Hoàn thiện kế hoạch sản xuất tại Công ty 20 – Tổng cục Hậu cần.DOC

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đã từng bị coi là nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của nền kinh tế trong cơ
chế cũ, công cụ kế hoạch hóa không được thừa nhận và xóa bỏ ra khỏi hệ
thống các công cụ quản lý. Nhưng thực tế đã chứng minh cho tính ưu việt và
vai trò vô cùng quan trọng của công cụ này không chỉ đối với nền kinh tế mà
còn đối với cả doanh nghiệp.
Trong quy trình kế hoạch hóa của doanh nghiệp thì bước thực hiện kế hoạch
hóa đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu kế
hoạch đã xây dựng, đưa bản kế hoạch từ lý thuyết, giấy tờ thành hiện thực.
Đồng thời, thực hiện thành công kế hoạch chính là nền tảng để thực hiện được
chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng phát
triển vững mạnh.
Là một doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực may mặc, Công ty 20
đã tìm kiếm thử nghiệm những công cụ quản lý mới để nhằm đưa doanh
nghiệp phát triển mạnh hơn đáp ứng yêu cầu của thị trường. Công ty 20 đã sử
dụng hệ thống kế hoạch liên tiếp nhau để đảm bảo cho hoạt động của công ty
được liên tục.
Trong thời gian thực tập tại phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất của Công ty
20, nhận thấy kế hoạch sản xuất của công ty là một tập hợp những kế hoạch
nhỏ, đảm bảo cho sự vận hành hoạt đống sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực
và không bị gián đoạn, tuy nhiên trong quy trình lập kế hoạch có nhiều bất
cập. Việc xây dựng kế hoạch sản xuất có ý nghĩa quan trọng với hoạt động
kinh doanh của công ty, do vậy em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện kế hoạch
sản xuất tại Công ty 20 – Tổng cục Hậu cần”, nhằm mục đích nghiên cứu,
tìm hiểu về quy trình lập kế hoạch sản xuất tại của công ty, vận dụng lý thuyết
và thực hành, so sánh đưa ra giải pháp hoàn thiện.
Nội dung của đề tài bao gồm 3 phần:
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chương I : Tổng quan về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác lập kế

hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty 20 giai đoạn 2003 – 2007.
Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại
Công ty 20
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giúp đỡ em trong quá trình
học tập tại trường, cám ơn thầy giáo, TS. Nguyễn Tiến Dũng đã giúp em hoàn
thành bài viết này. Đồng cảm ơn các cô chú anh chị tại phòng Kế hoạch tổ
chức sản xuất của Công ty 20 đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong thời gian
thực tập.
Sinh viên : Nguyễn Trà Minh
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
NỘI DUNG
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1 Khái niệm chung
1.1.1 Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh
Theo luật định, hoạt động kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc
tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc
thực hiện các dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Như vậy, hoạt
động kinh doanh không chỉ bao gồm các hoạt động thương mại ( theo cách
hiểu truyền thống) mà còn có nội dung rất rộng, bao gồm: đầu tư, sản xuất,
chế biến, các hoạt động thương mại gắn liền với hoạt động sản xuất và chế
biến, các hoạt động thương mại thuần tuý và các hoạt động cung cấp dịch vụ.
Hoạt động kinh doanh có thể tiếp cận theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn:
• Theo tính chất của hoạt động chúng ta có hoạt động sản xuất ( sản
phẩm hoặc dịch vụ ) và hoạt động thương mại.
• Theo bản chất kinh tế, chúng ta có thể có các doanh nghiệp công
nghiệp, thương nghiệp, nông nghiệp, tài chính…
1.1.1.2 Nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại được thì
phải kinh doanh có hiệu quả tức là phải tạo ra lợi nhuận, nhằm một phần để
trả thù lao cho người lao động, một phần đề bù đắp khấu hao tài sản cố định.
Hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích tạo ra của cải vật chất cho xã
hội và tạo ra lợi nhuận cho các chủ thể tham gia hoạt động kinh doanh. Bản
chất của hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho các loại sản phẩm hoặc
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
dịch vụ. Giá trị của sản phẩm và dịch vụ được tạo ra nhờ vào các giá trị sử
dụng cho phép thoả mãn những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Nhưng
nhiệm vụ của các đơn vị sản xuất kinh doanh là phải gia tăng thêm giá trị cho
sản phẩm và dịch vụ. Bởi giá trị gia tăng là nguồn gốc của mọi của cải của xã
hội. Do vậy, nhiệm vụ hàng đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh là phải
tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ. Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
mà không tạo ra giá trị thì sẽ không có lý do để tồn tại. Tạo ra giá trị là nhiệm
vụ sống còn của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1.2 Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh và hệ thống kế hoạch sản
xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm kế hoạch sản xuất kinh doanh
Có thể nói, kế hoạch kinh doanh là tổng hợp quá trình nghiên cứu ý tưởng
kinh doanh, hoạch định kinh doanh của một dự án kinh doanh hoặc đầu tư,
hoặc của một doanh nghiệp trước một giai đoạn mới. Một kế hoạch kinh
doanh tốt chỉ ra tất cả những vấn đề cần thiết để chuẩn bị trước khi thực hiện
dự án và những việc cần làm ( kế hoạch hành động trong quá trình thực hiện
dự án.
Hay nói theo một cách khác thì kế hoạch sản xuất kinh doanh còn là một
văn bản trong đó đưa ra các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh cần đạt tới của doanh
nghiệp trong thời kỳ kế hoạch nhất định và các phương tiện nguồn lực cần
thiết để thực hiện mục tiêu đó. Có thể định nghĩa kế hoạch kinh doanh theo
nhiều cách khác nhau nhưng nói chung, kế hoạch kinh doanh được coi là một

văn bản trong đó đưa ra các mục tiêu của doanh nghiệp và các giải pháp để
thực hiện mục tiêu đó trong tương lai.
1.1.2.2 Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp
được phân chia thành những bộ phận khác nhau.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
 Theo góc độ thời gian
Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để
thực hiện chỉ tiêu đặt ra. Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm 3
bộ phận cấu thành:
Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm.
Quá trình soạn lập kế hoạch được đặc trưng bởi :
• Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp
đã có mặt.
• Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính
của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh.
• Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính.
• Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.
Kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì kế
hoạch chiến lược bao gồm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ
thời gian.
Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn
ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.
Kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch
tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng…Kế
hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các
doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.
Tuy nhiên, việc phân chia kế hoạch chỉ mang tính tương đối, nhất là
với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơn nhiều

so với cách đây vài thập kỷ.
Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với
nhau và không được phủ nhận lẫn nhau. Cần thiết phải nhần mạnh đến tầm
quan trọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
gian vì trên thực tế, đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những
tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định
này đối với các mục tiêu dài hạn hơn mà còn gây cản trở, hay có những đòi
hỏi nhiều với những kế hoạch dài hạn. Giải quyết mối quan hệ giữa các loại
kế hoạch rất quan trọng để giảm những lãng phí từ các quyết định theo những
tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định
này với những mục tiêu dài hạn hơn. Do vậy, các nhà lãnh đạo chủ chốt của
doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết định trước
mắt , các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về
kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp
với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
 Theo góc độ bản chất
• Kế hoạch chiến lược: Là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay
đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ
bản để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch chiến lược thường được soạn thảo cho thời
gian dài nhưng nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn, kế hoạch chiến
lược không nói tới góc độ thời gian như kế hoạch dài hạn mà nói đến tính chất
định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển
doanh nghiệp.
Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho một thời gian dài,
tuy vậy nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nhiều doanh nghiệp đã
dựa vào những kế hoạch chiến lược ngắn hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược
không phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất
định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể của doanh

nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao,quy mô hoạt động
rộng lớn của các nhà quản lý.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
• Kế hoạch chiến thuật ( tác nghiệp): Là công cụ cho phép chuyển các
định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của
các doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm
thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến thuật thường
được xây dựng cho thời gian ngắn hơn. Kế hoạch chiến thuật liên quan trực
tiếp đến các lĩnh vực, bộ phận của doanh nghiệp trong khi đó kế hoạch chiến
lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh
nghiệp, hay nói cách khác mục tiêu của kế hoạch chiến thuật cụ thể hơn và
hướng tới mục tiêu chiến lược.
1.2 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp
Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là
cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp. Các chỉ tiêu kế hoạch là của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu
pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà các cơ quan quản lý cấp trên giao
xuống cho các cơ quan cấp dưới trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng
thể nền kinh tế quốc dân.
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt
với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để
các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình. Tuy vậy,
kế hoạch hoá vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp.
Lập luận về sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý doanh
nghiệp.
1.2.1 Cho phép doanh nghiệp phác thảo các ý tưởng, định hướng phát
triển của doanh nghiệp:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh xác định các mục tiêu cần phấn đấu của các

doanh nghiệp. Việc xác định được các mục tiêu này là vô cùng quan trọng bởi
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
vì nó chính là cơ sở để phân phối các nguồn lực, là công cụ để kiểm soát sự
tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn và đồng thời đưa ra các
ưu tiên cho các bộ phận, các phòng ban trong doanh nghiệp.
1.2.2 Huy động các nguồn lực ( bên trong và bên ngoài) doanh nghiệp
để thực hiện các mục tiêu đặt ra:
Việc đạt được các mục tiêu được xây dựng ở kế hoạch sản xuất kinh doanh
đối với doanh nghiệp là rất quan trọng, mà muốn thực hiện được các mục tiêu
đó thì một trong những giải pháp quan trọng đó là huy động các nguồn lực
(bên trong và bên ngoài ) doanh nghiệp, phát huy những lợi thế của doanh
nghiệp và tận dụng những cơ hội có được từ thị trường.
Thông thường doanh nghiệp có 4 nguồn lực chính, đó là : nguồn lực tài
chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công
nghệ. Việc phân bổ và huy động nguồn lực có hiệu quả hay không thể hiện ở
kết quả đạt được của các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có một số
yếu tố ngăn cản việc huy động, phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất, đó là: sự
bảo vệ quá đáng các nguồn lực; nhấn mạnh đến các tiêu chuẩn tài chính ngắn
hạn, quan điểm chính trị của tổ chức; các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp không rõ ràng; sự ngần ngại mạo hiểm và thiếu kiến thức. Vì vậy,
trong quá trình thực hiện huy động và phân bổ nguồn lực, các nhà quản lý cần
phải có quyết định chính xác, hợp lý, tránh mức tối đa các sai sót đã nêu ở
trên.
1.2.3 Cho phép doanh nghiệp giành nhiều thời gian và công sức cho việc
phản ứng với những rủi ro trên thị trường:
Lập kế hoạch tức là dự kiến những vấn đề có thể xảy ra với doanh nghiệp
trong tương lai. Do những dự kiến đó là cho tương lai nên thường có sai số,
thời gian càng dài thì mức độ sai số càng cao. Thêm vào đó, thị trường lại
thay đổi liên tục và ẩn chứa trong nó rất nhiều rủi ro. Do đó, việc lập kế hoạch

Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đã giúp cho doanh nghiệp giành nhiều thời gian và nguồn để có thể phản ứng
tốt hơn với những rủi ro của thị trường cho tương lai. Lập kế hoạch và quản lý
bằng kế hoạch cho phép doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức
có thể xảy ra từ đó có những quyết định quản lý hợp lý và hiệu quả.
1.2.4 Kế hoạch kinh doanh là cơ sở để đưa ra các quyết định quản lý của
doanh nghiệp:
Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các
nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới
mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà
quản lý thực hành các phân công, tiến độ, tổ chức các hoạt động cụ thể, chi
tiết theo đúng quy trình, đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít tốn
kém. Do đó, việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không
thể thiếu của nhà quản lý. Đồng thời, nhà quản lý muốn sử dụng thành thạo
công cụ này thì đòi hỏi phải có trình độ nhất định về mặt quản lý, dự báo, các
kỹ năng kế hoạch cũng như các khả năng hoạch định và phải có tư duy, tầm
nhìn chiến lược. Như vậy, kế hoạch sản xuất kinh doanh có vai trò rất quan
trọng trong doanh nghiệp.
3. Nội dung quy trình soạn lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.3.1 Vị trí của việc soạn lập kế hoạch.
Lập kế hoạch là khâu đầu tiên và giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong
công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp. Nó xác định các nhiệm vụ, mục tiêu
chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập kế
hoạch ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế
hoạch của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đặt ra.
Trước kia, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung thì việc lập kế hoạch của
doanh nghiệp dựa hoàn toàn vào các chỉ tiêu pháp lệnh do cơ quan cấp trên
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
giao xuống, trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và toàn nền kinh tế quốc
dân. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, việc lập kế hoạch thường phải là
quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó có sự lựa chọn
tối ưu nhất. Như thế, doanh nghiệp sẽ lựa chọn được cho mình con đường đi
đúng nhất, phù hợp nhất và giảm thiểu tói đa các rủi ro có thể xảy ra trong
tương lai.
1.3.2 Nguyên tắc của việc lập kế hoạch
1.3.2.1 Nguyên tắc thống nhất
Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý. Doanh nghiệp
được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và
mối quan hệ ngang. Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với
nhau trong hệ thống tuyến quản lý như : giám đốc - quản đốc phân xưởng - tổ
trưởng sản xuất – công nhân. Mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính
chức năng giữa các phòng ban với nhau trong một cấp quản lý.
Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt
chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các
cấp, các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Nội dung
của nguyên tắc này thể hiện:
- Trong doanh nghiệp, tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hoá riêng biệt, có
nghĩa là có các tiểu hệ thống kế hoạch hoá. Các kế hoạch bộ phận đi vào giải
quyết những mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục
tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt. Vì vậy, cần phải có sự phân định chức
năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá.
- Tuy vậy, mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều đi từ chiến lược chung của toàn
doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung. Các kế hoạch được hình
thành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép
thuần tuý các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

chặt chẽ với nhau. Hoạt động của một phần doanh nghiệp không thể hiệu quả
nếu kế hoạch hoá của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hoá
của phần khác. Một phần thay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộ phận
phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ
phận chức năng khác.
Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm mục tiêu
hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của
từng bộ phận cấu thành.
1.3.2.2 Nguyên tắc tham gia
Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất.
Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia
những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hoá, không phụ thuộc vào
nhiệm vụ và chức năng của họ.
Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện trong việc hình thành
những thể chế, những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và
các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp trong việc tham gia trong việc
xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp, như: phương thức ký kết
hợp đồng tập thể trong đơn vị kinh tế; những phương án sản xuất, phân phối
thu nhập từ phía công đoàn, các đề xuất, các chương trình, công trình từ phía
thanh niên…
Như vậy trong điều kiện hiện nay, nguyên tắc tham gia là một nguyên tắc
bắt buộc với công tác kế hoạch hóa nói chung cũng như trong quá trình soạn
lập kế hoạch nói riêng nếu muốn kế hoạch hoá doanh nghiệp đạt hiệu quả tốt
nhất.
1.3.2.3 Nguyên tắc linh hoạt
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các
dự báo thông thái nhất nên kế hoạch hóa phải mang tính linh hoạt. Nếu có thể
xây dựng các kế hoạch càng linh hoạt, thì sự thiệt hại gây ra cho các sự kiện

chưa lường trước được ngày càng ít.
Yêu cần của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cần
phải đưa thêm phần dự phòng hay tốt nhất là con số kế hoạch nên là một
khoảng thời chứ không nên là một điểm. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét
lại các kế hoạch một cách thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời. Để
đảm bảo cho nguyên tắc linh hoạt cần phải có chi phí phụ và mức chi phí này
cần phải tương đương với khả năng xuất hiện rủi ro.
1.3.3 Các bước soạn lập kế hoạch
Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế
hoạch hoá. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi
chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra
các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng.
Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một quy trình với các bước cụ thể.

Hình 1.1 Các bước soạn lập kế hoạch
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Phân
tích môi
trường
Nhiệm
vụ và
mục
tiêu
Kế
hoạch
chiến
lược
Chương
trình,
dự án

Kế
hoạch
tác
nghiệp
và ngân
sách
Đánh
giá và
hiệu
chỉnh
các pha
của kế
hoạch
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quá trình lập kế hoạch
như sau:
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ
chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập
và phân tích thông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong
tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở
đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hiểu rõ tại sao chúng ta giải
quyết những điều không chắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì. Việc
đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ
thuộc vào những phân tích này.
Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn
vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra điểm kết
thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì
cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục,
các ngân quỹ, các chương trình.

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục
tiêu ( các yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong
và bên ngoài ( yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn). Bước này gồm các khâu
cụ thể như sau:
• Xác định các phương án kế hoạch chiến lược, xác định các phương án
hợp lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất.
• Đánh giá, lựa chọn các phương án khác nhau, tức là xem xét, đánh giá
điểm mạnh, yếu của từng phương án.
Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược, đây là khâu mang tính quyết
định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược. Việc lựa chọn này tuỳ
thuộc vào các mục tiêu ưu tiên của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bước 4: Xác định các chương trình dự án. Đây là các phân hệ của kế hoạch
chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các
hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế còn các dự án thường định hướng đến
một mặt hoạt động cụ thể hơn. Nội dung của các chương trình bao gồm: xác
định các mục tiêu nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng
và các yếu tố khác để tiến hành chương trình hành động cho trước. Các dự án
thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình.
Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách. Bộ phận kế
hoạch chức năng của doanh nghiệp thường bao gồm : kế hoạch sản xuất và dự
trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch R &
D. Các kế hoạch này có mối quan hệ mật thiết với nhau trong đó kế hoạch
marketing là trung tâm và cơ sở cho mọi kế hoạch tác nghiệp khác.
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Kế
hoạch R
& D

Kế hoạch
marketing
Kế
hoạch tài
chính
Kế
hoạch
nhân sự
Kế
hoạch
sản xuất
và dự
trữ
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bước 6 : Đánh giá, hiệu chỉnh các pha kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm
định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch do các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp và các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác tiến
hành. Bước này tiến hành phân định kế hoạch cũng như chức năng khác tiến
hành. Bước này tiến hành phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến
tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để
chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện.
1.4 Quy trình thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra
trong kế hoạch. Việc xây dựng kế hoạch đúng đắn, phù hợp với chiến lược
định hướng phát triển của doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nhưng triển
khai thực hiện kế hoạch là nhân tố quan trọng đảm bảo cho kế hoạch thành
công. Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố
nguồn lực cần thiết, sử dụng chính sách, biện pháp cũng như các đòn bảy
quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các

kế hoạch tác nghiệp cụ thể, kể cả thời gian, quy mô và chất lượng công việc.
1.4.1 Tổ chức và phân công các công việc, nhiệm vụ cụ thể đến từng bộ
phận, cơ quan chức năng trong doanh nghiệp.
Để đảm bảo triển khai thực hiện thành công bản kế hoạch đã được xây dựng
thì cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, gắn kết chặt chẽ giữa mỗi phòng ban
chức năng trong doanh nghiệp, chỉ cần một bộ phận họat động không hiệu
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
quả sẽ ảnh hưởng tới cả kế hoạch đã đặt ra. Bước này gồm các khâu cụ thể
như sau:
• Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động.
Dựa vào hệ thống mục tiêu kế hoạch người ta có thể xác định các nội dung,
trình tự cụ thể để thực hiện kế hoạch đặt ra.
• Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận. Từ khối lượng
công việc cần thực hiện, dựa vào chức năng của các phòng ban, bộ phận trong
doanh nghiệp để phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận một cách khoa học,
chính xác nhất nhằm đảm bảo thực hiện các công việc đó một cách hiệu quả
nhất.
• Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch theo các mục
tiêu kế hoạch nhất định. Đây là một khâu quan trọng, đảm bảo tính hiệu quả
trong tổ chức, phân công nhiệm vụ cho các bộ phận trong doanh nghiệp. Nó
cho phép người quản lý có các thay đổi, điều chỉnh thích hợp nhất nếu việc
phân công không đảm bảo yêu cầu đề ra.
1.4.2 Phân phối các nguồn lực cần thiết trong quá trình thực hiện kế
hoạch
Nguồn lực là các điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần
thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã
xác định. Các nguồn lực chính của doanh nghiệp thường là nguồn lực tài
chính, vật chất, con người và kỹ thuật công nghệ.
Phân phối các nguồn lực là một nội dung quan trọng trong quá trình thực

hiện kế hoạch, bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý chính là cơ sở để thực hiện
các mục tiêu kế hoạch một cách hiệu quả nhất. Phân bố nguồn lực tốt sẽ tạo
điều kiện tốt để thực hiện được kế hoạch đặt ra, từ đó sẽ tạo cơ sở cho quá
trình phân bổ mới nguồn lực một cách hợp lý hơn. Việc phân bổ nguồn lực
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hợp lý không đảm bảo một cách chắc chắn rằng sẽ thực hiện được kế hoạch
thắng lợi mà nó chỉ tạo điều kiện cho việc thực hiện mà thôi.
Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp mà xác định các căn cứ để
phân bố nguồn lực khác nhau. Tuy nhiên, thông thường có 4 căn cứ sau:
• Quy mô và tiến độ thực hiện các mục tiêu kế hoạch.
• Hệ thống các định mức kinh tế - kỹ thuật.
• Trình độ công nghệ sử dụng.
• Quy mô và tần suất xuất hiện các mâu thuẫn và các biến động trong sản
xuất , kinh doanh.
1.4.2.1 Đánh giá nguồn lực )
Việc phân tích và đánh giá đã được tiến hành ngay từ khâu phân tích và
đánh giá thực trạng của doanh nghiệp. Việc đánh giá đảm bảo rằng doanh
nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng
cần thiết.
Đánh giá nguồn lực là việc đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi: doanh nghiệp
có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện các kế hoạch đề ra một cách có hiệu
quả hay không? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn nhân lực nào đó thì cần
phải xem xét lại, cụ thể là cần phải điều chỉnh hai vấn đề sau:
- Sự cam kết của đội ngũ nhân viên : Từ trước tới nay, yếu tố quyết định
đến thành công các kế hoạch đề ra phụ thuộc nhiều vào cam kết của đội ngũ
nhân sự trong doanh nghiệp, từ bộ máy lãnh đạo đến các nhân viên cấp thấp
nhất. Bởi lẽ, con người luôn là nhân tố quyết định tới thành công và thất bại.
- Tinh thần thực hiện: Tinh thần hăng hái luôn là một động lực to lớn thúc
đẩy thực hiện thành công mọi nhiệm vụ. mục tiêu đặt ra. Nó làm nảy sinh tinh

thần, trách nhiệm, ý thức phấn đấu và những sáng kiến đổi mới tốt hơn.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.4.2.2 Điều chỉnh nguồn lực
Muốn phân bố nguồn lực hợp lý trước hết phải có đủ nguồn lực để thực
hiện cho các mục tiêu của kế hoạch. Vì vậy, ngoài những nguồn lực từ bên
trong, doanh nghiệp cần phải huy động thêm các nguồn lực từ bên ngoài để
đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch một
cách hiệu quả. Sai lầm thường mắc phải là việc cung cấp nguồn lực không
tương ứng với kế hoạch đưa ra.
1.4.3 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
1.4.3.1 Bản chất của việc đánh giá
Đánh giá việc thực hiện kế hoạch là một khâu rất quan trọng trong quy
trình kế hoạch hóa doanh nghiệp. Nó quyết định đến thành công của bản kế
hoạch. Nếu việc đánh giá không khoa học, kịp thời, không phát hiện ra được
những sai sót, yếu kém trong công tác thực hiện thì dù bản kế hoạch có được
xây dựng một cách hoàn chỉnh đến mấy cũng không thể thành công.
Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch phải được tiến hành ngay từ
khâu đầu tiên của quá trình thực hiện kế hoạch và tiến hành trong suốt quá
trình thực hiện. Thông thường, họat động đánh giá nên được thực hiện trên
cơ sở thường xuyên, liên tục hơn trong giai đoạn cuối cùng của việc thực hiện
kế hoạch sau khi các khó khăn đã xuất hiện.
Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch gồm 3 hoạt động cơ bản sau:
- Kiểm soát những cơ sở cơ bản của kế hoạch SXKD.
- So sánh kết quả mong muốn với kết quả đạt được.
- Tiến hành điều chỉnh các khác biệt, sai sót trong quá trình thực hiện kế
hoạch.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Có 4 tiêu chuẩn để đánh giá, đó là:

- Tính nhất quán: theo tiêu chuẩn này thì các chỉ tiêu, chính sách, biện
pháp đặt ra trong kế hoạch phải đảm bảo tính chất này. Đồng thời, việc sử
dụng các phương pháp, công cụ đánh giá phải nhất quán với nhau, có như thế
mới thu được kết luận chính xác nhất.
- Sự phù hợp: nó nói lên sự phù hợp giữa kế hoạch với tình hình của
doanh nghiệp và bối cảnh bên ngoài, phù hơp giữa kế hoạch với chiến lược.
- Tính khả thi: xác nhận sự đảm bảo “ có thể thành hiện thực” của kế
hoạch. Nó đòi hỏi phải chứng minh trong việc thực hiện kế hoạch, các đối
tượng sẽ phát triển theo đúng hướng đã dự kiến với độ tin cậy nhất định nào
đó.
- Thuận lợi: tức là xem xét các yếu tố bên trong và ngòai doanh nghiệp
tác động tích cực hay gây cản trở cho quá trình thực hiện kế hoạch. Có 3 yếu
tố được xem là chìa khóa dẫn tới thành công của các kế hoạch của doanh
nghiệp đó là : nguồn lực, kỹ năng, thương hiệu.
Thực chất, việc đánh giá thực hiện kế hoạch là việc phải trả lời các câu
hỏi: kế hoạch của doanh nghiệp có phù hợp với nguồn lực sản xuất của doanh
nghiệp hay không? Nếu phải điều chỉnh thì điều chỉnh như thế nào ? Nếu
không điều chỉnh sẽ gây ảnh hưởng như thế nào ?
1.4.3.2 Quy trình đánh giá
Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp thường gồm
các bước cơ bản sau:
- So sánh kết quả mong muốn với kết quả thực sự đạt được.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- So sánh giá trị tuyệt đối giữa thực hiện với kế hoạch theo từng thời
kỳ, đánh giá % thực hiện theo từng thời kỳ.
- So sánh thực hiện của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh,các
doanh nghiệp trong cùng một ngành.
- Tìm ra những hạn chế, tồn tại, nguyên nhân của nó từ đó xác định các
phương án điều chỉnh, các giải pháp khắc phục.

Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY 20 GIAI ĐOẠN
2003 -2007
I. Tình hình hoạt động sản xuất tại công ty
1.1 Giới thiệu chung về công ty:
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của
công ty
• Tên công ty : Công ty 20
• Tên giao dịch : Gatexco 20.
• Tên viết tắt : X.20
• Trụ sở : 35 Phan Đình Giót – Thanh Xuân – Hà Nội
Công ty 20 là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng cục Hậu cần – Bộ
Quốc Phòng, có nhiệm vụ chủ yếu là:
- Sản xuất các sản phẩm Quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt may theo kế
hoạch hàng năm của Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc phòng.
- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may, dệt may phục vụ cho nhu cầu
trong nước và xuất khẩu.
- Xuất nhập khẩu các sản phẩm vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất các
mặt hàng dệt may của công ty.
- Đào tạo thợ bậc cao ngành may mặc cho Công ty và toàn quân.
Công ty sản xuất các sản phẩm Quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt may
theo kế hoạch hàng năm và dài hạn của Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng.
Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may, dệt may phục vụ cho nhu cầu
trong nước và xuất khẩu.Xuất nhập khẩu các sản phẩm vật tư, thiết bị phục vụ
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cho sản xuất các mặt hàng dệt may của Công ty. Đào tạo thợ bậc cao ngành

may mặc cho Công ty và toàn quân.
Giai đoạn 1: Từ 1957 – 1964 Thành lập “ Xưởng may đo hàng kỹ” gọi tắt
là X20.
Trước năm 1957 việc may đo quân phục cho cán bộ trung cao cấp trong quân
đội do thợ lành nghề may theo hợp đồng của phòng sản xuất quân trang và
Cục quân nhu. Phiếu may được phát cho từng người, quân trang may theo
mẫu. Do trình độ tay nghề và nhiều yếu tố khách quan khác quân phục may
theo phương thức này không đảm bảo chất lượng và thiếu thống nhất. Trước
tình hình đó, ngày 18 tháng 2 năm 1957 “ Xưởng may đo hành kỹ” gọi tắt là
X20 được thành lập.
Xưởng có nhiệm vụ may đo quân trang phục vụ cho cán bộ trung – cao cấp
trong toàn quân, trước mắt chủ yếu là cán bộ trung – cao cấp các cơ quan
thuộc Bộ Quốc phòng, các quân binh chủng đóng trên địa bàn Hà Nội. Xưởng
còn có nhiệm vụ tham gia chế thử và sản xuất thử nghiệm các kiểu quân trang
phục vụ quân đội. Ban đầu X20 chỉ có 20 máy may, một máy vắt sổ, một máy
thùa khuy đạp chân. Biên chế ban đầu X20 có trên 30 cán bộ, công nhân, đa
số là mới tuyển theo chế độ hợp đồng.
Tháng 12 năm 1962, Tổng cục Hậu cần chính thức ban hành nhiệm vụ cho
X20 theo quy chế xí nghiệp quốc phòng. Từ nay, X20 chính thức được công
nhận là một xí nghiệp quốc phòng, vì quy mô nhỏ nên vẫn gọi là Xưởng may
20. Ngoài nhiệm vụ may đo cho cán bộ trung – cao cấp và đảm bảo các kế
hoạch đột xuất, xí nghiệp bắt đàu nghiên cứu, tổ chức các dây chuyền sản
xuất hàng loạt và tổ chức mạng lưới gia công ngoài xí nghiệp. Về tổ chức, lúc
này xưởng đã có 77 cán bộ, công nhân, một chi bộ với 11 Đảng viên, một chi
đoàn thanh niên và một công đoàn cơ sở. Có một tổ cắt, ba tổ may, một tổ
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hành chính gồm cả bộ phận cửa hàng và một tổ hậu cần. Năm 1964, xí nghiệp
được chuyển đi sơ tán.
Giai đoạn 2: Từ 1975 – 1992: Đổi mới xí nghiệp.

Sau năm 1975, Xí nghiệp may 20 cùng nhiều xí nghiệp quốc phòng khác
chuyển sang chế độ hạch toán độc lập và đã gặp không ít khó khăn về sản
xuất kinh doanh. Được sự giúp đỡ của cấp trên và các xí nghiệp trong nước,
Xí nghiệp may 20 đã mạnh dạn đổi mới đầu tư máy móc thiết bị và làm hàng
xuất khẩu, bắt đầu từ đây hoạt động của xí nghiệp đi vào một giai đoạn mới,
thay da đổi thịt.
Ngày 12 tháng 2 năm 1992, Bộ Quốc phòng ra quyết định ( số 74B/QP, do
Thượng tướng Đào Đình Luyện ký) chuyển Xí nghiệp may 20 thành Công ty
may 20. Công ty may 20 ra đời là một bước nhảy vọt quan trọng trong 35 năm
xây dựng và trưởng thành của Xí nghiệp may 20.
Giai đoạn 3: Từ 1994 đến nay: Mở rộng hoạt động tổ chức sản xuất kinh
doanh.
Bước vào năm 1994, Công ty đổi mới thiết bị công nghệ đồng thời đẩy
mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng để phục vụ sản xuất đa dạng hoá sản phẩm, năm
1996 Công ty đã thành lập thêm một số xí nghiệp mới trong đó có một xí
nghiệp dệt. Ngày 07 tháng 03 năm 1998 Bộ Quốc phòng ký quyết định số
319/QĐ-QP cho phép “ Công ty may 20” đổi tên thành “Công ty 20” và bổ
sung ngành nghề kinh doanh: sản xuất kinh doanh hàng dệt, nhuộm; kinh
doanh vật tư, thiết bị, hoá chất phục vụ ngành may.
Đến nay, trải qua gần 50 năm xây dựng và trưởng thành, sự phát triển của
Công ty 20 gắn liền với sự phát triển của ngành Hậu cần nói riêng và nền
công nghiệp quốc phòng nói chung. Trong những năm gần đây Công ty 20
không ngừng vươn lên để khẳng định chỗ đứng cho mình trên thị trường
trong và ngoài nước.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KT - CN

PHÓ GIÁM ĐỐC
BÍ THƯ ĐẢNG UỶ

PHÓ GIÁM ĐỐC
KD NỘI ĐỊA
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KT - CN
PHÓ GIÁM ĐỐC
BÍ THƯ ĐẢNG UỶ

PHÓ GIÁM ĐỐC
KD NỘI ĐỊA
Trung
tâm
NCMM
thời
trang
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1 Mô hình bộ máy tổ chức.
- Giám đốc công ty.
- Các phó giám đốc công ty.
- Các phòng, ban nghiệp vụ
• Phòng Kế hoạch - tổ chức sản xuất.
• Phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu.
• Phòng Kỹ thuật – công nghệ.
• Phòng Tài chính kế toán.

• Phòng Chính trị.
• Ban kiểm toán.
• Văn phòng công ty.
- Các đơn vị thành viên
• Xí nghiệp may 1 ( may đo cao cấp).
• Xí nghiệp may 2.
• Xí nghiệp may 3.
• Xí nghiệp may 4.
• Xí nghiệp dệt kim (XN 5)
• Xí nghiệp may 6.
• X í nghiệp Dệt vải (XN7).
• Xí nghiệp may 8.
• Xí nghiệp may 9.
• Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.
• Trung tâm đào tạo dệt may.
• Trường mầm non.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KT - CN
PHÓ GIÁM ĐỐC
BÍ THƯ ĐẢNG UỶ

PHÓ GIÁM ĐỐC
KD NỘI ĐỊA
Trung
tâm
NCMM

thời
trang
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KT - CN
PHÓ GIÁM ĐỐC
BÍ THƯ ĐẢNG UỶ

PHÓ GIÁM ĐỐC
KD NỘI ĐỊA
Trung
tâm
NCMM
thời
trang
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Hình 3: Mô hình bộ máy tổ chức của công ty 20
Nguồn: Phòng Kế hoạch TCSX.
Nguyễn Trà Minh – Lớp Kế hoạch 46B
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KT - CN
PHÓ GIÁM ĐỐC
BÍ THƯ ĐẢNG UỶ

PHÓ GIÁM ĐỐC

KD NỘI ĐỊA
Trung
tâm
NCMM
thời
trang
Xí nghiệp
may 9
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KT - CN
PHÓ GIÁM ĐỐC
KINH DOANH
XNK
PHÓ GIÁM ĐỐC
BÍ THƯ ĐẢNG UỶ

PHÓ GIÁM ĐỐC
KD NỘI ĐỊA
Phòng
KH
TCSX
Phòng
kỹ
thuật
công
nghệ
Phòng

tài
chính
kế toán
Ban
kiểm
toán nội
bộ
Phòng
chính trị
Văn
phòng
Trung
tâm
NCMM
thời
trang
Trung
tâm đào
tạo nghề
may
Trường
mầm
non
Chi
nhánh
phía
Nam
Xí nghiệp
may 1
Xí nghiệp

may 6
Xí nghiệp
7 ( XN
dệt vải )
Xí nghiệp
may 8
Xí nghiệp
Thương
mại
Phòng
kinh
doanh
XNK
Xí nghiệp
may 3
Xí nghiệp
5 ( XN
dệt kim)