XÂY DỰNG CHIẾN lược CẠNH TRANH CHO CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ

Lời nói đầu
Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 15 năm thực hiện đờng lối đổi mới do
Đảng khởi xớng và lãnh đạo, đất nớc ta đã đạt đợc những thành tựu quan trọng
trên mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng đặc biệt là đã
chuyển nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều
tiết của Nhà nớc. Từ chỗ các doanh nghiệp nhà nớc giữ vị trí độc tôn trong sản
xuất kinh doanh, theo mệnh lệnh hành chính, không có cạnh tranh và hạch toán
kinh tế chỉ là hình thức, sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi
thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trờng các doanh nghiệp phải tự hạch
toán, phải tự lo mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị tr-
ờng.
Ngày nay môi trờng kinh doanh có sự ảnh hởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của Công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản
xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công
cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng
kinh doanh, đó là chiến lợc kinh doanh. Đặc biệt trong xu hớng hội nhập kinh tế
khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không
những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trờng nội địa mà phải có khả năng vơn ra
thị trờng quốc tế. Vậy làm thế nào để có u thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh
và cạnh tranh đợc với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình
không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các Công ty
lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu
hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết đợc mâu thuẫn giữa
một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trờng không chỉ
bây giờ mà cả cho tơng lai. Giải quyết đợc mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch
định chiến lợc kinh doanh. Trong chiến lợc chung của toàn doanh nghiệp, chiến
lợc sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và
thực hiện các chiến lợc và kế hoạch khác nhau nh: chiến lợc đầu t phát triển,
chiến lợc giá, chiến lợc phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp
Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nớc chuyên
sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, Công ty đã biết

chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vợt qua các thử thách của thời kỳ
chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu
trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt
Nam thì Công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lợc phát triển
toàn diện, trong đó đặc biệt là quan tâm đến chiến lợc sản phẩm.
Thực tế ở nớc ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình
quản trị chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu và
cha có các phơng pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lợc sản phẩm cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại Công
ty bán kẹo Hải Hà qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty và sự giúp đỡ của nhân viên phòng kinh doanh
cũng nh cán bộ công nhân viên Công ty. Em đã chọn đề tài: Hoạch định chiến
lợc cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà với những mong muốn góp
một phần nhỏ thiết thực cho Công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh
nghiệm thực tế khi ra trờng.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn đợc bố cục
thành 2 chơng:
Chơng I: Thực trạng xây dựng chiến lợc sản phẩm của Công ty bánh kẹo
Hải Hà.
Chơng II: Lựa chọn chiến lợc sản phẩm và phơng án thực thi chiến lợc sản
phẩm
Sinh viên thực hiện
Trịnh Hoài Linh
Chơng I
Xây dựng chiến lợc sản phẩm của
công ty bánh kẹo hải hà
I. Khái quát chung về công ty bánh kẹo hải hà.
1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty bánh kẹo Hải Hà có tên giao dịch là HAIHA Company (viết tắt là
HAIHACO), có trụ sở tại 25 - đờng Trơng Định Hai Bà Trng Hà Nội.

Với hơn 40 năm hình thành và phát triển, Công ty đã trải qua các giai đoạn sau:
1.1. Giai đoạn 1959 - 1969.
Trong công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, xuất phát từ kế hoạch 3 năm
(1958 1960) của Đảng, ngày 1/1/1959 Tổng Công ty Nông thổ sản miền Bắc (trực thuộc Bộ
Nội thơng) đã quyết định xây dựng xởng thực nghiệm làm nhiệm vụ nghiên cứu hạt trân châu.
Từ giữa năm 1954 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trơng của Tổng Công ty Nông thổ sản miền
Bắc anh chị em công nhân đã bắt tay vào nghiên cứu và sản xuất thử mặt hàng miến (sản
phẩm đầu tiên) từ đậu xanh để cung cấp cho nhu cầu của nhân dân. Sau đó ngày 25/12/1960
xởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động với máy móc thô sơ. Do vậy sản phẩm chỉ bao
gồm: miến, nớc chấm, mạch nha.
Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ sở vừa thực nghiệm vừa sản xuất các
đề tài thực phẩm để từ đó phổ biến cho các địa phơng sản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại
chỗ. Từ đó, nhà máy đổi tên thành nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà trực thuộc Bộ lơng
thực thực phẩm quản lý. Ngoài sản xuất tinh bột ngô, còn sản xuất viên đạm, nớc tơng, nớc
chấm lên men, nớc chấm hoa quả, dầu đạm tơng, bánh mì, bột dinh dỡng trẻ em.
1.2. Giai đoạn 1970 - 1980
Tháng 6/1970, thực hiện chỉ thị của Bộ lơng thực thực phẩm, nhà máy chính thức tiếp
nhận phân xởng kẹo của Nhà máy kẹo Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 tấn/năm, với
số công nhân viên là 555 ngời. Nhà máy đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà. Nhiệm vụ
chính của Nhà máy là sản xuất kẹo, mạch nha, tinh bột.
1.3. Giai đoạn 1981 - 1990.
Năm 1986, sau Đại hội Đảng lần thứ VI đất nớc ta từng bớc chuyển sang nền kinh tế
thị trờng, đây chính là giai đoạn thử thách đối với nhà máy.
Năm 1987, xí nghiệp đợc đổi tên thành Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà thuộc Bộ công
nghiệp và nông nghiệp thực phẩm quản lý. Thời kỳ này nhà máy mở rộng sản xuất với nhiều
dây chuyền sản xuất mới. Sản phẩm của nhà máy đợc tiêu thụ rộng rãi trên cả nớc và xuất
khẩu sang các nớc Đông Âu.
1.4. Giai đoạn 1991 đến nay.
Tháng 1/1992, nhà máy trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ quản lý, trớc biến động của thị
trờng nhiều nhà máy đã phá sản nhng Hải Hà vẫn đứng vững và vơn lên. Trong năm 1992, nhà

máy thực phẩm Việt Trì (sản xuất mì chính) sát nhập vào Công ty và năm 1995 Công ty kết
nạp thành viên mới là nhà máy bột dinh dỡng trẻ em Nam Định.
Tháng 7/1992, nhà máy đợc quyết định đổi tên thành Công ty bánh kẹo Hải Hà (tên
giao dịch là HaiHaCo) thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ. Mặt hàng sản xuất chủ yếu là: kẹo sữa dừa,
kẹo hoa quả, kẹo cà phê, kẹo cốm, bánh biscuit, bánh kem xốp.
Các xí nghiệp trực thuộc Công ty gồm có:
Xí nghiệp kẹo
Xí nghiệp bánh
Xí nghiệp phù trợ
Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì
Xí nghiệp dinh dỡng Nam Định
Trong quá trình phát triển, Công ty đã liên doanh với:
Năm 1993 Công ty liên doanh với Công ty Kotobuki của Nhật Bản thành lập liên
doanh Hải Hà - Kotobuki. Tỷ lệ vốn góp là: Hải Hà 30%(12 tỷ đồng), Kotobuki 70% (28 tỷ
đồng).
Năm 1995 thành lập liên doanh Miwon với Hàn Quốc tại Việt Trì với số vốn góp của
Hải Hà là 11 tỷ đồng.
Năm 1996 thành lập liên doanh Hải Hà - Kameda tại Nam Định, vốn góp của Hải Hà
là 4,7 tỷ đồng. Nhng do hoạt động không hiệu quả nên đến năm 1998 thì giải thể.
2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.
Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ đợc thành lập với chức năng là
sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần để xuất khẩu.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ đợc ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của
Công ty phải thực hiện các nhiệm vụ chính sau đây:
Thứ nhất, tăng cờng đầu t chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lợng sản
phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá sản phẩm nhằm mở rộng thị trờng đáp ứng nhu
cầu về sản phẩm cho từng khu vực thị trờng.
Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lợc công nghệ sản xuất bánh kẹo và một số sản
phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2020, tăng cờng công tác đổi mới cải tiến công nghệ, nâng
cao chất lợng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh.

Thứ ba, xác định rõ thị trờng chính , thị trờng phụ, tập trung nghiên cứu thị trờng mới,
chú trọng hơn nữa đến thị trờng xuất khẩu đặc biệt là thị trờng các nớc láng giềng, củng cố
thị trờng Trung Quốc.
II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty.
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.
Cơ cấu bộ máy quản trị đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, trong đó vị trí,
chức năng các bộ phận nh sau: Sơ đồ bộ máy quản trị.
Tổng giám đốc là ngời quyết định toàn bộ hoạt dộng của Công ty và chịu trách nhiệm
trớc Nhà nớc, tập thể ngời lao động về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng tài
chính - kế toán. Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt động tài chính của Công ty, tổ
chức hạch toán kinh tế, thực hiện các nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận.
Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo
phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kế hoạch sản xuất
kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trờng, dự trữ, tiêu thụ sản phẩm.
Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, xác
định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lợng sản phẩm và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trớc
tổng giám đốc.
Khối văn phòng có trách nhiệm tính lơng trả cho cán bộ công nhân viên và tuyển dụng
đào tạo các nhân viên mới cho công ty.
Bộ phận
thị trờng
Tổng giám đốc
Phó tổng giám
đốc tài chính Văn phòng
Phòng
kỹ thuật
Phòng
KCS
Phó tổng giám

đốc Kinh
doanh
Phòng
tài vụ
Phòng kế
toán Nhà ăn
Phòng tổ
chức
Phòng
hành
chính
Y tế
Phòng
kinh
doanh
Bộ phận
vật t
Bộ phận
vận tải
Bộ phận
bốc vác
Kho Hệ thống
bán hàng
Xí nghiệp
bánh
Xí nghiệp
kẹo
Xí nghiệp
phù trợ
Nhà máy

Việt Trì
Nhà máy
Nam Định
Sơ đồ bộ máy quản trị
2. Đặc điểm nguồn nhân lực.
Bảng1: Cơ cấu lao động của công ty năm 2003
Chỉ tiêu
XN bánh XN kẹo XN phù trợ XN Việt Trì
XN Nam
Định
Khối hành
chính, quản lý
kỹ thuật
Tổng số
ngời
Tỷ lệ
SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL
1. Giới tính
Nam 86 24,1 210 29 43 79,6 210 32,5 36 40,4 83 45,1 668
Nữ 271 75,9 514 71 11 20,4 437 67,5 53 59,6 101 54,9 1387
2. Trình độ
Đại học 9 32,14 10 35,7 8 72,7 29 28,7 5 33,3 65 47,8 126
CĐ, TC 19 67,86 18 64,3 3 27,3 72 71,3 10 66,7 71 52,2 218
3. Hình thức
lao động
Trực tiếp 328 91,9 622 85,9 47 87 612 94,6 73 82 0 0 1682
Gián tiếp 29 8,1 102 14,1 7 13 35 5,4 16 18 184 100 373
4. Thời gian sử
dụng
Dài hạn 59 16,5 378 52,2 42 77,8 263 40,6 51 57,3 161 87,5 954 46,4

Hợp đồng 192 53,8 222 30,7 11 20,4 124 19,2 27 30,3 20 10,9 596 29
Thời vụ 106 29,7 124 17,1 1 1,8 260 40,2 11 12,4 3 1,6 505 24,6
Từ bảng trên, ta thấy nguồn nhân lực của Công ty có đặc điểm sau:
- Về mặt số lợng: từ một xí nghiệp có 9 cán bộ, công nhân viên cùng với sự phát triển
của quy mô sản xuất thì đến cuối năm 2003 Công ty đã có tổng số lao động là 2.055 ngời với
mức thu nhập bình quân là 1.000.000đ/ngời/tháng.
- Về mặt chất lợng: toàn Công ty có 126 ngời có trình độ Đại học và 218 ngời có trình
độ Cao đẳng hoặc Trung cấp. Trong đó cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật có trình độ hầu hết
là Đại học và độ tuổi trung bình là 35.
- Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ chiếm trung bình
khoảng 75%, đợc tập trung chủ yếu trong khâu bao gói, đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự
khéo léo. Trong xí nghiệp phù trợ, do đặc điểm công việc nên hầu hết công nhân ở đây là nam
giới. Vì tính chất sản xuất của Công ty mang tính thời vụ nên ngoài lực lợng lao động dài hạn
chiếm 46,4%, Công ty còn sử dụng một lợng lớn lao động hợp đồng chiếm 29%, còn lại là lao
động thời vụ chiếm 24,6%. Đây là hớng đi đúng đắn của Công ty trong việc giảm chi phí về
nhân công mà vẫn đáp ứng đủ nhu cầu lao động cho từng thời kỳ.
3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ.
3.1. Máy móc thiết bị.
Hiện nay hệ thống máy móc thiết bị của Công ty gồm:
Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh biscuit và bánh mặn.
Xí nghiệp kẹo gồm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm. Trong đó có dây
chuyền sản xuất kẹo Chew và Caramen của Đức hiện đại còn lại là các dây chuyền có trình độ
trung bình và lạc hậu.
Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì bên cạnh dây chuyền sản xuất kẹo mềm các loại, năm
1998 xí nghiệp còn đợc trang bị thêm dây chuyền sản xuất kẹo Jelly khuôn và Jelly cốc. Sau
đây là một số thống kê về máy móc thiết bị kỹ thuật của Công ty
Bảng 2 : Thống kê năng lực sản xuất của máy móc thiết bị.
STT Tên thiết bị
Công suất
(tấn/năm)

Trình độ trang bị
1 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit 1600
Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự
động hoá
2 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit (Italy) 2300 Thiết bị mới , cơ giới hoá, tự động hoá
3 Dây chuyền sản xuất bán kem xốp 150 Cơ giới hoá và thủ công
4 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 1400 Cơ giới hoá, tự động hoá
5 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm chất lợng cao 1200 Cơ giới hoá, một phần tự động hoá
6 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm khác 6700 Cơ giới hoá, tự động hoá
7 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramen (Đức) 2500 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá
8 Dây chuyền sản xuất Glucôza phục vụ sản xuất kẹo 1500 Cơ giới hoá
Bảng 3: Thống kê máy móc đang sử dụng tại Công ty
STT
Tên thiết bị Nớc sản xuất
Năm sản
1 Máy trộn nguyên liệu, máy quật kẹo, máy cán Trung Quốc 1960
2 Máy cắt, máy ràng, máy nâng khay Việt Nam 1960
3 Máy sấy WKA4 Ba Lan 1966
4 Nồi hoà đờng CK22 Ba Lan 1977
5 Nồi nấu liên tục sản xuất kẹo cứng Ban lan 1978
6 Nồi nấu nhân CK 22 Ba Lan 1978
7 Nồi nấu kẹo mềm CWA 20 Đài Loan 1979
8 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng có nhân, kẹo cứng đặc Ba Lan 1980
9 Nồi nấu kẹo chân không Đài Loan 1990
10 Dây chuyền sản xuất bán quy ngọt Đan Mạch 1992
11 Dây chuyền phủ Sôcôla Đan Mạch 1992
12 Dây chuyền sản xuất bánh Cracker Italy 1995
13 Dây chuyền máy đóng gói bánh Nhật 1995
14 Máy gói kẹo cứng kiểu gấp xoắn tai Italy 1995
15 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ khuôn australia 1996

16 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ cốc Inđônêxia 1997
17 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramel Đức 1998
Nguồn : Phòng kỹ thuật
3.2. Quy trình sản xuất.
Công tác tổ chức sản xuất đợc bố trí theo dây chuyền công nghệ, mỗi phân xởng sản
xuất chuyên môn hoá một loại sản phẩm nhất định cho nên không có sự quá phụ thuộc vào
nhau giữa các dây chuyền sản xuất.
Sau đây là mô phỏng dây chuyền sản xuất một số loại sản phẩm (Phụ lục 1,2,3).
Đặc điểm về nguyên vật liệu.
NVL dùng trong sản xuất bánh kẹo của Công ty chiếm một tỷ trọng lớn
trong tính giá thành sản phẩm: kẹo cứng: (73,4%), kẹo mềm (71,2%), bánh
(65%). Trong khi đó hầu hết NVL là khó bảo quản , dễ h hỏng, thời gian sử dụng
ngắn vì vậy mà nó gây khó khăn trong thu mua, bảo quản, dự trữ.
Hàng năm Công ty phải sử dụng một khối lợng NVL tơng đối lớn nh: đờng, gluco, sữa
béo, váng sữa, bột mì, cà phê, bơ, hơng liệu Một phần do thị trờng trong nớc cung cấp còn lại
phải nhập ngoại. Do vậy giá cả, thị trờng cung ứng không ổn định, nó chịu ảnh hởng của các
nhân tố kinh tế và chính trị trong và ngoài nớc.
Đặc điểm về tài chính.
Công ty bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp nhà nớc cho nên nguồn vốn của
Công ty đợc cung cấp từ nhiều nguồn nh: vốn ngân sách, vốn tự có đợc bổ sung
từ lợi nhuận sau thuế, vốn liên doanh, vốn vay, vốn huy động của công nhân dới
hình thức vay.
Bảng 4: Cơ cấu vốn của Công ty
Giá trị: tỷ đồng
Tỷ trọng: %
Chỉ tiêu
2000 2001 2002 2003
Giá trị
Tỷ
trọng

Giá trị
Tỷ
trọng
Giá trị
Tỷ
trọng
Giá trị
Tỷ
trọng
I. Theo cơ cấu
1. Vốn lu động 36,456 34,49 40,35 36,43 46,343 37,93 50,365 36,40
2. Vốn cố định 69,239 65,51 70,40 63,57 75,825 62,07 88,020 63,6
Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 138,385 100
II. Theo nguồn vốn
1. Chủ sở hữu 63,734 60,3 68,11 61,5 75,602 61,88 78,022 56,38
2. Vay ngân hàng 31,497 29,8 33,47 30,22 37,61 30,79 49,781 35,97
3. Nguồn khác 10,464 9,9 9,17 8,28 8,956 7,33 10,582 7,65
Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 138,385 100
Nguồn : Phòng kinh doanh
Bảng cơ cấu vốn cho thấy, so với các doanh nghiệp khác trong ngành sản xuất bánh
kẹo thì quy mô vốn của Công ty tơng đối lớn nhng tỷ trọng vốn lu động lại thấp trong tổng
nguồn vốn. Do đó Công ty thờng gặp khó khăn trong thực hiện các chính sách tài chính, giao
dịch với các nhà cung ứng và các đại lý để đáp ứng nhu cầu dự trữ, sản xuất, tiêu thụ trong
mùa vụ.
III. Căn cứ xây dựng chiến lợc sản phẩm cho Công ty bánh kẹo hải hà.
Muốn xây dựng đợc một chiến lợc sản phẩm tốt phải dựa vào các yếu tố đó là: kế
hoạch dài hạn của Công ty, đối thủ cạnh tranh, khả năng của Công ty. Các yếu tố này phải đợc
xác định một cách cụ thể trên góc độ định tính và định lợng.
Hiện nay Công ty cha có chiến lợc kinh doanh cho nên việc xây dựng chiến lợc sản
phẩm dựa vào kế hoạch dài hạn của Công ty là một tất yếu. Nguyên nhân Công ty cha có

chiến lợc kinh doanh là:
- Tuy chiến lợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu trên thế giới và đã đợc rất nhiều doanh
nghiệp nớc ngoài áp dụng thành công nhng nó lại khá mới mẻ đối với doanh nghiệp Việt Nam.
- Cho đến hiện nay thì các phơng thức kinh doanh truyền thống vẫn còn có hiệu quả
nhất định nên nó tạo một lực cản cho sự thay đổi.
- Muốn xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh thì cần phải đầu t một lợng
lớn về tài chính cũng nh con ngời, trong khi đó Công ty không thể đáp ứng một cách tốt nhất
cho các điều kiện nêu trên.
1. Định hớng dài hạn của Công ty.
Mục tiêu phấn đấu của Công ty trong giai đoạn 2000 - 2005 là giữ vững quy mô, tốc
độ phát triển để trở thành một trong những Công ty sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam.
Công ty bánh kẹo Hải Hà có trang thiết bị tiên tiến, có khả năng cạnh tranh với công nghiệp
sản xuất bánh kẹo của các nớc trong khu vực. Sản lợng bánh kẹo của Hải Hà ớc tính đến năm
2005 khoảng 17.500 tấn/năm chiếm khoảng 33 - 35% tổng sản lợng ngành, trong đó tiêu thụ
trong nớc khoảng 13.000 tấn, xuất khẩu 1.500 tấn, doanh thu 216 tỷ đồng, nộp ngân sách 25
tỷ đồng.
2. Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài.
2.1. Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô.
2.1.1. Các yếu tố về kinh tế.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng,
tốc độ tăng trởng GDP từ năm 1998 đến 2002 lần lợt là: 5,67%; 4,77%; 6,75%; 6,84%; 7,04%.
Đời sống nhân dân từng bớc đợc cải thiện, thu nhập bình quân đầu ngời tăng từ 226,7 nghìn
đồng năm 1996 lên 615 nghìn năm 2002. Bên cạnh đó sự phân hoá thu nhập với khoảng cách
ngày càng xa dẫn đến ngày càng gia tăng ngời tiêu dùng chấp nhận mức giá cao và có những
ngời chỉ chấp nhận mức giá vừa phải và thấp cho sản phẩm mình tiêu dùng. Khi mức sống của
ngời dân tăng lên thì nhu cầu của thị trờng đối với bánh kẹo đòi hỏi phải thoả mãn về số lợng,
chất lợng cao hơn, mẫu mã phong phú hơn, phải bảo đảm vệ sinh, an toàn cao hơn.
Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu á nhng nhìn chung về cơ bản
những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tích cực tới thị trờng
tiền tệ, thị trờng vốn của nớc ta, hạn chế những tác động tiêu cực của thị trờng tài chính quốc

tế. Sự thuận lợi trên thị trờng tài chính, tiền tệ sẽ tạo điều kiện cho Công ty đầu t mở rộng sản
xuất.
2.1.2. Các yếu tố về chính trị pháp luật.
Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, trong những năm qua nớc ta đang
chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của
Nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Nhà nớc đã đẩy mạnh xây dựng, đổi mới thể chế
pháp luật trong Hiến pháp năm 1992 thay cho Hiến pháp năm 1980. Các luật và pháp lệnh
quan trọng thể hiện sự thay đổi này là: luật đầu t trong nớc và nớc ngoài tại Việt Nam, bộ luật
thuế áp dụng thống nhất cho mọi thành phần kinh tế, luật bảo vệ môi trờng, pháp lệnh vệ sinh
an toàn thực phẩm, luật doanh nghiệp, luật bản quyền.
Đồng thời với quá trình xây dựng, sửa đổi các bộ luật cho phù hợp, Chính phủ cũng
đẩy mạnh cải tiến thể chế hành chính. Sau khi thực hiện luật doanh nghiệp năm 1999, Chính
phủ đã bãi bỏ 150 giấy phép con và nhiều loại phí, lệ phí không hợp lý, đơn giản thủ tục giấy
phép thành lập doanh nghiệp đã tạo ra môi trờng pháp lý thông thoáng thuận lợi hơn cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Đối với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an toàn thực phẩm,
Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác, bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi của
ngời tiêu dùng và các Công ty làm ăn chân chính. Nhng việc thi hành của các cơ quan chức
năng không triệt để nên trên thị trờng vẫn còn lu thông một lợng hàng giả không nhỏ, hàng
nhái, hàng không rõ nhãn mác, hàng kém phẩm chất, quá hạn sử dụng
2.1.3. Các yếu tố xã hội.
Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu của con ngời nhng nó là một sản phẩm
kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của các vùng nói riêng. Do đó bản
sắc văn hoá phong tục tập quán, lối sống của từng vùng ảnh hởng rất lớn đến nhu cầu tiêu
dùng bánh kẹo. Đối với ngời miền Bắc quan tâm nhiều hơn tới hình thức bao bì mẫu mã và
khẩu vị ngọt vừa phải, còn ngời miền Nam lại quan tâm nhiều hơn đến vị ngọt, hơng vị trái
cây.
Bên cạnh những ngời tin tởng vào hàng hoá trong nớc thì vẫn còn những ngời chuộng
hàng ngoại, cho rằng hàng ngoại có chất lợng cao hơn hàng trong nớc. Đây thực sự là cản trở
đối với Công ty khi thâm nhập thị trờng hàng cao cấp.

2.1.4. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ.
So với các nớc trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển
giao công nghệ của nớc ta còn rất yếu. Đặc biệt công nghệ sinh học, công nghệ cơ khí, công
nghệ chế biến và tự động hoá. Trình độ công nghệ nói chung của nớc ta còn lạc hậu hơn so với
thế giới tới vài chục năm. Đây là một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và Công ty Hải Hà nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển
khai sản phẩm mới để cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nớc ngoài. Mặc dù thị tr-
ờng mua bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho
Công ty đầu t để cạnh tranh với doanh nghiệp ở trong nớc, còn để có thể cạnh tranh với các
Công ty bánh kẹo nớc ngoài thì Công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công
nghệ rất lớn.
2.1.5. Các yếu tố tự nhiên.
Việt Nam là nớc có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm ma nhiều đã ảnh hởng rất lớn tới tính
thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo.
Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn thực
phẩm nhng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị h hỏng. Do đó chi phí bảo quản và
chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm.
Thứ hai, phần lớn NVL dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ nông nghiệp mà
thời tiết nớc ta diễn biến rất phức tạp nh ma bão, hạn hán rất nhiều làm cho thị trờng cung
cấp NVL không ổn định, chi phí dự trữ NVL lớn.
Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm bánh kẹo đợc
tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm cho nên công tác nhân sự (quản lý,
tuyển dụng lao động) và công tác điều động sản xuất của Công ty gặp nhiều khó khăn.
Ngoài những bất lợi trên, Công ty sản xuất bánh kẹo nớc ta cũng có nhiều thuận lợi.
Với hoa quả, hơng liệu đa dạng, nếu Công ty có hớng nghiên cứu thay thế NVL nhập ngoại thì
Công ty sẽ chủ động đợc NVL và có thể tạo ra đợc NVL mới, Công ty sẽ có đợc lợi thế cạnh
tranh trên thị trờng.
2.1.6. Các yếu tố quốc tế.
Trong xu hớng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt Nam trở
thành thành viên chính thức của ASEAN, sự hình thành khối mậu dịch tự do ASEAN (APTA -

ASEAN free Trade Area) và việc ký hiệp định u đãi thuế u đãi thuế quan (CEPT - Common
Effective Preferential Tariffs) đánh dấu một bớc ngoặt trong sự phát triển kinh tế của ASEAN,
trong đó có Việt Nam. Theo lịch trình cắt giảm thuế quan trong lộ trình gia nhập APTA của
Việt Nam: giai đoạn 2001 - 2003 nếu mức thuế suất hiện hành của dòng thuế nào cao hơn thì
sẽ giảm xuống mức dới 20% và tiếp tục giảm xuống còn 0 - 5% trong giai đoạn 2003 - 2006.
Hàng hoá Việt Nam sẽ đợc hởng thuế suất u đãi thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nớc
giành cho các nớc thành viên của WTO, từ đó Công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất cả
thị trờng của các nớc thành viên của ASEAN - một thị trờng có hơn 500 triệu dân với tốc độ
phát triển đơng đối cao. Nhng đây cũng là thách thức đối với Công ty, không chỉ đối mặt với
khó khăn khi xuất khẩu sang các nớc thành viên mà phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị
trờng nội địa với chính những sản phẩm bánh kẹo của các nớc ấy, đặc biệt các mặt hàng này từ
trớc tới nay vẫn đợc bảo hộ với mức thuế cao từ 50 - 100%. Nếu Công ty bánh kẹo Hải Hà
không chịu theo sát tiến trình thực hiện AFTA thì có thể đối đầu với những bất lợi không nhỏ.
Bảng 5: Nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo tại Việt Nam
Các chỉ tiêu Đơn vị tính 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Dân số Việt Nam Triệu ngời 78,68 78,6 80,2 81,89 82,89 84,04
Tổng sản lợng bánh kẹo tiêu
thụ
Nghìn tấn 93 99,5 106 116 125 136
Sản xuất trong nớc Nghìn tấn 69,9 77,6 83,7 87 100 110
Nhập ngoại Nghìn tấn 23,1 21,9 22,2 29 25 26
Mức tiêu trung bình quân Kg/ngời 1,18 1,25 1,31 1,42 1,51 1,62
Nguồn: Cục thống kê Việt Nam
2.2. Phân tích môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành
2.2.1. Khách hàng.
Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lợc sản phẩm.
Nếu nh sản phẩm của Công ty đa ra thị trờng mà không có nhu cầu hoặc ít có nhu cầu thì giá
có thấp tới đâu mà quảng cáo có hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Cũng
nh vậy nếu sản phẩm có chất lợng, mẫu mã tuyệt hảo nhng giá lại quá cao không phù hợp với
túi tiền ngời tiêu dùng thì nó sẽ không đợc thị trờng chấp nhận. Vì thế khi hoạch định chiến l-

ợc sản phẩm, Công ty cần nghiên cứu phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, động cơ mua
hàng của từng khu vực thị trờng. Có thể phân chia khách hàng của Công ty thành hai loại đối
tợng: khách hàng trung gian (các đại lý) và ngời tiêu dùng cuối cùng.
Đối với các đại lý, mục đích của họ là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ là hoa hồng,
chiết khấu bán hàng, phơng thức thanh toán thuận lợi của Công ty trả cho họ. Với hơn 200 đại
lý, hệ thống phân phối của Công ty đợc đánh giá mạnh nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo,
nhìn chung các đại lý tơng đối trung thành, hệ thống đại lý của Công ty chủ yếu tập trung ở
các tỉnh phía Bắc sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh ở thị trờng này. Nh-
ng hệ thống đại lý ở các tỉnh miền Trung và phía Nam lại có nhiều hạn chế, gây khó khăn khi
Công ty xâm nhập thị trờng.
Đối với ngời tiêu dùng nó có tính quyết định sự thành công của Công ty trong hoạt
động sản xuất kinh doanh. Công ty cần phải nghiên cứu, phân tích chính xác nhu cầu, khả
năng thanh toán của nhóm khách hàng này.
Bảng 6: Sở thích tiêu dùng bánh kẹo từng vùng
Đặc điểm
tiêu dùng
chủ yếu của
khách hàng
Miền Bắc Miền Trung Miền Nam
- Thích độ ngọt vừa
phải
- Thờng mua theo gói
- Quan tâm nhiều đến
hình thức bao bì
- Thích độ ngọt vừa phải,
có vị cay.
- Thờng mua theo cân hoặc
mua lẻ.
- Không quan tâm đến
hình thức bao bì.

- Rất thích vị ngọt và h-
ơng vị trái cây.
- Thờng mua theo cân
hoặc theo gói.
- ít quan tâm đến hình
thức bao bì.
Xu hớng tiêu
dùng
Xu hớng tiêu dùng có
vị mặn
Xu hớng tiêu dùng không
thay đổi
Xu hớng tiêu dùng ít
thay đổi
Bảng 7: Đặc tính tiêu dùng sản phẩm của Công ty ở từng
giai đoạn thị trờng
Thu
thập
Tuổi
Sản phẩm quen
dùng
Yêu cầu về sản
phẩm
Khối lợng mua
Động cơ
mua
Thấp
2 -14
Kẹo cứng, kẹo mềm,
kẹo Jelly, bánh quy

thờng, bánh kem xốp
- Màu sắc sặc sỡ.
- Có đồ chơi kèm
theo
- Không quan tâm
đến giá
- Thích gói nhỏ
- Mua nhiều lần
- Ngời lớn
mua cho
- Mua để ăn
15 - 45
Kẹo cứng, kẹo mềm,
kẹo cân, bánh quy
thờng, bánh cân
- Chất lợng vừa
phải
- Giá rẻ
- Có quan tâm đến
mẫu mã
- Khối lợng lớn
- Không thờng
xuyên
- Liên hoan
- Lễ, tết
- Cới hỏi
46 trở
lên
Bánh quy, bánh k em
xốp, kẹo mềm

- Chất lợng vừa
phải
- Giá vừa phải
- Mẫu mã trung
bình
- Khối lợng nhỏ
- Thỉnh thoảng
- Quà biếu
- Lễ, Tết
- Mua cho
cháu
Trung
bình
15-45
Kẹo cứng, kẹo mềm,
kẹo caramen, bánh
kem xốp thờng, bánh
quy
- Quan tâm đến
chất lợng
- Giá vừa phải
- quan tâm đến
mẫu mã
- Khối lợng lớn
- Không thờng
xuyên
- Liên hoan
- Lễ, Tết
- Cới hỏi
46 trở

lên
Kẹo cứng, kẹo mềm,
kẹo caramen, kẹo
Jelly, bánh mặn,
bánh kem xốp thừng,
bánh hộp
- Chất lợng tốt
- Giá vừa phải
- Mẫu mã đẹp
- Khối lợng nhỏ
- Thỉnh thoảng
- Quà biếu
- Lễ, Tết
- Cho cháu
- Ăn tráng
miệng
Cao
15-45
Kẹo xốp mềm, kẹo
caramen, kẹo Jelly,
bánh mặn, bánh xốp
phủ sôcôla, bánh hộp
- Chất lợng tốt
- Không quan tâm
đến giá
- Mẫu mã đẹp
- Khối lợng lớn
- Thỉnh thoảng
- Quà biếu
- Lễ, tết

- Liên hoan
- Cới hỏi
46 trở
lên
Kẹo mềm, kẹo
caramen, kẹo Jelly,
bánh mặn, bánh xốp
phủ sôcôla, bánh hộp
- Chất lợng tốt
- Không quan tâm
nhiều đến giá
- Mẫu mã đẹp
- Khối lợng nhỏ
- Thỉnh thoảng
- Quà biếu
- Lễ, Tết
- Cho cháu
- Ăn tráng
miệng
Bảng 8 : Thị phần của một số sản phẩm so với ngành.
Đơn vị: tấn
Tên sản phẩm
Sản lợng
tiêu thụ
Sản lợng
toàn ngành
Tỷ trọng (%)
1. Bánh kem xốp 1.650 9.167 18
2. Bánh Biscuit 2.125 11.185 19
3. Bánh mặn 545 7.786 7

4. Bánh hộp 290 5.800 5
5. Kẹo Jelly 520 5.270 9,87
6. Kẹo Caramen 495 12.380 4
7. Kẹo cứng 2.700 11.740 23
8. Kẹo mềm 4.100 11.081 37
9. Kẹo cân 400 8.150 4,9
Bảng 9 : Tốc độ tăng trởng doanh thu tiêu thụ
Tên sản phẩm
2000/1
999
2001/2
000
2002/2
001
2003/2
002
Trung
bình
Đánh
giá
1. Bánh kem xốp 6,58 18,52 14,58 14,45 13,53 Cao
2. Bánh Biscuit -11,89 6,13 8,05 8,72 2,75 Thấp
3. Bánh mặn 9,37 11,43 15,35 16,89 13,2 Cao
4. Bánh hộp 12,50 22,22 13,64 14,02 15,6 Cao
5. Kẹo Jelly 20,69 17,14 17,07 17,17 18,02 Cao
6. Kẹo Caramen 0,00 20,00 16,67 17,01 13,42 Cao
7. Kẹo cứng -9,43 6,67 5,47 5,23 1,99 Thấp
8. Kẹo mềm -10,25 2,56 2,50 2,62 ,64 Thấp
9. Kẹo cân -11,90 2,70 5,26 5,32 0,345 Thấp
2.2.2. Đối thủ cạnh tranh.

Thị trờng bánh kẹo ở nớc ta hiện nay có sự cạnh tranh khá quyết liệt. Bên cạnh hơn 30
nhà máy sản xuất bánh kẹo có quy mô vừa và lớn còn hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Có thể
kể một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty nh: Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty
bánh kẹo Tràng An, Công ty TNHH Kinh Đô
Điều này đợc thể hiện rõ hơn qua bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Bảng 10 : So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Công ty
Thị trờng
chủ yếu
Sản phẩm cạnh
tranh
Thị
phần
Điểm mạnh Điển yếu
Hải Hà Miền Bắc0 Kẹo các loại, bánh
kem xốp, biscuit
7,5% Uy tín, hệ thống phân
phối rộng, quy mô lớn,
giá hạ
Cha có sản phẩm cao
cấp, hoạt động quản cáo
kém
Hải Châu Miền Bắc Kẹo hoa quả, sôcôla,
bánh kem xốp
5,5% Uy tín, hệ thống phân
phối rộng, giá hạ
Chất lợng cha cao, mẫu
mã cha đẹp
Kinh Đô Cả nớc Snack, bánh tơi,
biscuit, sôcôla, bánh

mặn
12% Chất lợng tốt, bao bì đẹp,
quảng cáo và hỗ trợ bán
tốt, kênh phân phối rộng
Giá còn cao
Biên Hòa Miền Trung
Miền Nam
Biscuit, kẹo cứng,
kẹo mềm, snack,
sôcôla
7% Mẫu mã đẹp, chất lợng
tốt, hệ thống phân phố
rộng
Hoạt động xúc tiến kém,
giá còn cao
Tràng An Miền Bắc Kẹo hơng cốm 3% Giá rẻ, chủng loại kẹo h-
ơng cốm phong phú
Chủng loại bánh kẹo còn
ít, quảng cáo kém
Quảng Miền Trung Kẹo cứng, snack, 5% Giá rẻ, chủng loại phong Bao bì kém hấp dẫn,
Ngãi Miền Nam biscuit phú, hệ thống phân phối
rộng
quảng cáo kém
Lubico Miền Nam Kẹo cứng, biscuit
các loại
3,5% Giá rẻ, chất lợng khá,, hệ
thống phân phối rộng
Chủng loại còn hạn chế,
mẫu mã cha đẹp
Hữu Nghị Miền Bắc Bánh hộp, cookis,

kẹo cứng
2,5% Hình thức phong phú, giá
bán trung bình, chất lợng
trung bình
Chất lợng bánh và chủng
loại còn hạn chế, uy tín
cha cao
Hải Hà
Kotobuki
Miền Bắc Bánh tơi, snack,
cookies, bim bim
3% Chất lợng cao, mẫu mã
đẹp, hệ thống phân phối
rộng
Giá bán cao, hệ thống
xúc tiến bán kém
Nhập
ngoại
Cả nớc Snack, kẹo cao su,
bánh kem xốp,
cookies
25% Mẫu mã đẹp, chất lợng
cao
Giá cao, hệ thống phân
phối kém, nhiều sản
phẩm có nguồn gốc
không rõ ràng
Các Công
ty còn lại
Cả nớc Các loại 26% Giá rẻ, hình thức đa dạng Mẫu mã không đẹp, chất

lợng và độ an toàn thực
phẩm nhiều khi không
đảm bảo
2.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn
Ngành công nghiệp sản xuất bánh kẹo có quy trình công nghệ kỹ thuật khá đơn giản,
vốn đầu t tơng đối ít so với một số ngành công nghiệp khác. Mặt khác hiện nay những pháp
lệnh, quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng nh sự quản lý của Nhà nớc và các cơ quan
ban ngành đối với ngành sản xuất bánh kẹo còn lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ. Do vậy rào cản gia
nhập ngành sản xuất bánh kẹo còn thấp.
Vì vậy ngành bánh kẹo rất cần sự hỗ trợ của nhà nớc trong việc quy hoạch đầu t, quan
tâm đến quá trình sản xuất, lu thông và sử dụng các sản phẩm bánh kẹo đảm bảo các vấn đề về
dinh dỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm, sức khoẻ cho ngời dân và đảm bảo môi trờng cạnh
tranh lành mạnh giữa các nhà sản xuất.
Đối với các công ty bánh kẹo cần tổ chức hiệp hội bánh kẹo để có những biện pháp
hữu hiệu bảo vệ thị trờng trong nớc chống lại sự xâm nhập của các Công ty nớc ngoài khi lịch
trình cắt giảm thuế quan (CEPT) đến gần. Với lợi thế về quy mô sản xuất, công nghệ chế biến,
ngành bánh kẹo nên nâng cao hàng rào gia nhập thị trờng bằng các biện pháp nh : chính sách
giá cả, chính sách sản phẩm
3. Phân tích môi trờng nội bộ Công ty.
3.1. Về mặt Marketing.
Công ty xác định hoạt động Marketing có nhiệm vụ:
- Thu thập xử lý thông tin để xác định và dự báo cung cầu bánh kẹo, cũng nh các biến
động của thị trờng NVL.
- Cùng ban kế hoạch lập kế hoạch cung ứng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
- Lập kế hoạch và chính sách xúc tiến hỗn hợp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
Các nội dung của hoạt động Marketing, công việc nghiên cứu thị trờng thuộc trách
nhiệm của phòng kinh doanh. Do đó khối lợng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm
quá lớn vì vậy mà hiệu quả không cao.
Công ty thu thập thông tin qua các đại lý trung gian, hội trợ, triển lãm và thông qua
các cuộc tiếp xúc với khách hàng. Việc nghiên cứu thị trờng góp phần rất lớn trong việc lập kế

hoạch sản xuất, cung ứng sản phẩm ra thị trờng trong từng thời kỳ của Công ty. Tuy nhiên,
công tác này còn mang tính thụ động và diễn ra không liên tục, ngân sách hàng năm cho hoạt
động này chiếm 2% doanh số bán hàng. Có thể nói đây là điểm yếu của Công ty so với đối thủ
cạnh tranh. Ví dụ Công ty TNHH Kinh Đô có phòng Marketing riêng với ngân sách đầu t cho
hoạt động nghiên cứu thị trờng chiếm 7% doanh thu hàng năm.
3.1.1. Chính sách sản phẩm
* Tình hình đa dạng hoá và di biệt hoá sản phẩm.
Từ chỗ chuyên sản xuất kẹo, trong những năm gần đây Công ty đã mạnh dạn nghiên
cứu liên tục đa ra thị trờng các sản phẩm mới nh: bánh Craker, kẹo Jelly, kẹo xốp, kẹo Chew
Việc đa dạng hoá sản phẩm của Công ty đợc tiến hành theo các hớng sau:
- Đa dạng hoá theo chiều sâu của nhu cầu: Công ty cải tiến và hoàn thiện các sản phẩm
kẹo truyền thống bằng cách thay đổi các hơng vị, thay đổi hình thức mẫu mã.
- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng chủng loại sản phẩm. Song song với
quá trình tự nghiên cứu Công ty thờng xuyên cử các nhân viên Marketing và các nhân viên
phòng kỹ thuật đi tới các siêu thị và hội chợ triển lãm trong và ngoài nớc nhằm tìm hiểu sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh, thị hiếu ngời tiêu dùng, để từ đó chế tạo các sản phẩm mới và
tung ra thị trờng.
Năm 2003 Công ty bánh kẹo Hải Hà đã cung cấp cho thị trờng cả nớc hơn 14.600 tấn
bánh kẹo với 134 chủng loại sản phẩm, trong đó có nhiều loại sản phẩm đợc nhiều ngời a
thích nh: bánh Cracker, bánh kem xốp, bánh quy dâu dừa, kẹo Chew, kẹo cứng nhân sôcôla,
kẹo Jelly, kẹo Caramen với chất lợng khá cao và mẫu mã bao bì hấp dẫn, đa dạng đủ sức
cạnh tranh với các đối thủ cùng loại trong và ngoài nớc.
* Tình hình quản lý và nâng cao chất lợng sản phẩm.
Sản phẩm của Công ty là một loại thực phẩm nên công tác này càng đợc coi trọng. Tại
công ty công tác này đợc tổ chức theo 2 cấp:
Cấp xí nghiệp: gồm các kỹ s đi theo ca sản xuất có nhiệm vụ thực hiện quy trình công
nghệ và quản lý chất lợng sản phẩm theo ca. Công tác này gắn với lợi ích từng cá nhân điều
này tạo ra trách nhiệm trong công việc của công nhân từ đó mà nâng cao chất lợng sản phẩm.
Cấp công ty: phòng kỹ thuật quản lý quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở các xí
nghiệp, phòng KCS quản lý chất lợng nguyên vật liệu nhập kho và sản phẩm xuất kho, thởng

phạt chất lợng sản phẩm đối với các xí nghiệp.
Công ty đã tổ chức một mạng lới kiểm tra thống nhất từ Công ty đến các xí nghiệp cơ
sở theo 5 kiểm:
- Cá nhân tự kiểm tra
- Tổ sản xuất tự kiểm tra
- Ca sản xuất tự kiểm tra
- Phân xởng tự kiểm tra
- Công ty kiểm tra và cho xuất xởng.
Chất lợng sản phẩm đợc đánh giá dựa trên hệ thống các chỉ tiêu: lý hoá, vệ sinh chỉ khi
sản phẩm đảm bảo đầy đủ các chỉ tiêu thì mới đảm bảo chất lợng sản phẩm. Vì vậy mà chất l-
ợng bánh kẹo của Công ty trong thời gian qua luôn đợc nâng cao và khẳng định trên thị trờng.
Hiện nay Công ty đã bắt đầu tập trung vào hớng tăng tỷ trọng sản phẩm có chất lợng
và giá trị cao, giảm dần tỷ trọng sản phẩm cấp thấp, cơ cấu lại mặt hàng sản phẩm từ phát triển
chiều rộng sang phát triển chiều sâu. Công ty cũng chú ý cải tiến bao bì, mẫu mã sản phẩm
sao cho vừa đáp ứng đợc yêu cầu của quá trình bảo quản, vận chuyển vừa hấp dẫn ngời tiêu
dùng và tiện lợi cho sử dụng nh: Công ty đã thay đổi cách thức gói kẹo từ gói gấp, gói xoắn
sang hình thức gói gối ép kín. Tuy nhiên sản phẩm của Công ty chủ yếu đợc gói bằng túi nhựa,
loại gói bằng bìa cứng, bằng kim loại cha có nhiều. Hiện tại các sản phẩm cao cấp vẫn chiếm
một tỷ lệ không lớn trong tổng số sản phẩm của Công ty và cha có mẫu mã và chất lợng ngang
tầm với một số Công ty trong nớc và các Công ty của các nớc ASEAN.
3.1.2. Chính sách giá cả.
Để có thể cạnh tranh về giá, Công ty đã chủ động áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp
nhằm hạ giá thành sản phẩm nh: đổi mới máy móc thiết bị, sử dụng hợp lý tiết kiệm NVL,
tăng năng suất lao động, cơ cấu lại bộ máy quản lý Đây là việc làm rất cần thiết để khai thác
tốt nội lực của Công ty bánh kẹo Hải Hà trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên để tránh tâm lý
cho rằng tiền nào của ấy Công ty đã không hạ giá bán sản phẩm mà thay vào đó là việc
tăng tỷ lệ chiết khấu tiêu thụ, trợ giá, chính sách hoa hồng và thởng cho các đại lý, hoặc
khuyến mại tặng phẩm và giải thởng cho các khách hàng mua nhiều sản phẩm của Công ty.
3.1.3. Chính sách phân phối.
Hiện nay Công ty có hơn 200 đại lý tại 34 tỉnh trên cả nớc, miền Bắc: 152 đại lý, miền

Trung: 38 đại lý, miền Nam 13 đại lý.
Để phân phối sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng, Công ty sử dụng 3 loại kênh phân phối.
Thứ nhất, kênh trực tiếp, thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán hàng cho ngời
tiêu dùng. Loại kênh này chủ yếu là để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin trực
tiếp từ phía khách hàng, lợi nhuận không phải mục tiêu của kênh này. Sản lợng tiêu thụ chiếm
10%.
Thứ hai, kênh thông qua ngời bán lẻ, đây là các cửa hàng bán lẻ có doanh số lớn, hoặc
các siêu thị. Ngời bán lẻ nếu lấy hàng thờng xuyên họ đợc hởng u đãi nh các đại lý với mức
hoa hồng từ 2 3% giá trị lô hàng mua. Sản lợng tiêu thụ chiếm 25%.
Thứ ba, kênh thông qua đại lý, ngời bán lẻ, đây là kênh phân phối chính của Công ty,
sản lợng tiêu thụ chiếm 65%, với sự phân bố rộng khắp cả nớc. Nếu các đại lý lấy hàng thờng
xuyên với khối lợng lớn thì ngoài các chế độ của một đại lý họ còn đợc hởng các u đãi khác.
Sơ đồ kênh tiêu thụ của Công ty
Hàng quý, Công ty có tổng kết doanh thu của các đại lý ở từng miền tìm ra 10 đại lý
có doanh thu cao nhất để thực hiện chế độ thởng: 3 đại lý đầu tiên thởng 2 triệu đồng, 3 đại lý
tiếp thởng 1,5 triệu đồng, 4 đại lý còn lại thởng 1 triệu đồng. Hay trong các đợt cao điểm nếu
các đại lý nào vợt mức tiêu thụ do công ty quy định sẽ đợc thởng theo tỷ lệ vợt kế hoạch.
Để việc tiêu thụ sản phẩm đợc thuận lợi hơn, Công ty còn áp dụng nhiều hình
thức giao dịch, thanh toán thuận lợi nh: bán hàng qua điện thoại, vận chuyển hàng đến
tận nơi, có áp dụng mức hỗ trợ chi phí vận chuyển
3.1.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Công ty thờng xuyên tham gia các hoạt động hội chợ, triển lãm, giới thiệu sản phẩm,
tổ chức các chơng trình lấy ý kiến khách hàng. Ngoài ra Công ty còn đẩy mạnh các hoạt động
tiếp thị, xúc tiến bán hàng với nhiều hình thức khuyến mãi nh: tặng kèm mũ, áo, túi xách tay
hoặc tặng thêm một gói gia vị hay một gói kẹo Caramen nhỏ trong mỗi thùng sản phẩm.
Điểm yếu của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh là quảng cáo trên các phơng
tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế, cha gây đợc ấn tợng sâu sắc, quảng cáo mới chỉ dừng
ở quảng cáo cho sản phẩm mà cha có những quảng cáo tổng thể về Công ty, việc cung cấp thông
tin cho khách hàng nhằm phát hiện hàng nhái, hàng giả sản phẩm của Công ty hầu nh không đợc
chú trọng.

3.2. Tài chính - kế toán.
Khả năng phát triển của Công ty phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện và tình hình tài
chính của toàn Công ty. Khả năng này không chỉ phụ thuộc vào quy mô nguồn tài chính sẵn
có của Công ty mà còn phụ thuộc rất lớn vào các chỉ số tài chính hàng năm, trong đó có các
chỉ tiêu quan trọng nhất là hệ số khả năng thanh toán, hệ số nợ, số vòng quanh toàn bộ vốn,
tỷ suất doanh lợi
Qua bảng các chỉ tiêu tài chính của Công ty năm 2002 2003 (phụ lục 4 - Bảng Các
chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2002 - 2003) ta có thể thấy đợc rằng: tình hình tài chính của
Công ty khá ổn định và vững chắc đợc thể hiện qua các chỉ tiêu.
- Tỷ lệ nợ qua 2 năm đều nhỏ hơn 0,5 nh vậy thấy rằng Công ty hoàn toàn có khả
năng tự chủ về vốn, so sánh giữa hai năm thì chỉ tiêu này của năm 2003 lớn hơn năm 2002 là
15,7% nguyên nhân của nó là trong năm 2003 Công ty có đầu t thêm dây truyền sản xuất kẹo
Chew của Cộng Hoà Liên Bang Đức.
- Khả năng thanh toán của Công ty qua hai năm đều lớn hơn. Năm 2003 chỉ tiêu này
thấp hơn năm 2002 là Công ty mở rộng sản xuất nên có nhiều hàng tồn kho.
- Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn chủ qua 2 năm đều có xu hớng tăng nh
vậy Công ty sử dụng vốn có hiệu quả và chúng đều lớn hơn lãi suất ngân hàng(6
- 7%/năm) nh vậy công việc kinh doanh của Công ty là có triển vọng.
- Tuy nhiên số vòng quay của tổng tài sản của Công ty còn thấp mặc dù nói đã có xu h-
ớng tăng nhng điều này cũng làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Công ty.
Công ty
bánh kẹo
Hải Hà
Ng ời tiêu
dùng cuối
cùng
Đại lý Ng ời bán lẻ
Ng ời bán lẻ
Chơng II
lựa chọn chiến lợc sản phẩm và phơng án

thực thi chiến lợc sản phẩm
I. Tổng hợp kết quả đánh giá môi trờng nội bộ Công ty.
Sau khi đã phân tích các yếu tố thuộc môi trờng nội bộ Công ty, có thể tóm tắt kết quả
trong ma trận đánh giá ảnh hởng các yếu tố bên trong nh sau: Bảng Ma trận các yếu tố bên
trong (IFE)
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm quan
trọng
1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 0,09 3 0,27
2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 0,08 4 0,32
3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 0,1 3 0,3
4. Uy tín lâu năm trên thị trờng 0,07 3 0,21
5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24
6. Giá thành sản phẩm thấp 0.09 3 0,27
7. Sản phẩm chủ đạo cha đem lại hiệu quả 0,11 2 0,22
8. Hoạt động nghiên cứu thị trờng còn yếu 0,11 2 0,22
9. Dây chuyền công nghệ cha đồng bộ 0,09 2 0,18
10. Hoạt động quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 0,09 2 0,18
11. Cơ cấu sản phẩm cha hợp lý 0,09 2 0,18
Tổng
1,0 2,59
Chú ý: Các yếu tố đa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất tới sự
thành công của Công ty.
- Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0
- Các mức phân loại: Các mức điểm lần lợt là: 4 điểm: điểm mạnh nhất của doanh
nghiệp, 3 điểm: điểm mạnh thứ hai của doanh nghiệp, 2 điểm: điểm trung bình của doanh

nghiệp, 1điểm: điểm yếu nhất của doanh nghiệp.
- Số điểm quan trọng đợc tính bằng cách nhân cột mức quan trọng với cột phân loại.
Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,59 cho thấy Công ty chỉ ở trên mức trung
bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu cha giải quyết đợc nh: hoạt động nghiên cứu thị tr-
ờng, sự hiệu quả của các sản phẩm chủ đạo là các yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công
của Công ty. Trong khi đó Công ty chuyển biến những điểm mạnh nh; bộ máy quản lý tốt, uy
tín lâu năm, hệ thống phân phối mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật
mạnh để tăng cờng khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội
trên thị trờng.
II. Tổng hợp đánh giá môi trờng bên ngoài (ma trận EFE).
Sau khi phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh bên ngoài Công ty có thể có các kết
quả trong ma trận EFE nh trên:
Bảng Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
1. kinh tế tăng trởng (thu nhập dân c tăng) 0,09 3 0,27
2. Xu hớng tiêu dùng sản phẩm có chất lợng cao 0,09 3 0,27
3. Thị trờng vốn phát triển, lãi suất vay giảm 0,07 2 0,14
4. Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới 0,1 2 0,2
5. Khoa học công nghệ phát triển 0,09 2 0,18
6. Tính mùa vụ của sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo 0,08 4 0,32
7. Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lợng cao 0,11 2 0,22
8. Số lợng hàng giả, hàng nhái, hàng lậu còn nhiều 0,1 2 0,2

9. Cha tự chủ đợc nguồn NVL 0,09 2 0,18
10. Sản phẩm thay thế phong phú 0,09 2 0,18
11. Thị trờng cha khai thác hết 0,09 3 0,27
Tổng
1,0 2,43
Ghi chú: các yếu tố đợc đa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến
sự thành công của Công ty cũng nh ngành sản xuất bánh kẹo.
Mức độ quan trọng đợc xác định từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng mức quan trọng của các yếu tố bằng 1,0.
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà chiến lợc của Công ty phản ứng mỗi yếu tố,
mức phân loại (4) cho thấy Công ty phản ứng tốt, mức phân loại (3) phản ứng trên trung bình,
mức phân loại (2) phản ứng trung bình và (1) ít phản ứng.
Số điểm quan trọng bằng mức độ quan trọng nhân với mức phân loại. Mức trung bình
của số điểm quan trọng là: (5+1)/2 = 2,5.
Qua ma trận có thể nhận xét:
- Cùng với xu thế tăng trởng của nền kinh tế thì quy mô thị trờng, nhu cầu tiêu dùng
các sản phẩm có chất lợng cao ngày một tăng sẽ là cơ hội đối với các Công ty sản xuất bánh
kẹo ( mức phân loại 3) để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách: đa dạng hoá sản
phẩm, không ngừng nâng cao cải tiến chất lợng, mẫu mã sản phẩm, xây dựng mạng lới kênh
phân phối rộng khắp cả nớc.
- Năm 2003, APTA bớc đầu có hiệu lực (mức quan trọng là 0,1), đây vừa là cơ hội
cũng nh là đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo Việt Nam nói chung và
Công ty Hải Hà nói riêng. Sự phản ứng của Công ty đối với yếu tố này mới chỉ ở mức trung
bình (mức phân loại 2), trong thời gian tới khi hiệp định có hiệu lực hoàn toàn thì Công ty phải
cố gắng hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thơng trờng.
- Các yếu tố đe doạ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (mức độ quan trọng
trên trung bình) nhng Công ty cha có giải pháp chiến lợc đủ mạnh để giảm thiểu các mối đe
doạ từ bên ngoài nh: đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lợng cao, sản phẩm thay thế ngày
càng phong phú và đa dạng, lợng hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lợng còn rất nhiều cha
đợc xử lý triệt để, ngành sản xuất bánh kẹo nớc ta cha tự chủ đợc nguồn NVL, còn phải nhập

ngoại một số lợng lớn NVL.
- Khoa học công nghệ phát triển, thị trờng tài chính phát triển đó là những cơ hội đồng
thời nó cũng trở thành những đe doạ nếu nh Công ty không biết tận dụng các cơ hội này mà
các đối thủ lại biết tận dụng tốt các cơ hội này.
Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố này là 2,43<2,5 cho thấy các phản ứng của
Công ty ở dới mức trung bình trong việc theo đuổi các chiến lợc nhằm tận dụng các cơ hội và
giảm thiểu các đe doạ từ môi trờng bên ngoài.
III.Lựa chọn chiến lợc sản phẩm
Sau khi đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ cũng nh các sản phẩm của
Công ty, ta phải thiết lập ma trận QSPM để lập một chiến lợc sản phẩm có tính chất thống nhất
và định hớng cho hoạt động của Công ty trong thời gian tới.
Các dữ liệu của ma trận QSPM đợc lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE. Khi xây
dựng hoàn chỉnh ma trận QSPM chúng ta thấy chiến lợc 1 có tổng số điểm cao nhất là 108
điểm. Nh vậy chiến lợc 1 ( chiến lợc đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao nhất)
đợc lựa chọn. Việc theo đuổi chiến lợc này giúp Công ty có thể đứng vững trong cạnh tranh,
có thể đối đầu đợc với bánh kẹo của các nớc ASEAN và đạt đợc các mục tiêu đề ra.
Bảng Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng chủ yếu
Phân
loại
Các chiến lợc có thể thay thế
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
Chiến lợc 1 Chiến lợc 2 Chiến lợc 3
A B A B A B
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Kinh tế tăng trởng(thu nhập dân
c tăng)
3 4 12 2 6 3 9 Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có
chất lợng tăng
Thị trờng cha khai thác hết 4 3 12 2 8 2 12 Xâm nhập, mở rộng thị trờng bằng

các sản phẩm có chất lợng
Xu hớng sử dụng các sản phẩm có
chất lợng cao cấp
2 4 8 1 2 4 8 Ngày càng có nhiều ngời có thu
nhập khá, tiêu dùng xa xỉ
Khoa học, kỹ thuật công nghệ
phát triển
2 4 8 3 6 4 8 Có điều kiện thuận lợi đổi mới thiết
bị công nghệ
Sự điều chỉnh của lãi suất ngân
hàng thơng mại
2 3 4 2 4 3 6 Giảm chi phí lãi vay để tăng nguồn
vốn
Đối thủ có sản phẩm chất lợng
cao
2 3 6 2 4 3 6 Thị trờng tiêu thụ sản phẩm chất l-
ợng cao còn lớn, số lợng sản phẩm
Sản phẩm thay thế phong phú đa
dạng
1 3 3 1 1 3 3 Cạnh tranh với các sản phẩm thay
thế
Hàng giả, hàng nhái, hàng lậu cha
đợc xử lý nghiêm
1 3 3 2 2 3 3 Tăng khả năng phân biệt hàng nhái
hàng giả
Năm 2003 - 2006 APTA có hiệu
lực
2 3 6 2 4 3 6 Cạnh tranh với các sản phẩm cao
cấp của ASEAN
Cha tự chủ nguồn nguyên vật liệu 2 1 2 4 8 1 2 Phải sử dụng nhiều nguyên vật liệu

nhập ngoại
Tính thời vụ của bánh kẹo 4 - - - - - - Không ảnh hởng tới sự lựa chọn
chiến lợc
Các yếu tố bên trong chủ yếu
Hệ thống kênh phân phối mạnh 3 - - - - - - Không ảnh hởng tới sự lựa chọn
chiến lợc
Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 - - - - - - Không ảnh hởng tới sự lựa chọn
chiến lợc
Tình hình tài chính ổn định 3 3 9 3 9 4 12 Có thể tài tỵ nghiên cứu phát triển
Uy tín lâu năm trên thị trờng 3 - - - - - - Không ảnh hởng tới sự lựa chọn
chiến lợc
Đội ngũ công nhân viên lành nghề 3 3 9 2 6 2 6 Các chiến lợc đều có thể làm tăng
lợi nhuận
Giá thành sản phẩm thấp 3 - - - - - - Không ảnh hởng tới sự lựa chọn
chiến lợc
Sản phẩm chủ đạo cha đem lại
hiệu quả
2 3 6 2 4 4 8 Các chiến lợc đều có thể làm tăng
lợi nhuận
Hoạt động nghiên cứu thị trờng
còn yếu
2 2 4 3 6 1 2 Các sản phẩm cao cấp cần nghiên
cứu công phu tốn kém
Dây chuyền công nghệ cha đồng
bộ
2 2 4 4 8 1 2 Cha cho phép sản xuất sản phẩm
cao cấp
Hoạt động quảng cáo hỗ trợ tiêu
thụ còn yếu
2 2 4 3 6 1 2 Gặp khó khăn trong tiêu thụ sản

phẩm mới
Cơ cấu sản phẩm cha hợp lý 2 3 6 1 2 4 8 Tỷ trọng sản phẩm cao cấp, chất l-
ợng cao của Công ty còn thấp
Tổng điểm hấp dẫn 108 86 103
IV. Xác lập mục tiêu và hình thành chiến lợc sản phẩm
1. Mục tiêu về chiến lợc sản phẩm.
- Căn cứ vào định hớng phát triển kinh tế ngành đến năm 2005 và 2010. Dự báo nhu
cầu tiêu dùng bánh kẹo trong nớc đến năm 2005 là 130.000 tấn với mức tăng trọng hàng năm
là 8,5%.
- Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu của Công ty giai đoạn 2000
2005 và mục tiêu đến năm 2010.
- Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh bên ngoài và bên trong
Công ty.
- Căn cứ vào hiệp định thuế quan của các nớc ASEAN.
Có thể xác định mục tiêu chiến lợc sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà đến năm
2006 nh sau:
- Mục tiêu về sản lợng: cố gắng duy trì tốc độ tăng trởng nh hiện nay (6,5%/năm), đến
năm 2006 lợng sản xuất bánh kẹo đạt khoảng 19.800 tấn bánh kẹo trong đó tiêu thụ nớc
khoảng 16.860 tấn còn lại là xuất khẩu. Giá trị tổng sản lợng sản xuất công nghiệp 170 tỷ
đồng, doanh thu đạt khoảng 298,5 tỷ đồng.
- Mục tiêu về thị trờng: củng cố duy trì và chiếm lĩnh khu vực thị trờng Hà Nội và các
tỉnh phía Bắc, nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trờng tiêu thụ ở các tỉnh miền Trung và
miền Nam, tạo một thị phần đáng kể ở thị trờng nớc ngoài đặc biệt là thị trờng các nớc
ASEAN.
2. Hình thành phơng án chiến lợc sản phẩm
Công ty cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo những hớng sau:
- Hớng thứ nhất là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ. Hàng năm Công ty đa ra
thị trờng từ 10 đến 15 sản phẩm mới, sản phẩm mới có khi chỉ thay đổi về hình thức so với sản
phẩm cũ, còn vẫn giữ nguyên hơng vị, chất lợng, hay lại có sự thay đổi về hơng vị và tên gọi
nhng thành phần chủ yếu vẫn nh các sản phẩm đã có từ trớc. Ví dụ nh kẹo cứng có nhân, kẹo

mùi hoa quả, bánh kem xốp. Sản xuất các mặt hàng này không chỉ vì mục đích nâng cao chất
lợng sản phẩm mà còn kích thích nhu cầu của ngời tiêu dùng vì tính mới lạ của sản phẩm, mặt
khác nó cũng phần nào hạn chế đợc hàng giả, hàng nhái sản phẩm của Công ty trên thị trờng.
- Hớng thứ hai là nghiên cứu các sản phẩm mới hoàn toàn. So với các đối thủ cạnh
tranh lớn nh: Kinh Đô, Hữu Nghị, Hải Hà - Kotobuki thì khả năng nghiên cứu phát triển sản
phẩm mới của Công ty còn rất yếu. Hiện tại thì chỉ có một số ít sản phẩm của Công ty đợc coi
là mới hoàn toàn nh: kẹo Jelly, kẹo Chew, bánh mặn (Cracker, Dạ Lan Hơng, Violet).
Đây là vấn đề lớn đặt ra cho Công ty khi Công ty muốn thâm nhập thị trờng có các
khẩu vị tiêu dùng khác nhau.
Ngoài ra việc hoàn thiện và nâng cao chất lợng hoạt động Marketing trong
công ty cung rất quan trọng. Công ty cần thiết lập một phòng Marketing riêng
biệt để chuyên trách các hoạt động nghiên cứu thị trờng, đối thủ cạnh tranh và
xác định chính xác các chính sách sản phẩm, chính sách tiêu thụ là các chính
sách xúc tiến hỗn hợp đối với thị trờng trong và ngoài nớc. Hiện nay, trong cơ
cấu tổ chức của Công ty vẫn cha có một bộ phận Marketing chuyên nghiệp một
bộ phận theo đúng chức năng đó là bộ phận có thể khai thác, hớng dẫn thị trờng
nhằm nâng cao các mục tiêu kinh tế đã đề ra.
Mô hình: Quá trình quản lý Marketing
Mô hình trên cho chúng ta thấy tính phức tạp của một quy trình Marketing
mà nếu nh không có một bộ phận Marketing chuyên nghiệp thì sẽ không thể
thực hiện nổi. Có thể một số Công ty có giải pháp nh thuê các Công ty t vấn
Marketing nhng nh vậy chi phí vô cùng tốn kém vả lại nếu tính đến lợi ích lâu
dài của một doanh nghiệp thì sự phụ thuộc này sẽ khiến cho Công ty có thể mất
đi những cơ hội dẫn đầu thị trờng, mất đi kinh nghiệm của chính bản thân Công
ty làm ảnh hởng lớn đến lợi nhuận mà Công ty có thể thu đợc. Bên cạnh đó hiện
nay hầu hết các Công ty t vấn Marketing đều không có đủ trình độ cũng nh kinh
nghiệm tuy nói là thị trờng có cung sẽ có cầu nhng nếu Công ty thuê họ thì chính
bản thân Công ty đang tự bỏ chi phí ra để các Công ty t vấn hoàn thiện trình độ
chuyên môn cũng nh kinh nghiệm nghề nghiệp của họ. Điều đó cho thấy so với
giải pháp này thì giải pháp thành lập bộ phận Marketing trong Công ty không

những đỡ tốn kém hơn mà Công ty còn có thể luôn bám sát thị trờng của mình.
Bộ phận Marketing này cần nghiên cứu thực hiện theo các kết quả nghiên cứu thị
Phân tích các cơ hội
Marketing
Nghiên cứu và lựa chọn
thị tr ờng
mục tiêu
Thiết kế chiến l ợc
Marketing
Hoạch định các ch ơng trình
Marketing
Tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ
lực Marketing
trờng đặc biệt ứng dụng công nghệ thông tin để nhận biết nhu cầu thị trờng nớc
ngoài, hoàn thiện sản phẩm xuất khẩu đồng thời tăng cờng trang bị máy móc và
nghiệp vụ chuyên môn để giao tiếp với thị trờng mục tiêu bằng các công cụ công
nghệ thông tin hiện đại.
Bên cạnh việc thành lập bộ phận Marketing thì Ban lãnh đạo Công ty
cũng cần phải chú ý đến việc tổ chức sắp xếp bộ phận này một cách hợp lý tránh
tình trạng xảy ra hiện tợng phản kháng trong tổ chức. Theo Philip Kotler, đó là
tình trạng các bộ phận trong Công ty sẽ nảy sinh đối lập với bộ phận Marketing
vì cho rằng vị thế của họ trong Công ty đang bị bộ phận Marketing lấn áp, Ông
còn đề xuất ra giải pháp nhằm tránh đợc tình trạng này. Đó là việc đặt khách
hàng tại vị trí trung tâm mang chức năng khống chế, Marketing mang vai trò hợp
nhất và các bộ phận Sản xuất - Kinh doanh, Nhân sự, Tài chính cùng nhau hợp
tác, hỗ trợ cho Marketing.
- Tăng cờng đầu t đổi mới trang thiết bị công nghệ có trọng điểm, tập trung vào các
loại sản phẩm mà thị trờng đang có xu hớng tiêu dùng nhiều và Công ty có khả năng đáp ứng
đợc.
- Mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng NVL nhằm ổn định sản xuất đồng thời tiến

hành sản xuất thử đối với những NVL mà trong nớc có thể sản xuất đợc dần đi tới sản xuất
chính thức để giảm giá thành sản phẩm.
- Tổ chức lại mạng lới tiêu thụ hiện có, tăng cờng kiểm tra giám sát hoạt động của các
đại lý, mở thêm các đại lý ở vùng nông thôn và các tỉnh miền núi phía Bắc, mở rộng thị trờng
miền Nam.
- Tăng cờng công tác phát hiện nơi sản xuất, lu thông hàng giả, hàng nhái nhãn mác
của Công ty.
- Công ty cần tham gia tích cực hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm, quảng cáo, các
hình thức quảng cáo của Công ty cần phải sinh động hơn nữa và quảng cáo bên cạnh giới
thiệu về sản phẩm mới thì cần có những quảng cáo mang tính khái quát giới thiệu chung về
Công ty. Để tăng cờng cho hoạt động kinh doanh, Công ty cần có những công cụ quảng cáo
thích hợp, nó không chỉ đem lại hình ảnh cho Công ty, cho sản phẩm mà còn là một trong
những cách tốt nhất để hỗ trợ hoạt động xúc tiến bán. Một trong những công cụ đang đợc
đánh giá cao là thành lập trang Web, gửi th chào hàng thông qua các hộp th điện tử; công cụ
này mang tính tiện ích rất cao. Song song kết hợp th điện tử và Website của Công ty có thể
mang lại hiệu quả cao nhất đối với các bạn hàng ở các thị trờng xa, nơi mà Công ty cha có hệ
thống phân phối. Với công cụ này Công ty mất rất ít chi phí mà có thể thờng xuyên cập nhập
đợc những thông tin thị trờng, việc tham gia giao dịch qua mạng máy tính toàn cầu đang đợc
các Công ty trên thế giới ứng dụng một cách rất hiệu quả nhất là đối với các Công ty lớn nh
các Công ty đa quốc gia, các tập đoàn kinh tế, các Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu Tuy
nhiên tại Việt Nam, công cụ này vẫn cha đợc quan tâm nhiều do các doanh nghiệp ảnh hởng
lớn tính cách á Đông hầu hết các vụ giao dịch kinh doanh đều muốn trực tiếp tiếp xúc với bạn
hàng để có thể nắm vững các thông tin về tính thật của bạn hàng, điều này sẽ khiến cho tốc độ
giao dịch giảm đi rất nhiều mà lại tốn kém. Chính vì vậy Công ty nên sử dụng công cụ này nó
đem lại nhiều lợi ích lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu hiện đại. Và
cũng cần nói thêm là việc quản lý hệ thống trang Web nên do chính bộ phận Marketing đảm
trách nh thế các thông tin thị trờng mang tính cập nhập hơn.
- Khai thác phát huy yếu tố con ngời để phát triển Công ty, nâng cao trình độ chuyên
môn, tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên.
Tăng cờng tổ chức đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ bán hàng.

Trong hoạt động kinh doanh sách lợc này cũng là thợng sách để thực hiện kế
hoạch tiêu thụ hàng hoá. Theo đà phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị tr-
ờng, sức ép ngày càng lớn của cạnh tranh sản phẩm của công ty kinh doanh phải
dựa vào hoạt động thúc đẩy tiêu thụ mới bán đợc, mới thực hiện chuyển dịch
hàng hoá. Cái gọi là thúc đẩy tiêu thụ chỉ có 2 hình thức trực tiếp và gián tiếp,
kích thích nhu cầu của ngời tiêu dùng và dẫn dắt họ mua sản phẩm của mình.
Thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp bao gồm quảng cáo, tuyên truyền Thúc đẩy trực
tiếp tiêu thụ trọng điểm là thảo luận nhân viên thúc đẩy tiêu thụ, nhân viên thúc
đẩy là phơng thức cơ bản nhất và phổ biến và quan trọng nhất của bất kỳ doanh
nghiệp nào. Phơng thức này có rất nhiều u điểm : nhân viên triển khai hoạt động
tiêu thụ có tính mục đích, tập trung và kịp thời nhận đợc thông tin phản hồi, nắm
bắt đợc nhu cầu, ý kiến của khách hàng.
Khách hàng có quyền lựa chọn những điểm mua bán, khách hàng sẽ đến
mua ở những nơi mà ở đó sẽ nhận đợc sự phục vụ chu đáo, tận tình cởi mở. Do
vậy, công ty cần:
- Lựa chọn đội ngũ bán hàng gồm những ngời bán hàng bên ngoài công ty
và những ngời bán hàng bên trong công ty đảm bảo các yêu cầu:
+ Ngời ký kết đơn đặt hàng phải có thái độ niềm nở, cách c sử lịch thiệp,
phục vụ chu đáo, tận tình với khách hàng, biết lắng nghe, trả lời đúng và có tính
kiên trì.
+ Có thái độ trung thực với khách hàng, không lợi dụng tình trạng kém hiểu
biết của khách hàng để ký kết hợp đồng.
- Tiến hành đào tạo đội ngũ bán hàng bằng các hình thức nh : hội thảo, thực
tập các bài tập tình huống có thể xảy ra trong quá trình bán hàng đi công tác,
trang bị cho họ kiến thức chuyên sâu về các thiết bị kinh doanh của công ty. Bồi
dỡng nghiệp vụ bán hàng, giúp họ ý thức đợc rằng bán hàng, tiêu thụ sản phẩm
là một nghề có tính chất nghệ thuật, đòi hỏi sự khéo léo. Đồng thời, cho họ thấy
rằng họ là bộ mặt của công ty và lợi ích của họ luôn gắn với lợi ích của công ty.
Kết luận
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa

chọn chiến lợc sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan
trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp.
Trong thời gian thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Hà, đợc sự giúp đỡ của cán bộ, nhân
viên Công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trớc
tình hình thị trờng bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập APTA.
Vấn đề đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lợc sản phẩm hữu hiệu
giúp Công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trờng kinh doanh, vợt qua thử
thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới.
Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lợc kinh
doanh cũng nh chiến lợc sản phẩm, nhng ở nớc ta nói chung và Công ty Hải Hà nói riêng đây
là vấn đề khá mới mẻ, cần phải đợc làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Để vận dụng
sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể, chuyên đề đã đi sâu nghiên cứu những vấn đề chung nhất về
chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng. Trên cơ sở phân tích môi tr-
ờng kinh doanh bên ngoài và môi trờng nội bộ Công ty kết hợp với cơ sở lý luận chung để
hoạch định và lựa chọn một chiến lợc sản phẩm cho Công ty (chiến lợc đa dạng hoá, chú trọng
phát triển các sản phẩm chất lợng cao và cao cấp).
Danh mục Tài liệu tham khảo
1. Phạm Vũ Luận (2001) , Quản trị Doanh nghiệp Thơng mại - NXB Đại học Quốc Gia
Hà Nội.
2. Phạm Công Đoàn (1991) , Kinh tế Doanh nghiệp Thơng mại - NXB Đại học Quốc Gia
Hà Nội.
3. Nguyễn Ngọc Hiến (2003) , Quản trị Kinh doanh NXB Lao động.
4. Micheal E.Porter ( 1996) , Chiến lợc cạnh tranh NXB Khoa học Kỹ thuật
5. Philip Kotler - Quản trị Marketing
6. Báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà từ năm 2000 -
2003.
Mục lục
Lời nói đầu 1
Chơng I: Xây dựng chiến lợc sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà 3
I. Khái quát chung về Công ty bánh kẹo Hải Hà 3

1. Quá trình hình thành và phát triển 3
2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 4
II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty 5
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 5
2. Đặc điểm nguồn nhân lực 7
3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 8
III. Căn cứ xây dựng chiến lợc sản phẩm cho Công ty bánh kẹo Hải Hà 10
1. Định hớng dài hạn của Công ty 11
2. Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài 11
3. Phân tích môi trờng nội bộ của Công ty 19
Chơng II: Lựa chọn chiến lợc sản phẩm và phơng án thực thi chiến lợc sản phẩm 23
I. Tổng hợp đánh giá môi trờng nội bộ Công ty 24
II. Tổng hợp đánh giá môi trờng bên ngoài 25
III. Lựa chọn chiến lợc sản phẩm 25
IV. Xác lập mục tiêu và hình thành chiến lợc sản phẩm 27
1. Mục tiêu về chiến lợc sản phẩm 27
2. Hình thành phơng án chiến lợc sản phẩm 27
Kết luận 32
Phụ lục.