân phối điện.
17

3.5 Benchmarking giúp đƣa ra phƣơng pháp giải quyết các vấn đề

Một trong những ứng dụng của benchmarking là để giải quyết một vấn đề cụ
thể. Mỗi một doanh nghiệp đều tồn tại những vấn đề làm giảm hiệu suất chung của
doanh nghiệp. Các vấn đề này có thể là bản thân các doanh nghiệp không nhận ra, hay
thậm chí là đã xác định đƣợc nhƣng chƣa tìm ra đƣợc hƣớng giải quyết tối ƣu nhất. Khi
cùng với các doanh nghiệp khác tham gia thực hiện benchmarking, bằng những khảo sát
thực tế lẫn nhau, các tổ chức sẽ tìm thấy các phƣơng án giải quyết cho các vấn đề của
mình.
Cụ thể họ sẽ tìm kiếm các doanh nghiệp khác đang thực hiện công việc tƣơng
tự để xem các thiết bị sử dụng và những phƣơng án họ đang sử dụng ra sao để mang lại
hiệu quả. Từ đó học hỏi và ứng dụng vào tổ chức mình có thể hoàn thiện quá trình hoạt
động.
Ví dụ, tại Đan Mạch Hiệp hội xử lý nƣớc thải và thủy lợi đã tiến hành xây
dựng benchmarking bằng phƣơng pháp DEA cho các công trình thủy lợi. Năm 2007 họ
đã sử dụng các dữ liệu và kết quả benchmarking để hỗ trợ cho việc cải tiến trong các
doanh nghiệp thủy lợi. Đan Mạch đã giới thiệu một hệ thống định mức chuẩn IBEN, hệ
thống này cho phép các ngành thủy lợi tại từng địa phƣơng và cho phép các doanh
nghiệp làm thủy lợi tự đánh giá mức độ hiệu quả của mình trong: hiệu quả kinh tế, hiệu
quả về kỹ thuật, hiệu quả về năng lƣợng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp xác định đƣợc
mục tiêu cần cải tiến là gì, cải tiến giảm chi phí hay nâng cao hiệu quả sử dụng năng
lƣợng, mở rộng quy mô…Hiện tại Đan Mạch cũng vẫn đang tiếp tục xây dựng các ứng
dụng tƣơng tự cho một số ngành công nghiệp khác nhƣ ngành năng lƣợng, sản xuất thiết
bị y tế,…
3.6 Benchmarking là điều kiện để đạt đƣợc các chứng nhận về quản lý
Hiện nay tại các nƣớc phát triển, doanh nghiệp muốn đƣợc các tổ chức
(Bladridge của Mỹ, Giải thƣởng Châu Âu về quản lý chất lƣợng,…) chứng nhận, trao
giả thƣởng về quản lý thì điều kiện bắt buộc là doanh nghiệp này phải thực thiện
benchmarking .
3.7 Benchmarking xây dựng nên mạng lƣới liên kết cùng lĩnh vực
Mặc dù đây thƣờng không phải là mục đích chính để thực hiện benchmarking,
nhƣng nó cũng là một hệ quả tích cực của việc thực hiện benchmarking. Việc thực hiện

benchmarking giúp liên kết những doanh nghiệp, các nhân, tổ chức hoạt động trong
cùng lĩnh vực lại với nhau, từ đó có thể trao đổi và học hỏi lẫn nhau. Ví dụ nhƣ các
thành viên tham gia các diễn đàn, web, hội nghị…
3.8 Benchmarking là công cụ quản lý hiệu quả
Các phân tích về nội bộ thông tin cho nhà quản lý về tình hình hiện nay của công ty,
18

trên cơ sở những đánh giá: các quy trình, máy móc thiết bị, nguồn nhân lực … các kết
quả đánh giá benchmarking là công cụ cho việc quản lý đạt đƣợc hiệu quả.
Benchmarking cũng cung cấp cho ngƣời quản lý các loại thông tin bên ngoài: công
nghệ mới nhất, quy định, các vấn đề của thị trƣờng về tƣơng lai : dự đoán công nghệ và
thị trƣờng, các xu hƣớng sắp tới của hoàn cảnh xã hội, chính trị…giúp nhà quản lý đƣa
ra đƣợc định hƣớng cho doanh nghiệp phù hợp theo xu thế thị trƣờng.
3.9 Benchmarking giúp tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất
Những nguồn tài liệu về những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất đã đƣợc công
bố là một tài liệu có giá trị để phát triển những kinh nghiệm tối ƣu trong nội bộ doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thiện thông qua những kinh nghiệm của tổ chức khác.
IV. QUY TRÌNH BENCHMARKING
4.1 Giới thiệu chung về quy trình thực hiện benchmarking
Khi xây dựng hay tìm hiểu về một quy trình chung nào đó, câu hỏi luôn đặt ra
là liệu quá trình đó có phù hợp với mọi tình huống hay không. Thƣờng thì chúng ta
không thể khẳng định một cách chắn chắn rằng một quá trình có thể đáp ứng mọi yêu
cầu của mọi tổ chức, trong mọi tình huống. Tuy nhiên đôi khi nhƣ với mô
hình benchmarking, có thể áp dụng cho mọi trƣờng hợp và có kèm theo điều kiện. Có
thể hiểu nhƣ câu trả lời : có…nhƣng… Với việc quy trình đƣợc mô tả ở đây, từ “
nhƣng” là một điều kiện kèm theo, có nghĩa là không nên áp dụng một cách cứng nhắc
một loạt từng bƣớc, từng nhiệm vụ, mà phải cân nhắc và xem xét một cách linh hoạt,
đôi khi là điều chỉnh để phù hợp với từng tình huống cụ thể. Quy mô và cách thức thực
hiện từng bƣớc sẽ khác nhau tùy theo tính chất của dự án.
Trong vòng 15 năm qua, với kinh nghiệm qua việc thực hiện một loạt dự án và

nghiên cứu trên phạm vi toàn thế giới, đã phát triển một quy trình benchmarking chung.
Quy trình này đƣợc thành lập cũng dựa trên các thông tin thu thập đƣợc bởi các hoạt
động bàn luận và làm việc với các đối tác tham gia, các chuyên gia tƣ vấn, các kỹ sƣ,
khách hàng và những ngƣời khác đƣợc tham gia vào các nghiên cứu benchmarking.
Quy trình này đƣợc ứng dụng một cách hiệu quả từ ở trong các tình huống đơn
giản nhƣ các nghiên cứu một lần để giải quyết các vấn đề cụ thể, cho đến các tình huống
phức tạp nhất, nhƣ phát triển và hoạt động một hội benchmarking.
4.2 Quy trình tổng quan
Giai đoạn chính đầu tiên là chuẩn bị nội bộ: Mục tiêu của bƣớc chuẩn bị nội
bộ là đƣa ra các đề xuất bắt đầu một nghiên cứu thực hiện benchmarking.
19

Đề xuất sẽ bao gồm: các mục đích và mục tiêu của nghiên cứu, mục tiêu thực
hiện (PI), khoảng thời gian thực hiện, các thành phần tham gia
Giai đoạn chính thứ hai so sánh dữ liệu: Bƣớc này có thể chia thành hai
phần:
Phần một là việc lựa chọn và làm việc với với các đối tác tham gia để hoàn
thiện các chi tiết của nghiên cứu benchmarking. Hầu hết các công việc đƣa ra trong giai
đoạn một sẽ đƣợc xem xét lại, chỉnh sửa và thỏa thuận hoàn thiện.
Phần hai của giai đoạn này bao gồm việc thu thập dữ liệu, phân tích và viết
báo cáo.
Giai đoạn cuối cùng là cải tiến: Những đối tƣợng tham gia vào quá trình
nghiên cứu, thực hiện benchmarking sẽ nhận đƣợc các kết quả bảo cáo, họ sử
dụng những thông tin có trong báo cáo để cải tiến tổ chức của mình.

20

Hình 2: Ba giai đoạn chính của benchmarking
Tất cả những hoạt động trên có thể đƣợc thực hiện bởi một ngƣời hoặc một
nhóm đƣợc giao nhiệm vụ. Những thành viên tham gia trong dự án có thể thay đổi trong
quá trình thực hiện.
Chi tiết về các bƣớc của 3 giai đoạn thực hiện benchmarking nhƣ sau:
4.2.1 Giai đoạn 1 : Chuẩn bị nội bộ
Lựa chọn một dự án và chứng minh sự cần thiết phải thực hiện benchmarking.
Thƣờng thì các tổ chức không có những nguồn lực sẵn sàng để cung cấp cho
bất cứ dự án phát sinh nào, bao gồm cả dự án benchmarking, trừ khi họ tin rằng dự án

đó sẽ mang lại lợi ích rõ rệt cho tổ chức. Và các dự án benchmarking không phải lúc
nào cũng chỉ ra một cách rõ ràng những khoản lợi nhuận nó mang lại sau cải tiến. Bởi
vì, trong quá trình thực hiện benchmark, một trong những ứng dụng là để xác định các
Giai đoạn 1: Chuẩn bị nội
bộ
Xây dựng đề xuất dự án
Giai đoạn 2: Thực hiện benchmarking
Tuyển chọn và làm việc với các đối tác tham
gia Thu thập và so sánh dữ liệu
Giai đoạn 3: Cải
tiến
Cải tiến tổ chức
Giai đoạn 1 : Xây dựng đề xuất dự án.
Giai đoạn này :
- Bắt đầu với việc xác định sự cần thiết phải thực hiện benchmarking
- Kết thúc bằng một đề xuất chi tiết, bao gồm cả kế hoạch thực hiện.
Tổ chức sẵn sàng cho việc tiếp cận các nhóm khác để mời họ tham gia thực hiện
benchmarking.

Giai đoạn 2: Tuyển chọn các đối tác tham gia vào nghiên cứu và làm việc với họ để
hoàn thiện các chi tiết của nghiên cứu.
Giai đoạn này :
- Bắt đầu bằng việc liên lạc với các đối tác tham gia tiềm năng, và mời họ tham gia vào
nghiên cứu.
- Thỏa thuận các chi tiết của nghiên cứu với các thành viên tham gia benchmarking, thu
thập dữ liệu, phân tích và báo cáo.
- Kết thúc bằng một báo cáo kết quả và/hoặc các sản phẩm khác.
Giai đoạn 3: Cải tiến tổ chức.
Giai đoạn này:
- Bắt đầu bằng việc sử dụng các thông tin trong báo cáo/sản phẩm để xác

định các vị trí và nhiệm vụ cải tiến cụ thể.
- Hoàn thành các hoạt động cải tiến với phƣơng pháp thích hợp.
21

khu vực còn yếu kém trong tổ chức, mà các khu vực này không phải lúc nào cũng có thể
nhận biết một cách dễ dàng đƣợc, đôi khi phải qua một loạt các đo lƣờng, định lƣợng và
so sánh. Nếu không thấy rõ đƣợc các vị trí làm việc có hiệu suất thấp, các nhà quản lý
có thể không muốn đầu tƣ vào các nghiên cứu.
Trong các trƣờng hợp này, bƣớc đầu tiên là phải xác định sự cần thiết và
thuyết phục những ngƣời ra quyết định rằng benchmarking là một công cụ quan trọng
trong một phần kinh doanh của họ. Bằng cách tiến hành một cuộc điều tra để xác định
một điểm yếu cụ thể trong tổ chức, ƣớc tính thiệt hại về mặt chi phí của các điểm yếu đó
và giải thích benchmarking có thể cải tiến tình hình nhƣ thế nào.
Xây dựng một đề xuất thực hiện benchmarking có tính thuyết phục
Có đƣợc các nguồn lực, bƣớc tiếp theo là giao trách nhiệm cho một tổ chức
hoặc một nhóm thực hiện việc nghiên cứu đề xuất thực hiện benchmarking một cách chi
tiết, hoàn thiện và hấp dẫn nhằm mang lại sự ủng hộ từ các nhà quản lý.
Nhiệm vụ đầu tiên của nhóm là phát triển hoặc xem xét lại Bảng tóm lƣợc dự
án
(*)
. Một Bảng tóm lƣợc sẽ bao gồm tối thiểu : phạm vi của nghiên cứu, lý do nghiên
cứu (biện giải), các mục tiêu của dự án và các thành viên trong nhóm.
Phạm vi nghiên cứu có thể là nghiên cứu về một sản phẩm, dịch vụ, quá trình,
một cơ sở, chức năng, hay một vấn đề cụ thể.
Biện giải về lý do thực hiện của các tổ chức khi tham gia nghiên cứu phải dựa
vào các điểm yếu của các tổ chức đó đã đƣợc xác định và nên bao gồm cả các lợi ích
tiềm năng của nghiên cứu. Những lợi ích tiềm năng cần phải đủ hấp dẫn để lôi kéo đƣợc
sự ủng hộ từ các nhà quản lý và lợi nhuận mong đợi có thể cũng đƣợc sử dụng để tuyển
chọn các thành viên. Từ các biện giải về lý do tham gia nghiên cứu, các tổ chức sẽ đƣa
ra một cam kết hỗ trợ thực hiện nghiên cứu này.

Một điều cũng khá quan trọng là xác định các mục tiêu của nghiên cứu. Các
mục tiêu điển hình bao gồm :
- Xác định mức độ hiệu quả của các tổ chức để đƣa vào bộ dữ liệu so sánh.
- Xác định một mục tiêu về mức độ hiệu quả hợp lý dựa trên những gì ngƣời khác
đã đạt đƣợc.
- Định lƣợng khoảng cách giữa mức hiệu suất hiện tại chúng ta với mức hiệu suất
mục tiêu.
- Xác định các phƣơng pháp thực hiện giúp chúng ta đạt đƣợc mức hiệu suất mục
tiêu.
- Thực hiện các thay đổi thích hợp để cải tiến hiệu suất (mục tiêu này có thể là đối
tƣợng của giai đoạn tiếp theo của nghiên cứu và không nằm trong phần này).
Xem minh họa trong Hình 3, ba phần của Bảng tóm lƣợc dự án : diễn giải, phạm vi và
mục tiêu, có vai trò quan trọng để vận dụng trong suốt nghiên cứu.
22










Hình 3. Ba khía cạnh quan trọng của Bảng tóm lƣợc đƣợc sử dụng trong
suốt dự án.
Sau khi Bảng tóm lƣợc đã đƣợc hoàn tất, công việc tiếp theo của nhóm có thể
là để phát triển một dự án đề xuất để đáp ứng các mục tiêu cụ thể trong Bảng tóm lƣợc.
Đề xuất sẽ đƣợc rút ra từ Bảng tóm lƣợc, và là một khía cạnh quan trọng của nghiên cứu
bởi vì nó thƣờng không chỉ mang lại sự ủng hộ của các nhà quản lý, mà còn nhƣ một

công cụ liên lạc với các thành viên khác trong tổ chức, hoặc một nhân tố quan trọng
trong việc tuyển chọn các thành viên tham gia, hay là một hƣớng dẫn cho tổ chức trong
suốt dự án; và thành công cuối cùng của dự án sẽ đƣợc đánh giá dựa trên nó.
Lựa chọn các đối tác tham gia tiềm năng
Một vấn đề quan trọng trong bất kỳ nghiên cứu benchmarking nào là việc thực
hiện benchmark nội bộ, là thực hiện với một nhóm khác trong cùng một tổ chức hay bên
ngoài. Khi thực hiện với các thành viên ngoài tổ chức, chúng ta cần phải xác định chúng
ta muốn so sánh với ai và tại sao. Đối với các nghiên cứu bên ngoài sẽ cần phải xem xét
các vấn đề nhƣ : thực hiện benchmark trong hay ngoài ngành; với hay không với các đối
thủ cạnh tranh của chúng ta; và phạm vi thực hiện nhƣ thế nào là phù hợp. Các vấn đề
này có thể ảnh hƣởng tới việc cho phép và sẵn sàng chia sẻ dữ liệu để thực hiện
benchmarking. Bởi vì xét về mặt thƣơng mại, không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng để
chia sẻ các thông tin nội bộ, đặc biệt là các thông tin nhạy cảm. Vì vậy việc lựa chọn
các đối tác tham gia tiềm năng cần phải có những đánh giá, xem xét kỹ lƣỡng.
Phát triển bộ số liệu
Các số liệu cho phép chúng ta đo lƣờng và so sánh giữa các tổ chức tham gia
và định lƣợng những cải tiến trong tƣơng lai. Trong quá trình thực hiện, nhóm thực hiện
sẽ thu thập đƣợc một nguồn số liệu tiềm năng, đặc biệt là các phân tích về sứ mệnh,
mục tiêu, mục đích hoặc các báo cáo tƣơng tự liên quan tới khu vực đang đƣợc thực
hiện benchmarking.
Bảng
tóm
lƣợc
dự án
Biện giải
Phạm vi
Số liệu
Hiệu suất
so sánh
Mục tiêu

Để có đƣợc cam
kết nội bộ
Khoảng
cách
phân tích
Theo sát
các hoạt
động ƣu
tiên
Thẩm định dự
án
benchmarking

Lựa chọn các
đối tác tham gia
Tuyển chọn các thành viên
tham gia và hƣớng dẫn
nhóm thực hiện
Thẩm định sự
thành công
của dự án
23

Đối với nhiều nghiên cứu các số liệu này thể hiện phạm vi của các nghiên cứu
đó. Các chỉ số này thƣờng là để so sánh mức độ hiệu suất, định lƣợng mức chênh lệch
hiệu suất của các tổ chức với nhau cũng nhƣ với đơn vị đứng đầu và xác định lợi nhuận
tiềm năng cho các hoạt động cải tiến. Các khoản lợi nhuận tiềm năng sẽ là một đầu vào
quan trọng trong việc quyết định vị trí tập trung cải tiến và sau khi các cải tiến đã đƣợc
thực hiện, các số liệu sẽ đƣợc sử dụng để định lƣợng các khoản lợi nhuận thực tế đạt
đƣợc. Cuối cùng, những lợi nhuận này sẽ đƣợc so sánh với các khoản chi phí của quá

trình thực hiện nghiên cứu benchmarking làm cơ sở để đánh giá tính thành công của dự
án.
Các đối tác tham gia tiềm năng thƣờng sẽ xem xét các số liệu đó nhƣ là một
yếu tố quan trọng của việc quyết định tham gia nghiên cứu. Nếu họ chỉ dựa vào các số
liệu này để đƣa ra quyết định có tham gia hay không, thì chúng ta phải đảm bảo rằng bộ
số liệu đó là có cơ sở, có tính chọn lọc và toàn diện về tất cả các khía cạnh trong phạm
vi của Bảng tóm lƣợc .
Các số liệu này không phải luôn luôn cần thiết cho việc hoàn thành một nghiên
cứu benchmarking. Trong một số trƣờng hợp các tổ chức sẽ có một cách tiếp cận khác
để nhìn nhận tiềm năng của dự án nghiên cứu. Hoặc là khi một nguời tham gia sẽ biết
đƣợc kết quả cuối cùng là họ sẽ đạt đƣợc mức hiệu suất cao hơn mà không cần thiết
phải đo đạc nhiều, thì họ vẫn sẽ đồng ý tham gia mà không cần xem xét bộ dữ liệu này.
Hoạch định nguồn lực
Giai đoạn cuối của hoạch định dự án là xác định rõ các yêu cầu về nguồn nhân
lực và thời gian dành cho nghiên cứu. Đây là một vấn đề rất cần thiết cho bất kỳ dự án
nào dù lớn hay nhỏ, không chỉ là để quản lý dự án mà còn là để thiết lập dự toán, và
định huớng dự án. Để mời các đối tác tham gia nghiên cứu thì việc hoạch định một
chiến lƣợc rõ ràng cho dự án là một điều rất hữu ích và cần thiết. Một trong các yếu tố
cần phải hoạch định là các dự tính về các nguồn lực. Các nguồn lực cần thiết phải có là
nhân lực và ngân sách, ngoài ra cũng còn có nhiều yêu cầu khác về chuyên gia và ban
cố vấn.
Tham gia một nghiên cứu đã đƣợc thành lập
Trên đây là phần tóm tắt về vấn đề làm thế nào để định hƣớng một nghiên cứu
nội bộ khi không có quy trình nào ở bên ngoài là thích hợp. Tuy nhiên, nên có những
quy định về phạm vi và mục tiêu cho các nghiên cứu. Và trong suốt quá trình thực hiện
nghiên cứu, các đối tác tiềm năng có thể gia nhập nhóm thực hiện bất cứ bƣớc nào.
Những lợi thế quan trọng khi tham gia một nghiên cứu đã đƣợc thành lập là họ
sẽ có một bộ số liệu và định nghĩa hoàn chỉnh, và có nhiều ngƣời tham gia cam kết thực
hiện benchmark. Với những ngƣời tham gia khác đã thực hiện benchmarking trong một
thời gian dài, thì họ đã sử dụng các kết quả nghiên cứu cho những hoạt động cải tiến, và

24

từ các kết quả nghiên cứu này, các thành viên mới sẽ xác định đƣợc các hƣớng cải tiến
tốt nhất để áp dụng vào tổ chức mình. Ngoài ra việc kết hợp cùng nhau cải tiến là những
hiệu ứng tích cực của benchmarking. Sự thành công của các nhóm khác cũng là một khó
khăn nhất định cho nhà quản lý để từ chối tham gia.
Phê duyệt dự án
Bƣớc cuối cùng của giai đoạn tham gia lập kế hoạch là trình lên ban quản lý để
phê duyệt kế hoạch dự án. Giống nhƣ bất cứ đề xuất nào, ngƣời ta phải chứng minh
đƣợc công cụ quản lý này không chỉ có lợi ích hơn các dự án đầu tƣ khác về mặt chi phí
mà còn về nhân lực. Bất kể thế nào cũng phải có sự phê chuẩn rõ ràng của các nhà quản
lý cấp cao. Giai đoạn này rất hữu ích cho việc đánh giá các đề xuất trƣớc khi mời các
đối tác tham gia dự án, đảm bảo cho việc mời các đối tác tiềm năng sẽ đƣợc chấp nhận
cao hơn.
Mời các đối tác tham gia dự án
Trừ khi tham gia một nghiên cứu đã đƣợc thành lập, còn với dự án mới thì
bƣớc tiếp theo là mời các đối tác tham gia vào nghiên cứu. Các đối tác có thể là nội bộ
hoặc bên ngoài, tuy nhiên với sự tham gia nội bộ, các tổ chức có thể dùng sức mạnh của
quản lý để khuyến khích sự tham gia các đối tác. Các đối tác tiềm năng cũng đƣợc xác
định trong giai đoạn này. Tuy vậy các đối tác mới, nhƣng có tiềm năng sẽ đƣợc mời
tham gia tại bất kỳ giai đoạn nào trong quá trình nghiên cứu.
4.2.2 Giai đoạn 2 : Thực hiện benchmarking
Giai đoạn chính thứ 2 của tiến trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc các đối tác
có tiềm năng làm việc cùng nhau để thực hiện và hoàn thiện nghiên cứu. Sẽ có một loạt
các cuộc họp diễn ra.
Trọng tâm của các cuộc họp thƣờng là tập trung xây các mối quan hệ và thảo
luận về các mục tiêu tổng thể và các hoạt động của dự án. Các cuộc họp sau đó chú
trọng vào mục đích thay đổi, và hoàn thiện các chi tiết của nghiên cứu, bao gồm : số
liệu, định nghĩa, khung thời gian, thỏa thuận pháp lý và tất các khía cạnh liên quan khác.
Thu thập và xác nhận dữ liệu

Trong giai đoạn này các bên tham gia sẽ có đƣợc những dữ liệu sau khi thảo
luận (bao gồm cả thông tin) mà họ muốn thu thập. Bƣớc tiếp theo là xác định cách tốt
nhất để sử dụng các số liệu.
Phƣơng pháp benchmaking đƣợc thiết kế nhƣ một gói dữ liệu mở có thể bao
gồm hàng loạt các các bảng tính để thu thập dữ liệu hoặc các bảng câu hỏi để các thành
viên tham gia điền vào. Ngoài ra còn có thể sử dụng các bản in mẫu để thu thập các dữ
liệu từ các tổ chức khác, việc thu thập thông tin theo phƣơng thức này sẽ đƣợc thực hiện
thông qua mạng internet bằng cách tải các bản in mẫu lên các trang web. Dù với phƣơng
25

pháp nào thì cũng phải đảm bảo các số liệu thu thập phải chính xác, trung thực, đủ và
đúng theo yêu cầu.
Tuy nhiên, thƣờng thì các tổ chức tham gia đều chuẩn bị sẵn các số liệu cần
thiết. Và khi thực hiện nghiên cứu họ sẽ đặt ra những câu hỏi. Một phƣơng pháp tuyệt
vời để trả lời tất cả các câu hỏi này là lập ra một nhóm hỗ trợ (The Help Desk) với hình
thức liên lạc có thể là thƣ điện tử và điện thoại. Nhóm hỗ trợ đóng một vai trò quan
trọng trong giai đoạn này, bởi vì họ sẽ biết cách thu thập những dữ liệu đang tiến triển
ra sao, nhận thức đƣợc và có thể ứng phó đƣợc với những thiếu sót trong những dữ liệu
đã nhận và tiến hành báo cáo kịp thời những dữ liệu khôi phục. Thông qua những câu
hỏi trong bản in mẫu mà nhóm hỗ trợ có thể thu thập thông tin từ các đối tác, và có thể
giúp ích rất nhiều trong việc phân tích và báo cáo. Một khi các báo cáo đã đƣợc trình
lên thì bƣớc tiếp theo là xác nhận và hoàn thiện các nội dung bị bỏ sót, kiểm tra các số
liệu không thống nhất hoặc thiếu chính xác.
Phân tích và viết báo cáo
Khi tất cả dữ liệu cần thiết đã đầy đủ và có thể bắt đầu những phân tích, thì số
lƣợng và chiều sâu của các phân tích, cũng nhƣ các báo cáo tiếp theo sẽ thay đổi tùy
theo các điều khoản trong nghiên cứu. Trong một số nghiên cứu, có thể chỉ có một vài
phân tích nhỏ, ví dụ trên những tạp chí vẫn thƣờng có đánh giá về sản phẩm và dịch vụ.
Trong các nghiên cứu khác, có thể là các phân tích chuyên sâu hơn, ví dụ nhƣ phân tích,
so sánh về hiệu suất, phân tích khoảng cách chênh lệch hiệu suất, kiểm nghiệm các lý

thuyết, đánh giá thực tiễn và khuyến cáo cho các cải tiến.
4.2.3 Giai đoạn 3 : Cải tiến tổ chức
Trong suốt hai giai đoạn trên, các đơn vị tham gia không chắc rằng họ đƣợc
hƣởng lợi từ các nghiên cứu benchmarking. Mà phải đến giai đoạn này họ mới thấy rõ
đƣợc những lợi ích đó. Chỉ cần nhận đƣợc báo cáo hay thông cáo về nghiên cứu là đã có
thể giúp họ bắt đầu những nhiệm vụ cải tiến quan trọng. Có rất nhiều cách mà các đơn
vị có thể chọn hƣớng để cải tiến, bao gồm :
- Diễn đàn dành cho thực hành tốt nhất.
- Tham gia hội chợ thông tin với một hoặc nhiều đối tác khác.
- Tiếp tục thực hiện cải tiến, nghiên cứu sâu rộng trƣớc khi tiến hành cải tiến.
- Xem xét lại các hoạt động nội bộ nhƣ cải tiến quy trình, tái cấu trúc.