Hoạch định chiến lược phát triển công ty tnhh alliance international logistics đến năm 2025

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY TNHH ALLIANCE INTERNATIONAL LOGISTICS ĐẾN
NĂM 2025

HỌC VIÊN THỰC
HIỆN

STT
1

HỌ VÀ TÊN

2
3
4
5

Chuyên ngành
Lớp

: QUẢN TRỊ KINH DOANH
:

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12 NĂM 20..

MSHV

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu.........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................2
5. Bố cục đề tài................................................................................................................... 2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ALLIANCE INTERNATIONAL
LOGISTICS.......................................................................................................................3
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty Alliance International Logistics..................3
1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty.....................................................................................4
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY
ALLIANCE INTERNATIONAL LOGISTICS HIỆN NAY..............................................5
2.1. Phân tích mơi trường bên ngoài...................................................................................5
2.1.1. Môi trường vĩ mô.....................................................................................................5
2.1.2. Môi trường vi mô.....................................................................................................7
2.2. Phân tích mơi trường bên trong Cơng ty AIL............................................................10
2.2.1. Văn hóa doanh nghiệp............................................................................................10
2.2.2. Hoạt động tiếp thị...................................................................................................11
2.2.3. Quản lý nguồn nhân lực..........................................................................................11
2.2.4. Tài chính kế tốn....................................................................................................11
2.2.5. Hệ thống thơng tin quản lý.....................................................................................12
2.2.6. Tổ chức quản trị và điều hành................................................................................12
2.2.7. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)................13
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN NHẰM
PHÁT TRIỂN CÔNG TY ALLIANCE INTERNATIONAL LOGISTICS.....................13
3.1. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh......................................................13
3.2. Đề xuất các chiến lược phát triển cho Công ty AIL..................................................13
3.2.1. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)..........................13
3.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE - Internal, External Matrix)...............15

3.2.3. Kết quả các phương án chiến lược.........................................................................15
3.3. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM.................................................................15
i


3.4. Một số giải pháp, kiến nghị thực hiện các chiến lược phát triển Công ty Alliance
International Logistics......................................................................................................18
3.4.1. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp.............................................................18
3.4.2. Giải pháp tiếp thị....................................................................................................18
3.4.3. Giải pháp tài chính.................................................................................................18
3.4.4. Giải pháp nhân sự...................................................................................................18
3.4.5. Giải pháp phát triển kinh doanh.............................................................................19
3.4.6. Giải pháp quản lý...................................................................................................19
3.4.7. Kiến nghị................................................................................................................ 19
PHẦN KẾT LUẬN..........................................................................................................21
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................22

ii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo ra nhiều thuận lợi
cho việc phát triển ngoại thương và mở rộng thị trường ra nước ngoài. Xuất nhập khẩu
trong nước được đẩy mạnh, kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng nhanh, chính vì thế các
ngành liên quan đến xuất nhập khẩu và dịch vụ kèm theo không ngừng phát triển. Điển
hình trong đó là lĩnh vực giao nhận vận tải (hay còn gọi là forwarding). Nắm bắt được xu
hướng phát triển cũng như vận động của thị truờng sẽ đi đôi với sự phát triển của công ty,
một chiến lược hiệu quả sẽ mang lại cơ hội phát triển cho công ty trong những năm quan
trọng trước thời kỳ hội nhập hoàn toàn sắp tới.

Công ty Alliance International Logistics (viết tắt Công ty AIL) là một trong những
công ty tiên phong trong lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế. Với hơn 20 năm phát triển,
công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường như là một nhà vận chuyển và
giao nhận chuyên nghiệp, nhận được sự tín nhiệm cao của khách hàng, được đánh giá là
phát triển nhanh, khá thành công và đứng vững trước nhiều thăng trầm của nền kinh tế.
Mặc dù đã có những thành tựu nhất định, trong tình hình các cơng ty giao nhận vận tải
quốc tế đang ngày càng mở rộng xâm chiếm thị trường dịch vụ vận tải xuất nhập khẩu
Việt Nam cùng với việc các công ty giao nhận vận tải nội địa khác cũng đang không
ngừng gia tăng trong các hoạt động cạnh tranh nhằm giành lấy thị phần thì vấn đề xây
dựng chiến lược được xem là một điều cốt yếu mà Công ty AIL cần phải quan tâm hàng
đầu. Vì lý do đó, tơi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Alliance
International Logistics đến năm 2025” để nghiên cứu và viết tiểu luận kết thúc môn
học. Hy vọng báo cáo sẽ có thể đưa ra những gợi ý về mặt chiến lược cho công ty trong
những năm sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cho một công ty.
 Đánh giá các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh của Công ty Alliance
International Logistics trong giai đoạn hiện nay.
iii


 Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Alliance International Logistics từ
đó làm nền tảng để xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty nhằm tận dụng
các cơ hội và hạn chế các đe dọa từ áp lực cạnh tranh.
 Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty Alliance
International Logistics từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị
trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược, các
số liệu về kết quả kinh doanh của Công ty AIL và các công ty khác có cùng mục tiêu, thị

trường chiến lược.
Phạm vi nghiên cứu: vì giới hạn đề tài nên nghiên cứu chỉ dừng lại ở hoạch định chiến
lược và các kiến nghị nhằm phát triển Công ty AIL đến năm 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để phân tích kết quả
hoạt động kinh doanh của công ty, so sánh những kết quả đạt được qua các năm so với
chỉ tiêu kế hoạch đặt ra, đồng thời so sánh với một số cơng ty khác từ đó rút ra những ưu
và khuyết điểm, những điều đạt được và chưa đạt được. Trên cơ sở phân tích kết hợp với
những giả định tương lai về môi trường kinh doanh trong những năm tới để xây dựng
chiến lược cho Công ty AIL đến năm 2025.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài sẽ bao gồm 3
chương:
 Chương 1: Giới thiệu chung về cơng ty Alliance International Logistics
 Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Alliance International
Logistics hiện nay
 Chương 3: Hoạch định chiến lược và giải pháp thực hiện để phát triển Công ty
Alliance International Logistics đến năm 2025

iv


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ALLIANCE
INTERNATIONAL LOGISTICS
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty Alliance International Logistics
Công ty TNHH Giao nhận Quốc tế Liên Minh, với tên giao dịch quốc tế là Alliance
International Logistics Co., Ltd, gọi tắt là Công ty AIL, được thành lập năm 1996. Với
hơn 20 năm phát triển, AIL đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường như là một
nhà vận chuyển và giao nhận quốc tế chuyên nghiệp, nhận được sự tín nhiệm cao của
khách hàng, được đánh giá là phát triển nhanh và khá thành công.

Công ty AIL là công ty tư nhân đầu tiên trong ngành giao nhận và vận tải quốc tế.
Mặc dù non trẻ nhưng Công ty AIL cũng đã sớm khẳng định mình với những con người
năng động, sáng tạo đầy nhiệt huyết và tự tin thực hiện dịch vụ vận tải trực tiếp và đóng
hàng chung chủ.
Năm 1999, AIL là thành viên Việt Nam đầu tiên của tổ chức liên minh hàng hóa thế
giới - World Cargo Allience (WCA) - và là đại diện Việt Nam duy nhất của Atlas Line
International - một thương hiệu có uy tín được biết đến trong lĩnh vực vận chuyển hàng lẻ
toàn cầu tại Việt Nam. Năm 2000, AIL là một trong những forwarders đầu tiên được SGS
cấp chứng nhận ISO 9002.
Năm 2004, công ty không ngại đầu tư gần trăm triệu đồng hàng tháng để sử dụng
phần mềm quản trị ediEnterprise (EDI) do CargoWise (Autralia) cung cấp. Đây là phần
mềm chuyên dùng cho hoạt động forwarding. Nó được thiết lập, kết nối dữ liệu xuyên
suốt các bộ phận trong công ty và cả các chi nhánh.
Với đội ngũ nhân viên lành nghề, được đào tạo bài bản, có tinh thần trách nhiệm cao,
cùng với mạng lưới toàn cầu, AIL là chuyên gia trong vận chuyển hàng hóa quốc tế với
thế mạnh vận chuyển hàng đi Mỹ, Canada, các nước Châu Âu, Trung Quốc và Nhật
Bản… vận chuyển hàng hóa số lượng lớn hai chiều đi tất cả các nước bằng việc kết hợp
các phương thức vận tải khác nhau giúp giảm tối đa thời gian và chi phí cho khách hàng.
Thơng qua hệ thống tracking và tracing tiên tiến, khách hàng có thể theo dõi lơ hàng của
mình trong suốt q trình vận chuyển trong thời gian thực.
v


1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
Qua nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm phù hợp với quá trình phát triển và mở
rộng hoạt động kinh doanh, cơ cấu hiện nay của Công ty AIL được thiết kế mang tính
năng động, linh hoạt và chuyên sâu hơn phù hợp với mơ hình hoạt động của cơng ty.
Ngoại trừ Ban Giám đốc, cơ cấu công ty được chia thành 2 bộ phận chính theo tính chất
hoạt động, bao gồm:
 Bộ phận phát triển bên ngoài: Agency Operation và Airfreight Division

 Bộ phận phát triển bên trong: Import Sales, Import Documents, Export
Documents, Seafreight Operation, Accounts và Admin & HR.
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Cơng ty Alliance International Logistics
Management
Development
Department
Agency
Operation
Airfreight
Division

Route Development
Department
Import Sales
Accounts
Import
Documents
Export
Documents
Seafreight
Operation

Admin & HR

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
ALLIANCE INTERNATIONAL LOGISTICS HIỆN NAY
2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
2.1.1. Mơi trường vĩ mơ

vi

 Môi trường kinh tế
Giai đoạn năm 2008 - 2018, nền kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng khá cao so với
nhiều nước trên thế giới, GDP bình quân tăng 6,1%. Để có một cái nhìn tổng quan về nền
kinh tế, chúng ta xem xét các chỉ số chính trong những năm qua:

Qua biểu đồ có thể thấy mặc dù chịu tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới nhưng
Việt Nam vẫn duy trì tốt tốc độ tăng trường. Tăng trưởng GDP của Việt Nam vẫn còn
nhờ nhiều vào tín dụng ngân hàng nhưng giảm dần phụ thuộc. Nếu những năm 2008 –
2010, mức bơm tín dụng của ngân hàng vào nền kinh tế luôn trên 30% (năm 2009 là
37,7%) nhưng GDP tăng trưởng chưa tương xứng, chỉ ở mức 5,66 - 6,42%. Từ năm 2013
trở đi, mức bơm tín dụng đã chậm lại nhưng vẫn ở hai con số 13 - 18%, tăng trưởng GDP
cũng tăng mạnh mẽ trở lại luôn trên mức 6,2% (trừ năm 2014 là 5,98%), đạt cao nhất
trong 10 năm qua ở mức 7,08% cho năm 2018.
Tình hình xuất nhập khẩu qua các năm của Việt Nam cũng có những diễn biến tích
cực khi tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng đều qua các năm. Chỉ riêng năm 2009, khi
những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu lan rộng, sự sụp đổ của
các ngân hàng kéo theo sự suy thoái kinh tế của những quốc gia này khiến cho thương
mại toàn cầu giảm 10% đã ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam. Từ
2010 đến 2018 với các ngành xuất khẩu chủ lực, Việt Nam vẫn đảm bảo tốc độ phát triển
cũng như đạt kế hoạch kim ngạch xuất khẩu, khối lượng hàng nhập khẩu cũng liên tục
tăng cho thấy ngoại thương của Việt Nam tuy vẫn bị ảnh hưởng nhưng đang đi lên theo
vii


chiều hướng tích cực.
 Mơi trường chính trị
Tình hình chính trị trong nước ở Việt Nam trong những năm vừa qua mang tính ổn
định cao giúp tốc độ tăng trưởng kinh tế đều qua các năm.

 Môi trường pháp luật
Quán triệt đương lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, các bộ ngành có
những cải tiến mạnh mẽ cùng với sự quyết tâm của toàn dân, đất nước Việt Nam đang
ngày càng phát triển.
 Mơi trường văn hóa - xã hội
Với hơn 95 triệu dân, tốc độ tăng dân số bình quân mỗi năm là 1,2%, tình hình kinh tế
chính trị ổn định, Việt Nam ln là một thị trường mục tiêu với nhiều phân khúc khách
hàng đầy hấp dẫn cho các doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc
lĩnh vực dịch vụ khi doanh số bán lẻ của ngành này luôn đạt mức trên 20%/năm. Dân trí
và nhu cầu của người dân ngày càng tăng cao cùng với thu nhập được cải thiện đáng kể
làm cho Việt Nam trở thành một thị trường thu hút kích thích nhập khẩu ngày càng phát
triển với đa dạng các loại sản phẩm đến từ nhiều quốc gia khác nhau.
 Môi trường công nghệ
Những thay đổi chủ yếu trong lĩnh vực công nghệ thường tập trung trên hai mảng
chính đó là phát triểnnphần mềm và phần cứng. Trong lĩnh vực phần cứng, việc các hãng
máy tính lớn như Intel, Atom cho ra đời các bộ vi xử lý mới với tốc độ xử lý nhanh hơn
hay việc các hãng phần mềm lớn như Microsoft sáng tạo ra những phần mềm tiện ích
giúp cho cơng việc của chúng ta ngày càng trở nên dễ dàng hơn.
Song song với đó là sự xuất hiện ngày càng nhiều các công ty gia cơng phần mềm góp
phần đáp ứng các nhu cầu khác nhau đối với việc tận dụng lợi thế cạnh tranh từ công
nghệ của các doanh nghiệp.
2.1.2. Môi trường vi mô

viii


 Đối thủ cạnh tranh
Forwarding là một lĩnh vực còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam nhưng tốc độ phát
triển của ngành thì rất nhanh. Chính vì thế việc xác định đối thủ cạnh tranh là rất khó
khăn. Chỉ có thể xác định được đối thủ cạnh tranh chính thơng qua các cơng ty đã có

thương hiệu.
Đa phần các đối thủ cạnh tranh chính là những cơng ty nằm trong hệ thống vận tải lớn
trên thế giới. Họ có cho mình một lợi thế đó là hệ thống đại lý lớn song song với đó là
lượng khách hàng cố định ổn định. Các công ty này được sự hỗ trợ về mặt cơng nghệ từ
phía các đối tác từ nước ngoài cộng với tiềm lực tài chính tốt giúp họ dễ dàng tạo được
lợi thế cạnh tranh trước các công ty nhỏ và vừa khác trong ngành. Tuy nhiên vì là ngành
mới nên nói chung nhu cầu của thị trường là rất lớn các công ty này chưa thể đáp ứng
được hết nhu cầu của thị trường mà vẫn cịn rất nhiều các lỗ hỏng cho các cơng ty thuộc
lớp dưới nhảy vào. Chưa kể các công ty lớn chỉ tập trung vào đối tượng là các khách
hàng lớn nên bỏ quên các khách hàng nhỏ.
Còn đối với các cơng ty nhỏ và vừa thì đa phần đều kiếm cho mình thị trường riêng
và nhắm vào những đối tượng riêng biệt. Cạnh tranh giữa các công ty này nếu là trước
đây thì rất ít nhưng càng về sâu thì hoạt động càng bị chồng chéo lên nhau dẫn đến cuộc
chiến tranh giành khách hàng ngày càng được đẩy lên cao.
Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh trạnh của Cơng ty AIL

1

Tiềm lực tài chính

Mức
độ
quan
trọng
0.20

2

Thương hiệu

0.15

4

0.60

4.5

0.60

3.5

0.50

3

Trình độ quản lý

0.15

3.5

0.50

4

0.60

3

0.45

4

Trình độ nhân sự

0.10

3

0.30

4

0.40

3

0.30

5

Ứng dụng công nghệ
Mạng lưới khách
hàng

0.10

4

0.40

4

0.40

3

0.30

0.10

3

0.30

4

0.40

3

0.30

Stt

6

Các yếu tố thành
công

Công ty AIL

Công ty
Vietship
Phân
Số
loại
điểm

Công ty
T&M
Phân
Số
loại điểm

Phân
loại

Số
điểm

4

0.80

4.5

0.90

4

0.80

ix


7

Marketing

0.05

3

0.15

3.5

0.15

3

0.15

8

Văn hóa tổ chức

0.05

3

0.15

3

0.15

3

0.15

9

Chất lượng dịch vụ
Đa dạng hóa sản
phẩm
Tổng cộng

0.05

4

0.20

3.5

0.20

3

0.20

0.05

3

0.15

4

0.20

3

0.15

10

1.00

3.50

4.00

2.50

 Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn đối với AIL chính là những cơng ty chuẩn bị gia nhập thị trường,

tranh giành thị phần với cơng ty. Có thể phân thành 2 loại đối thủ:
Thứ nhất, đó là các cơng ty chuẩn bị thành lập. Vì đây là một ngành kinh doanh mới
và đang trên đà phát triển nên các công ty mới sẽ trở thành nguy cơ lớn đối với doanh
nghiệp nếu được đầu tư đúng mức và có chiến lược kinh doanh tốt.
Thứ hai, đó là các công ty nước ngoài đang nhắm vào thị trường Việt Nam. Có thể
nói đây là đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm nhất bởi vì đây đều là các cơng ty đa quốc gia có
tiềm lực tài chính hùng hậu, có đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản và dồi dào kinh
nghiệm trong lĩnh vực giao nhận vận tải cũng như có khả năng đào sâu khai thác các nhu
cầu mới của khách hàng.
 Khách hàng
Khách hàng của AIL có thể phân làm 2 loại:
 Thứ nhất, đó là khách hàng đến từ các đại lý trong các mạng lưới forwarding
quốc tế của AIL, khách hàng đến từ sự giới thiệu của các đại lý khác trong
mạng lưới nên ln có một sự ổn định tương đối và chỉ là sự tiếp nối dịch vụ
nên rất khó tạo nên các giá trị thặng dư từ lượng khách hàng này. Tuy nhiên
đây là lượng khách hàng chính chiếm gần 60% doanh số của AIL.
 Thứ hai, đó là các khách hàng nội địa do AIL tự tìm kiếm cho mình. Với hơn
20 năm phát triển, AIL đã tạo dựng được uy tín thương hiệu ở thị trường Việt
Nam. Vì vậy, AIL cũng có cho mình những khách hàng trung thành và khơng
ngừng mở rộng tìm kiếm thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, thị trường đang
trong giai đoạn cạnh tranh cao nên việc tìm kiếm được khách hàng mới là rất
x


khó khăn chưa kể khách hang ngày càng có nhiều sự chọn lựa hơn nên cũng rất
khó khăn trong việc khai thác các giá trị thặng dư đến từ các dịch vụ mà công
ty cung cấp. Hiện tại lượng khách hàng tự khai thác của AIL chiếm khoảng
40% doanh số.
 Sản phẩm thay thế
Vì đây là lĩnh vực cung cấp dịch vụ vận tải và giao nhận nên sản phẩm thay thế là

việc các khách hàng tự thành lập cho mình phịng ban đảm trách việc này. Tuy nhiên đây
khơng phải là điều đáng quan ngại vì xu thế ngày nay các cơng ty dần đi vào chun mơn
hóa sâu nên các cơng ty có xu hướng dần chuyển sang sử dụng các nguồn lực bên ngoài.
Vì thế trong những năm sắp tới việc sử dụng dịch vụ của các forwarding vẫn sẽ là chính
việc xuất hiện sản phẩm thay thế sẽ khơng là một tác động mang tính rủi ro cao đối với
bản thân AIL và các công ty khác trong ngành.
 Nhà cung ứng
Nhà cung ứng của AIL có thể chia làm 2 loại:
 Thứ nhất, đó là các hãng tàu và hãng hàng không, đây là các nhà cung cấp dịch
vụ vận chuyển trong và ngoài nước cho AIL. Số lượng hàng hóa lưu thơng
chính vẫn là thông qua các hãng tàu và AIL thường không gặp nhiều vấn đề
với hãng tàu. Riêng đối với dịch vụ vận tải hàng khơng, do số lượng hàng lưu
thơng ít nên ảnh hưởng cũng khơng đáng kể.
 Thứ hai, đó là các đại lý nước ngoài trong mạng lưới các forwarding quốc tế
của AIL, các đại lý này vừa là người cung cấp khách hàng vừa là người cung
ứng và tham gia vào chuỗi hoạt động chuyên môn của công ty.

Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của Công ty AIL
xi


Stt

Các yếu tố chủ yếu bên ngoài

Cơ hội - Opportunities
Hoạt động ngoại thương phát triển mạnh,
1
kim ngạch xuất- nhập khẩu tăng nhanh
Chính sách và hành lang pháp lý cho các

2
hoạt động ngoại thương được cải thiện tốt
3 Sự phát triển nhanh của công nghệ hỗ trợ
Lực lượng nhân sự chuyên nghiệp ngày
4
càng tăng về chất và lượng
Hội nhập mở rộng mang đến cơ hội hợp
5
tác mới, thị trường mới.
Đe dọa - Threats
1 Mức độ cạnh tranh ngành tăng cao
Khách hàng địi hỏi cao hơn về dịch vụ và
2
có nhiều chọn lựa hơn
Các công ty nước ngoài bắt đầu xâm
3
chiếm thị trường Việt Nam
Tác động của khủng hoảng kinh tế thế
4
giới
Tổng cộng
2.2 Phân tích mơi trường bên trong Cơng ty AIL

Hệ số quan
Số điểm
Phân loại
trọng
quan trọng
0.20

4

0.80

0.15

3

0.45

0.05

4

0.20

0.10

3.5

0.35

0.10

3

0.30

0.20

4.5

0.90

0.10

4

0.40

0.05

3

0.15

0.05

2

0.10

1.00

3.65

2.2.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp của Công ty AIL được xây dựng trên 3 giá trị chủ đạo sau:
(1) Chú trọng nhân tài, quan tâm đời sống, thu nhập của nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất
để nhân viên có thể làm việc và cống hiến cho sự phát triển chung của công ty; (2) Lấy 3

chữ “Tâm - Tài - Tín” làm đầu. Có “Tài” để đứng vững trong thương trường cạnh tranh
khốc liệt, có “Tâm” với nghề và có “Tín” với khách hang; (3) Không ngừng cải tiến, xây
dựng những chuẩn mức mới để không ngừng phát triển bền vững.
2.2.2. Hoạt động tiếp thị
Hoạt động tiếp thị (Marketing) của AIL chủ yếu qua 2 hình thức: (1) trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng qua các hội chợ thương mại, các buổi tọa đàm, giao lưu thương mại
trong mạng lưới hệ thống INTTRA; (2) thông qua website Công ty: ailglobal.net, nơi

xii


cung cấp đầy các thông tin mà khách hàng cần chưa kể ln có tư vấn viên hoạt động
24/7.
2.2.3. Quản lý nguồn nhân lực
Cơng ty hoạt động mang tính chun mơn hóa cao nên đội ngũ nhân sự được tinh giản
hóa và được đào tạo nghiệp vụ bài bản đáp ứng tốt nhu cầu hoạt động cũng như phát triển
của công ty. Nguồn nhân lực được phân bố linh hoạt, phù hợp với tình hình hoạt động
thực tế ở văn phịng chính và các chi nhánh khác nhau của cơng ty.
Nhận xét: Cơng ty có chế độ đãi ngộ cùng như môi trường làm việc tốt nên thu hút
được nguồn nhân lực chất lượng cao. Ngoài ra cơng ty cịn có liên kết với các trường Đại
học tốt trong nước để thu hút nguồn lao động trẻ. Trong hoạt động đào tạo, phát triển:
mỗi nhân viên khi được nhân vào làm việc đều được đào tạo để tiếp nhận tốt cơng việc
mình đảm nhận và văn hóa của cơng ty. Hơn thế, công ty luôn cập nhật những công nghệ
cũng như những ứng dụng mới nhằm cải tiến hiệu suất công việc cũng như nâng cao
chuyên môn cho nhân viên. Vì tính chất đặc thù của ngành nghề nên cơng ty luôn hướng
tới sự hiệu quả trong sử dụng nguồn nhân lực, tuy nhiên có thể thấy hiện nay cơng ty còn
yếu trong việc đạt đến sử hiệu quả trong sử dụng nguồn nhân lực.
2.2.4. Tài chính kế tốn
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Cơng ty AIL
Chỉ số ngành

1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán (lần)
Năm 2019 Năm 2020
2020
- Tỷ số thanh khoản hiện hành
217%
206%
70%
- Tỷ số thanh toán nhanh
217%
206%
75%
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn (%)
- Tổng nợ trên tổng tài sản
36.12
37.11
30%
- Tổng nợ trên vốn chủ sở hữu
56.18
59.01
30%
3. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời (%)
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
6.72
7.25
6.25%
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
40.27
42.16
20%
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

27.80
31.31
15%
- Lợi nhuận hoạt động trên doanh thu
6.55
7.06
6%
Nguồn: Tổng hợp từ bản cân đối kế toán năm 2019, 2020

xiii


Nhận xét: Tình hình hoạt động tài chính của cơng ty trong các năm gần đây đều rất
tốt, dòng tiền được duy trì ổn định. Ta có thế thấy tỷ số thanh toán hiện hành và tỷ số
thanh toán nhanh đều đang cao hơn 100% nguyên nhân là vì lượng tiền mặt trong công ty
cần là rất lớn để đáp ứng nhu cầu thanh toán và ứng trước cho các đại lý và khách hàng.
Chỉ tiêu cơ cấu vốn hợp lý và khả năng sinh lời cao do ngành đang trong giai đoạn phát
triển.
2.2.5. Hệ thống thông tin quản lý
Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của Công ty AIL (là một
trong những công ty đầu tiên ở Việt Nam trong lĩnh vực forwarding áp dụng thành công
hệ thống EDI). Việc ứng dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử
lý, hạn chế các thủ tục hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch
là những việc làm cần thiết để AIL có thể mang lại nhiều giá trị cũng như giảm thiểu tối
đa các chi phí trong q trình sử dụng dịch vụ.
Cơng ty không ngừng nâng cao và cải tiến công nghệ hệ thống thông tin hiện tại để
xác định đây là một trong những lợi thế cạnh tranh của mình.
2.2.6. Tổ chức quản trị và điều hành
Cơng ty AIL có một Ban quản trị hoạt động hiệu quả và có năng lực lãnh đạo cũng
như công tác điều hành tốt, năng lực cá nhân cũng như kinh nghiệm hoạt động trong

ngành nghề dồi dào. Ban quản trị đã thành công khi xây dựng được một môi trường làm
việc cởi mở, năng động tạo đam mê làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên việc sử dụng
nguồn nhân lực trong công tác tổ chức thì vẫn chưa đạt được hiệu quả cao nhất, chưa sử
dụng cũng như khai thác được hết tiềm lực của nhân viên.
Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và có chế độ đãi ngộ tốt với nhân viên tuy nhiên
thiếu sự công bằng trong việc khen thưởng. Đào tạo nhân viên khơng chỉ nên thiên về
chun mơn mà cịn phải quan tâm đến các kỹ năng mềm để giúp nhân viên phát triển tốt
hơn.

xiv


2.2.7. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong IFE của Công ty AIL
Stt

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Mức độ quan
trọng

Hệ số phân
loại

Số điểm quan
trọng

0.15
0.15
0.10

0.10
0.10

4
3
4.5
4
4

0.60
0.45
0.45
0.40
0.40

0.20
0.10
0.05
0.05
1.00

4
3
2.5
2

0.80
0.30
0.15
0.10

3.65

Điểm mạnh - Strengths
1 Trình độ đội ngũ lãnh đạo
2 Trình độ lao động
3 Cơng nghệ thơng tin
4 Uy tín thương hiệu
5 Mạng lưới chi nhánh
Điểm yếu - Weaknesses
1 Khách hàng tự kiếm thấp
2 Tài chính
3 Quản trị rủi ro
4 Đa dạng hóa dịch vụ
Tổng cộng

xv


CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN NHẰM
PHÁT TRIỂN CÔNG TY ALLIANCE INTERNATIONAL LOGISTICS
3.1. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh
 Căn cứ vào tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của Công ty;
 Căn cứ vào thực trạng và vị thế của Công ty;
 Căn cứ nhu cầu thị trường trong hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước;
 Căn cứ vào chiến lược của đối thủ trực tiếp trong ngành.
3.2. Đề xuất các chiến lược phát triển cho Công ty AIL
3.2.1. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty AIL

SWOT MATRIX

Điểm mạnh - Strengths
1. Trình độ ban lãnh đạo
2. Trình độ lao động
3. Cơng nghệ thơng tin
4. Uy tín thương hiệu
5. Mạng lưới chi nhánh
Điểm yếu - Weaknesses
1. Khách hàng tự kiếm
2. Quản trị rủi ro
3. Tài chính
4. Đa dạng hóa sản
phẩm

Cơ hội - Opportunities
1. Ngoại thương phát triển
2. Công nghệ hỗ trợ
3. Nguồn nhân lực
4. Cơ hội hợp tác mở
5. Chính sách và pháp luật
Chiến lược SO
- Thâm nhập thị trường
(O1, 2 + S1, 2)
- Phát triển thị trường
(O3, 4 + S3, 4)

Đe dọa - Threats
1. Cạnh tranh ngành cao
2. Sức ép khách hàng
3. Các công ty nước ngoài

4. Khủng hoảng kinh tế thế
giới
Chiến lược ST
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch
vụ (T1, 2 + S1, 2)
- Khác biệt hóa sản phẩm dịch
vụ (T3, 4 + S3, 4)

Chiến lược WO
- Nâng cao tiềm lực tài
chính (O1, 2 + W1, 2)
- Nâng cao quản trị rủi ro
(O3, 4 + W3, 4)

Chiến lược WT
- Xây dựng văn hóa doanh
nghiệp mạnh (T1, 2 + W1, 2)
- Liên kết, sát nhập (T3, 4 +
W3, 4)

xvi


3.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE - Internal, External Matrix)
Nhận xét: Hình 3.1 ta có thế thấy tổng số điểm đạt được từ các yếu tốt bên trong lẫn
bên ngoài nằm ở vị trí số I. Cho nên ta cần lựa chọn các chiến lược xây dựng và phát
triển.

Hình 3.1: Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài của Công ty AIL
3.2.3. Kết quả các phương án chiến lược

Các chiến lược cân nhắc phù hợp với kết quả từ ma trận IE :
 Thứ nhất, thâm nhập và mở rộng thị trường: công ty nên đầu từ để tìm kiếm thêm
thị trường cũng như thâm nhập vào những thị trường tiềm năng mới như Trung
Quốc, Châu Phi. Khai thác thêm khách hàng từ các lĩnh vực xuất khẩu chiến lược
cũng như các lĩnh vực xuất khẩu mới.
 Thứ hai, đa dạng hóa và khác biệt sản phẩm dịch vụ của mình: các cơng ty mới
xuất hiện nhiều cho nên công ty cần xây dựng cho mình chiến lược đa dạng hóa
dịch vụ bằng cách khai thác các gói vận tải mới, mở rộng tạo sự khác biệt trong
dịch vụ như về thời gian, các gói trọn gói (door-to-door), tư vấn kèm theo miễn
phí, giải quyết rắc rối phát sinh.
3.3. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM
Căn cứ theo kết quả các phương án chiến lược phù hợp với kết quả ma trận IE, ta có
thế xây dựng ma trận QSPM với 2 nhóm yếu tố chính SO và ST dựa trên kết quả xây
dựng chiến lược được rút ra từ ma trận SWOT
xvii


Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO Cơng ty AIL

Phân
loại

Các yếu tố quan trọng

Các chiến lược có thể thay thế
Thâm nhập thị
Phát triển thị
trường
trường
Điểm

Điểm
Điểm
Điểm
đạt
đạt

 Các yếu tố bên trong
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

3

4

12

3

9

2. Trình độ lao động

3

3

9

3

9

3. Cơng nghệ thơng tin

4

3

12

4

16

4. Uy tín thương hiệu của AIL

3

3

9

4

12

5. Mạng lưới chi nhánh

4

4

12

4

16

1. Ngoại thương phát triển

3,5

4

14

3

10,5

2. Chính sách và pháp lý hỗ trợ

3,5

4

14

4

14

3. Lực lượng nhân sự

3,5

3

10,5

4

14

4. Cơ hội hợp tác mở

3

3

9

3

9

5. Khoa học công nghệ phát triển nhanh

4

3

12

3

12

 Các yếu tố bên ngoài

 Tổng số

113,5

121,5

Nhóm chiến lược SO gồm 2 chiến lược chính là thâm nhập thị trường và phát triển thị
trường. Với chiến lược thâm nhập thị trường, Công ty AIL sẽ tiến hành tận dụng các
điểm mạnh của mình về đội ngũ nhân lực, uy tín thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm,
mạng lưới chi nhánh để tiến hành gia tăng cung cấp dịch vụ cho các khách hàng tại thị
trường hiện tại. Còn với chiến lược phát triển thị trường, AIL sẽ tận dụng những điểm
mạnh của mình nhằm vươn tầm hoạt động sang những thị trường mục tiêu khác, tiềm
năng hơn. Qua ma trận QSPM nhóm SO, ta được kết quả lựa chọn là chiến lược phát
triển thị trường (121,5 > 113,5 ). Chiến lược này mang tính hấp dẫn hơn bởi vì, xét trên
xviii


khía cạnh thị trường thì hiện nay, những phân khúc thị trường mới đang xuất hiện, đầy
tiềm năng. Nếu như biết tận dụng cơ hội kinh tế phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ
forwarding ngày càng cao hình thành nhiều phân khúc mới này thì AIL sẽ có thể thu
được nhiều lợi nhuận hơn.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST Công ty AIL

Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Các chiến lược có thể thay thế
Phát triển sản
Khác biệt hóa
phẩm
Điểm
Điểm
Điểm
Điểm
đạt
đạt

 Các yếu tố bên trong
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

3

4

12

3

9

2. Trình độ lao động

3

4

12

3

9

3. Cơng nghệ thơng tin

4

3

12

4

16

4. Uy tín thương hiệu của AIL

3

4

12

4

12

5. Mạng lưới chi nhánh

4

4

16

4

16

1. Cạnh tranh trong ngành

4

3

12

3

12

2. Sức ép khách hàng
3. Sự thâm nhập các công ty nước
ngoài
4. Khủng hoảng kinh tế thế giới

3

3

9

3

9

3

3

9

4

12

3

3

9

4

12

 Các yếu tố bên ngoài

 Tổng số

103

107

Ma trận QSPM nhóm ST gồm 2 chiến lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa. Mục
tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua thách
thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển dịch vụ, AIL sẽ tận dụng điểm mạnh về mặt
nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa dịch vụ của mình để sáng tạo cho ra đời những
sản phẩm dịch vụ mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực
hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, AIL cam kết cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các công ty
xix