Nghiên cứu xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hoá công nghiệp chủ lực

BỘ CÔNG THƯƠNG

VIỆN NGHIÊN CỨU CƠ KHÍ







BÁO CÁO KẾT QUẢ


ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÔNG NGHỆ


CẤP BỘ NĂM 2011






Tên đề tài:


"Nghiên cứu xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và
chất lượng sản phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực”

(Kí hiệu: 224.11.RD/HĐ-KHCN)














Cơ quan chủ trì đề tài:
Viện Nghiên cứu Cơ khí
Chủ nhiệm đề tài:
TS Đào Duy Trung





9150

Hà Nội - 01/2012

BỘ CÔNG THƯƠNG

VIỆN NGHIÊN CỨU CƠ KHÍ







BÁO CÁO KẾT QUẢ


ĐỀ TÀI/DỰ ÁN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÔNG NGHỆ


CẤP BỘ NĂM 2011



Tên đề tài:

"Nghiên cứu xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản
phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực”


(Ký hiệu: 224.11.RD/HĐ-KHCN)

Viện Nghiên cứu Cơ khí Chủ nhiệm đề tài




TS. Đào Duy Trung








Hà Nội - 01/2012


1
MỞ ĐẦU

I. Sự cần thiết và xuất xứ đế tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, mỗi một quốc gia
đều áp dụng mọi cách thức nhằm tăng năng suất và chất lượng các sản phẩm hàng
hoá mà mình tạo ra nhằm chiếm lĩnh được thị trường trong nước và xuất sản phẩm,
hàng hoá ra thị trường nước ngoài, tăng cường n
ăng lực cạnh tranh của quốc gia.
Nhận thức rất sớm tầm quan trọng của vấn đề này, các nước trong khu vực
châu Á như Nhật Bản, Xingapo, Ấn Độ đã hình thành và phát triển Phong trào
năng suất và chất lượng từ hàng chục năm nay (Nhật Bản từ năm 1955, Xingapore
từ năm 1981).
Năng suất là yếu tố then chốt cho sự phát triển của một quốc gia, là yếu tố
quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp. Chất lượng cuộc sống, tiêu chuẩn mức
sống được xác định bởi năng suất của nền kinh tế. Trên thế giới, các nước phát
triển cũng như đang phát triển đều có những nỗ lực để cải tiến và tăng trưởng năng
suất một cách ổn định.
Trong giai đoạn hội nh
ập kinh tế quốc tế, cùng tồn tại trong cạnh tranh, chất
lượng sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ sẽ giữ vai trò quan trọng hàng đầu. Điều này
đòi hỏi hoạt động năng suất và chất lượng phải có những nhận thức mới, điều này
là đặc biệt có ý nghĩa đối với Việt Nam, một quốc gia đang có những bước phát
triển ổn định, hoà dần vào quá trình h
ội nhập hoá với kinh tế khu vực và thế giới.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy năng suất lao động của Việt Nam còn quá thấp
so với năng suất lao động của các nước khác, xấp xỉ bằng năng suất lao động của
Ấn Độ và đứng cuối cùng trong số 20 nước được chọn để so sánh. Nếu so với
năng suất lao động của Mỹ thì năng suất lao động của Vi
ệt Nam chỉ mới bằng
1,6%.
Nếu tách riêng 6 nước trong khối ASEAN gồm: Singapo, Malaixia, Thái
Lan, Phảilippin, Indonexia và Việt Nam thì Singapo dẫn đầu và Việt Nam ở vị trí

cuối. Năng suất lao động năm 2005 của Việt Nam bằng 2,35% so với Singapo,
10,95% so với Malaysia, 28,73% so với Thái Lan, 44,07% so với Phảilippin và
63,37% so với Indonesia.
Năng suất thấp cũng đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh kém. Theo báo
cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2006-2007 của Diễn đ
àn kinh tế thế giới
(WEF), Việt Nam đứng ở vị trí thứ 77 trên tổng số 125 quốc gia và vùng lãnh thổ
về khả năng cạnh tranh. Các sản phẩm công nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở lắp ráp như
ô tô, xe máy , tài nguyên nước ta vẫn chủ yếu là khai thác và xuất khẩu thô, sơ
chế với giá rẻ gấp nhiều lần so với giá nhập về sau khi đã qua tinh chế…
Với mục tiêu: “Xây dựng và áp dụ
ng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ
thuật, các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng;
phát triển nguồn lực cần thiết để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng
hóa; tạo bước chuyển biến rõ rệt về năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa
chủ lực, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, đóng góp tích c
ực vào sự phát
triển kinh tế - xã hội đất nước”, ngày 21 tháng 5 năm 2010, Thủ tướng Chính phủ

2
đã ban hành Quyết định số 712/ QĐ-TTg phê duyệt Chương trình quốc gia “Nâng
cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến
năm 2020”. Chương trình có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, sẽ tạo ra bước đột phá về
năng suất chất lượng, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, góp phần tăng
trưởng kinh tế nhanh và bền vững.
Trong phạm vi của Chương trình, B
ộ Công Thương được giao xây dựng Dự
án số 3 “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá của ngành Công
nghiệp” để trình Chính phủ phê duyệt và thực hiện trong giai đoạn 2011-2020. Nội
dung Dự án gồm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá chủ lực

thuộc lĩnh vực công nghiệp ưu tiên, công nghiệp mũi nhọn trên cơ sở áp dụng các
giải pháp nâng cao năng suất và chất l
ượng phù hợp với đặc thù của ngành, doanh
nghiệp; đổi mới công nghệ, ứng dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất để nâng
cao chất lượng, hàm lượng khoa học công nghệ và tỷ trọng giá trị gia tăng, giá trị
nội địa trong sản phẩm công nghiệp.
Nhằm cung cấp các căn cứ khoa học cho việc xây dựng Dự án nêu trên,
Viện Nghiên cứu Cơ khí đăng ký đề tài cấp Bộ “Nghiên cứu xây dự
ng lộ trình
nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực” thực
hiện trong kế hoạch năm 2011.
II. Mục tiêu, nội dung và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
1. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Mục tiêu chính của đề tài là nghiên cứu những cơ sở khoa học và điều tra số
liệu thực tế để hình thành lộ trình và đề xuất giải pháp nâng cao năng suất và chấ
t
lượng và khả năng cạnh tranh sản phẩm chủ lực ngành công thương.
2. Nội dung và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Thu thập tài liệu, số liệu trong nước và ngoài nước có liên quan;
- Điều tra khảo sát và phỏng vấn đại diện một số đơn vị, kết hợp phương
pháp phân tích đánh giá chuyên gia, có sử dụng một số tư liệu số liệu còn tính thời
sự;
- Đánh giá hiệ
n trạng năng suất và chất lượng đại diện một số sản phẩm
công nghiệp chủ lực, như Cơ khí chế tạo thiết bị đồng bộ (nhiệt điện, thuỷ điện, xi
măng), ô tô, ngành máy nông nghiệp và Cơ điện tử;
- Đề xuất lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa
công nghiệp chủ lực trên cho đến năm 2020.
Do phạm vi về thời gian và kinh phí của đề tài cấp Bộ, do vậy chỉ giới hạn
điều tra khảo sát đánh giá hiện trạng năng suất và chất lượng đại diện một số mặt

hàng công nghiệp chủ lực như Cơ khí chế tạo thiết bị đồng bộ (chỉ nhiệt điện, thuỷ
điện, xi măng), ô tô, ngành máy nông nghiệp và điện tử và c
ơ điện tử; trên cơ sở
đó xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa công
nghiệp chủ lực nêu trên.

3. Phương pháp nghiên cứu

3
Để triển khai thực hiện việc nghiên cứu được giao có kết quả và khoa học, trên
cơ sở xây dựng các biểu mẫu thu thập thông tin và khảo sát trực tiếp tại các doanh
nghiệp, đề tài sử dụng phương pháp khảo sát điểm trực tiếp, có tính đại diện, kết
hợp với gửi lấy thông tin của các Tập đoàn, Tổng Công ty, Công ty, nhà máy chế
tạo cơ khí lớn của cả nước liên quan
đến phạm vi nghiên cứu đã đề ra trong hợp
đồng và đề cương, sau đó tiến hành phân tích thống kê số liệu điều tra có sẵn, tổng
hợp từ tài liệu trong, ngoài nước và phương pháp chuyên gia.
Những số liệu và thông tin sử dụng trong đề tài sẽ lấy từ nhiều nguồn khác
nhau cả trong và ngoài nước.
Số lượng đơn vị điều tra dự kiến gồm 10 Tập đoàn, Tổng Công ty, Công ty,
nhà máy ch
ế tạo cơ khí lớn của cả nước, cụ thể gồm:
1. Tổng Công ty máy và Thiết bị công nghiệp MIE;
2. Tổng Công ty Máy động lực và máy nông nghiệp
3. Tổng Công ty Xây dựng công nghiệp Việt Nam
4. Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí Việt Nam VAMI
5. Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam
6. Tổng Công ty CN ôtô Việt Nam;
7. Tổng Công ty Điện tử Tin học Việt Nam
8. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

9. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam.
10. Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Vinashin.

4
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ NĂNG SUẤT, CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM HÀNG HOÁ

I. Cơ sở lý luận về chất lượng và năng suất
1. Cơ sở lý luận về chất lượng
a) Khái niệm chất lượng
Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ những
thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy
theo đối t
ượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người sản xuất coi
chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách hàng
đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất lượng
của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con người và nền văn
hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và
đảm bảo chất
lượng cũng khác nhau. Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá
trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống
nhất, mặc dù sẽ còn luôn luôn thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiệu chuẩn hóa ISO,
trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau:
Chất lượng là khả năng của t
ập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ
thống hay qúa trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên
quan".
ở đây yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt
buộc theo tập quán.
Từ định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất

lượng:
- Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu m
ột sản phầm vì lý do
nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho
dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết
luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược
kinh doanh của mình.
- Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn
biế
n động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian,
điều kiện sử dụng.
- Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi
đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các
nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ
như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội.
- Nhu cầu có th
ể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn
nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể
cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử
dụng.

5
- Chất lượng không phải chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn
hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình.
Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp. Rõ
ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ
sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố
mà
khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn
nhu cầu của họ.

b) Quản lý chất lượng
Chất lượng không tự sinh ra; chất lượng không phải là một kết quả ngẫu
nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với
nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đ
úng đắn
các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý
chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới
giải quyết tốt bài toán chất lượng.
Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không
chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớ
n
đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không. Quản lý
chất lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và những việc
quan trọng. Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu
và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả.
Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm
soát một tổ
chức về chất lượng
Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng thường bao gồm lập chính
sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng.
c) Kiểm soát chất lượng
Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) là các hoạt động và kỹ thuật
mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
Để ki
ểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này nhằm ngăn
ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm
soát các yếu tố sau đây:
- Con người;
- Phương pháp và quá trình;

- Đầu vào;
- Thiết bị;
- Môi trường.
QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất
đáng tiếc là các phương pháp này chỉ được áp
dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau
chiến tranh. Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và
phát triển, đã được hấp thụ vào chính nền văn hóa của họ.
d) Kiểm soát Chất lượng Toàn diện

6
Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực
sản xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa
mãn người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp
dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và
kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế ho
ạch, phát triển, thiết kế và
mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu
kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức
quản lý này được gọi là Kiểm soát Chất lượng Toàn diện. Thuật ngữ Kiểm soát
chất lượng toàn diện (Total Quality Control - TQC) được Feigenbaum định nghĩa
như sau:
Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá
các n
ỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào
trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ
có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thảo mãn hoàn toàn khách hàng.
Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công
ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ
giúp tiết kiệm tối đa trong s

ản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách
hàng.
e) Quản lý Chất lượng Toàn diện
Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp
phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-
in-time), đã là cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality
Management - TQM). Quản lý chất lượng toàn diện
được nảy sinh từ các nước
phương Tây với lên tuổi của Deming, Juran, Crosby. TQM được định nghĩa là một
phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự
tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự
thảo mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty đó và của xã hội.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và th
ỏa mãn khách hàng ở mức
tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý
chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý
và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của
mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra.
Các đặc đi
ểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại
các công ty có thể được tóm tắt như sau:
- Chất lượng định hướng bởi khách hàng.
- Vai trò lãnh đạo trong công ty.
- Cải tiến chất lượng liên tục.
- Tính nhất thể, hệ thống.
- Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viện.
- Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa
đúng lúc,

7

Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chất lượng toàn công ty,
rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản
lý chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất
lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM.

2. Cơ sở lý luận về năng suất
a) Quan niệm truyền thống về năng suất
Thuật ngữ
năng suất xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1776 khi Adam Smith
chỉ ra rằng sản xuất phụ thuộc vào số lượng lao động hoặc khả năng sản sản xuất
của lao động. Thuật ngữ năgn suất được sử dụng thường xuyên vào những năm 70
của thế kỷ 19 trong những bài luận về kinh tế học. Năng suất được định nghĩa đơ
n
giản là tỷ số đầu vào và đầu ra, và được hiểu bằng công thức:
Năng suất = đầu ra/đầu vào

Theo cách định nghĩa này thì nguyên tắc cơ bản của năng suất là phương
thức để tối đa hoá đầu ra và giảm thiểu đầu vào. Từ đó, hiệu quả được thể hiện
bằng tỷ số giữa đầu vào và đầu ra hình thành nên bản chất của khái niệm n
ăng
suất.
Thuật ngữ đầu vào, đầu ra được diễn giải khác nhau theo sự thay đổi của
môi trường kinh tế - xã hội. Đầu ra thường được gọi với những cụm từ như tập
hợp các kết quả. Đối với các doanh nghiệp, đầu ra được tính bằng tổng giá trị sản
xuất – kinh doanh hoặc giá trị gia tăng hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn v
ị
hiện vật. Ở cấp vĩ mô, người ta thường sử dụng Tổng giá trị sản phẩm quốc nội
(GDP) là đầu ra để tính năng suất. Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để
sản xuất ra đầu ra như lao động, nguyên vật liệu, vốn, thiết bị máy móc, kỹ năng
quản lý.

Khái niệm năng suất hoàn toàn khác biệt với sản lượng. Thuậ
t ngữ sản
lượng (hay giá trị sản xuất) chỉ ra khối lượng hàng hoá được sản xuất, đó là phạm
vi của đầu ra. Sản lượng có thể được thể hiện bằng số lượng, giá trị hoặc bằng tiền
hay bất kỳ hình thức nào khác. Năng suất luôn xem xét giá trị sản xuất trong mối
quan hệ với việc sử dụng các nguồn lực lao động, nguyên v
ật liệu, không gian
hoặc bằng tiền được sử dụng để đạt được các giá trị sản xuất đó.
Trong giai đoạn đầu, người ta nhấn mạnh đến các yếu tố đầu vào và đặc
biệt là lao động được sử dụng để sản xuất một khối lượng hàng hoá nhất định ở
phân xưởng. Năng suất thời kỳ này được hiểu là năng suấ
t lao động, các nhà quản
lý tập trung vào việc phân công lao động, xác định và tiêu chuẩn hoá phương pháp
làm việc tốt nhất nhằm cải tiến năng suất. Khái niệm năng suất lao động đã chỉ ra
mối quan hệ giữa đầu ra đạt được và lao động đầu vào những không có nghĩa năng
suất chỉ phụ thuộc vào yếu tố lao động mà còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố khác
như công nghệ
, phương pháp làm việc, hệ thống quản lý v.v…

b) Năng suất theo cách tiếp cận mới

8
Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, công
nghệ, đặc biệt là xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, tự do hoá thương mại và sự
cạnh tranh gay gắt về chất lượng, chi phí và phân phối nên khái niệm năng suất đã
được nhìn nhận lại cho phù hợp với nhu cầu của cạnh tranh và phát triển.
Một dự án nghiên cứu về các khái niệm năng suất do các nước thành viên
Tổ chức N
ăng suất Châu Á - APO thực hiện năm 1995 đã nêu rõ bản chất của
năng suất theo cách riếp cận mới gofm các nguyên tắc sau:

(1) Năng suất là phải tập trung vào giảm lãng phí dưới mọi hình thức.
(2) Năng suất là làm việc thông minh hơn chứ không phải vất vả hơn.
(3) Nguồn nhân lực và khả năng tư duy của con người đóng vai trò quan
trọng nhất trong việc đạt được n
ăng suất cao hơn và hành động là kết
quả của quá trình tư duy.
(4) Tăng năng suất đồng nghĩa với đổi mới và cải tiến liên tục. Trong thực
tế, những cải tiến được tạo ra từ những thay đổi trong thiết kế, sản xuất,
giao hàng… Đây là những thay đổi cần phải có do ảnh hưởng của các
yếu tố như công nghệ, quản lý, yêu cầu v
ề sản phẩm và phương pháp
làm việc. Người lao động phải được tham gia vào việc tạo ra và thực
hiện những thay đổi đó. Theo phương thức này, sự thay đổi sẽ dễ dàng
được chập nhận hơn và có thể làm hài lòng tất cả mọi người.
(5) Năng suất được coi là biểu hiện của cả hiệu quả và hiệu lực trong việc
sử dụng các nguồn lực để
đạt được mục tiêu

c) Năng suất yếu tố tổng hợp
Chúng ta đều đã quen thuộc với khái niệm năng suất lao động. Ta đem sản
lượng của một nhà máy chia cho số công nhân và có kết quả sản lượng bao nhiêu
tấn (ví dụ xi măng) trên mỗi công nhân mỗi năm. Đôi khi năng suất được tính trên
mỗi giờ làm việc, hoặc tử số được tính ở mức giá không đổi cho nhi
ều loại sản
lượng khác nhau. Ví dụ, một nhà máy sản xuất nhiều loại hình dạng thép khác
nhau không nên dùng sản lượng bao nhiêu tấn trên mỗi công nhân, mà nên dùng
một giá trị không đổi, hay giá trị gia tăng, trên mỗi công nhân để có thể ước tính
chính xác về sản lượng trên mỗi công nhân.
Năng suất lao động là một khái niệm hữu ích nhưng chưa đầy đủ. Thông
thường, người ta muốn biết tất cả các nhập lượng tính gộp chung có hiệ

u quả như
thế nào, chứ không chỉ riêng một nhập lượng. Ví dụ, nếu công nhân có rất ít vốn
hay có công nghệ rất thấp, họ có thể rất lành nghề và làm việc rất siêng năng
nhưng vẫn có năng suất lao động thấp. Để giải quyết vấn đề này, người ta đã đưa
ra một khái niệm mở rộng năng suất lao động sang vốn. (Đôi khi có thể thêm vào
những nhậ
p lượng khác, nhưng đây là hai nhập lượng quan trọng nhất.) Về căn
bản, khái niệm tổng năng suất yếu tố (TFP) là một cách đo lường năng suất của cả
vốn lẫn lao động cùng lúc trong một hoạt động cụ thể hay cho cả nền kinh tế.
Để có được số đo chung cho cả hai nhập lượng, ta cần phải tính trọng số
cho chúng. Trọng số là tỉ lệ
đóng góp tương đối của mỗi nhập lượng vào sản xuất.
Một hàm số sản xuất thể hiện mối liên hệ giữa những mức gia tăng của các nhập

9
lượng khác nhau với một mức gia tăng và duy nhất của sản lượng. Ví dụ, hàm số
sản xuất Cobb-Douglas là một hàm cho thấy nếu tăng gấp đôi tất cả các nhập
lượng thì sẽ tăng sản lượng gấp đôi, và tăng gấp đôi một nhập lượng thì sẽ tăng
sản lượng, nhưng với một tỉ lệ giảm dần. Tức là nó có lợi tứ
c giảm dần. Phương
trình của hàm số đó là: Sản lượng = A Ka L(1-a). Ở đây, “A” là yếu tố thay đổi
công nghệ - A càng cao thì đạt sản lượng càng cao với cùng nhập lượng. K là dòng
chảy của các dịch vụ vốn từ lượng vốn, và L là số ngày làm việc của lao động. Số
mũ “a” là tỉ phần của vốn trong sản lượng, còn “1-a” là tỉ phần của lao động trong
sản lượng. Trong hàm số sả
n xuất này, “A” là một số đo tốt về tổng năng suất nhân
tố sản xuất (TFP). Đó là sản lượng trên mỗi đơn vị vốn và lao động được tính
trọng số.
Những loại hàm số sản xuất khác có các hệ số tương tự. Nếu ta quan tâm
đến tỉ lệ tăng trưởng sản lượng, chứ không phải mức sản lượng, giả sử ta có tình

hu
ống trong đó K và L đều tăng trưởng 3% / năm, nhưng sản lượng tăng trưởng
5% / năm. Trong trường hợp đó, TFP được xem là tăng trưởng 2% / năm. Nếu vốn
tăng 10% và lao động tăng 2%, thì ta cần phải biết trọng số của mỗi nhập lượng.
Nếu trọng số là 0,5 cho mỗi nhập lượng, ta sẽ kỳ vọng tỉ lệ tăng trưởng 5,9% / năm
với nă
ng suất không thay đổi. Nếu tỉ lệ tăng trưởng thực tế là 7% / năm, thì TFP
tăng trưởng 1,1% /năm.
TFP có thể tăng vì nhiều lý do. Chất lượng của lao động có thể tăng lên,
giúp cho một giờ làm việc đem lại nhiều sản lượng hơn. Có thể có thay đổi về
thành phần hay chất lượng của vốn, khiến cho vốn có hiệu quả cao hơn. (Những
nhà máy thép mới hơ
n cần ít vốn, lao động và năng lượng hơn để sản xuất ra một
tấn thép). Liên quan đến điều này, có thể có tiến bộ công nghệ. Điều này có thể
xuất phát từ công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) trong nước, vay mượn từ tri
thức toàn cầu, hay chỉ đơn giản là rút kinh nghiệm từ thực tế làm việc. Cũng có thể
có tái phân bổ nguồn lực. Một người lao động chuyển từ m
ột công việc đồng áng
có năng suất thấp sang một công việc có năng suất cao trong nhà máy sẽ trở nên có
hiệu quả hơn, dù trình độ học vấn không thay đổi. Những thay đổi ngắn hạn về cầu
cũng có thể làm thay đổi TFP.
Một số nhà phân tích chỉ ra rằng TFP thực ra là một số đo về sự kém hiểu
biết của chúng ta. Tức là, nó xét đến sản lượng trên mỗi công nhân được giải thích
bằng tăng cường vốn – và bất cứ phần nào khác là TFP. Nhiều yếu tố, bao gồm
nhưng không chỉ riêng công nghệ, có thể thúc đẩy nó. Mức độ cạnh tranh nhiều
hơn, lợi ích kinh tế nhờ quy mô, việc tái phân bổ (nguồn lực), chính sách kinh tế
tốt hơn v.v… đều giúp TFP tăng trưởng. Sản lượng nông nghiệp tăng lên sau Đổi
Mới là một ví dụ.
TFP rất quan trọng đối với phát triển kinh t
ế. Hầu hết các quốc gia nhận

thấy rằng tỉ lệ tăng trưởng dân số và lực lượng lao động chậm lại sau một thời
gian, và có giới hạn đối với lượng vốn có thể đầu tư mà không phải vay mượn
nhiều khi có hại. Việc tái phân bổ lao động cho những công việc có năng suất thấp
có thể tiếp diễn trong một thời gian, nhưng ngay cả điề
u ấy cũng kết thúc sau một
vài thập niên. Vì vậy, nếu một nền kinh tế biết cách khai thác được ngày càng
nhiều hơn từ mỗi chiếc máy hay mỗi công nhân tăng thêm thông qua công nghệ tốt
hơn hay những phương tiện khác, thì sản lượng và thu nhập sẽ cao hơn mà không
cần phải đầu tư nhiều hơn về vốn. Có thể đã có nhận định rằng vốn con người

10
cũng có lợi tức giảm dần, nhưng đối với một nước như Việt Nam, dường như có
một giai đoạn trong đó TFP có thể tăng 2-4% / năm với chính sách tốt và tiếp tục
mở rộng và cải tiến giáo dục, cùng với việc tiếp tục nâng cấp vốn.
Hầu hết các quốc gia châu Á tăng trưởng nhanh đều có tỉ lệ tăng trưởng
TFP ít nhất 2% /năm, và m
ột số ước tính cho thấy con số của Trung Quốc thậm chí
còn cao hơn 4%.
Ngoài Trung Quốc, Hong Kong, Đài Loan và Thái Lan dường như cũng đạt
kết quả khá tốt (ít nhất 2%/năm) trong khi Hàn Quốc (1,5%), Indonesia (khoảng
1%), và Phảilippines (tăng trưởng âm!) có kết quả kém hơn. Ở các nước giàu, TFP
thường tăng trưởng ở mức 1-2% / năm trong những giai đoạn dài. Tại Mỹ, TFP
tăng trưởng nhanh hơn mức đó (2,2%) trong thời gian từ
1948 đến 1973, tăng
trưởng chậm (gần 0%) trong thời gian 1973-89, và lại tăng trưởng nhanh hơn kể từ
1990. Các nước châu Mỹ La tinh có tỉ lệ tăng trưởng TFP rất khác biệt nhau, đôi
khi âm nhưng ít khi cao hơn 1,5% / năm kể từ 1960.
d) Đánh giá hiệu quả công việc với KPI
* Định nghĩa
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc.

Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc ho
ặc kế hoạch làm việc
hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh
đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng
cá nhân.
Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao
xuống thấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết
lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩ
n cho quá trình (gọi là
phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các kpi.
* Những lợi ích khi đo lường chỉ số chính thành quả công việc của nhân viên
• Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục
đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
• Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường
nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
• Có thể giúp khâu quản lý nh
ận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban
hoặc tại một bộ phận nào đó.
• Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo
lường được.
* Các đặc điểm của KPI
• KPI luôn gắn với các mục tiêu của công ty
• Một KPI được quyết định bởi quản lý cấp trung hoặc cao nhất
• Nó thuộc về một cá nhân có trách nhiệm về thành quả của mình
• Mộ
t KPI hướng đến hành động
• Ít thể hiện bằng con số

11
• Nó hướng đến những chỉ số thành quả mong muốn của tổ chức

• Dễ hiểu
• Nó phải được cân nhắc không được chọi nhau
• Người dùng có thể đánh giá sự tiến bộ của mình theo thời gian
• KPI không có giá trị lâu dài, vì thế cần được xem xét lại và cập nhật lại
thường xuyên.
* Điều kiện của KPI
Riêng biệt, Đo lường được, Khả thi, Thích đáng, Có thời hạn.

e) Nhận diện các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh
* Tiết kiệm là hiệu quả
Ngày 30 tháng 3 năm 2008, Thủ tướng kêu gọi toàn dân tiết kiệm giảm chi
tiêu, lãnh phí và đặc biệt yêu cầu các doanh nghiệp phải rà soát tất cả các khoản
chi nhằm hạ giá thành và phí lưu thông. Hưởng ứng lời kêu gọi tiết kiệm của Thủ
tướng chính phủ, các tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng được các chương trình
và hoạt động tiết kiệm gi
ảm lãng phí trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của
mình.
Một trong các câu hỏi đầu tiên mà các tổ chức cần đặt ra khi xây dựng thực
hiện chương trình tiết kiệm của mình là phải nhận dạng hoạt động nào trong chuỗi
các hoạt động sản xuất, kinh doanh có khả năng phát sinh lãnh phí để từ đó có thể
thực hiện chương trình được tiết kiệm
* Nhận dạng các lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh
Về c
ơ bản, trong quá trình sản xuất, kinh doanh, các tổ chức đều mong
muốn có thể thích nghi, đáp ứng nhanh nhất với yêu cầu của khách hàng mà vẫn
phát triển tốt, khả năng thanh toán cao, không phải tồn đọng vật tư, nguyên nhiên
liệu, và làm ra sản phẩm với chi phí ít nhất.
Khi đó, các tổ chức cần hướng tới mục tiêu:
- Làm, cung cấp đúng (chủng loại, chất lượng) sản phẩm theo yêu cầu của
khách hàng

- Cung c
ấp đúng số lượng cần thiết
- Giao hàng đúng thời gian đã thống nhất
- Không tồn (hoặc tồn ít nhất) các loại vật tư, bán thành phẩm, thành phẩm
- Chi phí hợp lý nhất
- Khả năng thanh toán cao nhất
Ở phần dưới đây là liệt kê về 30 loại lãng phí có thể phát sinh đã được
nhiều tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản nhận diện được trong hoạt động quản lý sản
xuất, kinh doanh của mình.

12
1. Lãng phí phát sinh do tổ chức và bố trí mặt bằng không thuận tiện, gây
khó khăn trong qúa trình di chuyển và sản xuất;
2. Lãng phí phát sinh do cách đặt đồ vật, cách biểu thị kém: do chúng ta
mất thời gian tìm kiếm các đồ vật, dụng cụ, công cụ phục vụ sản xuất;
3. Lãng phí nội tại trong chính bản thân động tác (người lao động có những
động tác thừa, chưa chuẩn dẫn đến giảm năng suất);
4. Lãng phí phát sinh do quy trình cân bằng kém (như một số
bộ phận phải
chờ đợi hàng do thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm);
5. Lãng phí phát sinh khi tạo ra phế phẩm do lơ đễnh (có thể người lao động
không tập trung vào công việc, không làm đúng thao tác);
6. Lãng phí phát sinh do thiết bị hư hỏng (các thiết bị không được bảo trì
bảo dưỡng đúng kế hoạch dẫn đến hỏng hóc vào thời điểm sản xuất);
7. Lãng phí nội tại trong chính bản thân hoạt động, thao tác: m
ột số hoạt
động, thao tác thừa (những động tác này không phát sinh giá trị của sản phẩm);
8. Lãng phí phát sinh do chuyển sang sản xuất sản phẩm khác: Do điều
chỉnh sản xuất chủng loại sản phẩm khác dẫn đến phải vệ sinh, thay khuôn, chuẩn
bị NVL khác,…;

9. Lãng phí phát sinh do thiết bị ngừng lặt vặt (Những hỏng hóc vặt, không
dẫn đến dừng hoàn toàn nhưng mất thời gian, công sức để sử
a lại, );
10. Lãng phí do phế phẩm phát sinh do nguyên nhân là thiết bị: thiết bị sản
xuất cài đặt sai thông số, chạy không ổn định, chập chờn;
11. Lãng phí phát sinh do nguyên vật liệu kém phẩm chất (làm lại sản
phẩm, chất lượng đầu ra không ổn định, phát sinh nhiều sản phẩm hỏng, );
12. Lãng phí do phần vứt đi từ nguyên vật liệu. Ví dụ: trong một số ngành
thì không thể tận dụng được 100% nguyên liệu đầ
u vào, phần thừa, bavia, ;
13. Lãng phí phát sinh do nói chuyện điện thoại: Tốn tiền tel, sao nhãng và
ảnh hưởng đến chất lượng công việc;
14. Lãng phí phát sinh do hội họp. Hiện nay nhiều vị trí thời gian đi hội họp
nhiều hơn thời gian để giải quyết công việc;
15. Lãng phí phát sinh do tìm kiếm hồ sơ, thông tin. Hồ sơ không được sắp
xếp khoa học dẫn đến mất nhiều thời gian, công sức để tìm kiếm;
16. Lãng phí phát sinh do ngưng trệ nghiệp vụ, thông tin. Thông tin không
được báo cáo, truyền đạt đầy đủ và chính xác tới các bộ phận liên quan;
17. Lãng phí phát sinh do phó mặc cho kết quả tự nhiên của thao tác và
nghiệp vụ (lỗi hay không cũng không quan tâm, );
18. Phí nhân công phát sinh do tăng thêm nhân sự trực tiếp do Lãng phí
thao tác;
19. Phí nhân công phát sinh do phải bố trí cố định nhân sự vì hay thiết bị
hay bị ngừng lặt vặt, hoặc thay thế bổ xung sản phẩm;

13
20. Phí nhân công phát sinh do chưa ứng dụng tự động hóa (khi đó phải sử
dụng nhân công dẫn đến tăng chi phí);
21. Lãng phí do khấu hao đầu tư thiết bị nhưng để nằm kho chưa được đưa
vào sản xuất;

22. Chi phí phát sinh do không thể thu hồi lãng phí nguyên vật liệu từ nhà
cung ứng (phế phẩm);
23. Phí nguyên vật liệu phát sinh do không thể mua với giá gốc (mức chênh
lệch giá thật sự trên thị trường với mức giá phả
i trả);
24. Phí nhân sự phát sinh do tăng nhân sự gián tiếp (dẫn đến tăng phí
nghiệp vụ chi phí văn phòng);
25. Phí nhân sự dành cho quá nhiểu nhân sự gián tiếp do chưa ứng dụng
công nghệ thông tin;
26. Chi phí phát sinh do khiếu nại (tiền đền bù khiếu nại, phí nhân sự, phí
công tác);
27. Chi phí do phát sinh sản phẩm không phù hợp (sửa chữa, làm lại, hạ
cấp, vứt bỏ, );
28. Chi phí phát sinh do mua thừa những sản phẩm hao mòn, mau hỏng;
29. Chi phí phát sinh do tồn kho thừa nguyên vật liệ
u, sản phẩm dở dang,
sản phẩm thành phẩm;
30. Chi phí phát sinh do đặt gia công ngoài (tồn kho, vận chuyển, chi phí
khác).
Hy vọng với thông tin trên, chúng ta có thể cùng nhau bước đầu nhận diện
được các loại lãng phí này và xây dựng chương trình tiết kiệm trong đơn vị của
mình, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổ chức, doanh nghiệp

f) Vai trò của quản lý chi phí chất lượng trong bối cảnh suy giảm kinh tế
“Nhiệm vụ đầu tiên của doanh nghi
ệp là phải tồn tại, nguyên tắc cơ bản
của vấn đề kinh tế trong doanh nghiệp không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là -
Tránh tổn thất” - Peter Drucker
“Cắt giảm chi phí” và bố trí lại sản xuất kinh doanh” có lẽ là một cụm từ
được nhắc đến nhiều nhất trong các doanh nghiệp hiện nay khi mà các ảnh hưởng

tiêu cực của suy thoái kinh tế toàn cầu mang tính dây chuyền bắt đầu làn rộng và
tác
động đến mọi khu vực, ngành nghề của nền kinh tế. Với các nhà quản lý thì
đây đúng là một trong những bước đi đầu tiên để làm cho
doanh nghiệp có thể thích ứng với điều kiện giảm rõ rệt về
số lượng đơn hàng và doanh số bán hàng, trước khi hướng
đến các giải pháp mang tính dài hơn nhằm sẵn sàng đón
đầu cơ hội mới một khi nền kinh tế có dấu hiệu phụ
c hồi.
Trong khi rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn nhóm giải pháp
truyền thống như “sa thải nhân viên”, “nghỉ việc tự
nguyện”, “tái cơ cấu nhóm khách hàng”, “cắt giảm danh

14
mục sản phẩm”, “giảm tỷ lệ người nước ngoài trong đội ngũ quản lý”, “tìm các
nguồn cung thay thế giá rẻ”, thậm chi là những giải pháp gây ngạc nhiên như “sa
thải nhân viên và tuyển dụng lại với mức lương thấp hơn”, “cắt giảm tiêu chuẩn
sản phẩm/dịch vụ”, thì một khu vực “tổn thất” được đánh giá là có tiềm năng cao
cho cắt giảm chi phí và tinh gọn sản xuất kinh doanh l
ại chưa được quan tâm thích
đáng. Khu vực đó chính là “Quản lý chi phí chất lượng”.
Vậy “chi phí chất lượng” là gì và nó nằm ở đâu trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Chi phí này có vai trò và tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, tuân thủ theo nguyên tắc nào và cần được quản lý ra sao
trong hệ thống quản trị của tổ chức.
Hằng tháng, các nhà quản lý nhận được các báo cáo từ các b
ộ phận với các
nội dung – thậm chí đã trở nên quen thuộc – như “thanh lý tồn kho A tấn nguyên
liệu B”, “đổi cho khách hàng X sản phẩm Y”, “máy C dừng D giờ do sự cố”,
“tuyển bổ sung E nhân viên thay thế cho các nhân viên thử việc không đạt yêu

cầu”, “G giờ công sửa lại lô sản phẩm H bị lỗi”, “báo phế M sản phẩm N”, “nợ
quá hạn thanh toán của đại lý đến cuối tháng là K VND”
, “hủy và điều chỉnh K
hóa đơn” v.v…
Các thông tin ở trên đều có một điểm chung là phản ảnh sự không đạt được
yêu cầu đề ra cho công việc, hay phản ảnh tình trạng sai lỗi. Các sai lỗi có thể là
điều kiện lưu kho không đúng tiêu chuẩn hay mua quá nhiều nên nguyên liệu quá
hạn, có thể là máy vận hành không đúng hướng dẫn hoặc lâu không được bảo
dưỡng, có thể các bước hay tiêu chí tuyển dụng chư
a thích hợp cho việc chọn đúng
ứng viên, có công nhân sản xuất không thực hiện đúng thao tác hoặc khuôn gá bị
lỗi, có thể do nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn nên tạo phế phẩm, có thể công việc
thu hồi công nợ không được thực hiện đúng quy định, có thể nhân viên ghi hóa
đơn đã ghi nhầm thông tin v.v…Cho dù các sai lỗi trên do nguyên nhân gì thì một
điều chắc chắn là chúng đều đã gây ra thiệt hại về tài chính. Các thiệt hại này được
gọi là
“chi phí sai lỗi”, hay một phần của “chi phí chất lượng”.
Theo số liệu thống kê của qualitydigest.com thì chi phí sai lỗi này thường
chiếm khoảng 15%-20% của doanh số bán hàng của một tổ chức. Nói cách khác,
tương ứng với một dollar doanh số bán hàng thu được thì doanh nghiệp phải chi 15
– 20 cents cho các chi phí gắn với sai lỗi.
Một cách đầy đủ thì “chi phí chất lượng” được định nghĩa là các chi phí
phát sinh khi không đạt được các yêu cầu chất lượng. Chi phí này đượ
c chia làm
hai nhóm chính là Chi phí nhằm đáp ứng yêu cầu – Price of meeting requirements
(POM) và Chi phí do không đáp ứng được yêu cầu – Price of not meeting
requirements (PONM). Chi phí thuộc nhóm PONM, gắn với các sai lỗi, bao gồm
các thành phần như:
· Chi phí phát sinh do mất khách hàng,
· Chi phí giảm giá,

· Chi phí giải quyết khiếu nại,
· Chi phí sửa chữa, làm lại,
· Phế phẩm,

15
· Chi phí gắn với tồn kho quá nhiều,
· Chi phí gắn với ngừng sản xuất do sự cố thiết bị,
· Chi phí phạt hợp đồng,
· v.v…
Chi phí thuộc nhóm POM gắn với các hoạt động phòng ngừa và kiểm tra đánh giá,
bao gồm các thành phần như:









·
Chi phí cho các hoạt động phòng ngừa,
· Chi phí đào tạo, học tập,
· Chi phí cho kiểm tra đánh giá,
· Chi phí xem xét,
· Chi phí thử nghiệm,
· Chi phí phát triển thủ tục, tiêu chuẩn,
· v.v…
Theo một báo cáo của Boise State University (Mỹ), thì chi phí PONM
thường chiếm đến 80% trong tổng chi phí chất lượng, trong khi chi phí POM chỉ

chiếm khoảng 20%.
Với các đặc điểm như trên, cho phí chất lượng - đặc biệt là PONM – không
chỉ quan trọng với các nhà quản lý vì chiếm phần đáng kể trong doanh số
(và ảnh
hưởng lớn đến lợi nhuận), mà quan trọng hơn mức chi phí này còn tỷ lệ nghịch với
thỏa mãn khách hàng và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Việc giảm chi phí chất lượng cho doanh nghiệp hai cơ hội để tăng cường
tính cạnh tranh, một là duy trì mức lợi nhuận và giảm giá bán, hai là duy trì giá
bán và tăng tỷ suất lợi nhuận.
Trong điều kiện khủ
ng hoảng kinh tế, số lượng đơn đặt hàng giảm đáng kể,
mục tiêu duy trì hoặc hạn chế mức giảm lợi nhuận là một thách thức với tất cả các
nhà quản lý. Trong các nhóm giải phái giảm chi phí thì giảm chi phí chất lượng là
giải pháp nhanh và rất hiệu quả cho việc duy trì mức lợi nhuận trong hoàn cảnh
giảm sức mua và số lượng đơn đặt hàng. Với một doanh nghiệp có mức chi phí
chấ
t lượng PONM giả định là 15%, tính toán đã chỉ ra rằng, trong điều kiện các

16
yếu tố khác không đổi, các nỗ lực giảm chi phí chất lượng ở mức 1% (xuống còn
14%), 3%, và 5% có thể giúp doanh nghiệp không bị giảm lợi nhuận trong trường
hợp doanh số bán hàng giảm tương ứng ở mức 5%, 13% và 20%. Với phần lớn các
doanh nghiệp, việc xem xét chi phí chất lượng ở tất cả các bộ phận và công đoạn
có thể giúp hoạch định và thực hiện việc cắt giảm chi phí ch
ất lượng, đặc biệt là
PONM, ở các mức này một trong thời gian ngắn mà không cần các thay xáo trộn
lớn đển trong tổ chức.
Bên cạnh việc đáp ứng được nhu cầu trước mắt về duy trì lợi nhuận, việc
giải quyết tốt vấn đề chi phí chất lượng còn giúp hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp vươn lên một tầm cao mới, tạo ra một lợi thế c

ạnh tranh bền vững
trong tương lai để doanh nghiệp có thể phát triển vượt bậc trong khi nền kinh tế đi
vào phục hồi.

II. Một số bài học kinh nghiệm trong và ngoài nước về xây dựng phong trào
năng suất, chất lượng
1. Phong trào năng suất và năng lực cạnh tranh - Kinh nghiệm của Singapore
* Những năm mới bắt đầu
Singapore có bước phát triển lớn về kinh tế kể từ khi giành đượ
c độc lập. Ở
giai đoạn 1965 - 2004, mức độ tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm đạt 7%.
Trong giai đoạn này, GDP trên đầu người đã tăng hơn 50 lần và hiện tại đang ở
mức khoảng 28.000 USD. Đạt được thành tựu kinh tế to lớn này là nhờ Singapore
đã quản lý rất tốt nguồn lực về con người (nhân lực) và Phong trào năng suất, tạo
động lực cho việc liên tục cả
i tiến và nâng cao kỹ năng làm việc.
Trong những năm mới giành được độc lập, do khan hiếm về tài nguyên,
Singapore phải phụ thuộc rất nhiều vào việc nâng cao năng suất để phát triển kinh
tế. Chiến lược này sau đó đã được đưa vào chương trình công nghiệp hóa với mục
đích là giảm tỷ lệ thất nghiệp đang ở mức cao. Trong năm 1965, “hạt giống” đầu
tiên về Phong trào năng su
ất đã được “gieo trồng” với việc ký kết Bản Hiến
chương về sự phát triển công nghiệp giữa ủy ban Công đoàn Quốc gia và Liên
đoàn giới chủ Singapore. Bản Hiến chương này bao gồm các nguyên tắc về thực
hành năng suất và thành lập Trung tâm Năng suất Quốc gia để thúc đẩy năng suất
tại Singapore.
Với việc thành lập Trung tâm Năng suất Quốc gia và sự phát triển nhanh
chóng của n
ền kinh tế và quá trình công nghiệp hóa. Vào năm 1972, Trung tâm
Năng suất đã được chuyển thành Cơ quan Năng suất Quốc gia (NPB) và được giao

nhiệm vụ phát triển một lực lượng lao động đạt tầm cỡ thế giới. Vào đầu những
năm 1980, do thị trường lao động nhỏ dẫn đến gia tăng về lương. Các công ty nhận
ra rằng để cạnh tranh thành công họ phải có hệ thống quản lý tốt hơ
n, và hơn nữa
họ phải có mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động, khuyến khích làm việc
theo nhóm. Nhưng thực tế mối quan hệ giữa quản lý - người lao động rất mỏng
manh và dễ đổ vỡ, đã xảy ra nhiều mâu thuẫn. Để giải quyết tình huống này, Thủ
tướng Lý Quang Diệu đã thành lập Ban Năng suất (COP) để nghiên cứu các giải
pháp cải tiến nă
ng suất, ý thức làm việc và mối quan hệ giữa quản lý và lao động.
* Khởi xướng phong trào năng suất

17
Báo cáo của COP đã khuyến nghị phải khởi xướng phong trào năng suất để
có thể giải quyết các vấn đề đang gặp phải. Phong trào năng suất mục đích tạo ra
một môi trường thúc đẩy các hoạt động cải tiến năng suất ở cấp quốc gia, ngành và
doanh nghiệp. Phong trào này đã được thực hiện từ việc nhận được sự cam kết và
tham gia nhiệt tình trong cả n
ước vào các hoạt động nâng cao năng suất. Mục đích
cơ bản là nâng cao tiêu chuẩn sống của mọi người. Phong trào này được lãnh đạo
bởi Hội đồng năng suất quốc gia, Hội đồng có sự tham dự của 3 bên: Chính phủ,
Giới chủ và Công đoàn. NPB là tổ chức thực hiện các khuyến nghị hay đề xuất của
Hội đồng.
Phong trào năng suất phát triển theo từng giai đoạn
để có thể tập trung vào
các khía cạnh cụ thể của quá trình cải tiến năng suất. Các giai đoạn này có thể chia
ra thành giai đoạn: nhận thức, giai đoạn hành động và giai đoạn làm chủ. Tại giai
đoạn nhận thức, mục đích là tạo nhận thức cho các công ty và lực lượng lao động
về năng suất. Hình thức truyền tải chủ yếu là thông qua các chiến dịch năng suất.
Các chiến dịch năng suất này được khởi xướng với các chủ đề năng suất cụ thể ví

dụ như làm việc theo tổ, đội và ý thức làm việc tích cực. Qua thời gian, các chiến
dịch này nhận được sự ủng hộ rộng rãi từ các cấp cao nhất của chính phủ, giới chủ
và công đoàn.
Giai đoạn thứ hai là giai đoạn hành động, hành động là biến đổi t
ừ nhận
thức thành những chương trình cụ thể để cải tiến năng suất tại nơi làm việc. Để
giúp các công ty thực hiện các hành động cải tiến năng suất. NPB đã quảng bá cho
việc sử dụng tư vấn quản lý. Hướng dẫn các công ty sử dụng các chuyên gia tư vấn
tư cũng như khuyến khích sự phát triển của các công ty tư vấn nhỏ thông qua Hội
t
ư vấn hành nghề. NPB cũng trực tiếp hỗ trợ các công ty cải tiến năng suất. Các
công ty này sau đó được sử dụng như một mô hình điểm để các công ty khác dùng
làm chuẩn. Bên cạnh việc tư vấn, các khóa đào tạo tại chỗ cũng đã được tổ chức
nhằm trang bị cho lực lượng lao động các kỹ năng nâng cao năng suất. NPB cùng
với các công ty danh tiếng của Singapore như Singapore Airlines, Phả
ilips và
Seiko phát triển các chương trình đào tạo quốc gia trong các lĩnh vực cụ thể cho
người quản lý và người lao động.
Năm 1989, các công ty và các cá nhân đã tham dự tích cực vào phong trào
năng suất. Do vậy, duy trì được vấn đề này là trọng tâm của giai đoạn làm chủ. Để
duy trì được sự tự bền vững của phong trào năng suất thì cần thiết phải tạo ra được
ý thức về năng suất và coi đó là m
ột phần của ý thức công việc. NPB đã thành lập
Hội các nhà hoạt động năng suất. Thông qua Hội, các nhà hoạt động năng suất đã
được mời tham gia phong trào năng suất để hướng dẫn, tổ chức và gây ảnh hưởng
đến các thành viên khác trong lực lượng lao động. Khía cạnh khác của giai đoạn
làm chủ đó là lĩnh vực tư nhân giữ vai trò chủ đạo trong việc tổ chức các chiến
d
ịch năng suất. Nâng cao mối quan hệ đối tác với lĩnh vực tư nhân đã giúp cho quá
trình triển khai các hoạt động, giải pháp mới vào các ngành và lực lượng lao động.

* Giai đoạn đổi mới của Phong trào năng suất
Đến những năm 1990, Phong trào năng suất đã tạo ra được một ý thức về sự
cấp thiết cần thay đổi thái độ làm việc, nâng cao ý thức về chất lượng và làm việc
theo tổ đội. Người chủ và người lao động đã nhận thức được tầm quan trọng và lợi
ích của năng suất. Tuy nhiên, trong những năm tiếp theo, môi trường kinh tế thay

18
đổi, kết quả của quá trình toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Từ nền
kinh tế dựa vào lao động và sau đó là dựa vào đầu tư, sẽ không còn phụ thuộc vào
lao động hay đầu tư để phát triển. Mở rộng nền kinh tế phải đến từ việc cải tiến
hiệu quả việc sử dụng các nguồn lực của đất nước hay được gọi là Các yếu tố n
ăng
suất tổng thể (TFP). Các yếu tố tác động đến TFP bao gồm phát triển nguồn nhân
lực, các hệ thống quản lý, đổi mới và cơ cấu lại nền kinh tế. Điều này đã dẫn đến
sự hợp nhất giữa NPB và Viện Tiêu chuẩn và Nghiên cứu Công nghiệp Singapore
thành Cơ quan Năng suất và Tiêu chuẩn Singapore (PSB) vào năm 1996. Để quản
lý tốt hơn các yếu tố quyết định
đến TFP, các lĩnh vực hoạt động mới của PSB là
quảng bá năng suất, phát triển nhân lực, ứng dụng công nghệ, phát triển công
nghiệp và phát triển các tiêu chuẩn và chất lượng. Theo chính sách của chính phủ,
PSB cũng thực hiện một số dịch vụ thu phí như đào tạo, tư vấn, ứng dụng công
nghệ, thử nghiệm và chứng nhận.
Trong một thời kỳ dài, thử thách đối với phong trào là giúp Singapore
chuyển đổi sang nền kinh tế trí thức. Môi trường mới này đã yêu cầu chuyển đổi từ
sự phát triển dựa vào các yếu tố đầu vào thành sự phát triển dựa vào đổi mới và từ
sự hạn chế về tài nguyên thành sự giàu có về trí thức. Năm 2002, PSB đổi tên
thành Cơ quan Tiêu chuẩn, Năng suất và Đổi mới (SPRING) để tập trung vào phát
triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quảng bá, và đổi mới, chu
ẩn hóa và đo lường.
* Tác động của Phong trào năng suất

10. Tập trung vào khía cạnh con người trong giai đoạn đầu đã tạo ra nền
tảng vững chắc cho các cải tiến trong tương lai. Chỉ số rõ ràng nhất đó là nhận
thức của xã hội về năng suất, 90% lực lượng lao động hiểu về năng suất so với
40% trước đó. Ngày càng nhiều công nhân tham gia Nhóm kiểm soát chất lượng
và đ
ã tiết kiệm được khoảng 80 triệu Đô la Sing cho công ty của mình. Chi phí cho
đào tạo tăng lên 3.6% của tổng chi trả so với 1.8% trước đó. Quan trọng hơn, GDP
trên đầu người tăng từ S$11,000 (năm 1981) lên tới S$37,600 (2003). Tiêu chuẩn
sống được tăng lên, 92% dân số có nhà ở riêng và tuổi thọ trung bình là 77.
* Các yếu tố thành công chính
Qua các năm, phong trào năng suất đã nhận được sự hỗ trợ lớn từ các tổ
chức như
Dịch vụ công, Bộ Quốc phòng và ủy ban Công đoàn quốc gia. Mỗi tổ
chức này đều có các ủy ban Chỉ đạo Năng suất, ủy ban này điều phối và tổ chức
các hoạt động thường xuyên để duy trì các hoạt động cải tiến năng suất cho lực
lượng lao động của mình. Giới chủ cũng giữ vai trò quan trọng, đóng góp các
nguồn lực và quản lý các chương trình năng suất ngành và qu
ốc gia. Hội đồng
Năng suất Quốc gia giữ vai trò chủ đạo trong việc đưa ra các chiến lược và điều
phối hoạt động của các bên liên quan trong phong trào. Cơ chế hoạt động bao gồm
3 bên: chính phủ, giới chủ và công đoàn cũng đã góp phần vào sự thành công.
Yếu tố quan trọng khác đó là sự chấp nhận theo chiến lược mô hình tốt
nhất. Khi mới khởi đầu, Phong trào đã rút ra đượ
c những bài học từ những mô
hình khác và ứng dụng các mô hình đó vào thực tế của mình. Phong trào năng suất
Nhật bản là một mô hình đáng được học hỏi. Thông qua 20 triệu USD hỗ trợ từ
Chính phủ Nhật cho Dự án phát triển Năng suất, các chuyên gia Nhật bản đã được
cử sang để trợ giúp phát triển chương trình năng suất tại Singapore và Singapore
cũng đã cử người tham dự các các khóa đào tạ
o tại Nhật bản. Tổ chức Năng suất

19
Châu á (APO) và Trung tâm Năng suất Nhật Bản cho sự Phát triển Kinh tế Xã hội
(JPC-SED) cũng cung cấp các khóa đào tạo về các giải pháp năng suất.
* Phong trào Năng suất - Cuộc Marathon không có điểm dừng
Quản lý năng suất giống như chạy marathon mà không có điểm dừng. Ngài
Kohei Goshi, nguyên chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật bản đã khái quát lại như
sau:
“Tất cả các cuộc marathon trên thế giới đều được thi
ết kế để thử nghiệm sự
bền bỉ của các vận động viên và để giành chiến thắng. Qua các quãng đường bằng
phẳng thì chắc chắn sẽ có các quãng đường đồi dốc. Một người vận động viên giỏi
là người biết được nếu như muốn giành chiến thắng thì mình không thể duy trì
cùng một tốc độ trên cả chặng đường chạy.” So với Phong trào năng suất Nhật
b
ản, kinh nghiệm của Singapore còn chưa nhiều. Nhưng Singapore cũng tạo ra
được những bước tiến đáng kể. Nó đặt cơ cở cho sự phát triển năng suất vững bền
tại Singapore. Low Choo Tuck, Nguyên Giám đốc Ban Kế hoạch Cơ quan Tiêu
chuẩn, Năng suất và Đổi mới (SPRING) Singapore.
2. Phong trào năng suất tại Việt Nam
Trước bối cảnh cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt, doanh nghiệp ở các
n
ước đang phát triển như Việt nam nếu không bắt kịp xu hướng mới sẽ bị loại ra
khỏi thương trường cạnh tranh đầy quyết liệt này. Việc thiếu cơ sở hạ tầng về
Năng suất - Chất lượng, dịch vụ và các kỹ năng cần thiết sẽ là những rào cản đối
với doanh nghiệp khi tiếp cận với các thị trường quốc t
ế, đồng thời sẽ cản trở đối
với doanh nghiệp hội nhập vào các chuỗi sản xuất và cung ứng quốc tế.
Để tồn tại được trong môi trường này, các doanh nghiệp cần phải cung cấp
những sản phẩm có chất lượng, an toàn và tiết kiệm chi phí. Các doanh nghiệp

cũng cần không ngừng nâng cao năng suất và tính cạnh tranh để tạo thêm giá trị
trong sản xuất, duy trì hoặc tăng cơ hộ
i việc làm cho người lao động và gia tăng thị
phần xuất khẩu cũng như thị phần nội địa.
Để đáp ứng những đòi hỏi bức xúc này, các doanh nghiệp Việt Nam đang
ngày càng nhận thức rõ được nhu cầu cần phải cải tiến chất lượng sản phẩm và
năng suất doanh nghiệp. Con số các doanh nghiệp áp dụng các chứng chỉ hệ thống
quản lý theo tiêu chuẩn ch
ất lượng và môi trường như ISO 9000/ ISO 14000 và
các tiêu chuẩn khác như HACCP, GMP, SA 8000, OHSAS 18000 đang ngày
càng tăng lên.
Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp cũng không ngừng cải tiến hệ thống quản
lý bằng cách áp dụng các công cụ và hệ thống hỗ trợ như: quản lý quan hệ khách
hàng (CRM); quản lý tri thức doanh nghiệp (KM); triển khai hệ thống trực tuyến
(ISO-Online)… nhằm gia tăng giá trị và tăng cường khả năng cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Nhi
ều thương hiệu Việt Nam đã xây dựng được uy tín trong thị trường
trong nước và khu vực - đó là những dấu hiệu tích cực. Tuy nhiên, để duy trì và
phát triển được vị thế của mình, doanh nghiệp Việt Nam cần có sự thay đổi linh
hoạt về tư duy kinh doanh theo hướng chủ động, luôn luôn bám sát nhu cầu của thị
trường, nghiên cứu và phát triển ra các sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường trong
nước cũng nh
ư đẩy mạnh xuất khẩu. Bên cạnh đó, việc tiếp cận Hệ thống quản lý

20
chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã và đang được các cơ quan hành
chính nhà nước quan tâm.
* Chặng đường năng suất, chất lượng tại Việt Nam những năm qua
1995:

Phó Chủ tịch nước Nguyễn Thị Bình phát động Thập niên Chất lượng lần
thứ nhất, 1995 - 2005, tại Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất do Tổng cục
Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tổ
chức.
Ở Việt Nam, phong trào Năng suất Chất lượng đang ngày càng trở nên
nóng bỏng, từ các tổ chức doanh nghiệp đến các cơ quan hành chính nhà nước đều
có chung một mục đích là làm sao năng suất chất lượng phải được đặt lên hàng
đầu. Là hạt nhân của phong trào Năng suất Quốc gia, Trung tâm Năng suất Việt
Nam có vai trò nâng cao Năng suất Chất lượng trên toàn quốc, thúc đẩy tiến trình
hội nhập lên một tầ
m cao mới…
Nhằm thúc đẩy phong trào Năng suất Chất lượng, Diễn đàn Năng suất Chất
lượng được tổ chức lần đầu tiên vào ngày 8 tháng 7 năm 1996 tại Hà Nội do Trung
tâm Năng suất Việt Nam khởi xướng. Diễn đàn ISO 9000 với chủ đề: “Chất lượng
là con đường để đưa VN sánh vai cùng các nước ASEAN” đã thu hút sự tham gia
của hơn 100 đại biểu. Diễn đàn lần thứ
nhất đã đề cập đến những thách thức của
các doanh nghiệp trên con đường hội nhập trong khu vực và quốc tế nhằm mục
tiêu hướng các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận với những khái niệm mới trong
lĩnh vực Năng suất Chất lượng trong đó có giới thiệu Hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9000. Trải qua 10 năm, Diễn đàn Năng suất Chất lượng (P&Q Forum) hàng
năm đã thực sự trở thành điểm hội tụ cho các chuyên gia trong và ngoài nước, các
tổ chức doanh nghiệp ở mọi ngành nghề với mong muốn học hỏi, chia sẻ và trao
đổi kinh nghiệm những thông tin mới nhất về năng suất chất lượng. Hoạt động này
có ý nghĩa rất lớn cho việc gia tăng giá trị cũng như thể hiện sự quan tâm đến vấn
đề Năng suất Ch
ất lượng của các tổ chức doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh
tế, góp phần thúc đẩy phong trào Năng suất Chất lượng quốc gia.
1996:
• Bản tin Năng suất Chất lượng phát hành số đầu tiên vào tháng 12/1996;

• “Hội nghị Bàn tròn về Năng suất” được tổ chức tại Việt Nam vào tháng
10/1996 với sự hiện diện của Tổng Thư ký APO và Giám đốc Tổ chức
Năng suất Quốc gia của các nước thành viên APO;
• “Diễn đàn ISO 9000” lần đầu tiên được tổ chức vào tháng 7/1996 tại Hà
Nội. Diễn đàn đã vinh dự được đón Ông E. Mollmann, Chủ tịch Tổ chức
Tiêu chuẩn hoá quốc tế (ISO) đến tham dự và thuyết trình;
• Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Năng suất Châu Á
(APO) từ ngày 1/1/1996.
1997:
• Mạng lưới Thành viên Diễn đàn Năng suất Chất lượng chính thức đi vào
hoạt động;

21
• “Diễn đàn ISO 9000” lần thứ II tổ chức tại Hà Nội thu hút 120 đại biểu
tham dự;
• Trung tâm Năng suất Việt Nam chính thức thành lập theo Quyết định của
Bộ trưởng Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường thực hiện vai trò là hạt
nhân của phong trào Năng suất quốc gia và được ủy quyền là đại diện
thường trực của Việt Nam tại Tổ chức Năng suất Châu Á - APO.
1998:
• “Hội nghị Nhóm Chất lượng - QCC” được tổ chức vào 12/1998
• “Diễn đàn ISO 9000” lần thứ III được tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh
• Dự án “Năng suất xanh và Phát triển Cộng đồng” do APO tài trợ chính thức
được triển khai tại Việt Nam vào tháng 7/1998;
1999:
• “Diễn đàn ISO 9000” lần thứ IV đổi tên thành “Diễn đàn Năng suất Chất
lượng”, được tổ chức tại thành phố Đà Nẵng cùng với Hội nghị APEC về
các Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn. Bản tin Năng suất Chất lượng cũng
được đổi tên thành bản tin Diễn đàn Năng suất Chất lượng;
• Trung tâm Năng suất Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 9002 và vinh dự được

đón Tổng Thư ký APO tới tham dự;
• Việt Nam trở thành Chủ tịch Tổ chức Năng suất Châu Á, nhiệm kỳ 1999-
2000.
2000:
• Trang web đầu tiên tại Việt Nam về Năng suất Chất lượng www.vpc.vn đi
vào hoạt động
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 5 được tổ chức tại Hà Nội;
Phảiên họp lần thứ 42 của Ban chấp hành APO (APO Governing Body Meeting)
được tổ chức lần đầu tiên tại Việt Nam với sự tham dự của lãnh đạo cấp cao đại
diện cho các nước thành viên tại APO;
2001:
• VPC đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, triển khai và cung cấp các ứng dụng
công nghệ thông tin trong quản lý chất lượng với các sản phẩm như Power
QC Tools, Pro-Assessment, phần mềm ISO Quick 2000, ISO online…
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 6 được tổ chức tại Thành phố Hồ
Chí Minh, thu hút 235 đại biểu tham dự;
• Cuộc thi ảnh APO lần đầu tiên được tổ chức với chủ đề “Năng suất vì cuộc
sống tốt đẹp hơn”. Việt Nam đã đạt 8/25 giải thưởng, trong đó có 1 Giải
Vàng 1 Giải Bạc - 3 Giải Đồng và 3 Giải khuyến khích;
2002:
• Chương trình Năng suất xanh và Phát triển cộng đồng của Việt được giới
thiệu tại Hội nghị Thượng đỉnh về Phát triển bền vững tại Johanesburg –

22
Nam Phải và nhận được sự công nhận của các nước trong khu vực và thế
giới;
• Trung tâm Năng suất Việt Nam nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ;
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 7 được tổ chức tại Hà Nội.
2003:
• Hội nghị Năng suất xanh toàn quốc lần thứ nhất được tổ chức tại Hà nội đã

diễn ra cuộc đua tài của 21 nhóm Năng suất xanh và hàng trăm đại biểu
tham dự;
• Trung tâm Năng suất Việt nam trao học bổng Năng suất đầu tiên cho 4 sinh
viên có thành tích xuất sắc trong học tập;
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 8 được tổ chức tại Đà Nẵng.
2004:
• Hội nghị Cán bộ Quản lý Chất lượng lần đầu tiên được tổ chức. Nhân dịp
này, Giải thưởng “Tài năng Chất lượng” cũng đã được trao tặng nhằm tôn
vinh vai trò và đóng góp của các cán bộ làm công tác chất lượng tại doanh
nghiệp;
• Trang Web cung cấp thông tin trự tuyến về Năng suất xanh và Hệ thống
quản lý môi trường ISO14000: />,
www.vpc.org.vn/iso14000
được giới thiệu và đi vào hoạt động;
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 9 được tổ chức tại Hà Nội.
2005:
• Tổng kết Thập niên Chất lượng lần thứ nhất 1995 – 2005 và Phát động
Thập niên Chất lượng lần thứ hai được tổ chức tại Hội nghị Chất lượng Việt
Nam lần thứ sáu. Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 10 cũng được tổ
chức nhân dịp này;
• Tổng Thư ký APO sang thăm và làm việc tại Việt Nam.
2006:
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 11 được tổ chức thành công tại Tp
Hồ Chí Minh từ ngày 5-6/05/2006.
• Hội nghị Cán bộ quản lý chất lượng lần thứ hai được tổ chức tại Hà Nội;
2007:
• Lần đầu tiên công bố Báo cáo nghiên cứu các chỉ tiêu năng suất tại Việt
Nam giai đoạn 1996-2005;
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 12 được long trọng tổ chức cùng
với “Cuộc họp các nhà Lãnh đạo Cơ quan Năng suất quốc gia” tại Hà Nội

trong 02 ngày19-20/10/2007.
• Quảng bá về Phong trào Mỗi làng Một sản phẩm (One Village, One Product
- OVOP) tại Hội thảo quốc gia về phát triển Mỗi làng Một sản phẩm do Tổ
chức Năng suất Châu Á - APO tài trợ;

23
• Được sự hỗ trợ kỹ thuật của Cơ quan Năng suất Malaysia - MPC và Tổ
chức Năng suất Châu Á - APO, Trung tâm Năng suất Việt Nam đã phát
triển và triển khai Chương trình đánh giá, cấp chứng chỉ Thực hành tốt 5S
tại Việt Nam;
• Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng tiếp và nghe Tổng thư ký APO
Shigeo Takenaka báo cáo về hoạt động năng suất nhân dịp ông sang thăm
và làm việc tại Việt Nam.
2008:
• Hội chợ Triển lãm quốc tế về Sản phẩm sinh thái (Eco-product
International Fair 2008) được Trung tâm Năng suất Việt Nam và Tổ chức
Năng suất Châu Á - APO tổ chức từ ngày 1-4/3/2008 tại Trung tâm Hội
nghị quốc gia. Hội chợ triển lãm đã lập kỷ lục về số khách tham quan với
trên 100.000 lượt người.
• Diễn đàn Năng suất Chất lượng lần thứ 13 được tổ chức tại Tp. Hồ Chí
Minh từ ngày 24-25/10/2008.
2009:
• Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần thứ VII và Diễn đàn Năng suất Chất
lượng lần thứ 14 được tổ chức tại Hà Nội;
• Công bố Báo cáo nghiên cứu các chỉ tiêu năng suất tại Việt Nam giai đoạn
2006-2007;
• Chương trình quốc gia Nâng cao năng suất chất lượng của doanh nghiệp
Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 được hoàn thiện, trình Thủ tướng Chính
phủ phê duyệt.
2010:

• Ngày 21 tháng 5 năm 2010 đánh dấu bước phát triển mới của Phong trào
năng suất chất lượng tại Việt Nam khi Thủ tướng Chính phủ chính thức phê
duyệt Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm,
hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020” tại Quyết định số
712/QĐ-TTg.

III. Sơ lược về năng suất, chất lượng sản xuất tại Việt Nam
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện
nay, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chú trọng phát triển chiều sâu,
nâng cao năng suất, chất lượng, trong đó đặc biệt là năng suất lao động (NSLĐ).
1. Thực trạng năng suất lao động của các doanh nghiệp Việt Nam
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay g
ắt hiện
nay, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải chú trọng phát triển chiều sâu,
nâng cao năng suất, chất lượng, trong đó đặc biệt là năng suất lao động (NSLĐ).
Theo số liệu đăng kí kinh doanh, đến năm 2007, có khoảng 250.000 doanh
nghiệp trong cả nước. Tuy nhiên, theo kết quả điều tra tổng thể doanh nghiệp hàng
năm của Tổng cục Thống kê giai đoạn 2003 - 2006, thì hiện chỉ có 113.352 doanh