Luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô của tổng công ty hóa dầu petrolimex tại thị trường miền trung và tây nguyên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.91 MB, 112 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
PHẠM HỒNG KHOA
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ơ TƠ CỦA
TỔNG CƠNG TY HĨA DẦU PETROLIMEX TẠI
THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Ngƣời hƣớng dẫn: TS. TRỊNH THỊ THÚY HỒNG
e
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng
dầu mỡ nhờn ô tơ của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex tại thị trường miền Trung
và Tây Ngun” là cơng trình nghiên cứu của chính tác giả với sự cố vấn, hỗ trợ của
ngƣời hƣớng dẫn khoa học. Số liệu và kết quả trong luận văn thạc sĩ này là trung
thực và chƣa đƣợc ai cơng bố dƣới bất kỳ hình thức nào.
Bình Định, ngày 22 tháng 05 năm 2022
Tác giả luận văn
Phạm Hồng Khoa
e
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, tác giả xin chân thành cảm ơn q thầy cơ Khoa Tài chính - Ngân
hàng & Quản trị Kinh doanh - Trƣờng Đại học Quy Nhơn đã giảng dạy và truyền
đạt cho tác giả nhiều kiến thức quý báu làm nền tảng cho quá trình thực hiện luận
văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Cô TS. Trịnh Thị Thúy Hồng đã tận tình
hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex
đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thu thập số liệu, cung cấp những thông tin cần
thiết cho tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn và góp ý thiết thực cho tác
giả trong q trình làm luận văn tại Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex.
Kính chúc q thầy cơ Khoa Tài chính - Ngân hàng & Quản trị Kinh doanh Trƣờng Đại học Quy Nhơn dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao
quý. Đồng kính chúc các anh, chị trong Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex dồi dào
sức khỏe và đạt đƣợc nhiều thành công trong công việc.
Xin chân thành cảm ơn!
Bình Định, ngày 22 tháng 05 năm 2022
Tác giả luận văn
Phạm Hồng Khoa
e
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................ix
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 4
6. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 5
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 6
1.1. Khái quát chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp............................................. 6
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc và các cấp chiến lƣợc của doanh nghiệp ................. 6
1.1.2. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp .............. 8
1.2. Nội dung phân tích hồn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp........14
1.2.1. Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh ........................................14
1.2.2. Lựa chọn và quyết định chiến lƣợc cạnh tranh ..........................................18
1.2.3. Triển khai các công cụ chiến lƣợc ...............................................................20
1.2.4. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lƣợc cạnh tranh..................................23
1.2.5. Theo dõi và đánh giá chiến lƣợc..................................................................26
e
1.2.6. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất triển khai chiến lƣợc ...........................28
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh ..............................................30
1.3.1. Yếu tố mơi trƣờng bên ngồi .......................................................................30
1.3.2. Yếu tố mơi trƣờng bên trong........................................................................32
Tóm tắt Chƣơng 1 ........................................................................................................35
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ CỦA TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU
PETROLIMEX TẠI THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN........36
2.1. Giới thiệu khái qt cơng ty và phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc
cạnh tranh của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex ....................................................36
2.1.1. Giới thiệu khái qt về Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex.......................36
2.1.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng
ty Hóa dầu Petrolimex .................................................................................................40
2.2. Thực trạng triển khai chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng ty Hóa dầu
Petrolimex .....................................................................................................................46
2.2.1. Tình thế cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn tại PLC ......................................46
2.2.2. Lựa chọn và quyết định chiến lƣợc cạnh tranh ..........................................56
2.2.3. Triển khai công cụ chiến lƣợc cạnh tranh ...................................................58
2.2.4. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lƣợc cạnh tranh..................................65
2.2.5. Theo dõi và đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh ...............................................67
2.3. Đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex .........69
2.3.1. Thành cơng và thế mạnh ..............................................................................69
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ..............................................................................72
Tóm tắt Chƣơng 2 ........................................................................................................76
e
Chƣơng 3. MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN
LƢỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TƠ CỦA TỔNG
CƠNG TY HĨA DẦU PETROLIMEX TẠI THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG VÀ
TÂY NGUYÊN ...........................................................................................................77
3.1. Dự báo khái quát môi trƣờng thị trƣờng ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam và
quan điểm hồn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex
giai đoạn 2021 - 2025 ..................................................................................................77
3.1.1. Dự báo khái quát môi trƣờng thị trƣờng ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam 77
3.1.2. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của PLC ..............................................79
3.1.3. Quan điểm hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh .............................................82
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng cơng ty Hóa dầu
Petrolimex giai đoạn 2021-2025.................................................................................83
3.2.1. Giải pháp tình thế cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô ...................83
3.2.2. Giải pháp lựa chọn và quyết định chiến lƣợc cạnh tranh ..........................86
3.2.3. Giải pháp triển khai các công cụ chiến lƣợc cạnh tranh ............................88
3.2.4. Giải pháp phân bổ nguồn lực triển khai chiến lƣợc cạnh tranh ................95
3.3. Một số kiến nghị ...................................................................................................97
3.3.1. Đối với hệ thống quản lý Nhà nƣớc cần xây dựng và tổ chức thực thi một
hệ thống pháp luật, nhằm tạo lập một khung khổ pháp lý cho sự cạnh tranh lành
mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp .........................................................................97
3.3.2. Đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam .......................................................98
3.3.3. Đối với nội bộ Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex .....................................99
Tóm tắt Chƣơng 3 ......................................................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................102
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (bản sao)
e
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ý nghĩa
Từ viết tắt
ASEAN
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CB-NLĐ
Cán bộ - Ngƣời lao động
CLKD
Chiến lƣợc kinh doanh
CNHD
Chi nhánh Hóa dầu
CNHT
Cơng nghiệp hỗ trợ
CPI
Chỉ số giá tiêu dùng
CTCP
Công ty cổ phần
CTXD
Công ty Xăng dầu
DMN
Dầu mỡ nhờn
DN
Doanh nghiệp
DNNVV
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DT
Doanh thu
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
HĐQT
Hội đồng quản trị
NMDN
Nhà máy dầu nhờn
PLC
Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex
QTCL
Quản trị chiến lƣợc
R&D
Cơng tác nghiên cứu và phát triển
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TPP
Hiệp định đối tác kinh tế xun Thái Bình Dƣơng
VAMA
Hiệp hội các nhà sản xuất ơ tô Việt Nam
WTO
Tổ chức thƣơng mại thế giới
e
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận BCG cải tiến ................................................................................10
Bảng 1.2. Ma trận lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh chung của M. Porter .................20
Bảng 1.3. Quy trình xây dựng ma trận EFE ..............................................................27
Bảng 1.4. Quy trình xây dựng ma trận IFE ...............................................................28
Bảng 2.1. Các dịng sản phẩm chính của các công ty trong ngành ...........................48
Bảng 2.2. Đánh giá các chỉ tiêu cơ bản của các công ty trong ngành .......................48
Bảng 2.3. Cơ cấu sản lƣợng xuất bán thông qua các kênh phân phối của PLC giai
đoạn 2016 - 2020 .......................................................................................................60
Bảng 2.4. Sản lƣợng, doanh thu, chi phí kinh doanh, lợi nhuận của PLC ................62
Bảng 2.5. Công suất nhà máy dầu nhờn của PLC .....................................................63
Bảng 2.6. Cơ cấu trình độ nhân lực ngành đến năm 2020 ........................................66
Bảng 2.7. Kết quả phân tích ma trận EFE .................................................................68
Bảng 2.8. Kết quả phân tích ma trận IFE ..................................................................69
Bảng 3.1. Sản lƣợng, doanh thu, chi phí kinh doanh, lợi nhuận của PLC ................80
Bảng 3.2. Mơ hình ma trận SWOT ...........................................................................87
e
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter ................................15
Hình 1.2. Phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận trong doanh nghiệp ........................24
Hình 1.3: Quy hoạch và phân bổ nguồn lực cấp công ty ..........................................25
Hình 1.4. Sơ đồ Mơ hình các bƣớc cơng việc trong giai đoạn đánh giá chiến lƣợc .26
Hình 2.1. Mơ hình cơ cấu tổ chức của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex .............. 38
Hình 2.2. Biểu đồ thị phần dầu nhờn Petrolimex khu vực Miền Trung và Tây
Nguyên. .....................................................................................................................47
Hình 2.3. Ma trận thị phần - khả năng thanh toán của Tập đồn Tƣ vấn Boston. ....53
Hình 2.4. Sơ đồ sản xuất kinh doanh DMN (Đối với các sản phẩm nhập khẩu) ......64
Hình 2.5. Sơ đồ sản xuất kinh doanh DMN (Đối với sản phẩm do PLC pha chế). ..64
e
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam trong những năm vừa qua tăng trƣởng tốt, nhu cầu
đời sống ngƣời dân ngày càng đƣợc nâng cao và để phục vụ nhu cầu đi lại,
sản xuất kinh doanh của mình thì ơ tơ con là phƣơng tiện đƣợc lựa chọn tất
yếu và tiện dụng. Thị trƣờng ô tô trong nƣớc vài năm gần đây tăng trƣởng tốt
hơn kỳ vọng, với tốc độ tăng trƣởng ổn định của thị trƣờng xe ô tô dƣới 9 chỗ
nhƣ hiện nay trung bình 20
đến 30 /năm (theo báo cáo của Bộ Công
Thƣơng năm 2018). Bộ Công Thƣơng lý giải, tiềm năng phát triển công
nghiệp ô tô phụ thuộc vào 3 yếu tố: quy mô và cơ cấu dân số, mức thu nhập
bình quân đầu ngƣời, và số xe trung bình/1000 dân. Tại Việt Nam, xu thế ô tô
h a dự báo s di n ra trong thời gian tới khi GDP bình quân đầu ngƣời vƣợt
3.000 USD và số xe trung bình trên 1.000 dân đạt 50 xe. Dự báo, nhu cầu ô tô
của Việt Nam năm 2025 theo phƣơng án trung bình hàng năm đạt khoảng
800-900 nghìn xe và năm 2030 khoảng 1,5-1,8 triệu xe. Với sự tăng nhanh về
số lƣợng ô tô hàng năm kéo theo sản lƣợng tiêu thụ dầu mỡ nhờn ngày càng
cao. Điều này mở ra cơ hội vàng dành cho các nhà kinh doanh nhanh nhạy
muốn mở cửa hàng đại lý bán buôn hoặc bán lẻ. Đồng thời cũng tạo ra khơng
ít thách thức đặc biệt cho các hãng dầu mỡ nhờn tìm kiếm chiến lƣợc cạnh
tranh phù hợp để phát triển thị trƣờng, khách hàng.
Trong những năm vừa qua, sự phát triển mạnh m của hơn 200 nhãn
hiệu dầu nhờn trong và ngoài nƣớc trong đ c mặt hầu hết các nhãn hiệu nổi
tiếng toàn cầu nhƣ Castrol BP, Shell, Caltex, Mobil, Total,... cũng nhƣ các
hãng dầu nhờn đƣợc sản xuất tại Việt Nam nhƣ Vilube Mipec PV Oil Sai
gon Petro,... tạo nên môi trƣờng cạnh tranh đông đúc và khốc liệt. Cùng cạnh
tranh với các nhãn hiệu đ c sản phẩm dầu mỡ nhờn mang nhãn hiệu
Petrolimex của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex. Dầu mỡ nhờn Petrolimex
e
2
là nhãn hiệu do Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex - tên Tiếng Anh là
Petrolimex Petrochemical Corporation, viết tắt là PLC, sản xuất và là nhãn
hiệu dầu nhờn nội địa hàng đầu tại Việt Nam. Với mạng lƣới phân phối rộng
khắp các vùng đất nƣớc bao gồm hệ thống các Cơng ty, Chi nhánh xăng dầu
Petrolimex thuộc Tập đồn xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), các Cửa hàng
xăng dầu và các Điểm bán lẻ đã g p phần giúp dầu mỡ nhờn Petrolimex xâm
nhập và chiếm đƣợc thị phần tƣơng đối trên thị trƣờng Việt Nam.
Tuy nhiên, do cạnh tranh ngày càng khốc liệt và việc thiếu một chiến
lƣợc cạnh tranh phù hợp nên mức độ cạnh tranh đối với sản phẩm dầu mỡ
nhờn Petrolimex vẫn chƣa đạt đƣợc nhƣ mong muốn. Mặc dù trong những
năm qua Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex nghiên cứu phân tích và đã c
những cơ chế, chính sách bán hàng nhằm khuyến khích các kênh phân phối để
duy trì sản lƣợng khách hàng cũ phát triển thêm khách hàng mới nhƣng tốc
độ phát triển chƣa theo kịp với tốc độ phát triển của thị trƣờng cũng nhƣ của
các đối thủ cạnh tranh, thị phần của dầu mỡ nhờn Petrolimex ngày càng bị thu
hẹp. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với nhãn hiệu dầu mỡ nhờn Petrolimex là cần
hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô trên thị trƣờng
Việt Nam nói chung và tại thị trƣờng miền Trung và Tây Nguyên nói riêng.
Nhằm đáp ứng các yêu cầu trên đề tài “Hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ơ tơ của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex tại
thị trường miền Trung và Tây Nguyên” đƣợc chọn là đề tài nghiên cứu cho
luận văn tốt nghiệp cao học của học viên.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài, tác giả đã tìm hiểu và
tham khảo các tài liệu liên quan đến vấn đề mình lựa chọn để phân tích. Một
số các tài liệu đ là các bài luận văn luận án, bài báo hoặc các đề tài nghiên
cứu khoa học liên quan đến chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhờ
những tài liệu đ mà tơi c cái nhìn khái quát hơn về lý luận cũng nhƣ những
e
3
định hƣớng phát triển cho đề tài của mình. Cụ thể nhƣ sau:
Một số luận văn thạc sĩ có liên quan đến đề tài
Lê Xuân Thịnh (2012), Chiến lược cạnh tranh của Công ty Nestle Việt
Nam đối với sản phẩm Nescafe tại Việt Nam từ nay đến năm 2020, luận văn
thạc sĩ Trƣờng đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đã phân tích
chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty Nestle Việt Nam đối với sản phẩm Nescafe
tại Việt Nam.
Phan Minh Tuấn (2014), Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty
CP Kinh Đô giai đoạn 2015 - 2020, luận văn thạc sĩ Trƣờng đại học Kinh tế
TP Hồ Chí Minh. Trong luận văn này tác giả đã hệ thống đƣợc cơ sở lý luận
về xây dựng chiến lƣợc cạnh của doanh nghiệp, từ đ tiến hành xây dựng
chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty cổ phần Kinh Đô giai đoạn 2015 - 2020.
Luận văn thạc sĩ của Hoàng Bảo Long (2020), với đề tài: Hoàn thiện
chiến lược cạnh tranh của cơng ty TNHH thang máy Thái Bình tại khu vực
Thành Phố Hồ Chí Minh giai đoạn từ nay đến năm 2025, luận văn thạc sĩ
Quản trị kinh doanh đại học Sài Gòn, trong luận văn tác giả đã phân tích
chiến lƣợc hiện tại của cơng ty tại thị trƣờng thành phố Hồ Chí Minh, từ đ
rút ra những hạn chế trong chiến lƣợc và tiến hành đề xuất các giải pháp để
hồn thiện chiến lƣợc tại Cơng ty.
Các nghiên cứu là các bài báo trên tạp chí chuyên ngành
Bài báo nghiên cứu của Võ Phƣớc Tấn (2013) với chủ đề: Doanh nghiệp
nhỏ và vừa với chiến lược cạnh tranh bằng sản phẩm mới, tạp chí Khoa học
thƣơng mại. Trong nghiên cứu, tác giả nêu những đặc điểm của DNNVV ở
Việt Nam đề xuất chiến lƣợc sản phẩm mới và triển khai các công cụ để thực
hiện chiến lƣợc đ .
Bài báo của Phạm Đức Chính (2017) với đề tài: Tài sản trí tuệ với lợi thế
khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:
trường hợp của Coca-Cola Apple và bài học cho doanh nghiệp Việt Nam, Tạp
e
4
chí Cơng nghệ ngân hàng số 139. Trong nghiên cứu này, tác giả đã đƣa ra các
lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm của hai sản phẩm điển hình là Coca-Cola và
điện thoại Apple trong chiến lƣợc cạnh tranh, từ đ rút ra các bài học cho các
công ty Việt Nam.
Luận án tiến sĩ có liên quan đến đề tài
Luận án của NCS Nguy n Thị Mỹ Nguyệt (2020), Chiến lược cạnh
tranh của các doanh nghiệp kinh doanh thực phẩm Việt Nam, luận án tiến sĩ
chuyên ngành QTKD thương mại Trƣờng Đại học Thƣơng mại. Kết quả
nghiên cứu của luận án c giá trị c thể tham khảo nhƣ: (1) Các yếu tố ảnh
hƣởng đến khả năng cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh; (2) Các năng lực
cạnh tranh phù hợp của từng loại hình chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh
nghiệp thực phẩm Việt Nam; (3) Mức độ tác động của từng loại hình chiến
lƣợc cạnh tranh đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thực phẩm Việt
Nam trong đ chiến lƣợc cạnh tranh khác biệt h a c tác động lớn nhất tiếp
đến là chiến lƣợc cạnh tranh tập trung và chiến lƣợc cạnh tranh chi phí thấp.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu phân tích đánh giá thực trạng chiến
lƣợc cạnh tranh của ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô của Tổng cơng ty Hóa dầu
Petrolimex tại thị trƣờng miền Trung và Tây Nguyên. Từ đ đƣa ra những
định hƣớng và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của ngành hàng này
tại PLC.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: thống kê, phân
tích, tổng hợp và so sánh,...
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn
ơ tơ của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex
- Phạm vi nghiên cứu
e
5
+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng
dầu mỡ nhờn ô tô của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex tại thị trƣờng miền
Trung và Tây Nguyên.
+ Về thời gian: các số liệu đƣợc thu thập trong 5 năm từ năm 2016 đến
năm 2020 và giải pháp phát triển giai đoạn đến năm 2021-2025.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng của doanh
nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng triển khai chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng dầu
mỡ nhờn ơ tơ của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex tại thị trƣờng miền Trung
và Tây Nguyên.
Chƣơng 3: Một số định hƣớng và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh
tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô của Tổng cơng ty Hóa dầu Petrolimex tại
thị trƣờng miền Trung và Tây Nguyên.
e
6
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc và các cấp chiến lƣợc của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lƣợc quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến
lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để giành chiến thắng.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lƣợc, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất
của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp
trong lĩnh vực kinh doanh và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ
“Chiến lƣợc kinh doanh” đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất (Ngô Kim Thanh
2015). Đ là:
(1). Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
(2). Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
(3). Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đ .
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp
ta thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh, quả trị chiến lƣợc,… sự xuất hiện
các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mƣợn. Các khái niệm chiến lƣợc đều
bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực ti n quản trị của các doanh nghiệp
trong cơ chế thị trƣờng hiện nay.
Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp n đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan niệm phổ biến
hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động
và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến
e
7
lƣợc kinh doanh là một quá trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ
duy chiến lƣợc với quan điểm: Chiến lƣợc hay chƣa đủ mà phải có khả năng tổ chức
thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp
mang tầm chiến lƣợc. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ
biến nhất hiện nay.
Những định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác nhau về cách di n đạt nhƣng thể
hiện một quan điểm chung là xác định những định hƣớng rõ ràng trong tƣơng lai
cho doanh nghiệp, khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lƣợc đƣa ra những mục
tiêu cụ thể và một lộ trình thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu đ .
1.1.1.2. Các cấp chiến lược
Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp chiến lƣợc là những cấp đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ
xây dựng và thực hiện chiến lƣợc riêng của mình và nhằm đảm bảo góp phần thực
hiện chiến lƣợc tổng quát. Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề đƣợc tổ
chức phức tạp thƣờng hoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và
cấp chức năng:
a. Chiến lược cấp công ty
Là một chiến lƣợc tổng thể do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm
bắt đƣợc những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức công ty. Chiến lƣợc
cấp công ty hƣớng tới việc phối hợp các chiến lƣợc kinh doanh trong mối tƣơng
quan với những mong đợi của ngƣời chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn
chiến lƣợc cấp công ty luôn hƣớng tới sự tăng trƣởng và phát triển trong dài hạn
do vậy chiến lƣợc cấp công ty đƣợc đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo
đ
ngành đang tăng trƣởng ổn định hoặc suy giảm. Chiến lƣợc cấp công ty cũng
đƣợc đề cập theo hƣớng chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung chiến lƣợc tăng trƣởng
liên kết (hội nhập) chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng h a chiến lƣợc suy giảm.
b. Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh)
Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp c thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng (phân đoạn thị trƣờng)
cụ thể. Đây là những chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể gắn với những kết hợp sản
e
8
phẩm thị trƣờng cụ thể và đƣợc áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh
chiến lƣợc và các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU). Các công ty theo đuổi
chiến lƣợc đơn vị kinh doanh để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh c thể lựa chọn từ ba
chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản: Dẫn đầu về chi phí thấp; khác biệt h a sản phẩm
và tập trung.
c. Chiến lược cấp chức năng
Nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức, tập trung hỗ trợ cho chiến
lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc cấp ngành. Ở cấp này, chiến lƣợc bao gồm tất cả các
hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tài chính, marketing, nghiên cứu
và phát triển, nguồn nhân lực). Vai trò quan trọng của chiến lƣợc cấp chức năng là
để hỗ trợ, tạo ra một lƣợc đồ, cách thức quản lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra
đối với lĩnh vực kinh doanh ngành.
Mối quan hệ theo chiều dọc giữa ba cấp độ chiến lƣợc trên đƣợc xem xét trên
hai tiến trình đ ng g p vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dƣới
lên trên và cũng c mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh
và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đƣa ra cách thức để đạt đƣợc
sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức.
1.1.2. Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Một doanh nghiệp cần chiến lƣợc khi doanh nghiệp đ c các đối thủ cạnh
tranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh. Robert Allio đƣa ra
định nghĩa: “Chiến lƣợc là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hƣớng tới các cơ hội
thị trƣờng theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh”. Nhƣ vậy,
để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiến lƣợc;
Và đƣợc hiểu đơn giản: chiến lƣợc là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranh nhƣ
thế nào? Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lƣợc cạnh tranh” của
mình đã mô tả “Chiến lƣợc cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh
nghiệp đang hƣớng tới và những phƣơng tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực
hiện các mục tiêu”.
e
9
1.1.2.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh
Chiến lƣợc cạnh tranh là chiến lƣợc dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để
đạt đƣợc mục tiêu đặt ra. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bƣớc đi hợp lý cho phép giành đƣợc vị trí hàng
đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách
hàng cảm nhận đƣợc giá trị vƣợt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù
có rất nhiều chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách
tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đ là: chiến lƣợc chi phí thấp; chiến
lƣợc khác biệt hóa; chiến lƣợc trọng tâm; các chiến lƣợc kết hợp; ba chiến lƣợc
cạnh tranh cơ bản trong môi trƣờng quốc tế.
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để c thể định giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn. C hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
- Vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng
vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ nhau
cho sản phẩm của họ thì DN có chi phí thấp s thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
- Nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về
giá, doanh nghiệp có chi phí thấp s có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt
hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do trên doanh nghiệp c chi phí thấp c thể kiếm đƣợc lợi
nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời
c chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/
thị trƣờng/ năng lực khác biệt nhằm c đƣợc lợi thế cạnh tranh.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt h a sản phẩm là c đƣợc lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm hàng h a hoặc dịch vụ c thể thỏa mãn các loại nhu cầu
cụ thể của một nh m khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Thực chất khác biệt h a sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ c đặc tính
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
e
10
Đặc tính khác biệt của sản phẩm c thể là: Chất lƣợng đổi mới độ tin cậy
đặc điểm kỹ thuật dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này c khả năng thỏa mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc do đ doanh nghiệp c
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và c đƣợc lợi
nhuận cao hơn trung bình.
c. Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lƣợc trọng tâm hóa (chiến lược tập trung trọng điểm) là chiến lƣợc tập
trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp c ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ
khác (ƣu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác, chiến
lƣợc tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị
trƣờng đặc biệt đƣợc phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân
khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Ví dụ: Chúng ta có thể ấn định địa lý
theo vùng miền hoặc theo địa phƣơng. Chọn thị trƣờng theo hàng khách hàng có thể
chỉ phục vụ cho những ngƣời rất giàu có hoặc giáo viên.
Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp ứng cầu của một nh m hữu hạn
ngƣời tiêu dùng hay đoạn thị trƣờng.
d. Các chiến lược kết hợp
Đối với các đơn vị cơ sở của doanh nghiệp có quy mơ nhỏ thƣờng áp dụng
các chiến lƣợc sau:
Bảng 1.1. Ma trận BCG cải tiến
Lợi thế cạnh tranh
Qui
mơ
của lợi
thế
Lợi thế chi phí
Khác biệt hóa
Qui mơ lớn
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí
Chiến lƣợc Khác biệt hóa
Qui mơ nhỏ
Chiến lƣợc Chi phí thấp - Chiến lƣợc Khác biệt hóa
thị trƣờng ngách
cao - thị trƣờng ngách
Nguồn: Ngơ Kim Thanh (2015), Giáo trình Quản trị chiến lược
Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách: Tập trung vào việc hạ thấp tồn
bộ chi phí sản xuất trong khi đáp ứng sản phẩm và dịch vụ cho thị trƣờng hẹp.
Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng cho các bộ phận sản xuất các loại sản phẩm và dịch
vụ đơn giản cho đối tƣợng khách hàng rất nhạy cảm về giá trong một thị trƣờng
e
11
nhỏ, hẹp. Mục tiêu của chiến lƣợc này là tìm biện pháp để giảm tồn bộ chi phí có
thể đƣợc. Vì vậy đối với chiến lƣợc này kiểm tra tài chính mang tính quyết định
đến việc thực hiện chiến lƣợc, áp dụng chiến lƣợc này c nhƣợc điểm là: dẫn đến
tình trạng đẩy mức độ cạnh tranh về giá trên thị trƣờng lên cao, d bị các đối thủ có
quy mơ lớn đè bẹp vì họ có lợi thế về tài chính và quy mơ sản xuất tạo điều kiện hạ
thấp chi phí.
Chiến lược sản phẩm khác biệt hóa cao - thị trường ngách: Chiến lƣợc này
đƣợc thể hiện ở các bộ phận kinh doanh đang sản xuất những sản phẩm dịch vụ
khác biệt hóa cao, rất cầu kỳ nhằm phục vụ nhóm nhu cầu đặc biệt của một nhóm
khách hàng hoặc thị trƣờng nhỏ hẹp. Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung vào
việc đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng theo yêu cầu của một nhóm
khách hàng nhất định, theo kịp sự phát triển của tiến bộ kỹ thuật do đ chi phí sản
xuất của doanh nghiệp thƣờng cao.
Chiến lược kết hợp chi phí thấp - khác biệt hóa cao - thị trường ngách:
Chiến lƣợc này áp dụng các đơn vị kinh doanh sản xuất sản phẩm và dịch vụ cầu kỳ
nhằm đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của một nhóm hoặc thị trƣờng ngách thích
hợp trong khi vẫn có thể hạ thấp chi phí. Việc thực hiện chiến lƣợc này gặp khơng ít
khó khan, trong khi thực tế các bộ phận áp dụng chiến lƣợc này thƣờng dung nhiều
biện pháp tổng hợp và hỗ trợ khác nhau.
e. Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản trong môi trường quốc tế
Chiến lược trọng tâm vào chi phí: Trong mơi trƣờng quốc tế, cần đánh giá
chiến lƣợc này theo hai phƣơng diện: phƣơng diện maketing và phƣơng diện sản
xuất. Về phƣơng diện maketing, việc tìm kiếm các thị trƣờng mới cho phép tang
cầu tiềm năng và đạt đƣợc mức sản xuất tối ƣu nhất. Để quá trình này tạo ra đƣợc
tác động tối ƣu cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn tồn cầu hoặc ít
ra là tiêu chuẩn châu lục. Chúng ta cũng cần biết rằng, việc tung sản phẩm ra thị
trƣờng quốc tế s cho phép kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và do đ
tạo điều
kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lƣợc. Trong trƣờng hợp đòi hỏi chi phí để
thích ứng với điều kiện đặc thù, cần phải tính tốn và so sánh giữa chi phí đầu tƣ
đặc biệt và khả năng sinh lời.
e
12
Về phƣơng diện sản xuất, việc dịch chuyển sản xuất để hƣởng chi phí nhân
cơng thấp trong một khu vực của thế giới đã trở nên khá quen thuộc. Chính vì vậy,
việc tìm kiếm một tổ chức sản xuất quốc tế hợp lý nhất trở thành phƣơng tiện tạo
nên lợi thế cạnh tranh. Thực vậy, tổ chức quốc tế về sản xuất gắn liền với quy mô
tối ƣu tƣơng ứngvới khối lƣợng sản xuất cho phép giảm chi phí trung bình ở mức
tối thiểu. Nếu quy mơ tối ƣu ngang bằng với khối lƣợng của từng thị trƣờng thì
cơng ty có thể xây dựng mỗi nhà máy chun mơn hóa cho nhiều thị trƣờng, nếu
quy mô tối ƣu nhỏ hơn khối lƣợng của thị trƣờng, chỉ nên xây ựng một nhà máy duy
nhất cung cấp cho thị trƣờng thế giới.
Hợp nhất hay liên kết sản xuất quốc gia là một vấn đề cơ bản của chiến lƣợc
khối lƣợng/chi phí. Có 3 giải pháp về tổ chức:
- Thứ nhất, tổ chức sản xuất quốc gia trong đ caccs đơn vị sản xuất khơng
chun mơn hóa s sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cho thị trƣờng nhất định.
- Thứ hai, toàn cầu hóa hợp nhất theo chiều ngang xuyên quốc gia: điều này
s dẫn đến chun mơn hóa theo sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của mỗi đơn vị sản
xuất. Mỗi đơn vị đều có nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trƣờng thế giới hoặc
châu lục. Tổ chức này có thể dẫn đến việc chu chuyển và trao đổi thành phẩm giữ
các đơn vị hoặc thành lập mạng lƣới thƣơng mại tồn cầu đƣợc chun mơn hóa
theo dịng sản phẩm.
- Thứ ba, tồn cầu hóa bằng hịa nhập hay liên kết theo chiều dọc xuyên quốc
gia. Thực chất đ là quá trình phân chia quá trình sản xuất và bố trí các giai đoạn
sản xuất khác nhau trên nhiều thị trƣờng. Mỗi đơn vị có trách nhiệm thực hiện một
giai đoạn sản xuất.
Chiến lược khác biệt hóa: Khác với chiến lƣợc trọng tâm vào chi phí (dựa
vào chi phí cạnh tranh bên trong hay khả năng dự vào chi phí), chiến lƣợc khác biệt
dựa vào ƣu thế cạnh tranh bên ngồi, tức là tính độc đáo hay mức đơn hoàn thiện
của sản phẩm. Chiến lƣợc khác biệt cũng c thể thực hiện thông qua dịch vụ cung
ứng con ngƣời và hình ảnh. Nhiều cơng ty áp dụng chiến lƣợc khác biệt hóa dựa
trên sự thay đổi chuỗi giá trị. Căn cứ vào chuỗi giá trị nếu cơng ty có lợi thế trong
việc thực hiện các hoạt động cơ bản hỗ trợ cuối nguồn (maketing và bán hàng, dịch
e
13
vụ), chiến lƣợc khác biệt hóa tỏ ra hữu hiệu nhất.
Khả năng khác biệt hóa mạnh m cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực
cạnh tranh. Trên thị trƣờng quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ khả
năng khác biệt hóa mạnh m với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên để chiến lƣợc
khác biệt h a đem lại kết quả mong muốn, sự khác biệt về sản phẩm hay nhãn hiệu
của công ty phải đƣợc nhận thức và bền vững. Để làm đƣợc điều này, công ty phải
thực hiện cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin. Nói cách khác sự thành cơng của
chiến lƣợc khác biệt hóa phụ thuộc phần lới vào chất lƣợng và hiệu quả của hoạt
động maketing của công ty. Công ty cũng c thể phát triển quốc tế bằng cách bán
hàng hay chuyển nhƣợng các tri thức riêng biệt của mình. Phƣơng thức này cho
phép nâng cao khả năng khác biệt hóa so với cạnh tranh đặc biệt đối với những lĩnh
vực dịch vụ.
Chiến lược trọng tâm hóa: Dự trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn
lực cho phép phát huy tối đa năng lực của công ty. Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện
hoặc thông qua khả năng khác biệt hóa, hoặc chi phí thấp hoặc cả hai.
Về phƣơng diện maketing, khi công ty tấn công thị trƣờng thế giới điều quan
trọng trƣớc tiên là phải phân đoạn thị trƣờng để thực hiện tồn cầu hóa. Cơng ty
càng hoạt động trên một thị trƣờng hẹp bao nhiêu thì càng phát triển mạnh m thị
trƣờng về mặt địa lý. Tình hình này rất điển hình trong một thế giới mà cơng nghệ
xuất hiện thƣờng xuyên. Thị trƣờng hẹp và mới phát triển địi hỏi chi phí nghiên
cứu và phát triển rất lớn nên cần thiết phải thu hồi vốn đầu tƣ nhanh để giảm thiểu
rủi ro: công ty hoặc phát triển quốc tế hoặc thất bại. tuy nhiên, khi các hoạt động
quốc tế phát triển, công ty cần thiết phải tăng cƣờng kiểm sốt thị trƣờng, tức là
kiểm sốt hình ảnh trên tất cả các thị trƣờng. Việc lựa chọn định hƣớng chiến lƣợc
này thƣờng đòi hỏi ƣu tiên các giải pháp thâm nhập thị trƣờng với mức độ làm chủ
hoàn tồn.
Về phƣơng diện sản xuất, chiến lƣợc trọng tâm hóa vẫn theo đuổi lơgic chi
phí tối thiểu. Chính vì vậy việc dịch chuyển các cơ sở sản xuất sang những nƣớc có
yếu tố đầu vào phong phú và rẻ là một sự lựa chọn thƣờng thấy khi mà khối lƣợng
và các điều kiện kinh tế cho phép. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ
e
14
vững hình ảnh chun mơn hóa; hình ảnh nhãn hiệu của công ty cũng cần xuất hiện
tại các địa điểm sản xuất nƣớc ngồi.
1.2. Nội dung phân tích hồn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh
1.2.1.1. Các tình thế về thị trường
a. Thị trường hiện tại
Là tập hợp những khách hàng có quan tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp
cận một sản phẩm nhất định của thị trƣờng.
Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đƣa ra những
qui định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ, Theo
quy định của Bộ Giao Thông Vận Tải, tuổi học lái xe ô tô B1 là phải đủ 18 trở lên.
Số ngƣời còn lại s tạo thành thị trƣờng hiện c và đủ điều kiện.
b. Thị trường tiềm năng
Là tập hợp những ngƣời tiêu dùng thừa nhận c đủ mức độ quan tâm đến một
mặt hàng nhất định của thị trƣờng.
Sự quan tâm của ngƣời tiêu dùng chƣa đủ để xác định rõ một thị trƣờng.
Những khách hàng tiềm năng đ còn phải c thu nhập đủ để mua m n hàng đ . Giá
cả càng cao lƣợng ngƣời c thể c đủ thu nhập dành cho việc mua m n hàng đ
càng ít.
Quy mơ của một thị trƣờng là hàm số của cả sự quan tâm lẫn thu nhập. Để
phát triển tốt ở tình thế thị trƣờng này doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trƣờng
kỹ lƣỡng và kích thích nhu cầu của khách hàng thơng qua các biện pháp công cụ
marketing.
c. Thị trường hướng phát triển hay thị trường mục tiêu
Là tập hợp những khách hàng c quan tâm c thu nhập c khả năng tiếp cận
và đủ điều kiện đối với một sản phẩm nhất định của thị trƣờng và đủ điều kiện mà
một doanh nghiệp quyết định theo đuổi.
Theo ví dụ ở trên thì doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ c thể thâm
nhập đƣợc một phần thị trƣờng mục tiêu tức là bán đƣợc một số lƣợng nhất định xe
ô tô trên thị trƣờng mục tiêu đ .
1.2.1.2. Các điều kiện ngành kinh doanh
e
15
Khơng chỉ có doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô mà bất kỳ
doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trƣờng cũng phải quan tâm tới yếu tố mơi
trƣờng ngành kinh doanh. Việc phân tích các yếu tố môi trƣờng ngành s giúp công ty
xác định đƣợc vị thế của mình trong ngành để xây dựng những chiến lƣợc phát triển
cho doanh nghiệp, đặc biệt là chiến lƣợc phát triển thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng
tới. Để phân tích mơi trƣờng ngành, chúng ta sử dụng mơ hình năm áp lực cạnh tranh
của Michael Porter nhƣ sau:
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy cơ của người mới
được nhập cuộc
Quyền thương lượng của các
nhà cung ứng
NHÀ CUNG
ỨNG
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện
tại
Nguy cơ của sản phẩm
và dịch vụ thay thế
KHÁCH
HÀNG
Quyền thương
lượng của người
mua
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Hình 1.1. Sơ đồ Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter
Môi trƣờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc sức tác động đến hoạt
động kinh doanh của 5 yếu tố cơ bản: Đối thủ tiềm năng Đối thủ cạnh tranh trong
ngành Khách hàng Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế và từ đ c những giải pháp
phù hợp để duy trì áp lực cạnh trạnh tranh trên thị trƣờng.
a. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay điều kiện cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Để doanh nghiệp c thể quản trị tốt thị trƣờng khách hàng
và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp doanh nghiệp cần xác định đƣợc đối thủ
cạnh tranh của chúng ta một cách cụ thể và chính xác.
e
16
Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp c thể:
- Đề ra chiến lƣợc cho doanh nghiệp có thể làm vơ hiệu điểm mạnh của đối
thủ bất cứ nơi nào c thể đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đ doanh nghiệp
có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi nào mà
doanh nghiệp c cơ hội lớn đƣa đến sự thành công.
- Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp một cách thực tế ngƣợc lại những gì của đối thủ.
- Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh nghiệp
hơn là đối thủ.
- Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những điểm yếu
liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp.
b. Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Ngƣời
mua c ƣu thế c thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Ngƣời mua c thế mạnh nhiều hơn khi họ c các điều kiện sau đây:
- Lƣợng hàng ngƣời mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lƣợng hàng bán ra của
ngƣời bán.
- Việc chuyển sang mua hàng của những ngƣời khác không gây nhiều tốn
kém.
- Ngƣời mua đƣa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là s hội nhập về phía
sau với các bạn hàng cung ứng.
- Sản phẩm của ngƣời bán ít ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm của ngƣời
mua.
c. Nhà cung cấp
Công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp để đƣợc cung cấp
các tài nguyên khác nhau nhƣ nguyên vật liệu thiết bị nhân công vốn,… các nhà
e
