Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI











KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
VÀ THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM






Sinh viên thực hiện : Chu Thị Thuý Linh
Lớp : Anh 12
Khóa : 44C
Giáo viên hướng dẫn : PGS. TS. Nguyễn Trung Vãn

Hà Nội - 05/2009


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TRÊN
THẾ GIỚI 3
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH 3
1.1.1. Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh 3
1.1.2. Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh” 4
1.1.3. Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh 5
1.1.3.1. Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh 5
1.1.3.2. Các nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh 6
1.1.4. Các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh 7
1.1.4.1. Sơ đồ chiến lƣợc 7
1.1.4.2. Khuôn khổ 4 hành động 9
1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành 10
1.2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC) 11
1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường 11
1.2.1.1. Định hƣớng về các ngành sản phẩm thay thế 11
1.2.1.2. Định hƣớng theo các nhóm chiến lƣợc trong ngành 12

1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau 12
1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản
phẩm và dịch vụ bổ sung 13
1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với ngƣời mua 13
1.2.1.6. Định hƣớng theo thời gian 14
1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số
chi tiết 14
1.2.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 15
1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý . 17
1.3. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH 22
1.3.1. Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức 22


1.3.1.1. Vƣợt qua những khó khăn về mặt nhận thức 22
1.3.1.2. Giải quyết các vấn đề về nguồn lực 23
1.3.1.3. Giải quyết khó khăn về động lực 23
1.3.1.4. Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty 24
1.3.2. Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E 24
1.4. VÍ DỤ MINH HOẠ VỀ THỰC TIỄN THÀNH CỒNG TRONG CHIẾN LƢỢC
ĐẠI DƢƠNG XANH CỦA CÔNG TY RƢỢU VANG CASELLA WINES (ÚC) . 26
1.4.1. Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ 26
1.4.2. Các công cụ phân tích 27
1.4.3. Vẽ lại ranh giới thị trường 30
1.4.4 Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại 31
1.4.5 Thành công trong quá trình thực hiện 31
CHƢƠNG 2: THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
VÀO VIỆT NAM 33
2.1. BỐI CẢNH NỀN KINH TẾ VIỆT NAM SAU HƠN 2 NĂM GIA NHẬP
WTO 33
2.1.1. Sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. 33

2.1.1.1. Cam kết cắt giảm thuế nhập khẩu khiến cạnh tranh càng khó khăn
hơn. 33
2.1.1.2. Hàng Việt Nam xuất khẩu ra thị trƣờng thế giới sẽ cạnh tranh trực
tiếp với hàng của các nƣớc khác. 35
2.1.2. Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề của khủng hoảng kinh tế toàn cầu 35
2.2. THỰC TIỄN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG
XANH TẠI VIỆT NAM 37
2.2.1. Khái quát tình hình áp dụng chiến lược đại dương xanh ở Việt Nam 37
2.2.2. Một số doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược đại dương xanh tiêu
biểu ở Việt Nam 39
2.2.2.1. Vinagame: Phát triển trò chơi trực tuyến 39
2.2.2.2. Phở 24 - mô hình kinh doanh ẩm thực có bài bản đầu tiên ở Việt Nam44
2.2.2.3 Tracy – chuỗi cửa hàng một giá kinh doanh quần áo ở phía Bắc 49


2.3. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN VỀ ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG
XANH TẠI VIỆT NAM 53
2.3.1. Thuận lợi về áp dụng chiến lược đại dương xanh 53
2.3.1.1. Thị trƣờng Việt Nam còn nhiều tiềm năng chƣa khai thác hết 53
2.3.1.2 Đội ngũ nhân sự chất lƣợng cao đƣợc đào tạo từ nƣớc ngoài trở về . 54
2.3.2. Khó khăn về áp dụng chiến lược đại dương xanh 55
2.3.2.1. Những rào cản về tín dụng 55
2.3.2.2. Hạn chế về trình độ ngƣời lao động 56
2.3.2.3. Hạn chế về quy mô và công nghệ 59
2.3.2.4. Rủi ro từ sự bắt chƣớc của các đối thủ cạnh tranh 61
CHƢƠNG 3: BÀI HỌC TỪ KINH NGHIỆM MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ
GIỚI VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI
DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 64
3.1. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI 64
3.1.1. Curves (Mỹ) và UkeU (Anh) – bài học về việc quan tâm đến tâm lý và nhu

cầu của khách hàng 64
3.1.2. QB House (Nhật) – thành công nhờ thay đổi định hướng chức năng- cảm
xúc của ngành 67
3.1.3. JCDecaux ( Pháp) – cách thức thu hút những người chưa mua hàng của
doanh nghiệp 68
3.1.4. Novo Nordisk (Đan Mạch) - tạo ra đại dương xanh nhờ việc tập trung vào
nhóm khách hàng trước đây không được chú ý tới 71
3.1.5. Tập đoàn sản xuất thang máy Elco ( Mỹ)- vận dụng nguyên tắc quản lý 3 E
vào thực tiễn 73
3.2. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC TĂNG
CƢỜNG ÁP DỤNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TẠI VIỆT NAM 77
3.2.1.Giải pháp đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng chiến lược đại dương
xanh 77
3.2.1.1. Chú trọng hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trƣờng 77


3.2.1.2. Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi, đủ mạnh để thực hiện chiến lƣợc đại
dƣơng xanh 78
3.2.2. Giải pháp đối với các doanh nghiệp đã áp dụng chiến lược đại dương
xanh 79
3.2.2.1 Nhanh chóng tạo dựng đƣợc tên tuổi trƣớc khi mô hình bị bắt chƣớc
79
3.2.2.2. Xác định đúng thời điểm tái đổi mới giá trị 79
3.2.3. Giải pháp từ phía chính phủ 80
3.2.3.1. Chú trọng đào tạo nhân lực chất lƣợng cao và có chính sách thu hút
nhân tài về nƣớc 80
3.2.3.2. Đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ và có chế tài xử lý những trƣờng hợp
vi phạm 83
3.2.3.3. Hoàn thiện bộ máy hành chính và xóa bỏ bớt những rào cản hạn chế
kinh doanh 84

KẾT LUẬN 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87


















DANH MỤC HÌNH - BẢNG BIỂU


* BẢNG:
Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh 7
Bảng 1.2: Mô hình mạng 10
Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng 19
Bảng 1.4: Mô hình mạng của Yellow Tail 29
Bảng 2.1:Tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam những năm qua (%) 36
Bảng 2.2: Mô hình mạng của trò chơi Võ Lâm Truyền Kỳ 43

Bảng 2.3: Mô hình mạng trong việc thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh của Tracy. 52
Bảng 2.4: So sánh cơ cấu đào tạo nghề nghiệp 57
Bảng 2.5: Sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam 60


* HÌNH:
Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh …………… 6
Hình 1.2 : Đƣờng giá trị của xe Matiz 8
Hình 1.3. Ba cấp phân chia những ngƣời không mua hàng của doanh nghiệp…….16
Hình 1.4: Trình tự của chiến lƣợc đại dƣơng xanh 17
Hình 1.5: Sơ đồ chiến lƣợc ngành sản xuất rƣợu vang trên thị trƣờng Mỹ 27
Hình 1.6: Sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail 29
Hình 1.7: Ba cấp bậc phân chia những đối tƣợng bên ngoài nhóm khách hàng hiện
tại của Yellow Tail…………………………………………………………………31
Hình 1.8: Một số hình ảnh về nhãn mác và kiểu dáng đóng chai của Yellow…… 32
Hình 2.1: Sơ đồ chiến lƣợc của Phở 24 48
Hình 2.2: Sơ đồ chiến lƣợc của Tracy 52
Hình 3.1 : Các sản phẩm của Novo Nordisk 72


1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
“Trong kinh doanh mọi cái đều có thể thay đổi.” Đó là điều khẳng định có tính
tổng kết của Học viện Đào tạo Âu – Á INSEAD thuộc Liên Hợp Quốc. Để tồn tại
trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng
hàng đầu phƣơng châm: thay đổi và sáng tạo (Change & Creation) để thích ứng.
Tiêu điểm thích ứng ở đây là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách
hàng bằng cách sáng tạo độc đáo nhƣ: thay đổi chất lƣợng sản phẩm, thay đổi chiến

lƣợc kinh doanh, thay đổi dịch vụ cung cấp Điều đó đƣợc lý giải trong cuốn sách
“Chiến lƣợc đại dƣơng xanh” của hai tác giả W. Chan Kim và Renee Mauborgne.
Nhóm tác giả của cuốn sách đƣa ra ý tƣởng hình thành “Đại dƣơng xanh”, ở đó
không có cạnh tranh, không có xung đột gay gắt giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên,
khái niệm “không có cạnh tranh” ở đây chỉ là khái niệm tƣơng đối, theo nghĩa giảm
thiểu cạnh tranh, giảm thiểu đối đầu trực tiếp. Các giải pháp nêu trong cuốn sách là
đổi mới tƣ duy nghiên cứu thị trƣờng về cách thức thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của
ngƣời tiêu dùng. Để thành công trong chiến lƣợc Đại dƣơng xanh, trƣớc hết cần
phải có ý tƣởng kinh doanh độc đáo, khả năng công nghệ và khả năng quản lý của
doanh nghiệp. Theo quan điểm marketing, mọi ý tƣởng đƣa ra đều cần đƣợc tôn
trọng, bởi lẽ có ý tƣởng lúc đầu bị coi là điên rồ lại đáng giá cả trăm triệu đô. Khi
những ý tƣởng đó đƣợc đƣa vào thực tế thì sẽ có giá trị nhân lên gấp bội. Ý tƣởng
cho công trình kiến trúc tháp Eiffel ở Paris (Pháp) hiện cao 324 mét, đƣợc hình
thành năm 1887 của kỹ sƣ ngƣời Pháp Gustave Eiffel là một trong những trƣờng
hợp điển hình đó. Thực vậy, ý tƣởng này ban đầu đã từng bị coi là ý nghĩ quái gở
của một kẻ điên khùng. Vậy mà ngày nay, Tháp Eiffel trở thành biểu tƣởng của
Paris, niềm tự hào của cả nƣớc Pháp cũng nhƣ châu Âu và thế giới. Mỗi năm tháp
Eiffel thu hút gần 20 triệu lƣợt khách du lịch. Ý thức đƣợc thực tiễn trên, ngƣời viết
đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh và thực tiễn áp dụng tại
Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.


2
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận của chiến lƣợc đại dƣơng xanh
và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thế giới, mục đích
cuối cùng của đề tài là đƣa ra những bài học kinh nghiệm và giải pháp để áp dụng
tốt hơn chiến lƣợc đại dƣơng xanh ở Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc đại

dƣơng xanh trên thế giới và ở Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào khả năng áp dụng chiến lƣợc đại
dƣơng xanh của các doanh nghiệp Việt Nam. Việc khảo sát một số doanh nghiệp
nƣớc ngoài chỉ nhằm tìm ra giải pháp áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh cho các
doanh nghiệp Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Ngoài những phƣơng pháp nghiên cứu truyền thống nhƣ thống kê và kế toán,
phân tích và tổng hợp, đối chiếu và so sánh…; khóa luận còn sử dụng các phƣơng
pháp luận của Marketing hiện đại nhƣ phỏng vấn hỏi ý kiến, mô hình hóa, nghiên
cứu tại bàn, nghiên cứu tại hiện trƣờng…
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc chia làm 3
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên thế giới.
Chƣơng 2: Tình hình thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh tại Việt Nam.
Chƣơng 3: Bài học kinh nghiệm của một số nƣớc trên thế giới và giải pháp
nhằm tăng cƣờng áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh tại Việt Nam.






3
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
1.1.1. Khái niệm và tính ƣu việt của đại dƣơng xanh
Để hiểu rõ khái niệm đại dƣơng xanh, trƣớc hết chúng ta hãy tìm hiểu khái
niệm đối lập với nó là đại dƣơng đỏ. Đại dƣơng đỏ tƣợng trƣơng cho khu vực có

nhiều ngành kinh doanh hiện đang tồn tại. Đây là khu vực thị trƣờng đã đƣợc xác
lập và luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ để giành giật khách
hàng và thị phần. Ngƣợc lại đại dƣơng xanh tƣợng trƣng cho khu vực chƣa xuất
hiện hoạt động kinh doanh của công ty nào. Nói cách khác, đó là khoảng trống
thị trƣờng tuy có nhu cầu nhƣng chƣa đƣợc đáp ứng.
Trong môi trƣờng kinh doanh “đại dƣơng đỏ”, ranh giới các ngành đƣợc xác
định và đƣợc chấp nhận. Các công ty luôn tìm cách vƣợt qua đối thủ của mình
dƣới nhiều hình thức; quy luật cạnh tranh thƣờng khốc liệt; cá lớn nuốt cá bé.
Đặc biệt trong tình trạng cung vƣợt cầu ở nhiều ngành hàng nhƣ hiện nay, việc
cạnh tranh một mất một còn là khó tránh khỏi. Môi trƣờng kinh doanh nhƣ vậy
đƣợc gọi là đại dƣơng đỏ - màu tƣợng trƣng cho cảnh đổ máu ác liệt.
Trái lại, đại dƣơng xanh tƣợng trƣng cho khu vực thị trƣờng chƣa đƣợc khai
thác, bởi những nhu cầu mới đƣợc tạo ra và cơ hội cho sự tăng trƣởng mang lại
lợi nhuận cao. Một số đại dƣơng xanh đƣợc tạo ra bên ngoài ranh giới ngành,
nhƣng hầu hết đƣợc tạo ra từ bên trong những đại dƣơng đỏ bằng cách mở rộng
gianh giới hiện tại của ngành. Nhƣ đã nói ở trên, vì đại dƣơng xanh là khoảng thị
trƣờng chƣa đƣợc khai thác nên ngƣời tạo lập đai dƣơng xanh chính là ngƣời
phát hiện ra một nhu cầu mới, ngƣời đi tiên phong trong một lĩnh vực mới, một
ngành nghề mới, hoặc một phƣơng pháp phục vụ mới. Vì thế trong đại dƣơng
xanh, cạnh tranh là không cần thiết vì hiện thời không có đối thủ.
Quy luật cạnh tranh trong đại dƣơng đỏ là rất cần thiết nhƣng vẫn chƣa đủ để
doanh nghiệp đạt đƣợc một kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần có tầm nhìn


4
rộng hơn cho tƣơng lai chứ không chỉ là cạnh tranh với đối thủ hiện tại: Họ cần
tạo ra những đai dƣơng xanh.
Vậy: Đại dƣơng xanh đƣợc hiểu là khoảng trống thị trƣờng mới (new market
space) đƣợc tạo ra nhờ công ty đã phát hiện nhu cầu mới và biết cách khai thác
nhu cầu đó. Thế nên trong đại dƣơng xanh, về cơ bản, không có cạnh tranh.

1.1.2. Tính tƣơng đối của khái niệm “Đại dƣơng xanh”
Xét trên tổng thể, cạnh tranh luôn tồn tại trên thị trƣờng, bởi lẽ:
Nhu cầu của con ngƣời là vô tận nhƣng lại bị giới hạn bởi khả năng thanh toán.
Hay nói cách khác, đƣờng cầu bị giới hạn. Bên cạnh đó, việc phát hiện ra những
nhu cầu mới trong thế giới phát triển ngày này không phải là việc đơn giản.
Với những nhu cầu đã đƣợc xác định nhƣ ăn, mặc, ở…khó có thể tăng cầu
lên vì sức tiêu dùng có hạn. Thật vậy, mỗi ngƣời chỉ có thể tiêu thụ một lƣợng
thực phẩm nhất định trong một ngày. Nếu trên thị trƣờng xuất hiện một sản
phẩm mới thì ngƣời mua có thể lựa chọn sản phẩm mới đó và không tiêu dùng
những sản phẩm trƣớc đây vẫn hay mua. Nhƣ vậy những công ty sản xuất các loại
sản phẩm này luôn phải cạnh tranh với nhau để đƣợc khách hàng lựa chọn.
Cũng có trƣờng hợp một nhu cầu mới đƣợc tạo ra. Ví dụ, 50 năm về trƣớc nhu
cầu sử dụng Internet không đƣợc biết đến nhƣng giờ đây là nhu cầu không thể thiếu
đƣợc ở hàng loạt nƣớc trên thế giới. Những ngƣời nắm đƣợc nhu cầu mới này thực
sự có đƣợc lợi thế và có thể khai thác nhu cầu mới này suốt một thời gian khá dài
mà không gặp phải sự cạnh tranh nào. Nói nhƣ vậy không có nghĩa là không tồn tại
sự cạnh tranh ở những nhu cầu mới này. Trên thực tế việc khai phá một nhu cầu
mới không phải dễ và việc làm cho mọi ngƣời nhận thức đƣợc sự cần thiết của nhu
cầu mới này còn khó khăn hơn. Nhu cầu mới sẽ phải cạnh tranh với các nhu cầu
đang tồn tại cho đến khi nó xác lập đƣợc vị trí của mình trong đời sống của con
ngƣời. Ví dụ, một ngƣời sẽ cân nhắc giữa việc sắm một giàn máy tính và nối mạng
Internet với việc sử dụng số tiền đó cho các nhu cầu hàng ngày khác nhƣ giải trí, ăn,
mặc, ở…Vì nhu cầu của con ngƣời luôn bị giới hạn bới khả năng thanh toán nên tất
yếu phải cân nhắc khi mua sắm để thỏa mãn nhu cầu nào trƣớc tiên và cấp thiết hơn.


5
Cuối cùng, họ có thể quyết định không sử dụng Internet để đi xem một bộ phim,
không gửi thƣ qua Internet mà vẫn sử dụng dịch vụ gửi qua bƣu điện. Ngay cả ở
trƣờng hợp này ngƣời ta vẫn có thể nhận thấy sự cạnh tranh đang diễn ra.

Vì thế, ý tƣởng tạo ra một môi trƣờng kinh doanh không có cạnh tranh mà hai
tác giả Kim và Mauborgne đƣa ra chỉ mang tính chất tƣơng đối ở mức độ giảm
thiểu cạnh tranh hoặc tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp
1.1.3. Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh
1.1.3.1. Khái niệm chiến lược đại dương xanh
a) Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh
Theo giáo trình Marketing quốc tế của trƣờng Đại học ngoại thƣơng xuất bản
năm 2008, có hai khái niệm tiêu biểu về chiến lƣợc:
Chiến lƣợc là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con ngƣời và vật
chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm đạt đƣợc chắc chắn
những mục tiêu đã định. (Theo Carl Von Clausewitez)
Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả
một thời gian dài nhất định trong một môi trƣờng hoạt động nhất định. (Theo
Jean Pierre Lacour trong cuốn “ Lexique du Marketing” _ Từ điển Marketing)
Từ căn cứ trên, ngƣời viết xin đƣa ra 2 khái niệm về chiến lƣợc đại dƣơng
xanh nhƣ sau :
Chiến lƣợc đại dƣơng xanh là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con
ngƣời và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm tìm kiếm và
thống trị đại dƣơng xanh.
Hoặc :
Chiến lƣợc đại dƣơng xanh là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần
thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trƣờng hoạt động
nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dƣơng xanh.
Bản chất của chiến lƣợc đại dƣơng xanh là sự đổi mới giá trị (value
innovation) ( hình 1.1). Sự đổi mới giá trị chỉ có đƣợc khi doanh nghiệp tác động


6
đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho ngƣời mua. Việc tiết kiệm chi phí
đƣợc thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố đƣợc đối thủ cạnh

tranh tập trung vào nhƣng không mang lại nhiều sự thỏa mãn cho khách hàng.
Giá trị mang lại cho ngƣời mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố
mới lạ hoặc ít đƣợc đối thủ cạnh tranh tập trung vào. Những yếu tố này có thể
thỏa mãn khách hàng tốt hơn nên làm tăng giá trị mang lại cho khách hàng. Hơn
nữa, qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lƣợng bán hàng tăng lên
kéo theo tính kinh tế của quy mô. Nhờ thế, doanh nghiệp làm đƣợc điều tƣởng
chừng nhƣ không thể trong kinh doanh hiện đại: cung cấp sản phẩm “tốt hơn” ở
mức giá rẻ hơn.




1.1.3.2. Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh
Chiến lƣợc đại dƣơng xanh gồm 6 nguyên tắc điều chỉnh quá trình hình
thành và thực hiện. Những nguyên tắc này hạn chế rủi ro khi theo đuổi một
chiến lƣợc mới. Hình 1.2 nêu tên các nguyên tắc và rủi ro có thể hạn chế khi
áp dụng từng nguyên tắc. Nội dung cụ thể của từng nguyên tắc sẽ đƣợc trình
bày ở phần 1.2 và 1.3.


Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị,
nền tảng của chiến lược đại
dương xanh
(Nguồn: sách “Chiến lược đại
dương xanh” _bản dịch trang 42)



7
Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

Nguyên tắc trong quá trình hình thành
Mục đích của nguyên tắc
(1)Vẽ lại ranh giới thị trƣờng
Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm
(2) Tập trung vào tổng thể chứ không
tập trung vào các con số
Giảm rủi ro trong hoạch định
(3) Vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại
Giảm rủi ro về quy mô
(4) Xây dựng mô hình kinh doanh mới
dựa trên trình tự hợp lý
Giảm rủi ro về mô hình kinh doanh
Nguyên tắc trong quá trình thực hiện
Mục đích của nguyên tắc
(5) Vƣợt qua những trở ngại về tổ chức
Giảm ri ro về tổ chức
(6) Vận dụng quy trình quản lý 3E
Giảm rủi ro về quản lý

1.1.4. Các công cụ phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh
Cũng nhƣ các chiến lƣợc khác, việc phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh đòi
hỏi phải có những công cụ phân tích phù hợp để tạo đƣợc hƣớng đi đúng đắn,
giảm thiểu rủi ro. Trong “ Chiến lƣợc đại dƣơng xanh”, nhóm tác giả đã phát
triển ba công cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến lƣợc đại
dƣơng xanh. Cụ thể là:
1.1.4.1. Sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lƣợc là công cụ phân tích cơ bản nhất, xuyên suốt chiến lƣợc đại
dƣơng xanh. Để hiểu rõ đƣợc khái niệm sơ đồ chiến lƣợc, trƣớc hết hãy cùng tìm
hiểu về giá trị và đường giá trị:
a) Giá trị và đƣờng giá trị

Giá trị đƣợc nói đến ở đây là giá trị theo lợi ích và mong đợi của khách hàng
chứ không phải giá trị trong kinh tế học.
Đường giá trị là yếu tố cơ bản nhất của sơ đồ chiến lƣợc. Đường giá trị đƣợc
thể hiện trên một trục tọa độ gồm trục tung và trục hoành. Trục hoành (Ox) bao
gồm các tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành. Trục tung (Oy) là
một thang chia độ đánh giá mức độ cao thấp của giá trị mà công ty mang lại cho


8
khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh nêu trên. Qua nghiên cứu thị trƣờng
doanh nghiệp có thể đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của sản phẩm so với đối
thủ. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mang đến cho ngƣời
mua nhiều giá trị hơn, do đó điểm giá trị tƣơng ứng sẽ đƣợc để ở mức cao trên trục
tọa độ. Còn ngƣợc lại sẽ đƣợc để ở mức thấp. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện
giá cao hơn. Đường giá trị là đƣờng gấp khúc nối các điểm thể hiện giá trị mà sản
phẩm của doanh nghiệp mang lại cho khách hàng đƣợc định vị trên trục tọa độ. Ví
dụ, sản phẩm xe hơi Matiz, thuộc dòng xe gia đình giá rẻ của Deawoo sẽ có đƣờng
giá trị nhƣ sau:


Hình 1.2 : Đường giá trị của xe Matiz

Với các yếu tố cạnh tranh trong ngành (thể hiện ở trục hoành 0x) nhƣ giá
cả, thiết kế đẹp, an toàn, tiện lợi, tiêu hao nhiên liệu, thích nghi với địa hình
hiểm trở, ta vẽ đƣợc đƣờng giá trị của xe Matiz nhƣ trên. Loại xe này đƣợc
đánh giá cao về tính tiện lợi, độ an toàn, ít tiêu hao nhiên liệu nên điểm giá trị
đƣợc để ở mức cao. Thiết kế của xe chƣa đẹp mắt và chỉ thích hợp với địa
hình đƣờng bằng phẳng nên điểm giá trị nằm ở mức thấp. Đối với các sản
phẩm xe khác nhƣ dòng xe cao cấp, xe địa hình thì đƣờng giá trị của chúng sẽ
khác với đƣờng giá trị của xe Matiz.

9
b) Sơ đồ chiến lƣợc
Sơ đồ chiến lược là hình ảnh bao gồm đường giá trị của doanh nghiệp và
đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh.
Sơ đồ chiến lƣợc nhƣ vậy sẽ cho doanh nghiệp biết các đối thủ đang tập trung
vào yếu tố cạnh tranh nào và doanh nghiệp đang tập trung vào yếu tố cạnh tranh
nào. Nếu đƣờng giá trị của doanh nghiệp khác với của đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp đã thành công trong việc tạo ra “đại dƣơng xanh” trên thị trƣờng. Ngƣợc
lại, nếu đƣờng giá trị của doanh nghiệp đồng dạng với đƣờng giá trị của đối thủ
cạnh tranh, thì đó là dấu hiệu doanh nghiệp đang tồn tại trong “đại dƣơng đỏ”,
cần tiến hành “ bẻ cong” đƣờng giá trị để tạo ra một đại dƣơng xanh mới.
Hình 1.6 (phần 1.4) minh họa một sơ đồ chiến lƣợc thành công.
1.1.4.2. Khuôn khổ 4 hành động
Sau khi đã định vị đƣợc tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thông qua sơ
đồ chiến lƣợc, bƣớc tiếp theo là vẽ lại đƣờng giá trị cho doanh nghiệp sao cho
vừa đạt đƣợc đồng thời 2 mục tiêu chi phí thấp và khác biệt hóa. Để làm đƣợc
điều này, doanh nghiệp cần cắt giảm các yếu tố không thực sự quan trọng và
tăng cƣờng các yếu tố mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Đây chính là cốt
lõi của chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Trong suốt qua trình thực hiện, doanh nghiệp
cần trả lời 4 câu hỏi lớn đƣợc gọi là khuôn khổ bốn hành động:
 Những yếu tố nào từng đƣợc xem là tất yếu trong ngành cần loại bỏ?
 Những yếu tố nào cần giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành?
 Những yếu tố nào cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
 Những yếu tố nào chƣa tồn tại trong ngành và cần đƣợc hình thành?
Trả lời hai câu hỏi đầu tiên sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra phƣơng thức cắt giảm chi
phí hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hai câu hỏi tiếp theo sẽ giúp doanh

nghiệp nhận định những yếu tố nào cần tăng cƣờng để mang lại lợi ích cho khách
hàng. Những nguồn lực dƣ thừa từ hệ quả của hai câu hỏi đầu tiên sẽ đƣợc dùng cho
việc đầu tƣ vào các nhân tố khác mà doanh nghiệp thấy cần thiết hơn ở 2 câu hỏi


10
còn lại. Nhờ đó, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ đƣợc đầu tƣ có hiệu quả hơn và
mang lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng.
Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào thực tiễn kinh doanh, doanh nghiệp sẽ
có một cái nhìn mới về những điều tƣởng nhƣ quen thuộc. Đây là bƣớc cơ bản để
thay đổi tƣ duy cho nhà quản lý.
1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành
Mô hình mạng là một bảng gổm 4 ô trống đƣợc đánh số nhƣ hình 1.3. Đây là
công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động. Sau khi trả lời 4 câu hỏi ở
khuôn khổ 4 hành động, doanh nghiệp tiến hành điền các câu trả lời vào mô hình
mạng.
1. Loại bỏ
Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào
từng đƣợc xem là tất yếu trong ngành
cần loại bỏ?”

3. Gia tăng
Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào
cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành?”

2. Cắt giảm
Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào
cần giảm xuống mức thấp hơn mức
tiêu chuẩn trong ngành?”

4. Hình thành
Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào
chƣa tồn tại trong ngành và cần đƣợc
hình thành?”

Bảng 1.2: Mô hình mạng
Việc điền vào ô trống giúp doanh nghiệp thấy đƣợc việc cần làm để tạo ra một
chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Doanh nghiệp cần nhận thấy tầm quan trọng ngang
nhau của các hành động. Mô hình này cũng cảnh báo các công ty không nên chỉ tập
trung vào gia tăng và hình thành, vì dễ làm tăng cơ cấu chi phí và thƣờng khiến
chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng mà còn
phải chú ý đến các yếu tố cắt giảm và loại bỏ.
Bảng 1.4 sẽ minh họa rõ hơn về mô hình mạng của công ty rƣợu vang Casella
Wines.


11
1.2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC)
Sau khi đã tìm hiểu các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc đại dƣơng xanh và các
công cụ phân tích cơ bản, việc tiếp theo là hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh.
Có 4 nguyên tắc cơ bản đƣa doanh nghiệp đến với những thành công khi hình thành
chiến lƣợc đại dƣơng xanh: (1) vẽ lại ranh giới thị trƣờng, (2) tập trung vào tổng thể
chứ không tập trung vào các con số chi tiết, (3) vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại, (4)
xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý. Các nguyên tắc này độc
lập tƣơng đối với nhau, cụ thể đƣợc trình bày dƣới đây:
1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trƣờng
Nguyên tắc đầu tiên của chiến lƣợc đại dƣơng xanh là phá bỏ ranh giới thị
trƣờng cũ và vẽ lại ranh giới thị trƣờng mới của đại dƣơng xanh. Một thách thức đặt
ra là các nhà quản lý cần phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dƣơng xanh,

khoảng thị trƣờng hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả
năng đang tồn tại. Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp
vẽ lại đƣờng ranh giới thị trƣờng, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm. Tùy
thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số
6 cách đƣợc nêu để thực hiện. Cụ thể, nội dung 6 cách đó là:
1.2.1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề
của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế.
Song các doanh nghiệp thƣờng hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể
chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành
thay thế khác. Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội
cho việc đổi mới giá trị. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến ngƣời
mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng
tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dƣơng xanh với khoảng thị
trƣờng mới. Ví dụ, trƣờng hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hƣớng: các gánh
xiếc không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các rạp hát, rạp chiếu
phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của mọi ngƣời…Họ nhận thấy: những yếu tố
cơ bản lôi kéo ngƣời xem đến với hình thức giải trí nhƣ phim, kịch là kịch bản, chủ
đề của chƣơng trình, không gian giải trí sang trọng. Nhanh chóng, gánh xiếc này đã


12
đổi mới những chƣơng trình biểu diễn của mình, kết hợp các màn nhào lộn tung
hứng của xiếc với kịch bản biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu
cho phù hợp…. Những thay đổi này đã giúp đổi mới giá trị mang lại cho khách
hàng và xác lập đƣợc đại dƣơng xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil.
1.2.1.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
“ Nhóm chiến lƣợc” ở đây đƣợc hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi
một chiến lƣợc giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân
đoạn thị trƣờng. Thông thƣờng, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc

nâng cao vị thế của họ, tìm cách trở thành ngƣời dẫn đầu trong một nhóm chiến
lƣợc. Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ trong
phân đoạn thị trƣờng xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập
trung vào việc vƣợt qua đối thủ trong phân đoạn thị trƣờng ô tô giá rẻ.Tuy nhiên
doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đại dƣơng xanh lại có cách làm khác hẳn. Thông
qua việc xác định những yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định của khách hàng trong
việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, doanh nghiệp có thể hình thành những
đại dƣơng xanh mới. Nhờ việc kết hợp những yếu tố hấp dẫn khách hàng của các
nhóm chiến lƣợc khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm những yếu tố không cần thiết
khác, doanh nghiệp sẽ không chỉ có đƣợc thị phần từ các phân đoạn thị trƣờng cũ
mà còn thu hút đƣợc nhiều khách hàng mới.
1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau
Trên thực tế, để đƣa ra một quyết định mua hàng đòi hỏi sự tham gia của rất
nhiều đối tƣợng đƣợc gọi là chuỗi khách hàng. Chuỗi khách hàng này có thể gồm
ngƣời mua hàng, ngƣời sử dụng, ngƣời gây ảnh hƣởng. Mặc dù ba nhóm ngƣời này
có thể trùng nhau nhƣng thƣờng thì khác nhau và vì thế họ có những định nghĩa
khác nhau về giá trị. Chẳng hạn, ngƣời mua là ngƣời trả chi phí cho sản phẩm thì sẽ
quan tâm nhiều hơn đến giá cả, trong khi ngƣời sử dụng thì chú trọng tính tiện lợi.
Thông thƣờng, các đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tập trung vào một nhóm ngƣời trong
chuỗi khách hàng. Chẳng hạn, các công ty dƣợc phẩm tìm đủ mọi cách nhƣ trả tiền
hoa hồng, ƣu đãi, thậm chí là đút lót các bác sĩ, những ngƣời có ảnh hƣởng tới quyết
định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty đang kinh doanh.
Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều hơn đến ngƣời phụ trách
mua hàng và tìm cách lôi kéo đối tƣợng này. Trong khi các công ty kinh doanh thực
phẩm luôn chú trọng đối tƣợng ngƣời sử dụng. Việc xem xét lại nhóm khách hàng
mục tiêu sẽ giúp khám phá ra một đại dƣơng xanh mới. Khi chú ý tới nhóm ngƣời


13
khác trong chuỗi khách hàng, công ty có thể thiết kế lại đƣờng giá trị của mình để

tập trung vào những khách hàng trƣớc đây không đƣợc chú ý đến. Nếu công ty kinh
doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dƣỡng khi chế
biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng ủng hộ. Điều
gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc
ghế xoay chống đau lƣng, tác động tốt đến cột sống của ngƣời sử dụng giúp họ làm
việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những ngƣời sử dụng sản phẩm này sẽ tác động
tích cực đến những ngƣời phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm
mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm ngƣời khác
nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đƣờng giá trị của mình khác
với đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm
và dịch vụ bổ sung
Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào đƣợc sử dụng độc lập. Thƣờng thì luôn có những
sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hƣởng đến giá trị của chúng. Nhƣng trong hầu hết các
ngành, những đối thủ thƣờng tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ
cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này. Ví dụ, những khu
vui chơi giải trí cho ngƣời lớn luôn chú trong việc nâng cao chất lƣợng phục vụ các
trò chơi giải trí nhƣng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn nhƣ dịch vụ trông
trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo
lắng về con mình. Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo nhƣ vậy, doanh nghiệp
có thể mở ra cho mình một hƣớng đi mới, khai thác một đại dƣơng xanh.
1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua
Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung
đã đƣợc xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hƣớng. Một số ngành
chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút
khách hàng theo hƣớng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác
cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi
đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản
phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những
ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ

cho rằng có thể làm tăng cảm xúc của khách hàng. Tuy nhiên qua thời gian, khách


14
hàng sẽ cảm thấy nhàm chán với lối tƣ duy một chiều này. Khách hàng sử dụng
điện thoại di động không mấy ấn tƣợng với những dòng sản phẩm điện thoại mới có
quá nhiều chức năng trong khi họ không sử dụng hết một nửa số chức năng ấy.
Khách hàng cũng sẽ cảm thấy nhàm chán với một dịch vụ hƣớng tới cảm xúc, liên
tục tăng giá nhƣng công dụng thì không thay đổi nhiều. Khi các công ty sẵn sàng
thay đổi định hƣớng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thƣờng tìm thấy một
khoảng thị trƣờng mới.
1.2.1.6. Định hướng theo thời gian
Tất cả các ngành đều hƣớng tới những xu hƣớng bên ngoài- những xu hƣớng có
thể ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian. Việc xem xét những xu
hƣớng này dƣới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho bạn thấy cách thức hình thành
một đại dƣơng xanh. Hầu hết các công ty đều thích nghi dần, đôi khi phản ứng thụ
động trƣớc những sự kiện xảy ra. Tuy nhiên việc làm nhƣ trên không giúp hình
thành đại dƣơng xanh. Thay vào đó, việc nhận định về ảnh hƣởng của xu hƣớng đối
với mô hình kinh doanh và những giá trị mà khách hàng cần trong tƣơng lai sẽ giúp
doanh nghiệp khám phá ra đại dƣơng xanh của riêng mình.
Cần chú ý 3 yêu cầu sau đây khi đánh giá xu hƣớng qua thời gian. Một là những
xu hƣớng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hai là, đó phải là những xu hƣớng tất yếu không thể đảo ngƣợc và cuối cùng chúng
phải có hƣớng phát triển rõ ràng.
1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các
con số chi tiết
Sau khi nắm đƣơc cách thức cơ bản để phá vỡ ranh giới của đại dƣơng đỏ,
doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trƣờng một cách kỹ lƣỡng để đƣa ra kế hoạch hành
động cụ thể cho mình. Nguyên tắc thứ 2 yêu cầu doanh nghiệp sử dụng công cụ
phân tích “ sơ đồ chiến lƣợc” (đã trình bày ở phần các công cụ phân tích chiến lƣợc

đại dƣơng xanh 1.1.4) thay cho những bản kế hoạch dài dòng mà họ vẫn hay viết.
Bám sát vào “sơ đồ chiến lƣợc” giúp doanh nghiệp đƣa ra hành động nhất quán cho
những mục đích đã đề ra, tránh đƣợc tình trạng rối loạn. Có 4 bƣớc hình thành sơ đồ
chiến lƣợc, đó là:
 Bƣớc 1: Thống nhất quan điểm với mọi cá nhân trong doanh nghiệp về tình
hình hiện tại trƣớc khi đƣa ra những quyết định thay đổi trong chiến lƣợc


15
thông qua việc so sánh hoạt động kinh doanh của doạnh nghiệp với đối thủ
cạnh tranh, tìm hiểu chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp cần điều chỉnh ở
đâu.
 Bƣớc 2: Trực tiếp khảo sát thị trƣờng để tìm ra nguyên nhân khách hàng sử
dụng hoặc không sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời
xem xét lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế, tìm ra các
yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi trong sản phẩm, dịch vụ của
doạnh nghiệp.
 Bƣớc 3: Phác thảo sơ đồ chiến lƣợc dựa trên những gì đã thu thập đƣợc từ
việc khảo sát, tiếp nhận phản hồi từ các bên liên quan, từ đó xây dựng nên
chiến lƣợc cho doanh nghiệp trong tƣơng lai.
 Bƣớc 4: Truyền đạt, giải thích chiến lƣợc để tất cả các nhân viên đều có thể
hiểu đƣợc, qua đó tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả.
1.2.3. Nguyên tắc 3: Vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại
Có hai phƣơng thức triển khai chiến lƣợc cạnh tranh thông thƣờng mà các công
ty chìm đắm trong đại dƣơng đỏ vẫn hay theo đuổi. Đó là tập trung vào khách hàng
hiện tại và hƣớng tới phân đoạn thị trƣờng nhỏ hơn nữa để đáp ứng nhu cầu khác
nhau của khách hàng. Thông thƣờng để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì
và củng cố nhóm khách hàng hiện tại. Điều này thƣờng dẫn tới những phân đoạn thị
trƣờng hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thì sự điều chỉnh này càng lớn hơn.

Khi các công ty cạnh tranh bằng việc nắm bắt sở thích của khách hàng trong phân
đoạn thị trƣờng nhỏ hơn, họ thƣờng mạo hiểm với việc tạo ra thị trƣờng mục tiêu
quá nhỏ.
Để tránh những rủi ro về quy mô này, doanh nghiệp cần tuân theo nguyên tắc
thứ 3. Đó là : thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần tập trung vào những người
chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần
tìm hiểu sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đó cho phép
doanh nghiệp vƣơn ra ngoài nhu cầu hiện tại đề tìm đến với những khách hàng mới.
Những đối tƣợng không phải là khách hàng của công ty có thể hứa hẹn mở ra
đại đƣơng xanh mới cho công ty. Những đối tƣợng này đƣợc chia làm 3 lớp dựa
trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị trƣờng ngành của công ty.


16










(Nguồn: sách “ Chiến lược đại dương xanh” trang 121 bản e-book nguyên bản
tiếng anh)
Lớp thứ nhất là những ngƣời ở rìa thị trƣờng của doanh nghiệp. Họ là những
ngƣời mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành nhƣng là đối tƣợng doanh nghiệp
cần chú ý đến. Họ chỉ chờ có những sản phẩm dịch vụ tốt hơn là sẵn sàng từ bỏ thị
trƣờng hiện tại để đến với thị trƣờng mới. Ví dụ, lớp thứ nhất của các cửa hàng ăn

nhanh nhƣ Mac Donald hay KFC… là những viên chức có nhu cầu ăn nhanh vào
buổi trƣa. Họ tìm kiếm những bữa ăn trƣa đƣợc phục vụ nhanh, có đầy đủ dinh
dƣỡng và giá cả hợp lý. Thỉnh thoảng, họ cũng tìm đến những cửa hàng ăn nhanh
này nhƣng không thực sự hài lòng vì đồ ăn ở đây đƣợc cho là có chứa quá nhiều
chất béo, không tốt cho sức khỏe. Vì thế, họ chỉ coi đó là giải pháp tạm thời khi tìm
kiếm những sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Ẩn trong nhóm khách hàng thứ nhất này là
một đại dƣơng xanh với nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn.
Lớp thứ hai là những ngƣời từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của
doanh nghiệp. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành và xem đó là một
lựa chọn nhƣng không sử dụng. Ví dụ, công ty sản xuất dụng cụ thể thao Callaway
chuyên sản xuất gậy đánh golf. Đối tƣợng thuộc lớp thứ hai của họ là những ngƣời
yêu thể thao, họ có khả năng chơi golf nhƣng không chọn golf mà chơi một môn thể
thao khác chẳng hạn nhƣ tennis.
Lớp thứ ba là những ngƣời không mua hàng, họ đứng ở vị trí xa nhất. Họ là
những ngƣời chƣa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của
doanh nghiệp. Lấy ví dụ về trƣờng hợp của công ty rƣợu vang Casella Wines của
Lớp thứ
ba
Lớp thứ 2
Lớp thứ nhất

Thị trƣờng
của bạn

Hình 1.3. Ba cấp phân chia
những người không mua hàng
của doanh nghiệp


17

Úc để minh họa. Đối tƣợng thuộc lớp thứ ba của công ty là những ngƣời không
uống rƣợu bia vì nồng độ cồn cao trong các sản phẩm này.
Thông qua việc tập trung vào những nhu cầu cơ bản nhất giữa khách hàng hiện
tại và những nhóm đối tƣợng chƣa phải là khách hàng (khách hàng tiềm năng),
doanh nghiệp có thể tìm ra đƣợc cách thức lôi kéo thêm nhiều khách hàng vào thị
trƣờng của mình.
1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự
hợp lý
Mô hình kinh doanh là trình tự mà doanh nghiệp vận hành quy trình sản xuất
của mình. Mô hình kinh doanh kiểu cũ mà nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng thƣờng
tuân theo trình tự sau: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm  Bán thử sản phẩm 
Đƣa sản phẩm vào sản xuất hàng loạt  Xác định chi phí  Xác đinh giá bán 
Tung sản phẩm ra thị trƣờng. Tuy nhiên mô hình kinh doanh này chứa đựng nhiều
rủi ro nhƣ: sản phẩm làm ra không phù hợp với thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, giá của
sản phẩm quá cao không phù hợp với túi tiền của ngƣời tiêu dùng, nếu phải giảm
giá của sản phẩm thì công ty không có lãi Để loại bỏ những rủi ro trên, nguyên
tắc thứ 4 giới thiệu một mô hình kinh doanh mới dựa trên trên một trình tự hợp lý
hơn. Trình tự này sẽ đảm bảo rằng cả doanh nghiệp và khách hàng đều có lợi khi
chiến lƣợc đại dƣơng xanh đƣợc hình thành: sản phẩm mang lại sự thỏa mãn cao
cho khách hàng, khách hàng có thể mua đƣợc sản phẩm bằng mức giá phải chăng và
doanh nghiệp vẫn có lãi. Trình tự hợp lý gồm 4 bƣớc:

Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm

Xác định giá bán

Xác định chi phí

Tìm kiếm chấp thuận

Hình 1.4: Trình tự của chiến lược đại dương xanh
( Nguồn : sách” Chiến lược đại dương xanh” – bản dịch trang 182)


18
Có thể làm rõ cụ thể hơn từng bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Đánh giá tính hữu dụng (utility) của sản phẩm
Việc đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm là điều cần thiết. “Liệu sản phẩm mới
có mang lại những giá trị mới, hữu ích cho ngƣời sử dụng hay không?” là câu hỏi
mà doanh nghiệp cần đặt ra. Một số công ty lầm tƣởng việc đổi mới công nghệ, kèm
thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là đổi mới giá trị, làm thỏa mãn khách hàng.
Trên thực tế, việc thay đổi công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là
quá trình phức tạp hóa sản phẩm gây phát sinh chi phí mà giá trị mang lại cho khách
hàng lại không lớn. Để tránh những cái bẫy công nghệ này, các công ty cần hiểu rõ
6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của ngƣời mua và cách thức đánh giá tính hữu
dụng của sản phẩm trong mỗi giai đoạn. Theo 2 tác giả W. Chan Kim và Renee
Mauborgne, quá trình sử dụng sản phẩm của ngƣời mua có thể đƣợc chia thành một
chu kỳ gồm 6 giai đoạn (Bảng 1.3), đôi khi có thể nhiều hoặc ít hơn. Đó là: mua
hàng, giao hàng, sử dụng, sản phẩm bổ sung, bảo dƣỡng và loại bỏ. Mỗi giai đoạn
bao gồm nhiều hành động cụ thể khác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thể
bao gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ở mỗi giai đoạn, các nhà
quản lý có thể đặt ra hàng loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của
ngƣời mua, mức độ hài lòng hoặc không hài lòng của ngƣời mua. Tìm ra cản trở lớn
nhất trong quá trình sử dụng chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị
mới mang lại cho khách hàng và tạo ra những đại dƣơng xanh. Việc khắc phục
những cản trở này sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng tốt hơn.


19
Chu kỳ sử dụng sản phẩm của khách hàng

Mua hàng
Giao hàng
Sử dụng
Sản phẩm bổ sung
Bảo dƣỡng
Loại bỏ
Bạn mất bao lâu
để tìm đƣợc sản
phẩm mình cần ?
Việc giao hàng
mất bao nhiêu thời
gian ?
Việc sử dụng sản phẩm có
cần sự hƣớng dẫn hay hỗ
trợ của chuyên gia?
Bạn có cần những
sản phẩm và dịch
vụ khác đế sử dụng
cùng với sản phẩm
đó ?
Sản phẩm có
cần bào dƣỡng
bên ngoài?
Việc sử dụng sản
phẩm có tạo ra rác
thái không?
Nơi mua hàng có
hấp dẫn và dễ
tìm?
Việc tháo dỡ và

lắp đặt sản phẩm
mới đơn giản hay
phức tạp ?
Việc lƣu trữ hàng khi
không sử dụng có dễ dàng
không ?
Nếu có, chi phí là
bao nhiêu?
Việc bảo
dƣỡng và nâng
cấp sản phẩm
dễ hay khó?
Việc vứt bỏ sản
phẩm có dễ dàng
không?
Môi trƣờng kinh
doanh tạo sự yên
tâm cho khách
hàng nhƣ thế nào?
Ngƣời mua có phải
tự thu xếp việc
giao hàng?
Những tính năng và chức
năng của sản phẩm ?
Thời gian bỏ ra là
bao nhiêu ? Những
khó khăn từ việc
đó ?
Việc bảo
dƣỡng có mất

nhiều chi phí
không ?
Có rắc rối về môi
trƣờng hay về mặt
pháp lý khi loại
bỏ sản phẩm hay
không ?
Bạn thực hiện
việc mua hàng hết
bao lâu ?
Nếu phải tự thu
xếp việc giao hàng,
chi phí và mức độ
khó khăn của việc
này?
Liệu sản phẩm và dịch vụ
có quá nhiều chức năng so
với yêu cầu của ngƣời sử
dụng hay không?
Để có đƣợc những
sản phẩm, dịch vụ
đó dễ hay khó ?

Việc loại bỏ sản
phẩm có mất
nhiều chi phí
không?
Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng