Kinh nghiệm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn trên thế giới và bài học kinh nghiệm với các tập đoàn kinh tế Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***









KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA CÁC TẬP ĐOÀN TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM VỚI CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ VIỆT NAM




Sinh viên thực hiện : Bùi Thị Bích Huệ
Lớp : Anh 4
Khoá : 44
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Thế Anh

Hà Nội - 05/2009
LỜI CẢM ƠN


Khóa luận “ Kinh nghiệm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn trên thế
giới và bài học kinh nghiệm với các tập đoàn kinh tế Việt Nam” đã được hoàn thành
dưới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo, Thạc sỹ Nguyễn Thế Anh. Em xin gửi lời
cảm ơn đến những người đã giúp em chuẩn bị và hoàn thành khóa luận này. Đặc
biệt em xin chân thành cảm ơn thầy giáo, Thạc sỹ Nguyễn Thế Anh đã dành nhiều
thời gian và bằng kiến thức của mình đưa ra những hướng dẫn cho em trong quá
trình làm khóa luận.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô giáo trong khoa
Quản trị kinh doanh cũng như tất cả các thầy cô giáo trong trường Đại học Ngoại
Thương Hà Nội về những bài giảng quý báu trong suốt thời gian em học tại trường,
góp phần tạo cho em nền tảng để phát triển kiến thức của mình
Cuối cùng em xin gửi lời biết ơn tới gia đình, bạn bè em, những người
đã giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này.
Hà Nội ngày tháng năm
Sinh viên


Bùi Thị Bích Huệ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

WTO
World Trade Organisation

BTS
Build to stock
Chuỗi cung ứng sản xuất để dự
trữ
CTO
Configure to order
Chuỗi cung ứng định hình theo
đơn hàng
BTO
Build to order
Chuỗi cung ứng sản xuất theo
đơn hàng
ETO
Engineer to order
Chuỗi cung ứng thiết kế theo
đơn hàng
SKU
Stock keeping unit
Đơn vị dự trữ
EOQ
Economic Order Quantity
Mô hình số lượng đơn hàng
kinh tế
QR
Quick response
Phản ứng nhanh
ECR
Efficient consumer resp
Phản ứng khách hàng hiệu quả
VMI

Vendor managed inventory
Tồn kho quản lý bởi nhà cung
cấp

SMI
Supplier managed inventory
Tồn kho quản lý bởi nhà cung
cấp
CPFR
Collaborative planning,
forecasting and replenishment
Hoạch đinh, dự báo và bổ sung
theo mô hình hợp tác
DC
Distribution center
Trung tâm phân phối
CRM
Customer relationship
management
Quản trị quan hệ khách hàng
ISCM
Internal supply chain
management
Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ
SRM
Supplier relationship
management
Quản trị quan hệ nhà cung cấp
TMF
Transaction management

foundation
Cơ sở quản lý giao dịch
ERP
Enterprise resource planning
Hoạch định tài nguyên doanh
nghiệp
RFQ
Request for quote
Yêu cầu báo giá
EDI
Electronic Data Interchange
Trao đổi dữ liệu điện tử
RFID
Radio Frequency Identification
Công nghệ nhận dạng bằng tần
số radio
EPS
Earnings Per Share
Thu nhập trên cổ phần
HVI
High Volume Instrument
Công cụ đo lường quy mô lớn
EDLP
Every day low price
Chiến lược giảm giá hàng ngày
POS
Point of sales
Chỉ thời gian và địa điểm mà tại
đó hoạt động bán hàng xảy ra

DANH MỤC BẢNG BIỀU, HÌNH

Bảng 1.1: Đặc điểm của mô hình In-transit merge 25
Bảng 1.3: Đặc điểm của mạng lưới nhà sản xuất/nhà phân phối dự trữ và
khách hàng đến nhận hàng 29
Bảng 1.4: Đặc điểm của mạng lưới nhà bán lẻ dự trữ và khách hàng đến nhận
hàng 31
Bảng 1.5: Hiệu quả so sánh giữa các mạng lưới phân phối 32
Bảng 1.6: Tính hiệu quả của mạng lưới phân phối đối với đặc điểm sản phẩm
33
Bảng 1.7: Lựa chọn mạng lưới vận tải theo số lượng khách hàng và khoảng
cách tới khách hàng. 42
Bảng 1.8: Biến đổi chuỗi cung ứng theo nhu cầu và giá trị sản phẩm 43
Bảng 2.1: GLOBAL FORTUNE 500 LIST (2007) 53
Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh của Walmart từ 2006-2008 53
Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của Dell 2004-2008 64
Bảng 2.4: Doanh số tại các thị trường chính của Dell 64


Hình 1.2: Mô hình nhà sản xuất dự trữ và giao hàng trực tiếp 22
Hình 1.3: Mô hình In transit merge 24
Hình 1.4: Mạng lưới nhà phân phối dự trữ và công ty vận tải giao hàng 26
Hình 1.5: Mạng lưới phân phối Last mile delivery 27
Bảng 1.2: Đặc điểm của mạng lưới Last mile delivery 28
Hình 1.6: Mạng lưới Cross- docking 30
Hình 1.7: Ba chính sách chuỗi cung ứng khả thi cho chuỗi cung ứng. 44
Hình 2.2: Công nghệ CPFR 60
Hình 2.3: Mô hình chuỗi cung ứng của Dell 66
Hình 2.4:Chuỗi cung ứng của Esquel (Nguồn:Hau Lee,Building supply chain

excellence in emerging economies, Springerscience-business media,2006,pp
315 74

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỀU, HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I 4
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 4
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 4
1. Giới thiệu chuỗi cung ứng 4
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng 4
1.2. Đặc điểm 6
1.3. Phân loại 7
1.4. Mục tiêu và tầm quan trọng 11
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 12
2.1. Nhu cầu khách hàng 12
2.2. Quá trình toàn cầu hóa 12
2.2. Vòng đời sản phẩm 13
3. Phân biệt chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị 13
II. XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG 14
1. Khái quát về xây dựng chuỗi cung ứng 14
1.1. Định nghĩa 14
1.2. Đặc tính nổi bật của xây dựng chuỗi cung ứng trong bối cảnh toàn
cầu 15
2. Ý nghĩa của việc xây dựng chuỗi cung ứng 16
3. Quá trình thiết kế chuỗi cung ứng 17
3.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng 17
3.1.1 Cơ sở vật chất 17

3.1.2. Tồn kho 18
3.1.3. Vận tải 18
3.1.4. Thông tin 19
3.2. Quá trình xây dựng mạng lưới chuỗi cung ứng 19
3.2.1. Xây dựng cơ sở vật chất 19
3.2.1.1 Xây dựng mạng lưới phân phối 19
3.2.1.2. Xây dựng hệ thống kho 34
3.2.2. Xây dựng mạng lưới vận tải 38
3.2.2.1. Mạng lưới vận tải trong chuỗi cung ứng 38
3.2.2.2. Những lựa chọn xây dựng mạng lưới vận tải 38
3.2.2.3. Tính cân bằng trong thiết kế mạng lưới vận tải 40
3.2.2.4. Mạng lưới vận tải thích hợp 41
3.2.3. Ứng dựng công nghệ hỗ trợ thông tin trong chuỗi cung ứng 45
3.2.3.1. Khái quát về thông tin và công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng 45
3.2.3.2. Cấu trúc công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng 46
CHƢƠNG II KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
CÁC TẬP ĐOÀN TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
VỚI VIỆT NAM 51
I. Quá trình xây dựng chuỗi cung ứng của hai tập đoàn hàng đầu về
chuỗi cung ứng 51
1. Wal mart và cross docking 51
1.1. Giới thiệu về tập đoàn Walmart 51
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Walmart 51
1.1.2. Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh của walmart 52
1.2. Chuỗi cung ứng của walmart 54
1.2.1. Mạng lưới phân phối 54
1.2.2. Cơ sở vật chất 56
1.2.3. Mạng lưới vận tải 56
1.2.4. Công nghệ hỗ trợ thông tin 58
1.3. Lợi ích thu được 61

2. Dell và mô hình “ build to order” 61
2.1. Giới thiệu về tập đoàn Dell corp., Inc 61
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 61
2.1.2. Tình hình kinh doanh gần đây 63
2.2. Chuỗi cung ứng của Dell 65
2.2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng của Dell 65
2.2.2. Công nghệ hỗ trợ thông tin 69
2.3. Đánh giá 70
3. Esquel và chuỗi cung ứng dệt may 71
3.1. Giới thiệu về tập đoàn dệt may Esquel 71
3.2. Chuỗi cung ứng dệt may của Esquel 73
3.2.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng 73
3.2.2. Công nghệ hỗ trợ thông tin 80
3.3. Đánh giá 81
II. Bài học kinh nghiệm 81
1. Bài học kinh nghiệm từ Dell và walmart 81
2. Bài học kinh nghiệm từ Esquel 83
CHƢƠNG III THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG CHUỖI
CUNG ỨNG CHO CÁC TẬP ĐOÀN VIỆT NAM 84
I. Tổng quan về các tập đoàn kinh tế Việt Nam 84
II. Thực trạng xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn kinh tế Việt
Nam 90
1. Hiện trạng xây dựng các yếu tố của chuỗi cung ứng 91
1.1. Điểm thuận lợi 91
1.2. Điểm hạn chế 96
2. Cơ hội 99
3. Thử thách 100
III. Giải pháp và đề xuất 101
1. Giải pháp xây dựng chuỗi cung ứng cho các tập đoàn kinh tế Việt
Nam 101

1.1. Với những tập đoàn mà mỗi doanh nghiệp đảm nhận được một mắt
xích trong chuỗi cung ứng. 103
1.2. Với các tập đoàn mà các doanh nghiệp chưa đủ khả năng đảm
nhận một mắt xích trong chuỗi cung ứng. 104
2. Đề xuất 105
2.1. Đề xuất với nhà nước 105
2.2. Đề xuất với các tập đoàn 107
KẾT LUẬN 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Khái niệm chuỗi cung ứng ra đời cách đây vài thập niên và đã thực sự tạo ra
cuộc cách mạng trong nền kinh tế thế giới. Nó phá vỡ thông lệ cũ là doanh nghiệp
sản xuất chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà bỏ qua việc phân phối sản phẩm
đến người tiêu dùng. Nhờ vào sự phát triển của nền thương mại điện tử và quá trình
toàn cầu hóa, doanh nghiệp đã nhận ra được giá trị và vai trò then chốt của chuỗi
cung ứng. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp giảm chi phí hoạt động mà còn tạo ra
một lợi thế cạnh tranh bền vững mà khó có đối thủ nào bắt chước được. Các chuỗi
cung ứng lần lượt ra đời, không chỉ ở những tập đoàn, doanh nghiệp lớn mà cả
những doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng xúc tiến tạo dựng cho mình một chuỗi cung
ứng riêng. Điều này đã thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của chuỗi cung ứng về mặt
lý luận cũng như thực tiễn. Ngoài những đặc tính, phương pháp xây dựng, quản lý
chuỗi cung ứng được hoàn thiện nhờ nghiên cứu, nhiều khái niệm, giải pháp mới
liên tục ra đời từ thực tiễn xây dựng và áp dụng chuỗi cung ứng của các doanh
nghiệp trên thế giới. Đó là Walmart với mạng lưới phân phối “cross docking”, Dell
với chuỗi cung ứng “build to order”… Sự phát triển của chuỗi cung ứng không bó
hẹp trong phạm vi các nước phát triển mà nó đã lan sang các các quốc gia mới nổi,

các nước đang phát triển, dẫn đến sự hình thành của một lớp các tập đoàn mới mà
thành công gắn liền với chuỗi cung ứng như ITC của Ấn Độ, Cemex của Mehico,
Esquel của Trung Quốc… Các chuyên gia trong lĩnh vực này nhận định rằng trong
thế kỷ 21, cuộc cạnh tranh toàn cầu sẽ không còn là cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp mà nó sẽ là cuộc cạnh tranh giữa những chuỗi cung ứng.
Sau khi mở cửa thị trường nội địa, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước
phát triển vượt bậc. Các doanh nghiệp trong nước đã tạo được chỗ đứng trên thị
trường nội địa và đang dần dần thâm nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới.
Với việc chính thức trở thành thành viên của WTO, Việt Nam đang đứng
trước vận hội lớn để đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế và hội nhập ngày càng sâu

2
rộng vào nền kinh tế thế giới. Nắm bắt cơ hội đó, từ năm 2005, chủ trương xây
dựng tập đoàn kinh tế của nhà nước đã được triển khai với việc hình thành 8 tập
đoàn kinh tế trong những lĩnh vực kinh tế then chốt của đất nước. Với sự đầu tư về
vốn cùng những ưu đãi từ phía nhà nước, các tập đoàn kinh tế nhà nước đã không
ngừng lớn mạnh và thực sự đóng vai trò trụ cột trong nền kinh tế.
Tuy nhiên, cho đến nay Việt Nam dường như vẫn chưa bắt kịp được với xu
thế phát triển chung của thế giới, khi mà có một thực tế là tại Việt Nam chưa có một
doanh nghiệp hay tập đoàn kinh tế nào tiếp cận và xây dựng thành công một chuỗi
cung ứng. Việc này có thể gây trở ngại cho sự phát triển bền vững trong tương lai
của các doanh nghiệp và tập đoàn Việt Nam đặc biệt là khi gần 90% các doanh
nghiệp nước ta là doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm lực tài chính và năng lực quản lý
còn hạn chế . Với vai trò là đầu tàu kinh tế của đất nước, là trụ cột của nền kinh tế
vĩ mô, các tập đoàn kinh tế sẽ là nhân tố tiên phong trong việc tiếp cận chuỗi cung
ứng tại Việt Nam. Vậy câu hỏi đặt ra là các tập đoàn có thể rút ra bài học gì từ
những thành công của các chuỗi cung ứng của các tập đoàn lớn trên thế giới? giải
pháp xây dựng chuỗi cung ứng nào có thể được áp dụng cho các tập đoàn Việt
Nam? Chính do những lý do đó đã thúc dục em lựa chọn đề tài khóa luận “ Kinh
nghiệm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn trên thế giới và bài học kinh

nghiệm với các tập đoàn kinh tế Việt Nam”.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là kinh nghiệm xây dựng chuỗi cung
ứng của các tập đoàn trên thế giới.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: khóa luận tập trung làm rõ các vấn đề cơ bản liên quan đến
xây dựng chuỗi cung ứng và nghiên cứu kinh nghiệm của các tập đoàn trên thế giới
để đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn Việt
Nam.
Về không gian: phạm vi tìm hiểu là một số tập đoàn tiêu biểu về chuỗi cung ứng
trên thế giới và 8 tập đoàn kinh tế Việt Nam.


3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của khóa luận là đề xuất định hướng và giải pháp nhằm xây
dựng chuỗi cung ứng tại các tập đoàn kinh tế Việt Nam
Để đạt được mục đích trên, khóa luận xác định các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chuỗi cung ứng và xây dựng chuỗi cung
ứng
- Phân tích chuỗi cung ứng và quy trình xây dựng chuỗi cung ứng của các tập
đoàn trên thế giới
- Phân tích tiềm năng xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn kinh tế Việt
Nam
- Đề xuất phương hướng, giải pháp nhằm xây dựng chuỗi cung ứng tại các tâp
đoàn kinh tế Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Khóa luận sẽ đươc thực hiện trên cơ sở vận dụng phương pháp duy vật biện chứng
và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác- Lênin; các quan điểm, chủ trương của Đảng
và Nhà nước về phát triển tập đoàn kinh tế; các lý thuyết, quan điểm hiện đại về

chuỗi cung ứng. Khóa luận sẽ sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so
sánh, đối chiếu, diễn giải, quy nạp trên tinh thần lý luận kết hợp thực tiễn.
5. Cấu trúc của khóa luận
Khóa luận gồm trang, bảng, hình, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo, nội dung chính của khóa luận được chia làm ba chương:
Chương I: Lý luận chung về chuỗi cung ứng.
Chương II: Kinh nghiệm xây dựng chuỗi cung ứng của các tập đoàn trên thế giới và
bài học kinh nghiệm với Việt Nam.
Chương III: Thực trạng và đề xuất xây dựng chuỗi cung ứng cho các tập đoàn kinh
tế Việt Nam.

4
CHƢƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Giới thiệu chuỗi cung ứng
1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Trong thời đại kinh doanh điện tử, việc doanh nghiệp chỉ quan tâm đến chất
lượng sản phẩm cung cấp ra thị trường không đảm bảo chỗ đứng cho doanh nghiệp
đó trên thị trường. Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh mới này,
doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như
khách hàng của nó. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần quan tâm sâu sắc hơn
đến dòng vận chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế, cách thức đóng gói sản
phẩm của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và
những điều mà người tiêu dùng cuối cùng thực sự yêu cầu. Để thực hiện những hoạt
động đó, doanh nghiệp không có cách nào khác là xây dựng chuỗi cung ứng của
riêng nó, thiết lập mối quan hệ, trao đổi thông tin hai chiều giữa doanh nghiệp- nhà
cung cấp, doanh nghiệp- khách hàng và thậm chí là giữa doanh nghiệp với khách
hàng của khách hàng. Những công ty đứng đầu thị trường như Wal-mart hay Dell

hiểu rằng chuỗi cung ứng là tài sản giá trị, là chiến lược khác biệt hóa giúp họ duy
trì vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh. Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị
trường toàn cầu, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sống ngày càng ngắn hơn,
cùng với mức độ kỳ vọng ngày cao của khách hàng đã thúc đẩy các doanh nghiệp
đầu tư và tập trung nhiều hơn vào chuỗi cung ứng. Chưa bao giờ mà vai trò của
chuỗi cung ứng lại được nâng lên tầm chiến lược như hiện nay. Trên thế giới chuỗi
cung ứng không ngừng phát triển cả về thực tiễn lẫn trên phương diện lý thuyết
Xét về mặt cấu trúc, chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức tham gia
vào các giai đoạn, các hoạt động khác nhau xuôi chiều chuỗi liên kết hoặc ngược
chiều chuỗi liên kết đó, nhằm tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu

5
khách hàng
1
. Nói cách khác chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các tổ chức tham gia
trực tiếp hay gián tiếp vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Theo nghĩa rộng,
chuỗi cung ứng bao gồm hai hay nhiều hơn các doanh nghiệp riêng biệt được thành
lập một cách hợp pháp, được liên kết với nhau bỏ dòng nguyên liệu, dòng thông tin
và dòng tài chính. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp
mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Trong mỗi tổ
chức, như nhà sản xuất, chuỗi cung ứng lại bao gồm tất cả những chức năng liên
quan đến việc nhận và hoàn thành đơn hàng. Các chức năng này gồm, nhưng không
bị hạn chế, phát triển sản phẩm mới, hoạt động marketing, sản xuất, phân phối, tài
chính và dịch vụ khách hàng. Ví dụ một chuỗi cung ứng, khi một khách hàng đi vào
cửa hàng bán lẻ G7 của Trung Nguyên để mua bột giặt. Chuỗi cung ứng bắt đầu với
khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp của chuỗicung ứng này là cửa
hàng bán lẻ G7 mà khách hàng ghé đến. G7 lưu trữ tồn kho để phục vụ nhu cầu của
khách hàng cho những sản phẩm G7 tự quản lý hoặc được cung cấp từ một nhà
phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn như
Unilever. Nhà máy sản xuất của Unilever nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà

cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà
cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh
Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các
nhà cung cấp khác. Theo nghĩa hẹp, thuật ngữ chuỗi cung ứng áp dụng cho một tập
đoàn với các công ty con đặt tại các quốc gia khác nhau. Việc kết hợp một cách
hiệu quả các dòng nguyên liệu, thông tin và tài chính đối với các tập đoàn đa quốc
gia là một nhiệm vụ khó khăn. Nhưng mặt khác quá trình ra quyết định tại các tập
đoàn này lại dễ dàng hơn do các công ty con chịu sự quản lý của cùng một bộ máy
quản lý cấp cao.
Nếu xem xét chuỗi cung ứng dưới hình thức là tập hợp của các dòng lưu
chuyển thì chuỗi cung ứng là một mạng lưới các tổ chức hợp tác chặt chẽ với nhau
để nâng cao dòng thông tin và dòng nguyên liệu giữa nhà cung cấp và khách hàng

1
Hartmut Stadtler, Christoph Kilger, Supply chain management and advanced planning,
Springerscience-business media, 2000, 9

6
tại mức chi phí thấp nhất với tốc độ nhanh nhất
2
. Mục tiêu then chốt của một chuỗi
cung ứng là sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho
chính nó. Khách hàng là thành tố tiên quyết của mỗi chuỗi cung ứng. Hoạt động của
chuỗi cung bắt đầu với một yêu cầu của khách hàng và kết thúc khi khách hàng
thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản
phẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân
phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là
phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của
chuỗi này. Việc sử dụng thuật ngữ “mạng lưới” cho thấy rằng các doanh nghiệp
tham gia vào chuỗi cung không chỉ là những doanh nghiệp thực hiện các hoạt động

tương hỗ mà còn là những doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong việc cung cấp
cùng một sản phẩm, dịch vụ. Nhìn từ bên ngoài, chuỗi cung ứng là một thực thể
thống nhất với một chiến lược phát triển riêng biệt.
Dù có nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng khác nhau nhưng nhìn nhận một cách
tổng quát nhất thì chuỗi cung ứng là một nhóm gồm ba hoặc hơn các tổ chức kết nối
trực tiếp bằng một hay nhiều dòng chảy xuôi hoặc ngược của sản phẩm, dịch vụ, tài
chính và thông tin từ một nhà cung ứng đến khách hàng.
1.2. Đặc điểm
Các chuỗi cung ứng trên thế giới có cấu trúc rất đa dạng, mỗi chuỗi cung lại
hướng tới cung cấp cho khách hàng những giá trị khác nhau nhưng tựu chung lại
chúng vẫn chia sẻ những đặc trưng của một chuỗi cung điển hình.
Nếu chúng ta tìm kiếm một đặc điểm cơ bản của một chuỗi cung thì đó là sự
cân bằng giữa tính trách nhiệm và tính hiệu quả. Tính trách nhiệm là khả năng đáp
ứng thực hiện các hoạt động như đảm bảo thời gian giao hàng ngắn, thiế kế sản
phẩm có tính đổi mới cao, chất lượng dịch vụ cao… Tính trách nhiệm thường đi
kèm với chi phí cao. Ví dụ, để đáp ứng được các đơn hàng với số lượng khác nhau,
năng lực sản xuất phải được nâng cao, điều này đồng nghĩa với việc tăng chi phí.
Việc tăng chi phí này dẫn đến khái niệm thứ hai về tính hiệu quả của chuỗi cung

2
Manish Govil, Jean Marie Proth, Supply chain design and management, Academic press, 2002,
pp 7

7
ứng. Tính hiệu quả là chi phí của việc sản xuất và phân phối sản phẩm đến khách
hàng. Việc tăng chi phí sẽ làm giảm tính hiệu quả hay nói cách khác, mọi lựa chọn
mang tính chiến lược để tăng tính trách nhiệm sẽ dẫn đến làm giảm tính hiệu quả
của chuỗi cung ứng.
Một đặc điểm khác của chuỗi cung ứng hiện nay là thành viên quyền lực
nhất sẽ áp đặt chiến lược lên toàn chuỗi cung. Ví dụ như trong ngành công nghiệp ô

tô, các nhà sản xuất ô tô thường đặt điều kiện với các nhà cung cấp. Hay như IBM
hay Dell lấn át các nhà cung cấp linh kiện cho họ. Ngoại trừ những thành viên có
quyền lực trong chuỗi cung ứng, thật khó có thể chỉ ra một chuỗi cung ứng mà các
thành viên của nó hợp tác với các điều khoản công bằng.
Trong chuỗi cung ứng, sự vận động của các dòng vật chất và dòng thông tin
cũng là một đặc điểm khác biệt. Dòng thông tin di chuyển ngược chiều chuỗi cung
ứng trong khi dòng vật chất thì di chuyển xuôi chiều chuỗi cung. Thông tin được
truyền từ phía khách hàng đến nhà bán lẻ, nhà sản xuất , công ty cung cấp dịch vụ
vận tải, nhà cung cấp nguyên vật liệu. Đó là cách thức mà một hệ thống sản xuất
vẫn hoạt động trong nhiều thập niên. Điều khác biệt trong chuỗi cung là việc thông
tin được truyền đến các thành viên một đồng thời và nó cần thiết cho quá trình ra
quyết định riêng của họ.
1.3. Phân loại
Có rất nhiều tiêu chí để có thể phân loại chuỗi cung ứng nhưng có hai tiêu
chí được coi là cơ bản và tiêu biểu nhất. Thứ nhất là dựa vào sự tính toán thời điểm
thực hiện hoạt động có liên quan đến nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Thứ hai là
dựa vào cấu trúc của chuỗi cung ứng.
1.3.1. Tiêu chí thứ nhất
Căn cứ vào sự tính toán thời điểm thực hiện hoạt động liên quan đến nhu cầu của
khách hàng cuối cùng, chuỗi cung ứng được chia thành ba loại là chuỗi cung ứng
đẩy, chuỗi cung ứng kéo, và chuỗi cung ứng đẩy- kéo.
a) Chuỗi cung ứng đẩy:
Trong loại chuỗi cung ứng này, các quyết định liên quan đến sản xuất và phân phối
đều dựa trên những dự báo trong dài hạn. Điển hình là các nhà sản xuất đơn thuần

8
dựa vào đơn đặt hàng của các nhà bán lẻ để dự báo về nhu cầu của khách hàng. Do
đó chuỗi cung ứng đẩy phải mất một khoảng thời gian dài để có thể phản ứng trước
sự thay đổi của thị trường. Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng phổ biến trong chuỗi
cung ứng đẩy. Đặc điểm của hiệu ứng này là sự biến động trong đơn hàng mà nhà

sản xuất nhận được từ nhà bán lẻ và nhà kho thường lớn hơn so với biến động thực
tế trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Điều này dẫn đến những dự báo sai lầm
về nhu cầu thực tế về sản phẩm, kéo theo đó là kế hoạch sản xuất không chính xác,
lượng hàng tồn kho sẽ tăng lên làm tăng chi phí và việc quản lý nguồn lực trở nên
khó khăn.
b) Chuỗi cung ứng kéo:
Trong chuỗi cung ứng kéo, sản xuất và phân phối chịu sự chi phối của yếu tố
cầu do đó chúng gắn liền với nhu cầu thực tế của khách hàng, ko phải là dựa vào dự
báo như chuỗi cung ứng đẩy. Vì thế, trong chuỗi cung ứng kéo thuần túy, doanh
nghiệp sẽ duy trì mức tồn kho là 0 và chỉ sản xuất khi có đơn hàng. Loại chuỗi cung
này thực sự hấp dẫn các nhà sản xuất khi mà họ có thể giữ tồn kho ở mức 0, giảm
chi phí tồn kho, giảm ảnh hưởng của hiệu ứng Bullwhip, tạo điều kiện tăng mức độ
dịch vụ. Nhưng trên thực tế việc xây dựng và vận hành chuỗi cung ứng kéo là rất
khó khăn do thời gian cần thiết để thực hiện đơn hàng quá dài khiến cho việc phản
ứng với thông tin về nhu cầu của khách hàng bị cản trở. Lý do nằm ở chỗ chuỗi
cung ứng kéo không tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô nên việc sản xuất
theo từng đợt gồm nhiều mặt hàng và việc phân phối sử dụng phương tiện hiệu quả
là khó đạt tới.
c) Chuỗi cung ứng kéo- đẩy:
Trong chuỗi cung ứng kéo- đẩy, một số giai đoạn xây dựng theo chiến lược đẩy,
thường là những giai đoạn đầu của chuỗi cung, những giai đoạn còn lại được phát
triển theo chiến lược kéo. Trong chuỗi cung ứng kéo- đẩy, nhà sản xuất tiến hành
sản xuất theo đơn đặt hàng (build to order). Điều đó có nghĩa là các linh kiện tồn
kho được quản lý dựa trên kết quả dự báo nhưng sản phẩm lắp ráp cuối cùng được
thực hiện tương ứng với số lượng đơn đặt hàng. Quá trình đẩy trong chuỗi cung ứng
là phần thuộc về hoạt động của những nhà sản xuất linh kiện cung cấp cho việc lắp

9
ráp; quá trình kéo bắt đầu từ hoạt động lắp ráp và dựa trên nhu cầu thực tế của
khách hàng.

Trên thực tế, nhu cầu đối với một loại linh kiện là tập hợp nhu cầu của nhiều sản
phẩm hoàn chỉnh có sử dụng đến nó. Căn cứ vào nguyên tắc tổng hợp nhiều dự
đoán sẽ chính xác hơn, sự không chắc chắn của cầu đối với linh kiện sẽ nhỏ hơn sự
không chắc chắn của cầu đối với sản phẩm cuối cùng. Điều này đảm bảo sự giảm số
lượng tồn kho an toàn.
1.3.1) Tiêu chí thứ hai
Căn cứ theo cấu trúc, chuỗi cung cứng được chia ra làm bốn loại là chuỗi cung ứng
sản xuất để dự trữ (Build-to-stock), chuỗi cung ứng định hình theo đơn hàng
(Configure-to-order), chuỗi cung ứng sản xuất theo đơn hàng (Build-to-order),
chuỗi cung ứng thiết kế theo đơn hàng (Engineer-to-order).
a) Chuỗi cung ứng sản xuất để dự trữ ( BTS):
Sản phẩm được sản xuất với lượng nguyên vật liệu tiêu chuẩn trước khi có đơn
hàng của khách hàng. Chuỗi cung ứng BTS có thời gian đáp ứng yêu cầu khách
hàng ngắn nhất. Khách hàng đặt hàng và được đáp ứng gần như ngay lập tức từ các
giá hàng hay nhà kho thành phẩm của các cửa hàng bán lẻ. Bởi khách hàng đánh giá
cao khả năng đáp ứng nhanh chóng nên các sản phẩm được khách hàng mua theo
cảm hứng thường được cung cấp thông qua chuỗi cung ứng BTS. Nhưng đổi lại sự
đáp ứng nhanh chóng, chuỗi cung ứng BTS mất tính chọn lọc. Khách hàng chỉ chọn
được những gì có sẵn trên kệ hàng do nhà sản xuất cung cấp. Các phụ tùng, linh
kiện quan trọng như linh kiện máy bay thường được cung cấp dưới chuỗi cung ứng
loại này. Nhược điểm nữa của chuỗi cung ứng BTS là do sản phẩm được sản xuất ra
chủ yếu dựa vào dự đoán nên mọi sai sót trong dự đoán ở bất kỳ một khâu nào cũng
ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng. Nếu như sản phẩm lâm vào tình trạng lỗi
thời, hay bị lỗi, thì việc thu hồi lại với chi phí rất cao là điều bắt buộc. Khi đó nếu
lượng tồn kho sản phẩm quá lớn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tất cả các
thành viên, hơn nữa còn gây tốn kém chi phí tái sản xuất. Còn với trường hợp lượng
dự trữ linh kiện quá thấp, thời gian thực hiện đơn hàng của toàn bộ chuỗi cung ứng
sẽ bị kéo dài.

10

b) Chuỗi cung ứng định hình theo đơn hàng:
Chuỗi cung ứng CTO sản xuất linh kiện trước theo quy trình đẩy nhưng thực hiện
đơn hàng theo cách lắp ráp theo yêu cầu khách hàng. Như vậy lợi ích mang lại sẽ là
nhiều sự lựa chọn cho khách hàng nhưng đổi lại họ sẽ phải hy sinh khả năng thực
hiện đơn hàng ngay lập tức. Ví dụ như trong ngành sản xuất ô tô, nhà sản xuất và
nhà phân phối đang trong giai đoạn hoàn thiện chuỗi cung ứng CTO. Mục tiêu là
cung cấp cho khách hàng nhiều sự lựa chọn hơn về màu sắc cũng như sự kết hợp
linh kiện. Nhưng khách hàng sẽ không thể lái xe về ngay sau khi đặt hàng, họ sẽ
phải chờ để sản phẩm được sản xuất theo ý họ. Vấn đề mấu chốt trong chuỗi cung
ứng CTO là thời gian chuỗi cung ứng đáp ứng đơn hàng, khả năng của nhà sản xuất
giảm thời gian từ khâu lắp ráp đến khi giao sản phẩm cuối cùng. So với chuỗi cung
ứng trước BTS, chuỗi cung ứng CTO xuất hiện sự trì hoãn, nhà sản xuất không bị
ràng buộc bởi thành phẩm cho đến họ nhận được đơn hàng. Tổng lượng tồn kho sẽ
giảm đáng kể do mức độ phong phú của linh kiện hay module thấp hơn so với sản
phẩm hoàn chỉnh. Nhà sản xuất sẽ chỉ cần dự đoán nhu cầu và lập kế hoạch ở mức
độ linh kiện, giảm thiểu tính không chắc chắn so với dự đoán nhu cầu sản phẩm.
c) Chuỗi cung ứng sản xuất theo đơn hàng ( Build-to-order):
Trong chuỗi cung ứng BTO, yêu cầu của khách hàng được được quan tâm đến từ
giai đoạn bắt đầu của quá trình sản xuất. Sản phẩm trong chuỗi cung ứng này được
cá nhân hóa đến mức cao nhất. Yêu cầu lập kế hoạch trong BTO được thực hiện bởi
cấu trúc hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu điển hình MRP. BTO cam kết cung cấp
linh kiện riêng biệt đến từng đơn hàng, đôi khi ngược dòng rất xa dọc theo chuỗi
cung ứng. Khi những yêu cầu được thiết lập, chuỗi cung ứng mới xác định số lượng
sản phẩm và thời gian giao hàng. Khách hàng trong chuỗi BTO phải đợi toàn bộ
thời gian để có thể nhận được sản phẩm từ khâu sản xuất linh kiện cho đến lắp ráp
thành phẩm. Vì vậy, sản phẩm trong chuỗi BTO thường được sản xuất sau khi đã
nhận được nhiều đơn đặt hàng để tránh sự biến động của tỷ lệ sản xuất và nhu cầu.
Chuỗi cung ứng BTO mang lại lợi ích cho nhà sản xuất và nhà phân phối nhờ vào
lượng tồn kho thấp, giảm thiểu rủi ro.
d) Chuỗi cung ứng thiết kế theo đơn hàng (ETO):

11
Sản phẩm được sản xuất, lắp ráp với những linh kiện và thiết kế riêng biệt. Sản
phẩm trong chuỗi cung ứng loại này mang tính cá biệt hóa cao và thường được
dùng cho những nhu cầu cụ thể. Thời gian để thực hiện đơn hàng là tương đối lâu.
Bên cạnh đó, hoạt động logistics và lập kế hoạch ngược dòng chuỗi cung ứng
thường phức tạp do chúng chỉ gắn với một đơn hàng duy nhất.
1.4. Mục tiêu và tầm quan trọng
Mục tiêu của chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống;
tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên
vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói
cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ
thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm
cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên
quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà
khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của
cả chuỗi cung ứng. Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả
2.000 USD, đại diện cho doanh thu mà chuỗi cung ứng nhận được. Dell và các giai
đoạn khác của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí để thu thập thông tin, sản xuất bộ
phận và sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài chính…Sự khác biệt giữa
2.000 USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng trong
việc sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại diện cho lợi nhuận của
chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ
xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công
của chuỗi cung cấp càng lớn. Thành công của chuỗi cung ứng nên được đo lường
dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng lợi nhuận ở mỗi giai
đoạn riêng lẻ.
Một chuỗi cung ứng hiệu quả thực sự là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh. Chất lượng của chuỗi cung ứng ảnh

hưởng lớn đến kết quả tài chính cũng như đến các lợi thế cạnh tranh khác của doanh
nghiệp như chi phí, chất lượng, thời gian thực hiện đơn hàng, tính linh hoạt. Nhờ

12
chuỗi cung ứng, nguyên vật liệu được nhập về đúng thời điểm, đúng số lượng, giảm
đáng kể lượng tồn kho; sản phẩm hoàn chỉnh được tính toán để đưa đến người tiêu
dùng trong thời gian hợp lý, với chi phí thấp nhất. Nhờ vào dòng thông tin trong
chuỗi cung ứng theo cả hai chiều, nhà sản xuất có được thông tin phản hồi từ phía
khách hàng, giúp công tác dự báo chính xác hơn, xây dựng kế hoạch sản xuất hiệu
quả, cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện tại cũng như thiết kế sản phẩm mới. Sự chia sẻ
thông tin trong hệ thống, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên giúp nâng cao giá
trị tạo ra của toàn chuỗi cung ứng và lợi nhuận riêng của từng doanh nghiệp.
2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chuỗi cung ứng
2.1. Nhu cầu khách hàng
Mục tiêu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng là thỏa mãn nhu cầu khách
hàng do đó có thể coi nhu cầu khách hàng là yếu tố then chốt quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của chuỗi cung ứng. Khách hàng là nguồn gốc lợi nhuận, là động
lực cho mọi sự đổi mới, cải tiến trong chuỗi cung ứng. Hiện nay, khách hàng ngày
càng có những đòi hỏi cao hơn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như khả năng
giao hàng đúng hẹn và giảm chí phí giao hàng. Ngoài những yêu cầu đó, khách
hàng còn mong mức giá họ phải trả không thay đổi so với thời gian trước. Sự gia
tăng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng đồng nghĩa với việc chuỗi cung
ứng sẽ phải hoạt động hiệu quả hơn để duy trì vị thế cạnh tranh và thị phần của
doanh nghiệp.
2.2. Quá trình toàn cầu hóa
Trong hai thập niên vừa qua, một môi trường kinh doanh toàn cầu mới đã
xuất hiện. Nó mang lại cho doanh nghiệp trên toàn thế giới cơ hội phát triển chưa
từng có với quy mô thị trường rộng lớn, nguồn cung cấp nguyên vật liệu, lao động
dồi dào… Từ sự xuất hiện của khái niệm thị trường toàn cầu, các công ty đa quốc
gia, công ty xuyên quốc gia, các liên minh chiến lược bắt đầu được thành lập và

ngày càng trở nên phổ biến.
Sự phát triển của thị trường toàn cầu có hai tác động chính đến chuỗi cung ứng. Thứ
nhất là chuỗi cung ứng cũng mang tính toàn cầu. Điều này mang lại nhiều lợi ích
như khả năng cung cấp nguyên vật liệu đa dạng với mức giá hợp lý từ các nhà cung

13
cấp nước ngoài. Tuy nhiên, toàn cầu hóa lại tạo ra sức ép cho chuỗi cung ứng bởi
khi đó các cơ sở vật chất sẽ bị phân tán, việc phối hợp hoạt động gặp nhiều khó
khăn. Tác động thứ hai là sự gia tăng cạnh tranh, trước kia doanh nghiệp chủ yếu
kinh doanh độc quyền trong sự bảo hộ của nhà nước thì nay họ sẽ phải đối mặt với
sự cạnh tranh quyết liệt các doanh nghiệp nước khác. Điều đó vừa là động lực để
tăng lợi nhuận của toàn chuỗi cung ứng vừa là áp lực buộc các thành viên trong
chuỗi phải hợp tác tốt hơn để đạt được sự cân bằng cần thiết.
2.2. Vòng đời sản phẩm
Ngày nay, có nhiều sản phẩm mà vòng đời của chúng chỉ được đo bằng
tháng chứ không phải bằng năm như theo tiêu chuẩn cũ. Điều này không chỉ xảy ra
với các sản phẩm khác biệt hóa, như máy tính bây giờ vòng đời sản phẩm rút ngắn
xuống còn vài tháng, thậm chí nhiều nhà sản xuất ô tô đã giảm vòng đời sản phẩm
của chúng từ 5 năm xuống 3 năm. Điều này khiến cho việc xây dựng, quản trị chuỗi
cung ứng gặp rất nhiều khó khăn vì chuỗi cung ứng vừa phải thích nghi với việc sản
xuất và phân phối sản phẩm mới vừa phải giải quyết được sự không chắc chắn của
nhu cầu sản phẩm. Vòng đời sản phẩm bị rút ngắn làm gia tăng tính không chắc
chắn trong khi đó lại làm giảm cơ hội xây dựng được chuỗi cung ứng phù hợp với
chiến lược kinh doanh.
3. Phân biệt chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp theo phát biểu của Micheal Porter bao
gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi
được cấu hình một cách thích hợp. Một chuỗi giá trị hiệu quả sẽ tạo ra nhiều lợi
nhuận.Qua định nghĩa về chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng, chúng ta cũng đã phần nào
thấy được sự liên hệ giữa chúng. Nhìn chung, chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị đều là

sự kết hợp của nhiều tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chúng là mô hình
doanh nghiệp mở rộng với quy trình kinh doanh thống nhất để thúc đẩy dòng sản
phẩm, dòng tài chính theo một hướng nhất định.
Nhưng giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị vẫn tồn tại những điểm khác biệt
căn bản. Thứ nhất, xem xét dưới giác độ khái niệm, trong khi chuỗi giá trị bao gồm
hoạt động chính và hoạt động bổ trợ thì chuỗi cung ứng chỉ bao gồm các hoạt động

14
chủ chốt hoặc những mảng vận hành của chuỗi giá trị. Do đó, chuỗi cung ứng có thể
được hiểu như là một thành phần của chuỗi giá trị. Nói cách khác, trong khi mọi
thành viên trong cùng một tổ chức làm việc trên nền tảng chuỗi giá trị, thì những
người ngoài tổ chức lại làm việc trong chuỗi cung ứng.
Thứ hai, khi nhìn nhận chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng như là tập hợp của
các dòng vật chất và dòng thông tin thì chuỗi giá trị chỉ nằm trong phạm vi nội bộ
doanh nghiệp hay rộng hơn là bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối,
bán lẻ… nhưng không bao gồm khách hàng. Ngược lại, chuỗi cung ứng lại tập
trung vào cả nội bộ và bên ngoài hay nói cách khác là nó bao gồm cả khách hàng
như là một thành tố tiên quyết.
Thứ ba, trong khi chuỗi giá trị hướng đến tạo lợi nhuận, tăng giá trị gia tăng
của toàn bộ chuỗi thì chuỗi cung ứng lại hướng tới việc giảm chi phí.
II. XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG
1. Khái quát về xây dựng chuỗi cung ứng
1.1. Định nghĩa
Một điều được hầu hết mọi người công nhận là thiết kế sản phẩm là giai
đoạn chiếm đến 80% chi phí trong toàn bộ chi phí vòng đời sản phẩm. Theo cách
tương tự , mẫu thiết kế của một chuỗi cung ứng có ảnh hưởng quan trọng đến chi
phí cũng như giá trị chuỗi cung ứng tạo ra trong thời gian tồn tại của nó. Cùng với
sự phát triển của kinh tế toàn cầu, ngày nay chuỗi cung ứng đã trở thành nguồn then
chốt của lợi thế cạnh tranh. Thế kỷ 21 là thế kỷ của sự cạnh tranh giữa các chuỗi
cung ứng chứ không còn đơn thuần là giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, giai đoạn

thiết kế, xây dựng chuỗi cung ứng mang tính chất quyết định đến sự thành công sau
này của chuỗi cung ứng.
Thiết kế chuỗi cung ứng là quá trình xác định cơ sở hạ tầng của một chuỗi
cung ứng- nhà máy, trung tâm phân phối, loại hình vận tải, quá trình sản xuất… sẽ
được sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Đây là quá trình thuộc phạm vi
chiến lược trong dài hạn (Theo cuốn The Practice Of Supply Chain Management-
Hau Lee, Terry Harrison, John Neale- xuất bản 2003 của Springer science- business
media, trang 4).

15
1.2. Đặc tính nổi bật của xây dựng chuỗi cung ứng trong bối cảnh toàn cầu
Các quyết định về xây dựng chuỗi cung ứng thường được đưa ra trong môi
trường chứa đầy tính bất ổn, tính không hoàn hảo của thông tin và những mục tiêu
trái ngược đan xen lẫn nhau. Những khía cạnh dưới đây là một phần trong môi
trường đó:
Tái thiết chuỗi cung ứng: Trên thực tế, các quyết định xây dựng hay thiết kế
chuỗi cung ứng hiếm khi được áp dụng cho trường hợp xây dựng một chuỗi hoàn
toàn mới. Phần lớn vấn đề về thiết kế, xây dựng là kết quả của các cuộc mua lại, sáp
nhập, giảm quy mô hay chuyển đổi lớn trong chiến lược tập đoàn. Trong những
trường hợp đó, câu hỏi đặt ra tập trung vào việc hợp lý hóa chuỗi cung ứng để ứng
phó với thay đổi lớn về cơ sở hạ tầng chuỗi cung ứng.
Một quá trình mới: Nhiều tập đoàn không có kinh nghiệm trong việc đáng giá
sự thay đổi đối với chuỗi cung ứng khi các thước đo được áp dụng cho toàn bộ chuỗi.
Tác động ảnh hưởng đến nhiều tổ chức trong chuỗi cung ứng: Thay đổi trong
thiết kế chuỗi cung ứng thường dẫn đến tác động lan rộng ra toàn bộ chuỗi. Thông
thường thì không có một cá nhân hay tổ chức nào có kinh nghiệm trong việc đo
lường hay đánh giá những tác động này. Bên cạnh đó, tác động tích cực nhất của việc
xây dựng chuỗi cung ứng thường xuất hiện tại ranh giới của các đơn vị thành viên.
Động cơ của từng tổ chức thành viên có thể cản trở sự thay đổi: Kết quả của
việc xây dựng chuỗi cung ứng yêu cầu phải có sự thay đổi mà đôi khi sự thay đổi đó

khiến một tổ chức thành viên phải hy sinh kết quả kinh doanh hiện tại đổi lại là sự
nâng cao về vị thế của tổ chức đó.
Sự hợp tác vượt qua ranh giới chức năng: Lợi ích quan trọng của việc xây
dựng chuỗi cung ứng là việc các tổ chức hợp tác với nhau, tạo ra sự hiểu biết lẫn
nhau giúp vượt qua giới hạn chức năng vốn có.
Dự liệu cần thiết thường khó thu thập: Vì việc xây dựng chuỗi tiến hành trên
mọi mặt của tổ chức nên thông tin cũng cần được thu thập từ nhiều nguồn khác
nhau, đôi khi cả những thông tin mang tính bảo mật của một tổ chức.
Những vấn đề trên là chung cho thiết kế chuỗi cung ứng trong phạm vi một
quốc gia và toàn cầu. Nhưng bên cạnh đó, thiết kế chuỗi cung ứng toàn cầu còn đòi

16
hỏi phải quan tâm đến thuế xuất nhập khẩu, hoàn thuế , tỷ lệ nội địa hóa, thuế thu
nhập và tỷ giá hối đoái. Sự tác động qua lại giữa các yếu tố này khiến cho môi
trường trở nên phức tạp, có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả dài hạn của từng
doanh nghiệp.
2. Ý nghĩa của việc xây dựng chuỗi cung ứng
Cũng giống như, việc thiết kế sản phẩm là khâu chiếm đến 80% chi phí sản
phẩm và đồng thời là yếu tố quyết định nhiều nhất đến giá trị của sản phẩm, thiết kế
chuỗi cung ứng cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong vòng đời của chuỗi cung
ứng, tổng chi phí cũng như kết quả hoạt động của toàn bộ chuỗi. Một chuỗi cung
ứng được thiết kế và xây dựng hiệu quả sẽ đảm bảo cho sự đồng thuận, kết hợp
nhuần nhuyễn giữa các tổ chức thành viên, giúp giảm thiểu chi phí, tăng doanh thu
nhờ vào khả năng cung cấp hàng hóa đúng nhu cầu, đúng lúc, đúng địa điểm.
Khi thiết kế chuỗi cung ứng, mô hình được lựa chọn luôn phải đáp ứng được
tiêu chí là phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó một chiến
lược chuỗi cung ứng tốt sẽ là một lợi thế cạnh tranh riêng biệt cho doanh nghiệp,
tạo điều kiện đạt được mục tiêu do chiến lược kinh doanh đề ra.
Việc thiết kế chuỗi cung ứng là yếu tố quan trọng trong việc đạt được mục
tiêu tài chính của doanh nghiệp.Quản trị chuỗi cung ứng đem lại cho doanh nghiệp

khả năng giảm chi phí tối ưu nhưng trước đó chuỗi cung ứng cần phải được thiết kế
hiệu quả. Điều này sẽ cung cấp cho công việc quản trị những công cụ cần thiết như
là hệ thống thông tin, mạng lưới vận tải, cơ sở vật chất…để đưa ra những quyết
định quản lý đúng đắn.Ví dụ như với hệ thống công nghệ thông tin, nhà quản trị có
thể nắm bắt được tình hình hoạt động của doanh nghiệp mình, của các đối tác khác
trong chuỗi cung ứng, những xu hướng thay đổi của thị trường qua đó đưa ra những
quyết định quản lý hoạt động hàng ngày hay quyết định chiến lược một cách kịp
thời giúp giảm thiểu rủi ro và phát triển hoạt động kinh doanh.
Hơn nữa, trong một chuỗi cung ứng, mục tiêu của các tổ chức thành viên
không chỉ là đáp ứng nhu cầu khách hàng trực tiếp mà còn là cung cấp sản phẩm
phù hợp với khách hàng cuối cùng. Với dòng thông tin xuôi chiều và ngược chiều,
các doanh nghiệp sẽ luôn nắm bắt được phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm