Xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty Sông Đà

4
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
***************************


TRẦN THỊ PHƢƠNG NGA




XÂY DỰNG MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG
PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ






LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ






HÀ NỘI - 2006

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
***************************


TRẦN THỊ PHƢƠNG NGA





XÂY DỰNG MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG
PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ




Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế
Mã số : 60.31.07
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Thanh Cƣờng

HÀ NỘI - 2006



MỤC LỤC


Lời mở đầu
1
Chƣơng 1: Cơ sở khoa học và căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu
trúc mạng
5
1.1. Tổng quan về mô hình công ty cấu trúc mạng.
5
1.1.1. Khái niệm về cấu trúc của doanh nghiệp
5
1.1.2. Khái niệm chung về mô hình công ty cấu trúc mạng
6
1.1.2.1. Thế nào là mô hình công ty cấu trúc mạng
6
1.1.2.2. Căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu trúc mạng
6
1.1.2.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng
9
1.1.2.4. Phương pháp xây dựng mô hình
11
1.1.3. Các mô hình công ty cấu trúc mạng
12
1.1.3.1. Mô hình mạng nội bộ
12

1.1.3.2. Mô hình mạng ổn định
13
1.1.3.3 Mô hình mạng năng động
14
1.1.4. Một số đặc điểm của công ty cấu trúc mạng
15
1.2. Những điều kiện cần thiết để áp dụng mô hình công ty cấu
trúc mạng
17
1.2.1. Điều kiện vĩ mô
17
1.2.2. Điều kiện vi mô
18
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của mô
hình công ty cấu trúc mạng
20
1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng sự hình thành và phát triển của mô
hình công ty cấu trúc mạng.
20
1.3.2. Xu thế phát triển của công ty cấu trúc mạng
22
1.4. Mối quan hệ giữa mô hình công ty cấu trúc mạng và mô hình
công ty mẹ công ty con, mô hình tập đoàn kinh tế.
24



Chƣơng 2: Thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà và khả
năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng.
28

2.1. Giới thiệu về TCT Sông Đà
28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông
Đà
28
2.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Sông
Đà
32
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh trong trong thời gian qua của
Tổng công ty Sông Đà
34
2.2. Thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà
37
2.2.1. Mô hình hoạt động của Tổng công ty hiện nay
37
2.2.2. Những ưu điểm và hạn chế của mô hình hiện nay
40
2.2.2.1. Những ưu điểm
40
2.2.2.2. Những hạn chế của mô hình hiện nay
44
2.3. Khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng tại Tổng
công ty Sông Đà
44
2.3.1. Những điều kiện áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng
44
2.3.1.1. Điều kiện vĩ mô
44
2.3.1.2. Điều kiện vi mô
46

2.3.2. Xác định mô hình phù hợp với Tổng công ty Sông Đà.
50
Chƣơng 3: Một số giải pháp áp dụng mô hình công ty cấu trúc
mạng tại Tổng công ty Sông Đà
52
3.1. Triển vọng và định hướng phát triển của Tổng công ty
52
3.1.1. Định hướng phát triển
52
3.1.2. Thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển
54
3.1.2.1. Thuận lợi
54
3.1.2.2. Khó khăn và thách thức
56



3.2. Những giải pháp áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng tại
Tổng công ty Sông Đà
58
3.2.1. Các giải pháp vĩ mô
58
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách kinh tế vĩ mô
58
3.2.1.2. Xác định phương hướng phát triển khoa học công
nghệ
63
3.2.1.3. Đổi mới về tổ chức và quản lý nhà nước
63

3.2.1.4 Quy hoạch lại các ngành kinh tế kỹ thuật
65
3.2.2. Các giải pháp vi mô
66
3.2.2.1. Phân biệt và tích hợp cơ cấu cơ bản và cơ chế vận
hành
66
3.2.2.2. Xây dựng liên kết mạng trên cơ sở cấu trúc truyền
thống dựa theo hoạt động chủ yếu của Tổng công ty
68
3.2.2.3. Đổi mới cơ chế hoạt động và phương thức tổ chức
71
3.2.2.4. Tiếp tục xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
71
3.2.2.5. Tăng cường chiếm lĩnh thị trường, sẵn sàng hội nhập
kinh tế khu vực, châu lục và thế giới
72
3.2.2.6. Hoàn chỉnh chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty giai đoạn đến năm 2010, có tính đến năm
2020
73
3.2.2.7. Tăng cường hạch toán kinh doanh
73
3.2.2.8. Thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp gắn với niêm
yết trên thị trường chứng khoán
74
3.2.2.9 Thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung vốn
75
Kết luận
76

Tài liệu tham khảo
78
Phụ lục
81




LỜI CẢM ƠN



Mô hình công ty cấu trúc mạng là một vấn đề còn rất mới mẻ ở Việt
Nam. Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, tài liệu và khả năng của người viết
nên nội dung của Luận văn khó tránh khỏi những khiếm khuyết và sai sót. Vì
vậy, tác giả rất mong nhận được sự chỉ dẫn tận tình của các thày cô giáo cùng
sự góp ý quý báu của độc giả.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cơ quan, đồng nghiệp, bạn bè và
gia đình, những người đã tạo điều kiện cả về vật chất lẫn tinh thần để giúp đỡ
em hoàn thành tốt Luận văn tốt nghiệp này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm
ơn thầy giáo hướng dẫn PGS. TS Lê Thanh Cường đã nhiệt tình hướng dẫn và
giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!


1
LỜI MỞ ĐẦU

1/ Tính cấp thiết của đề tài:
Bƣớc sang nền kinh tế thị trƣờng, cùng với xu hƣớng hội nhập và phát

triển của nền kinh tế, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt do có sự xuất
hiện không chỉ là các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc mà cả ngoài nƣớc. Một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành chuyên môn hóa và đa
dạng hóa các ngành nghề.
Quá trình này đối với các doanh nghiệp nhỏ thì phải mở rộng các mặt
hàng, các lĩnh vực dịch vụ; phải đầu tƣ chiều sâu vào khoa học công nghệ,
vào con ngƣời, thƣơng hiệu, năng lực tài chính … Đối với các doanh nghiệp
lớn, đặc biệt là các Tổng công ty Nhà nƣớc, quá trình này đƣợc thực hiện
bằng cách đầu tƣ chiều sâu chuyên môn cho các đơn vị thành viên của mình.
Mỗi đơn vị này sẽ đƣợc ƣu tiên phát triển một thế mạnh nhất định, đƣợc đầu
tƣ công nghệ tiên tiến, đƣợc tập trung những cán bộ có trình độ chuyên môn
cao nhất… để có thể chiếm lĩnh đƣợc mảng ngành nghề, thị trƣờng riêng biệt.
Một Tổng công ty lớn sẽ có nhiều doanh nghiệp nhƣ vậy hoạt động trên nhiều
lĩnh vực khác nhau. Các đơn vị này, có mối liên kết với nhau và với Tổng
công ty theo mô hình cấu trúc mạng. Hiệu quả của Tổng công ty bằng tổng
hợp hiệu quả của các doanh nghiệp thành viên nhƣ vậy. Ƣu điểm lớn nhất của
mô hình công ty cấu trúc mạng là tăng khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng, giảm
thiểu tối đa rủi ro, tăng sản lƣợng, lợi nhuận, từ đó giá trị của doanh nghiệp
không ngừng tăng lên. Việc phát triển mô hình công ty theo cấu trúc mạng
nhƣ vậy đã đƣợc các tập đoàn khổng lồ của các nƣớc công nghiệp phát triển
hình thành và tồn tại từ rất lâu nhƣ tập đoàn Mitsubishi, Samsung, Phillip.
Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng,
để đẩy mạnh quá trình phát triển của mình, nhằm mở rộng quy mô, ngành
nghề kinh doanh, tăng sản lƣợng và hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh


2
với các đơn vị trong nƣớc và quốc tế, tiến tới mục tiêu trở thành tập đoàn kinh
tế mạnh thì nhu cầu xây dựng Tổng công ty theo mô hình cấu trúc mạng là
một nhu cầu cấp thiết.

Do đó, đề tài “Xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ họat
động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà” đƣợc chọn để nghiên
cứu, đánh giá thực trạng và đề ra một số giải pháp đối với việc xây dựng mô
hình công ty cấu trúc mạng phục vụ sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty
Sông Đà.

2. Tình hình nghiên cứu:
Mô hình công ty cấu trúc mạng là một lĩnh vực nghiên cứu mới và chƣa
có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề này. Trong thời gian gần đây, có một số
bài viết, công trình nghiên cứu, đề tài nghiên cứu về mô hình công ty cấu trúc
mạng và mô hình công ty mẹ – công ty con (một dạng phức hợp của công ty
cấu trúc mạng), trong đó tiêu biểu là tác giả Nguyễn Anh Dũng với các bài
viết: “Công ty cấu trúc mạng – Một kinh nghiệm hữu ích cho đổi mới các
doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Việt Nam”, Tạp chí Những vấn kinh tế thế giới số
3 (71) tháng 6/2001; “Công ty mạng – Công ty của thế kỷ 21”, Tạp chí nghiên
cứu kinh tế tháng 6/2001; tác giả GS.TS Vũ Huy Từ với tác phẩm “Mô hình
tập đoàn kinh tế trong công nghiệp hóa và hiện đại hóa”, Nhà xuất bản Chính
trị Quốc gia (2002) và một số ấn phẩm nƣớc ngoài nhƣ “The New Corporate
Architecture” – của Gregory G.Dess, Academy of Management Executive
9,no.3;
Tuy nhiên, các đề tài trên chủ yếu nghiên cứu tổng quát về mô hình
công ty cấu trúc mạng nói chung, hay các dạng phức hợp của mô hình công
ty cấu trúc mạng nhƣ mô hình tập đoàn kinh tế, mô hình công ty mẹ – công ty
con. Các công trình nghiên cứu này chƣa phân tích về khả năng áp dụng mô
hình vào một doanh nghiệp cụ thể.


3
Hiện nay, Việt Nam đang thực hiện các chính sách về đổi mới các
doanh nghiệp Nhà nƣớc, đặc biệt là các Tổng công ty. Trọng tâm của công tác

đổi mới các Tổng công ty Nhà nƣớc là chuyển đổi sang mô hình tập đoàn
kinh tế, một phức hợp liên kết mạng. Mỗi một doanh nghiệp lại có những đặc
điểm khác nhau về thành phần sở hữu, lĩnh vực hoạt động, quy mô, năng lực
tài chính, nhân lực Do vậy việc áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng vào
từng doanh nghiệp là rất đa dạng và đòi hỏi phải có những sáng tạo nhất định.
Vì vậy có thể khẳng định, đây là luận văn thạc sỹ đã tiến hành nghiên
cứu một cách tƣơng đối hệ thống và toàn điện về vấn đề xây dựng mô hình
công ty cấu trúc mạng ở một doanh nghiệp cụ thể là Tổng công ty Sông Đà,
một doanh nghiệp Nhà nƣớc trong lĩnh vực xây dựng.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
* Mục tiêu:
Nghiên cứu những điều kiện và những giải pháp cần thiết để áp dụng
mô hình công ty cấu trúc mạng của Tổng công ty Sông Đà.
* Nhiệm vụ:
- Luận giải những vấn đề cơ bản mô hình công ty cấu trúc mạng.
- Phân tích và đáng giá thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà và
khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng
tại Tổng công ty Sông Đà.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn
của mô hình công ty cấu trúc mạng và khả năng áp dụng tại Tổng công
ty Sông Đà.


4
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Luận văn tập trung nghiên cứu và phân

tích khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng Sông Đà trên cơ
sở những lý luận chung về mô hình và kinh nghiệm áp dụng của một số
nƣớc và một số Tổng công ty của Việt Nam.
- Thời gian nghiên cứu từ năm 2001 đến năm 2005.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng.
- Phƣơng pháp diễn giải, thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh,
- Phƣơng pháp mô phỏng hệ thống.
- Lập các bảng biểu, đồ thị để chứng minh phân tích.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Luận văn đƣợc
kết cấu thành 03 chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở khoa học và căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu
trúc mạng.
Chƣơng II: Thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà và khả năng
áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng.
Chƣơng III: Một số giải pháp áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng
tại Tổng công ty Sông Đà.


5
CHƢƠNG I
CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ CĂN CỨ THỰC TIỄN
CỦA MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG

1.1. Tổng quan về mô hình công ty cấu trúc mạng
1.1.1. Khái niệm về cấu trúc của doanh nghiệp
Khái niệm về cơ cấu (cấu trúc) tƣơng ứng với sự mô tả kết hợp các yếu
tố hợp thành của doanh nghiệp. Nó xác định các đặc trƣng riêng biệt và bền
vững của doanh nghiệp nhƣ sau: phân phối nhiệm vụ, phân phối quyền lực,

truyền đạt thông tin và những cơ chế phối hợp.
Cơ cấu tổ chức đƣợc hiểu là hệ thống các phần tử với mối quan hệ
trong hoạt động chung bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng nhƣ những
công việc phức hợp. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể và
sự kết hợp các công việc này là nhằm làm rõ hiệu quả của sự liên kết các công
việc trong tổ chức. Mạng công việc đƣợc liên thông hợp lý nếu đảm bảo đƣợc
sự nề nếp, quy củ, kỷ cƣơng, tính tổ chức và tính khoa học. Ngƣợc lại, khi bộ
máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực
chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, lúng túng, bị
động, lãng phí các nguồn lực, từ đó dẫn đến tổ chức bị suy yếu.
Nhƣ vậy, cơ cấu (cấu trúc) tổ chức của doanh nghiệp có thể hiểu là các
dạng thức biểu hiện mối liên hệ giữa các bộ phận trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ, mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các
bộ phận khác nhau đƣợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền
hạn nhất định, đƣợc bố trí theo những cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức
năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã đƣợc xác định. Cơ cấu tổ chức
càng hoàn hảo thì hoạt động sản xuất kinh doanh càng có hiệu quả, từ đó làm
gia tăng lợi nhuận. Ngƣợc lại, nếu cơ cấu tổ chức công kềnh, bố trí nguồn


6
nhân lực không hợp lý thì nó sẽ kìm hãm sản xuất kinh doanh và giảm lợi
nhuận, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy, việc luôn luôn phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị
sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trƣớc những biến động
xảy ra trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm chung về mô hình công ty cấu trúc mạng
1.1.2.1. Khái niệm về mô hình công ty cấu trúc mạng
Để hiểu đƣợc thế nào là mô hình công ty cấu trúc mạng, chúng ta cần

hiểu thế nào là mạng.
Theo Đại từ điển Tiếng Việt của tác giả Nguyễn Nhƣ Ý thì “Mạng hay
mạng lƣới là hệ thống những đƣờng, những mạch có cùng chức năng, là hệ
thống các tổ chức, cá nhân có cùng chức năng”{21] hay nói cách khác khi nói
đến mạng là nói đến cách thức liên kết các yếu tố, bộ phận có cùng chức năng
trong một quá trình nhất định. Khi có rất nhiều quá trình lớn nhỏ khác nhau
đan xen nhau thì sẽ có kết quả là các mạng tƣơng ứng khác nhau: mạng trong
mạng, mạng đan xen mạng để trở thành mạng phức hợp.
Nhƣ vậy, liên kết mạng trong doanh nghiệp bao gồm việc liên kết các
bộ phận chức năng khác nhau trong một đơn vị kinh doanh và giữa các đơn vị
kinh doanh với nhau. Công ty cấu trúc mạng là công ty có mô hình tổ chức
theo kiểu liên kết mạng.
1.1.2.2. Căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu trúc mạng
Công nghệ thông tin:
Sự phát triển của cách mạng khoa học – công nghệ đặc biệt là những
tiến bộ lớn trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đã hình thành
nền kinh tế mới có nhiều đặc điểm cơ bản khác biệt so với các nền kinh tế
trƣớc đó. Một trong những đặc trƣng cơ bản có đó là cấu trúc mạng– toàn cầu.
Nền kinh tế thế giới đang đƣợc cấu trúc thành một mạng lƣới toàn cầu.


7
Nền kinh tế mới là một nền kinh tế đƣợc nối mạng, tích hợp các phần
tử thành các cụm đƣợc nối mạng với các cụm khác để tạo ra của cải. Cách
mạng khoa học, công nghệ đã giúp các công ty nhỏ vƣợt qua ƣu thế chính của
công ty lớn đó là việc tiết kiệm nhờ mở rộng quy mô và có khả năng tiếp cận
với các nguồn tài nguyên. Đồng thời các công ty nhỏ này không bị đè nặng
bởi các bất lợi mà các công ty lớn chịu là tính ỳ, khó có khả năng thay đổi,
cấu trúc công kềnh
Nền kinh tế tổng thể sẽ hoạt động trên mạng của các mạng, và cùng với

sự hỗ trợ hữu hiệu của Internet sự ngăn cách giữa các công ty, các nhà cung
cấp, các khách hàng, các nhóm liên kết và các đối thủ cạnh tranh sẽ bị phá vỡ.
Công nghệ thông tin đang làm thay đổi mạnh mẽ toàn bộ thế giới. Bƣớc
nhảy vọt này thể hiện trên lĩnh vực kinh tế là sự xuất hiện liên tục những sản
phẩm mới, thị trƣờng mới, cạnh tranh và độc quyền mới, tức là từng bƣớc làm
thay đổi những quan niệm cũ về nền kinh tế thị trƣờng. Đứng trƣớc trào lƣu
này, sức cạnh tranh của nhiều công ty lớn đã bị giảm sút, những cung cách
quản lý công ty kiểu truyền thống đã bị lung lay. Sức mạnh to lớn của thông
tin đã và đang tác động mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới và làm thay đổi tất
cả. Khái niệm “kinh tế quy mô” truyền thống đang đứng trƣớc sự thách thức
to lớn.
Trong xã hội thông tin, công ty nhỏ chỉ có nghĩa là ít về số lƣợng ngƣời,
nhƣng nghiệp vụ của nó lại có thể triển khai rất rộng, có thể làm nên kỳ tích
lớn. Đó chính là vì nó có thể gia nhập vào mạng lƣới tin tức để thu thập đƣợc
bất kỳ thông tin và kỳ thuật nào mà nó mong muốn, nhờ đó có thể phát huy
đƣợc tối đa các nguồn lực hơn hẳn các công ty trƣớc đây bởi tính năng động,
linh hoạt trong tác nghiệp.
Đƣơng nhiên, một số công ty có quy mô lớn vẫn có thể tiếp tục vận
hành một cách có hiệu quả nhƣng các công ty này sẽ phải thay đổi cơ cấu tổ
chức một cách mạnh mẽ. Các công ty lớn trong tƣơng lai sẽ là một hình thức


8
tập hợp những công ty nhỏ kinh doanh năng động trong một quan hệ tổ chức
kiểu mới.
Khách hàng;
Hiện nay, không còn khái niệm khách hàng chung chung nữa mà đã
đƣợc định nghĩa lại hết sức cụ thể. Khách hàng là ngƣời mua mà ngƣời bán
đang tiến hành giao dịch tại một thời điểm cụ thể và trong quan hệ này ngƣời
mua là ngƣời có quyền lựa chọn theo sở thích và nhu cầu của mình. Trong thị

trƣờng đại trà trƣớc đây, các công ty đã coi toàn bộ khách hàng chỉ là một
nhóm nhỏ, thậm chí chỉ còn là một khách hàng. Nhƣng ngày nay, từng khách
hàng cụ thể đòi hỏi và có quyền yêu cầu ứng xử theo cách thức riêng biệt phù
hợp với các nhu cầu riêng của họ. Họ muốn các sản phẩm mang dấu ấn đặc
định và cảm tính cả về chất lƣợng sản phẩm, thời gian giao hàng, phƣơng
thức thanh toán và các dịch vụ tiện ích khác. Mặt khác, một nguyên nhân rất
quan trọng là khách hàng đã chiếm ƣu thế trong quan hệ mua bán vì bây giờ
họ đƣợc tiếp cận và dễ dàng tiếp cận với các ngân hàng dữ liệu thông tin
khổng lồ về hàng hoá, sản phẩm dịch vụ, các nhà cung cấp và tình hình cạnh
tranh trên thị trƣờng.
Thế giới đang vận động và thay đổi từng ngày, khả năng sản xuất
những lô hàng nhỏ trong phạm vi nhỏ đã đƣợc cải tiến rõ rệt. Trong hầu hết
các ngành công nghiệp, các nhà sản xuất lớn sẽ không thật sự đƣợc hƣởng
nhiều lợi ích từ việc sản xuất hàng loạt hay sản xuất với quy mô lớn với các
nhà sản xuất nhỏ.
Công nghệ thông tin làm thay đổi khái niệm thị trƣờng truyền thống.
Do kỹ thuật thông tin phát triển và trình độ tự động hoá ngày càng nâng cao,
các doanh nghiệp có điều kiện cung cấp kịp thời các sản phẩm mang tính
chuyên dụng, đa dạng cho mọi nhu cầu, thói quen và sở thích của khách hàng.
Trong tƣơng lai không xa, bất kỳ sản phẩm nào cũng không thể có giai đoạn


9
chín muồi, vòng đời của bất kỳ sản phẩm nào cũng luôn luôn bị xác định lại.
Còn thị trƣờng xét theo nghĩa phân loại sản phẩm cũng bị phân rã tƣơng ứng.
Cạnh tranh:
Trong thời đại ngày này các công ty phải có một chƣơng trình cạnh
tranh để đáp ứng hai mục tiêu đối lập nhau sau:
Một là cung cấp sản phẩm và dịch vụ mang tính cá nhân cho ngƣời tiêu
dùng.

Hai là phải duy trì khối lƣợng hàng lớn để tạo tính kinh tế của quy mô
và giá cả cạnh tranh.
Ngoài ra, một điều quan trọng hơn là nếu nhƣ trƣớc đây công cụ cạnh
tranh chủ yếu của các doanh nghiệp là bằng giá cả thì hiện nay là bằng việc
gia tăng các loại hình dịch vụ sáng tạo không ngừng và khả năng định hƣớng
sáng tạo để từ đó thiết lập các tiêu chuẩn của các ngành, các lĩnh vực, hoặc
phân đoạn thị trƣờng đặc định. Chẳng hạn nhƣ Công ty Sony và JVC của
Nhật Bản phát minh ra máy Video trƣớc các công ty của Âu Mỹ và kết quả là
các tiêu chuẩn cạnh tranh của ngành công nghiệp này đƣợc hai hãng thiết lập.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin cũng làm thay đổi
mối quan hệ giữa các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Trƣớc đây, khi một
công ty mua hàng của một công ty khác, việc đầu tiên giữa hai bên là trao đổi,
thƣơng lƣợng. Điều mà hai bên quan tâm là lợi ích trực tiếp của công ty mình,
ít nghĩ đến những mặt khó khăn và vận mệnh của đối phƣơng, càng không có
sự hợp tác. Hiện nay, mạng lƣới hợp tác, liên minh giữa các công ty bắt đầu
hình thành. Hợp tác giữa các nhà sản xuất và ngƣời phân phối trong một tế
bào kinh tế đơn nhất, liên minh từng phần giữa các đối thủ để sử dụng chung
ƣu thế của nhau và giảm bớt sự gay gắt của cạnh tranh. Đây là một mối quan
hệ kinh tế kiểu mới mà lợi ích của bản thân công ty liên quan đến sự thành
công của bạn hàng. Chất lƣợng sản phẩm của bạn hàng đƣợc nâng lên, hoạt
động sản xuất kinh doanh đƣợc phát triển, lãi đƣợc tăng thêm thì nguồn vật tƣ


10
của công ty mình cũng đƣợc đảm bảo, ngƣợc lại thì lợi ích của bản thân công
ty sẽ bị ảnh hƣởng và bất lợi. Cho nên, các thành viên trong mạng lƣới liên
kết, hợp tác, quan tâm lẫn nhau, thúc đẩy lẫn nhau cùng phát triển dựa trên
việc bổ sung cho nhau những ƣu thế và cùng chia sẻ những khó khăn.
1.1.2.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng:
Các quan điểm xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng:

 Quan điểm thứ nhất:
Việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng xuất phát từ việc xác định
mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ
thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác định mối quan hệ qua lại giữa các
yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phƣơng pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến
chi tiết đƣợc ứng dụng đối với các cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động.
 Quan điểm thứ hai:
Việc hình thành cơ cấu tổ chức trƣớc hết phải đƣợc bắt đầu từ việc mô
tả chi tiết hoạt động của các đối tƣợng quản trị và xác lập tất cả các mối liên
hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Quan điểm
này đi theo phƣơng pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và đƣợc ứng dụng
trong trƣờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới.
 Quan điểm thứ ba:
Hình thành cơ cấu tổ chức mạng theo phƣơng pháp hỗn hợp, nghĩa là
có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai
nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức
công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều
lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các
kênh thông tin cần thiết
Các nguyên tắc xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng:
Liên kết mạng đƣợc thực hiện từ trên xuống dƣới chứ không phải theo
chiều ngƣợc lại tức là phải đảm bảo nguyên tắc tập trung thống nhất, lãnh đạo


11
và thực hiện theo đƣờng lối đã vạch ra. Doanh nghiệp là một chỉnh thể thống
nhất hoạt động theo tầm nhìn và sứ mệnh đã xác định. Thiết kế lại mô hình là
một nỗ lực từ trên xuống dƣới, đòi hỏi phải có sự tham gia và ủng hộ không
ngừng của ban lãnh đạo cao nhất và toàn thể ngƣời lao động trong doanh
nghiệp. Liên kết mạng phải đƣợc thực hiện từ ngoài vào trong, từ tổng hợp

đến chi tiết. Cấu trúc mạng đƣợc áp dụng ở hoạt động lớn nhất của toàn doanh
nghiệp sau đó áp dụng dần cho các hoạt động nhỏ hơn
1.1.2.4. Phương pháp xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng:
Phƣơng pháp xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng về cơ bản dựa
trên phƣơng pháp phân tích theo yếu tố gồm ba giai đoạn nhƣ sau:


















Lƣợc đồ
xây
dựng
công ty
cấu trúc
mạng

Giai đoạn 1
Giai đoạn 2
Giai đoạn 3
Xây dựng sơ đồ cơ cấu
tổng quát
Xác định những kết luận
có tính chát nguyên tắc
của cơ cấu

Xác định các thành phần
cho các bộ phận của cơ
cấu
Xác định mối liên hệ giữa
các bộ phận

Xác định những đặc trƣng
bộ phận (chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn)
Quy định hoạt động của
cơ cấu tổ chức quản lý
(điều lệ, nội quy )


12



Hình 1.1: Các giai đoạn xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng

Ngoài ra, chúng ta có thể kết hợp với phƣơng pháp tƣơng tự để qua đó

kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của
các cơ cấu tổ chức có sẵn và lựa chọn các mô hình cấu trúc chuẩn từ các
doanh nghiệp có tính đồng nhất về sản phẩm, tính đồng nhất về các chức năng
quản trị, tính gần nhau về lãnh thổ, đặc điểm ngành kinh tế- kỹ thuật đang áp
dụng. Vì vậy, quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế lại cơ cấu
nhỏ, thừa kế những kinh nghiệm hữu ích của quá khứ.
1.1.3. Các mô hình công ty cấu trúc mạng:
1.1.3.1. Mô hình mạng nội bộ:
Một doanh nghiệp đƣợc cấu trúc theo hình thức này bao gồm công ty
gốc và các công ty vệ tinh trực thuộc liên kết với nhau để thực hiện hầu hết
các công đoạn trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm. Các công ty
liên kết với nhau theo các hình thức sở hữu đa dạng và công ty gốc sở hữu
phần lớn hoặc toàn bộ các tài sản có liên quan trực tiếp đến các lĩnh vực kinh
doanh chủ yếu của công ty vệ tinh và là khách hàng của nhau trong dây
chuyền cung cấp sản phẩm hay dịch vụ và vì vậy có tính chất “nội bộ”.


13

Hình 1.2: Mô hình mạng nội bộ
Ngoài ra, doanh nghiệp còn đƣa vào nội bộ các tiêu chuẩn của thị
trƣờng có đƣợc thông qua sự hợp tác giữa các công ty vệ tinh với các công ty
bên ngoài.
Một vấn đề cơ bản của mạng nội bộ là các đơn vị sẽ phải áp dụng các
tiêu chuẩn và giá cả của hàng hoá và dịch vụ đƣợc thiết lập bởi thị trƣờng
thông qua các hình thức hợp tác đan chéo nhau trong và ngoài tập đoàn thay
vì cơ chế giá nội bộ đƣợc quy định ƣớc chừng và giả tạo thông qua các giao
dịch nội bộ. Và chỉ bằng cách đó các công ty mới liên tục và không ngừng tìm
kiếm các giải pháp đổi mới để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Một mạng nội bộ đƣợc chấp nhận sẽ giúp tối ƣu hoá việc sử dụng và
khai thác các nguồn lực, rút ngắn thời gian phản hồi với các cơ hội thị trƣờng.
Công ty gốc sẽ trở thành một công ty đầu tƣ nắm giữ và duy trì một mảng
thống nhất và đầy đủ hệ thống các tổ hợp chuyên môn hoá. Mỗi bộ phận trong
tổ hợp đƣợc gọi là một nút mạng sở hữu khả năng hoàn thành hoàn chỉnh sản
Liên kết môi
giới
Cung cấp
Thiết
kế
Sản
xuất
Phân phối


14
phẩm chuyên môn hoá trên thị trƣờng. Công ty gốc thông qua các công ty vệ
tinh để triển khai các dự án và kế hoạch đầu tƣ,
1.1.3.2. Mô hình mạng ổn định

Khi nói đến mạng ổn định ngƣời ta thƣờng nói đến cấu trúc mạng theo
đó một phần hoạt động kinh doanh của công ty đƣợc đƣa ra ngoài. Công ty
chỉ giữ lại các yếu tố cốt lõi nhất tạo nên giá trị của công ty và đƣa ra bên
ngoài các yếu tố khác mà các công ty bên ngoài làm tốt hơn để tạo nên sự linh
hoạt và mềm dẻo trong quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp sau
đó liên kết với các công ty bên ngoài bằng các hợp đồng hợp tác chiến lƣợc
hoặc qua các quan hệ tài chính đầu tƣ. Vì vậy, tài sản của doanh nghiệp có thể
đƣợc sở hữu bởi nhiều công ty khác nhau nhƣng tất cả các tài sản đó đều chỉ
tập trung cho các hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp này thôi.
Thông thƣờng rất nhiều các nhà cung cấp tập trung xung quanh một
công ty gốc có quan hệ hoặc là để cung cấp đầu vào hoặc là để phân phối đầu
ra cho doanh nghiệp đó.
Ƣu điểm lớn nhất của mô hình công ty mạng ổn định chính là sự linh
hoạt, đa dạng của nguồn cung cấp và phân phối cũng nhƣ sự hợp tác chặt chẽ
trong tiến độ và chất lƣợng giao hàng. Các doanh nghiệp có đặc điểm tập
trung vào các cơ hội lớn hơn là nguồn lực thƣờng lựa chọn hình thức này.


15

Hình 1.3: Mô hình mạng ổn định

1.1.3.3 Mô hình mạng năng động
Trong bối cảnh thị trƣờng luôn thay đổi, khách hàng có nhu cầu ngày
càng đa dạng và khác biệt, cạnh tranh khốc liệt thì nhiều doanh nghiệp (nổi
lên là các hãng thời trang, sản xuất đồ chơi, xuất bản, phim ảnh và công nghệ
sinh học ) áp dụng chiến lƣợc đƣa ra ngoài một cách mạnh mẽ các hoạt động
mà các công ty khác có thể làm tốt hơn.
Theo phƣơng pháp này, các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các hoạt
động chủ chốt tạo ra năng lực chiến lƣợc, còn lại đƣa ra ngoài tất cả hoạt động
ít tạo ra giá trị và không phải là điểm mạnh của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, mạng
năng động cung cấp cả hai ƣu điểm: sự chuyên môn hoá của mạng nội bộ và
sự linh hoạt, mềm dẻo của mạng ổn định.
Trong mạng năng động, mỗi một công ty vệ tinh hoặc công ty bên
ngoài trở nên một điểm nút và thể hiện một kỹ năng cực kỳ chuyên sâu để khi

Cung cấp
Doanh
nghiệp gốc

Cung cấp

Cung cấp

Cung cấp

16
công ty gốc và với thị trƣờng. Tất nhiên, trong mạng năng động, khi thực hiện
sự phối hợp vì phải trải qua nhiều công ty (công ty vệ tinh và công ty bên
ngoài) nên có nhiều rủi ro về sự cam kết thực hiện hợp đồng, về chất lƣợng
hàng hoá và dịch vụ, rủi ro các nhà cung cấp/ bán hàng không có đủ các bộ
phận/chuyên gia chuyên môn hoá sâu và khả năng ứng dụng công nghệ và
kiến thức thích hợp tại doanh nghiệp.










Hình 1.4: Mô hình mạng năng động

1.1.4. Một số đặc điểm của công ty cấu trúc mạng:
1.1.4.1 Ưu điểm:
Ƣu điểm lớn nhất của công ty cấu trúc mạng là khả năng cạnh tranh cao
trên phạm vi địa lý rộng. Các công ty mạng có khả năng liên kết để phát triển
tổ chức rất nhanh chóng và hiệu quả.
Trên thế giới đang diễn ra quá trình chuyển đổi các công ty quốc tế,
công ty đa quốc gia thành các công ty toàn cầu. Tính chất toàn cầu không thể
hiện là phải có mặt ở khắp nơi trên thế giới mà thể hiện ở tầm nhìn toàn cầu
để phát triển công ty. Các công ty tổ chức theo hình thức mạng cũng có thể
coi là công ty toàn cầu bởi vì theo cách liên kết mạng nó có thể tập trung mọi
nguồn lực trên thế giới phân phối các sản phẩm và dịch vụ với giá cả và chất

lƣợng tốt nhất trên toàn thế giới.


Thiết kế


Sản xuất


Cung cấp


Môi giới


Phân phối


17
Ƣu điểm thứ hai là lực lƣợng lao động năng động và chịu thử thách.
Việc tuyển dụng lao động của công ty đƣợc thực hiện rất linh hoạt, năng động
và mềm dẻo bởi vì công ty có thể tuyển dụng đa dạng nhân viên do các yêu
cầu công việc phát sinh và cũng có thể thay đổi trong thời gian ngắn.
Lực lƣợng lao động có thể nhanh chóng đƣợc thay đổi để phù hợp với
cơ hội của thị trƣờng. Đối với các nhân viên làm việc lâu dài thì sự thử thách
do các công việc đa dạng hơn theo hƣớng chuyên sâu trong một cấu trúc gọn
nhẹ đòi hỏi phải tập trung học hỏi và nâng cao trình độ.
1.1.4.2. Hạn chế của công ty cấu trúc mạng
- Thiếu sự điều khiển và quản lý trực tiếp. Các giám đốc không điều
khiển và giám sát tất cả các hoạt động chi tiết mà phần lớn tập trung

vào các hợp đồng, sự hợp tác và hệ thống thông tin để phối hợp thực
hiện công việc.
- Thiếu sự chặt chẽ về công tác tổ chức và giám sát. Nếu một nhà thầu
phụ không giao hàng đúng hạn, hoặc bị phá sản hay nhà máy có sự cố
thì công ty gốc khó có thể điều chỉnh để khắc phục.
- Thiếu sự trung thành của nhân viên. Ngƣời lao động có cảm giác rằng
họ có thể dễ dàng bị thay thế bằng những hợp đồng hợp tác kinh doanh
doanh và những dịch vụ thay thế lao động mới phát sinh.

Bảng 1.1: So sánh công ty cấu trúc mạng và công ty truyền thống
Stt
Tiêu thức
Công ty
truyền thống
Công ty cấu trúc mạng
1
Cấu trúc
Hình tháp, thứ bậc
Mạng
2
Phạm vi
Nội bộ, khép kín
Bên ngoài, mở rộng
3
Chuyên môn hoá
Công ty lớn đa lĩnh
vực
Tổ hợp công ty, công
ty chuyên sâu
4

Liên kết
Khi cần thiết
Là chủ đạo
5
Bí quyết công
Phân tán
Đƣợc chia sẻ


18
nghiệp
6
Phƣơng thức kinh
doanh
Truyền thống
Thƣơng mại điện tử
7
Đổi mới
Những chỗ cần thiết
Liên tục đổi mới
8
Nguồn lực đƣợc tập
trung
Vốn
Con ngƣời, thông tin
9
Trạng thái
Tĩnh, ổn định
Năng động, thay đổi
10

Ngƣời đƣợc chú ý
Giám đốc
Chuyên gia
11
Động lực chính
Thƣởng và phạt
Sự cam kết
12
Cơ sở hành động
Chỉ huy
Uỷ quyền
13
Động lực cá nhân
Thoả mãn cấp trên
Đạt mục tiêu của nhóm
14
Quan hệ
Cạnh tranh, sự sống
của tôi
Hợp tác, thử thách của
chúng ta

1.2. Các điều kiện cần thiết để áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng
1.2.1. Điều kiện vĩ mô
Công ty cấu trúc mạng chỉ phát triển và có hiệu quả khi hội đủ những
điều kiện cần thiết về môi trƣờng kinh tế, khoa học công nghệ và trình độ tổ
chức quản lý Nhà nƣớc, đó là:
- Hạ tầng cơ sở phục vụ lƣu thông hàng hoá, các công cụ và tổ chức phục
vụ lƣu chuyển hàng hoá bao gồm giao thông, bƣu chính, viễn thông,
thƣơng mại tài chính và bảo hiểm .v.v phải đƣợc ổn định theo xu

hƣớng chi phí ngày càng giảm tạo các điều kiện an toàn và ƣu đãi để
giữ gìn các lợi thế so sánh.
- Đối với thể chế và cơ chế trao đổi trên thị trƣờng thì yêu cầu tối thiểu là
phải có các nguyên tắc và luật lệ về bảo hộ quyền sở hữu tài sản, về
hợp đồng và thực hiện hợp đồng.
- Công ty cấu trúc mạng chỉ đƣợc ra đời và có điều kiện phát triển dựa
trên các mối liên kết chặt chẽ về pháp lý nhƣ các cơ cấu sở hữu khác


19
nhau đƣợc thừa nhận, các hình thức hợp đồng liên doanh và hợp tác
chiến lƣợc đƣợc luật pháp bảo hộ
- Công nghệ thông tin phải phát triển đến mức có thể hình thành nên
mạng thông tin đa dạng, phong phú và luôn đƣợc cập nhật giữa các
ngành có quan hệ mật thiết về kinh tế với nhau (thị trƣờng cung cấp,
tiêu thụ, về mức độ chặt chẽ trong hoạt động cung cấp các nguồn lực).
- Hệ thống tổ chức quản lý Nhà nƣớc phải đƣợc củng cố để hỗ trợ việc
chuyển đổi mô hình tổ chức của doanh nghiệp và giải quyết các khía
cạnh trọng yếu trong kinh doanh nhƣ các chính sách về thị trƣờng vốn,
chính sách thuế, chính sách đầu tƣ và đặc biệt là việc triển khai giải
quyết các vấn đề pháp lý về các liên kết (công ty mẹ, công ty con, công
ty liên kết, liên minh chiến lƣợc, đối tác hợp tác, hợp đồng liên kết
cung cấp nguyên liệu, hợp đồng liên kết phân chia sản phẩm và thị
trƣờng).
1.2.2. Điều kiện vi mô
 Về quy mô:
Công ty cấu trúc mạng thƣờng đƣợc áp dụng với các công ty có quy mô
lớn xét về cơ hội thị trƣờng, nguồn lực và các yếu tố quản lý. Khi lực lƣợng
sản xuất phát triển nhanh chóng, phân công lao động diễn ra sâu sắc trong
ngành công nghiệp và bản thân doanh nghiệp đòi hỏi các mối quan hệ giữa

các đơn vị trong doanh nghiệp phải tổ chức lại. Mức độ phát triển của phân
công lao động xã hội đƣợc xác định bằng trình độ chuyên môn hoá và hợp tác
hoá trong quá trình sản xuất. Khi số lƣợng các sản phẩm và dịch vụ cũng nhƣ
các yếu tố sản xuất đƣợc trao đổi trên thị trƣờng đầu vào và đầu ra của doanh
nghiệp nhiều hơn thì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chủ thể kinh tế trong thị
trƣờng các sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi phải đƣợc thể chế hoá tuỳ thuộc vào
tính chất, đặc điểm của từng loại sản phẩm thông qua các mối liên kết.
 Về phạm vi và tính chất hoạt động: