Hoạch định chiến lược kinh doanh ở tổng công ty xây dựng sông đà đến năm 2015 1

1.

2. Mở

đầu

3.
4.Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nớc, nền
kinh tế nớc ta đà có những bớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ.
Trong điều kiện nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có sự quản
lý vĩ mô của Nhà nớc, các doanh nghiệp đà có sự phân cực, cạnh tranh ngày
càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải
xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc
kinh doanh hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sự
thất bại trong sản xuất kinh doanh.
5.Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đà thành công là do chỉ chú ý đến
chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất. Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy,
chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn
tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến l ợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức
thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm
thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lÃi trong điều kiện thay
đổi của môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy,
chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối
với sự phát triển của các Công ty trong tơng lai.
6.Là một sinh viên thực tập tại Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà, qua quá
trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Tổng Công
ty là có một đờng đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và
phát triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sù ph¸t triĨn nh vị

b·o cđa khoa häc kü tht. Chính điều này đà thôi thúc em nghiên cứu và mạnh
dạn chọn đề tài luận văn tốt nghiệp Hoạch định chiến lợc kinh doanh ở
Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà đến năm 2010 , nhằm phân tích đánh giá
thực trạng công tác hoạch định chiến lợc trong thời gian qua để từ đó đa ra
những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình hoạch định
chiến lợc kinh doanh giai đoạn 2001-2010 ở Tổng Công ty.
7. Chuyên

đề có kết cấu gồm ba phần:

ã Phần I : Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc kinh doanh của các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.
ã Phần II : Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc
kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà trong thời gian qua
(1996- 2000).
55. 1


• PhÇn III : Mét sè ý kiÕn nh»m gãp phần vào quá trình hoạch định chiến
lợc kinh doanh đến năm 2010 ở Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà.
8.
Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu nghiên cứu
một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót.
Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài luận văn tốt
nghiệp của em đợc hoàn chỉnh hơn.

9.
10.

11.

12.

55. 2


13.

14. Phần thứ nhất

15. Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lợc

kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế
16. thị trờng
17.
18. I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh.
19. 1. Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh
20. nghiệp.
21. Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đây thuật ngữ này lần
đầu tiên đợc sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đà đợc sử dụng
trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xà hội. Đặc biệt là trong
lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể
có các khái niệm nh: chiến lợc phát triển ngành, chiến lợc công nghiệp hoá
hớng về xuất khẩu, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với
các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ chiến lợc marketing, chiến lợc sản xuất, chiến lợc kinh doanh...
22. Sự xuất hiện khái niệm chiến lợc kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay
mợn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của
quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
23. Sau đây chúng ta tìm hiểu một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
24. 1.1 Quan điểm cổ điển.

25. Quan điểm này xuất hiện từ trớc những năm 1960, theo quan điểm này
thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối u hóa tất cả các yếu tố đầu vào để từ
đó tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u
hóa lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm
sản xuất và máy tính nhằm tối u hóa lợi nhuận.
26. Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đà không đề
cập đến môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này đà hình
thành các khu vực nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông âu... chi phối lên toàn bộ
hoạt động của các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu
vực, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải
tính đến các yếu tố của cạnh tranh.
27. 1.2

Quan điểm tiến hoá .

điểm này coi Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác
động của môi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình
để thích nghi với môi trờng kinh doanh. Nh vậy, quan điểm này không thừa
nhận doanh nghiệp nh là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ
thống mở chịu tác động của môi trờng bên ngoài, Doanh nghiệp không thể ngồi
55. 3
28. Quan


bên trong bốn bức tờng mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao, nhằm
tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể ®e däa doanh nghiƯp.
29. 1.3

Quan ®iĨm theo qóa tr×nh.

30. Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thì
cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài. Và trong những quÃng
thời gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để từ đó
nâng lên thành mu kế trong kinh doanh.
31. Theo tính toán của Trờng Đại học Havard Mỹ thì: Doanh nghiệp phải
mất từ một đến ba năm mới bớc vào thị trờng, từ ba đến năm năm mới giữ vững
trên thị trờng và lớn hơn tám năm mới thành công. Do đó doanh nghiệp phải có
kế hoạch dài hạn, phải xây dựng chiến lợc phát triển lâu dài trong thị trờng cho
mình.
32. 1.4

Quan điểm hệ thống.

33. Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là môĩ
phần tư cđa hƯ thèng kinh tÕ. Trong hƯ thèng kinh tế đó thì các doanh nghiệp có
quan hệ với nhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác ®éng bëi m«i trêng
cđa nã ( m«i trêng cđa hƯ thống kinh tế bao gồm tập hợp các phần tử, các phân
hệ nh: môi trờng chính trị, luật pháp, văn hoá xà hội) hoặc hệ thống kinh tế
tác động lên môi trờng của nó. Do đó mỗi doanh nghiệp ( phần tử ) khi tổ chức
hoạt động kinh doanh thì không chỉ xem xét đến bản thân doanh nghiệp mà phải
chú ý tới cả sự ảnh hởng của các phần tử khác trong cùng hệ thống( môi trờng
ngành) cũng nh ngoài hệ thống. Và ngời ta gọi đó là môi trờng bên ngoài của
doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trờng của doanh nghiệp là một vấn đề
cần thiết.
34. Tóm

lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lợc dới
góc độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trởng
nhanh, bền vững và tối u hoá lợi nhuận trong môi trờng ngày càng biến động và

cạnh tranh gay gắt.
35. 2.

Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

36. 2.1

C¸c kh¸i niƯm.
37. Do cã c¸c c¸ch tiÕp cËn kh¸c nhau về chiến lợc mà các quan niệm về
chiến lợc đợc đa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn cha có một khái niệm
chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm nh sau:
38. - M.Porter cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh.
39. - Alain Threatart trong cuốn Chiến lợc của Công ty cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi.
40. - Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,
55. 4


tác giả cuốn sách Chiến lợc, ngời đà đợc nhận giải thởng của Havard
Lexpandsion năm 1983.
41. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold, Bopby G.Bizrell trong
cuốn Chiến lợc và sách lợc kinh doanh cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là
kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hớng tổ chức đi đến
mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các
chính sách( định hớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác
nghiệp .
42. - Quan niệm của Alfred Chandle ( trờng Đại học Harward) cho rằng:

Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó .
43. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và
phản ánh các vấn đề sau:
44. + Mục tiêu của chiến lợc.
45. + Thời gian thực hiện.
46. + Quá trình ra quyết định chiến lợc.
47. + Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
48. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt
động nói riêng.
49. Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh
nghiệp mong muốn?
50. Tóm lại, trong hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc là: Một nghệ
thuật thiết kế, tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và
có mối quan hệ với một môi trờng biến đổi và cạnh tranh.
51. 2.2

Đặc trng của chiến lợc kinh doanh.
52. Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta cần xem xét
những đặc trng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phạm trù có liên
quan.
53. Chiến lợc kinh doanh có những đặc trng cơ bản sau:
54. - Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phơng hớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và đợc quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các mặt hoạt ®éng s¶n xt kinh doanh cđa
doanh nghiƯp nh»m ®¶m b¶o cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững
(lớn hơn 1 năm).
55. - Chiến lợc kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc
khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai, phát

huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên thơng trờng kinh doanh.
56. - Chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lợc.
57. - Chiến lợc kinh doanh phải có t tởng tiến công giành thắng lợi trên thơng trờng kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thể của mình để dành thắng lợi).
55. 5


58. -

Chiến lợc kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳ tơng đối dài
(3 năm đến 5 năm), xu hớng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng
ngành hàng.
59. Từ những đặc trng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lợc với
những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lợc là
kế hoạch, trong thực tế nhiều khi ngời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
60. Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở
phân tích, chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế
hoạch triển khai thực hiện chiến lợc.
61. Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải
pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối
định hớng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau
thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
62. 3-

Các loại chiến lợc kinh doanh.

63. Tùy

theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lợc
kinh doanh khác nhau:
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc:

64.

65. +

Chiến lợc kinh doanh tổng quát:
66. Chiến lợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng
nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp, phơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn.
67. + Chiến lợc kinh doanh từng lĩnh vực: giải quyết những lĩnh vực cụ thể
trong sản xuất kinh doanh cđa doanh nghiƯp ®Ĩ tõ ®ã thùc hiƯn chiến lợc tổng
quát, nh: chiến lợc sản phẩm, chiến lợc marketing, chiến lựơc tài chính, chiến lợc con ngời, chiến lợc công nghệ,
68.
b. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiÕn lỵc kinh doanh:
ChiÕn lỵc kinh doanh kÕt hỵp, bao gåm: kÕt hỵp phÝa tríc, kÕt hỵp phÝa
sau, kÕt hỵp theo chiỊu ngang, kÕt hỵp theo chiỊu däc.
70. + ChiÕn lợc kinh doanh theo chuyên sâu: thâm nhập thị trờng, phát triển
thị trờng, phát triển sản phẩm
71. + Chiến lợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
72. + Các chiến lợc kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt
động, thanh lý
69. +

c. Căn cứ theo quá trình chiến lợc, một số nhà kinh tế cho rằng chiến
lợc kinh doanh bao gồm:
73.

Chiến lợc định hớng, bao gồm những định hớng lớn về chức năng ,
nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc trên cơ sở phán đoán môi trờng và phân tích nội bộ
74. +

55. 6


doanh nghiệp. Chiến lợc định hớng là phơng án chiến lợc cơ bản của doanh
nghiệp.
75. + Chiến lợc hành động, bao gồm: các phơng án hành động trong những
tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lợc.
76. d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức có thể có những loại hình chiến lợc:
Chiến lựơc do khởi thảo: chiến lợc này bắt nguồn từ các mục tiêu của
doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý
khá lớn hoặc cũng có thể đợc lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ.
78. + Chiến lợc do gợi mở : bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân
viên đà vạch ra những trờng hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên.
79. + Chiến lợc do ngầm định: do cấp dới suy diễn những điều nhất địnhđúng hoặc sai- từ các quyết định và hành vi của cấp trên.
80. + Chiến lợc do sức ép: sinh ra từ những áp lực bên ngoài nh các hiệp hội
và các cơ quan nhà nớc.
77. +

81. e.

Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh ta có:

Chiến lợc kinh doanh cấp công ty: là chiến lợc tổng quát, xác định đợc
những mục tiêu dài hạn và những phơng thức để đạt đợc những mục tiêu đó
trong từng thời kỳ.

83. + Chiến lợc kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lợc xác định những mục tiêu
cụ thể và cách thức để đạt đợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên
cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên.
84. + Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng: là chiến lợc tập trung hỗ trợ cho
chiến lợc kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở.
82. +

85. 4-

Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.

Nh phần trên đà đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lợc
kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lợc. Tuy
nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp trong
lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa
lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh bao
gồm các chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo
thành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Bất kỳ một chiến lợc kinh doanh nào, dù là chiến lợc tổng quát hay
chiến lợc bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau:
86.

87. 4.1.

Quan điểm t tởng của doanh nghiệp mà hạt nhân là triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị
nguyện vọng và các u tiên triết lý của doanh nghiệp.
88. 4.2. Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp
trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lợc. Mặt khác chiến lợc kinh
doanh hớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yêú nào

và xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp.
55. 7


89. 4.3.

Chiến lợc kinh doanh nhằm xác định phơng thức thực hiện mục
tiêu. Phơng thức này đợc lựa chọn trong số tất cả các phơng án đợc xây dựng
thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện taị cđa doanh nghiƯp ®Ĩ tõ ®ã
lùa chän cho doanh nghiƯp một phơng thức hợp lý.
90. 4.4. Chiến lợc kinh doanh ,cuối cùng, thể hiện quyết định lựa chọn
phơng án chiến lợc. Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với
các mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng
tình hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến đợc các kết quả có thể đạt đợc.
91. II- Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến l-

ợc kinh doanh của doanh nghiệp.

92.

1-Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lợc kinh doanh.

93. 1.1 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh.
94. Việc xây dựng ( hoạch định) và thông tin về chiến lợc là một trong số
những hoạt động quan träng nhÊt cđa ngêi qu¶n lý cao cÊp. Mét tổ chức không
có chiến lợc cũng giống nh con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những
thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lợc, hoặc
chiến lợc sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lợc đúng đắn. Nếu không
có một chiến lợc thích hợp đợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu nh
là chắc chắn.

95. Đôi khi ngời ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lợc bởi vì những ngời
quản lý không hiểu đầy đủ về (1): chiến lợc là gì và vì sao chúng lại quan trọng
đến vậy, (2) làm thế nào để chiến lợc khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch,
(3) xây dựng chiến lợc nh thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lợc bằng
cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại.
96. 1.2. Lợi ích của chiến lợc kinh doanh.
97. Chiến lợc kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp
đó là:
98. + Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để các
quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hớng nào và khi nào
thì đạt mục tiêu.
99.
+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trớc những
thay đổi của môi tròng: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy
ra trong kinh doanh hiện tại dể phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trờng kinh doanh trong tơng lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng đợc các cơ hội,
đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi.
100.
+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài
nguyên, tiềm năng của mình. từ đó phát huy đợc sức mạnh ttối đa của doanh
nghiệp để phát triển ®i lªn.
55. 8


101.
+ Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào
các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.
102.
+ Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân
viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó
tạo ra dợc sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.

103.
+ Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động
và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và
ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
104.

2-Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lợc
kinh doanh cđa doanh nghiƯp trong ®iỊu kiƯn kinh tÕ níc ta hiƯn nay.
105.
Trong thêi kú bao cÊp, kh¸i niƯm chiÕn lợc kinh doanh của
doanh nghiệp ít đợc sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây
dựng chiến lợc kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh
nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống. Chiến
lợc kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế
quốc dân do cấp trên đảm nhiệm. T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách
nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế
quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xà hội, sản xuất... Chính Phủ quản lý và vận
hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nớc. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp
đều xây dựng chiến lợc theo một khuôn mẫu cứng nhắc (Sơ đồ 1):
106.
Sơ đồ1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lợc thời bao cấp

Đánh giá hiện trạng

ã
ã
ã
ã
ã

Dự báo nhu cầu Ước tính chi phí bình quân đầu t cùng loại của các nớc trong khu vực cũng nh trên thế giới
Tập hợp chi phí

107.
Từ đó dẫn đến kết quả là:
Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ
hạ tầng.
Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.
Các chiến lợc đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng cao hơn
thực tế đạt đợc.
C ác chiến lợc đa ra rất chung chung, kh«ng mang tÝnh cơ thĨ.
55. 9


ã Các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa
vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nớc xÃ
hội chủ nghĩa.
108. Trên

thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp đà không xây
dựng chiến lợc kinh doanh hoặc làm hạn chế sự phát huy tÝnh u viƯt cđa chiÕn lỵc kinh doanh do cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng
chiến lợc kinh doanh.
109. Từ

1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền
kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh
tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hớng xà hội
chủ nghĩa, các doanh nghiệp đà giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự
phải tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ

chế mới. Do đó, chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong tình hình
mới.
Hiện nay, khi chun sang kinh doanh trong nỊn kinh tÕ thị trờng, đa số
các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh
nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công
hay thất bại trong kinh doanh đà chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn
tay trắng nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những nhà tỷ
phú, do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đà trao cơ ngơi kinh doanh
của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm
ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiƯp cã hiƯu qu¶ trong s¶n xt
kinh doanh cao, thùc sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.
110.

111.Sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia
tăng nhu cầu về phía xà hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau
đà làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một
doanh nghiệp.
112. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với
các doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:
ã Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của
mình.
ã Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc
xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các
cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.

55. 10


• ChiÕn lỵc kinh doanh sÏ gióp cho doanh nghiƯp gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
ã Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh
tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng
sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
ã Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách
hợp lý nhất.
113. Với

toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lợc
kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp trong níc cịng nh trªn thÕ giíi, cã thĨ coi Chiến lợc kinh doanh nh là
cái bánh lái của con tàu, đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi.
114.
III- hoạch định chiến lợc kinh doanh ở một
doanh nghiệp.
115. 1.

Những yêu cầu và căn cứ hoạch định chiến lợc kinh doanh.

116. 1.1

Yêu cầu.
117. Khi xây dựng( hoạch định ) chiến lợc kinh doanh các doanh nghiệp cần

phải đáp ứng những yêu cầu sau:
118. - Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành đợc u thế cạnh
tranh trong thơng trờng kinh doanh.
119. - Doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu. Từ đó xác định đợc vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ đợc phạm vi kinh doanh, xác
định rõ mức độ rủi ro cho phép.
120.- Phải xác định đợc rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện
cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.
121. - Phải nắm bắt đợc thông tin và có một khối lợng thông tin tri thức nhất
định. Đặc biệt là những thông tin về thị trờng; về khách hàng; về đối thủ cạnh
tranh
122. - Bên cạnh những chiến lợc hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết
xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế.
123.- Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút
liều lĩnh.
124. 1.2. Những căn cứ.
125.Nh chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối u
hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách
hàng. Để có đợc các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp
cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng
hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình.
Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và
dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất ( đối thủ cạnh
tranh). Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của
55. 11


doanh nghiệp phải có mẫu mÃ, chất lợng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
hay nói cách khác họ giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh.
126. Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ quan trọng nhất cho việc
hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm:

127.+ Khách hàng.
128.+ Đối thủ cạnh tranh.
129. + Doanh nghiệp.
130. Các nhà kinh tế coi lực lợng này là bộ ba chiến lợc mà các doanh
nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.
131. a.

Khách hàng.

132. Đại

diện cho nhân tố cầu của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa
đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ngời khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh
nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải
căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp các khách hàng
một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trờng có lợng
đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng trên thị trờng đó.
133. Để

làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng
thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh: trình độ văn hoá,
thu nhập, tuổi tác, lối sống... Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đợc cho mình khúc thị trờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mÃn nhu
cầu của thị trờng.
134. b.

Đối thủ cạnh tranh.

135. Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những
phơng sách, những thủ đoạn nh doanh nghiệp đà trù liệu. Do vậy, chiến lợc kinh

doanh của doanh nghiệp cần hớng vào việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ
của mình trên những lÜnh vùc then chèt b»ng c¸ch so s¸nh c¸c yÕu tố nói trên
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
136.Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đợc là những u thế mà doanh nghiệp
đà có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
137. Các giá trị hữu hình gồm:
138. + Năng lực sản xuất sản phẩm.
139. + Hệ thống cơ së vËt chÊt phơc vơ s¶n xt kinh doanh.
140. + Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
141.Các giá trị vô hình gồm:
142. + Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
143.+ Chất lợng, kiểu dáng sản phẩm.
144. + Bí quyết công nghệ.
145. + Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gần nguồn nguyên vật
liệu.

55. 12


cấp.

146. +
147. +
148.

Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các
Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.

c. Doanh nghiệp (thùc lùc cđa doanh nghiƯp).

149. ChiÕn

lỵc kinh doanh cđa doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực
của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các
lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đà xác định. Các lĩnh
vực, chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể nh sau:
150.+ Đầu t vào sản phẩm, dịch vụ nào?
151. + Đầu t vào giai đoạn công nghệ nào?
152. + Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
153. + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
154. Việc xác định đúng các lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo
điều kiện để doanh nghiệp hớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt
nhằm tạo ra u thế của doanh nghiệp trên thị trờng đà chọn.
155.Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp có thể có độ tin cậy cần thiết. Song môi trờng kinh
doanh không chỉ có những nhân tố trên mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp
còn phải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trờng vĩ mô nh: các nhân tố chính
trị, pháp luật, khoa học công nghệ..., và môi trờng vi mô nh: các nhà cung cấp,
các sản phẩm thay thếđể xác định và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh
có độSơ đồcậy cao hơn. các bớc hoạch định chiến lợc.
tin 2: Mô hình
156. 2.

doanh.

Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lợc kinh

Khẳng định đờng lối (B1)

Nghiên cứu và dự báo (B2)

157.Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những
quan điểm sau đây:
158. + Hoạch định chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các
yếu tố then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi.
159.+ Hoạch địnhXác định mục tiêu chiếndựa(B3) việc phát huy các u thế và
chiến lợc kinh doanh lợc vào
các lợi thế so sánh.
160. + Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sơ khai thác những
nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.
161.+ Hoạch địnhXây dựng các phơng thức chiến lợc (B4) cơ sở khai thác triệt để các
chiến lợc kinh doanh dựa trên
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
162.
3.Các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
163.
164.
Lựu chọn chiến lợc tối u (B5)
165.
166.
167.
55. 13
Quyết định chiến lợc (B6)


168.
169.
170.
171.

172.

173.
174.
175.
176.
177.
178.
179.
180.
181.
182.
183.
184.

3.1 Khẳng định đờng lối.
185. Khẳng

định đờng lối chính là việc xác định sứ mệnh lịch sử của doanh
nghiệp. Sứ mệnh là bớc thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách
khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì ? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những
mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định phơng thức
hành động của doanh nghiệp.
Trong cơ chế thị trờng hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và
hoạt động đều đà hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định.
Tuy vậy, trong thực tế "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì" hay
"nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì" luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Để trả lời
cho câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có một bản thông điệp báo cáo nhiệm
vụ kinh doanh. Đó chính là sứ mệnh lịch sư cđa doanh nghiƯp. Néi dung sø
mƯnh lÞch sư cđa doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:

186.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Khách hàng: ai là ngời tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?
Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì ?
Thị trờng: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu ?
Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
hay không ?
Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi.
Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các u tiên
triết lý của doanh nghiệp ?
Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?
Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xà hội ?
Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên
nh thế nµo ?
55. 14


187.

3.2 Nghiên cứu và dự báo

Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tờng tận các điều
kiện môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu.Các yếu tố môi
trờng có một ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo
của quá trình xây dựng chiến lợc. Chiến lợc cuối cùng phải đợc xây dựng trên cơ
sở các điều kiện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh
của doanh nghiệp.
189. Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh
nghiệp, môi trờng ngành kinh doanh( vi mô ) và môi trờng nền kinh tế (vĩ mô).
Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ 3 sau:
188.

55. 15


190.
191.
192.
193.
194.
195.
196.
197.
198.
199.
200.
201.
202.
203.

204.
205.
206.
207.
208.
209.

1.

Sơ đồ 3: Môi trờng kinh doanh

Môi trờng vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xà hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trờng vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Ngời cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế

Hoàn cảnh nội bộ
Nhân lực
Sản xuất
Tài chính, kế toán
Nghiên cứu và phát triển
210.

Marketing
211. 3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp.
Nề nếp tổ chức
212. Môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trờng vĩ mô và môi
trờng vi mô. Việc phân tích môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận
thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
213. a.

Môi trờng vĩ mô.

214. a1.

Các yếu tố kinh tế.

215. Các

yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp.Các
yếu tố kinh tế bao gồm:
216. + Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho
sự phát triển của các ngành kinh tế.
217. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến lÃi suất, ®Õn tû lƯ l·i ®Çu t.
218. + Tû lƯ thÊt nghiệp, ảnh hởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
219.+ Tỷ giá hối đoái.
220. + LÃi suất ngân hàng.
221.+ Chính sách tài chính.
222. + Kiểm soát giá.tiền công.
223. + Cán cân thanh toán.
224. a2. Các yếu tố chính trị.
55. 16

225.Các yếu tố chính trị và luật phát có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với
các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các
hÃng. Bao gồm:
226. + Sự ổn định về chính trị.
227. + Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
228. + Quy định về các lo¹i th, phÝ, lƯ phÝ.
229. + Quy chÕ tun dơng và sa thải nhân công.
230. + Quy định về an toàn và bảo vệ môi trờng.
231. a3. Các yếu tố xà hội.
232. Tất

cả các doanh nghiệp cần phải phân tích réng r·i c¸c yÕu tè x· héi
nh»m nhËn biÕt c¸c cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
233. Các yÕu tè bao gåm:
234. + Møc sèng cã ¶nh hëng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản
xuất.
235. + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
236.+ Văn hoá vùng.
237. + Tâm lý hay lối sống.
238.+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
239. a4. Các yếu tố tự nhiên.
240.Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh
nghiệp từ lâu đà đợc thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trờng,
thiếu năng lợng, lÃng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn
đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết
định và biện pháp hoạt động liên quan.
241.
a5. Các yếu tố công nghệ.

242.Đây là loại yếu tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh
của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đà chứng kiến sự biến đổi công nghệ
đà làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhng đồng thêi cịng l¹i xt hiƯn nhiỊu lÜnh vùc
kinh doanh míi, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp
tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví
dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học... Chính vì vậy mà
doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho
nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho
phát minh sáng chế
243. b.

Môi trờng tác nghiệp (vi mô ).

244.Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với hÃng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
đó. Theo M. Porter môi trờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(tác lực) tác
động đến hoạt động của doanh nghiệp. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác
lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp
phải.
245. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này đợc thể hiện dới sơ đồ 4 sau:
55. 17


246.
247. Sơ đồ 4: Mô hình năm lực của Michael Porter
248.
Các đối thủ mới tiềm ẩn
249.
250.
251.

Nguy cơ đối thủ các
252.
có
253.
cạnh tranh mới
254.
Các đối thủ trong ngành
255.
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có
Nhà
Khách hàng
Khả năng
Cung cấp
256.
Khả năng
ép giá
ép giá
257.
258.
259.
260.
Nguy cơ do sản phẩm
261.
và dịch vụ thay thế
262. b1. Đối thủ cạnh tranh.
Hàng thay thế
263. Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề

sau:

264. Thứ nhất, cờng độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố khác nhau:
265. + Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Số lợng các đối thủ cạnh tranh ngang
sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
266.+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cờng độ cao và ngợc lại.
267. + Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cờng
độ cạnh tranh rất lớn.
268. + Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
269.+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
270. Thứ
271. Trớc

hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

hết, chúng ta phải nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của mình là ai? Thông thờng chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên
thị trờng. Sau khi nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hàng
phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần
đạt đợc của họ là gì? phân tích chiến lợc hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể
khai thác.
272. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
273. + Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản
xuất là lớn hay nhỏ.
274.+ Khả năng thích nghi.
275. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình
276. + Khả năng chịu đựng, kiên trì.
55. 18


277.Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến

mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì
các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. ở đây, ta lại nhắc lại
câu nói bất hủ của Tôn Tử Biết ngời biết ta, trăm trận trăm trăm thắng, không
hiểu địch nh hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu
mình thì trăm trận thua cả trăm.
278. b2.

Khách hàng.

279.Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đợc do doanh nghiệp đà thoả mÃn tốt hơn nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
280. Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi
hỏi chất lợng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở
trong những tình huống sau:
281. + Khi khách hàng mua với số lợng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt
giá.
282. + Khi công ty trong cơng vị là khách hàng cần mua t liƯu s¶n xt do
nhiỊu ngn cung cÊp nhá khác nhau. Khách hàng loại này thờng ít về số lợng
nhng lớn về tầm vóc.
283.+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhauđối với sản
phẩm thay thế đa dạng.
284. + Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lợc hội nhập dọc ngợc chiều
nghĩa là có thể lo liƯu tù cung øng vËt t cho m×nh víi phí tổn thấp hơn là phải
mua ngoài.
285. + Khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trong các hợp đồng
tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông
tin...
286.Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải

tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lợng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách
hàng nh là ngời cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho
doanh nghiệp.
287. b3.

Các nhà cung cấp.

288.Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t,
thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với
các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn
tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp
độc quyền, nhà cung cấp vật t cung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một
chủng loại đặc biệt không thể thay thế đợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ,
trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để
khép kín sản xuất...
289. b4.

Các đối thủ tiềm ẩn.
55. 19


290.Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế
hơn nh họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập
vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy
mà hÃng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sử dụng là:
mu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trờng, tự tạo ra
hàng rào cản trở xâm nhập...
291. b5.

Các sản phẩm thay thế.

292.Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mÃn nhu cầu tơng tự
của khách hàng nhng nó lại có đặc trng tơng tự khác. Sức ép do sản phẩm thay
thế làm hạn chế thị trờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống
chế. Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay
thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
293. 3.2.2

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố của doanh nghiệp.

294. Đó

chính là việc phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của
doanh nghiệp.
295. Phân

tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là
phân tích các yÕu tè bªn trong (néi bé ) nh»m thÊy râ đợc những điểm mạnh
cũng nh điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng đợc
những điểm mạnh và khắc phục những diểm yếu bên trong. C¸c u tè néi bé
chđ u bao gåm: ngn lùc của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh
nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
296. a.
297. -

Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực.
298.Nhân lực là yếu tè quan träng nhÊt cđa s¶n xt kinh doanh, bao gồm

ba cấp:
299. + Lực lợng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
300. + Lực lợng đội ngũ quản trị viên điều hành.
301. + Công nhân.
302. Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:
303.+ Bộ máylÃnh đạo.
304. + Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.
305. + Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
306. + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
307. + Trình độ chuyên môn.
308.+ Kinh nghiệm.
309.- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của
doanh nghiệp.
310.Nội dung cần phân tích tập trung vào các vấn đề sau:
311. + Thực trạng nhu cầu vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp.
312. + Thực trạng phân bổ vốn.
313. + Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xt-kinh doanh cđa doanh
nghiƯp.
55. 20


314. +

Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghiệp trên thị trờng.
- Nguồn lực về công nghệ : Bao gồm nhà xởng, hệ thống kho tàng, bến
bÃi, đờng, phơng tiện vận chuyển, máy móc thiết bị...
- Phân tích Marketing :
315.Phân tích marketing là mét néi dung rÊt quan träng trong ph©n tÝch néi
bé doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng của doanh nghiệp. Việc phân tích này thờng tập trung vào một số vấn đề :

chủng loại sản phẩm, chất lợng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách
hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán
316. b.

Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.

317. Việc

đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu
hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đà phù hợp với yêu cầu của chiến lợc
doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra. Nội
dung chính của việc phân tích này tập trung vào:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai
mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trớc sự biến động của môi trờng và điều
kiện kinh doanh.
- Chiến lợc có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay
không?
318. - Qúa trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?
319. - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?
320. c.

Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

321.Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có
thể duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài và có ý
nghĩa.
322.Các nhân tố sau có ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp:
323. - Bầu không khí làm viƯc trong néi bé doanh nghiƯp.

324.- Møc sinh lêi cđa vốn đầu t.
325. - Năng suất lao động.
326. - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh
nghiệp.
327. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng.
328. - Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lÃnh đạo trong doanh
nghiệp.
- Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.
329. 3.3.

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

330. 3.2.1.

Hệ thống mục tiêu chiến lợc.
55. 21


331. Hệ

thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó
bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
332. Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một khoảng
thời gian tơng đối dài. Các mục tiêu dài hạn thờng đợc ấn định theo 7 lĩnh vực
chủ đề sau:
333. + Mức lợi nhuận.
334. + Năng suất.
335. + Vị thế cạnh tranh.
336. + Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống ngời lao động.
337. + Vị trí dẫn đầu về công nghệ.

338. + Trách nhiệm trớc công luận.
339. Mục tiêu ngắn hạn thờng đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng
quản trị của doanh nghiệp.
340. * Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ
vào:
341. - Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:
342. + Khách hàng.
343. + Chủ sở hữu.
344. + Giới giám đốc.
345. + Ngời lao động.
346. + Nhà nớc.
347. + Cộng đồng xà hội
348. - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
349. - Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và
chủ sở hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
350. 3.2.2 Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lợc.
351.

a. Yêu cầu.

Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mÃn đợc những yêu cầu sau:
353. - Tính cụ thể: mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có
mục tiêu chung, mục tiêu riêng.
354. - Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn
nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện
mục tiêu khác.
- Tính u tiên: xác định rõ mức độ u tiên của từng mục tiêu và hệ thống
cấp bậc của từng mục tiêu.
- Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều

chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
- Tính khả thi: mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại.
- Tính định lợng: các mục tiêu phải đợc định ra dới dạng có thể đánh giá
đợc hoặc định lợng đợc.
- Tính hợp lý: mục tiêu phải đợc những ngời thực hiện chấp nhận và thấu
hiểu đầy đủ.
55. 22
352.


355. b.
356.

Tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lợc.
Tính cấp bậc các mục tiêu chiến lợc thể hiện ở sơ đồ 5 sau:

357.
Sơ đồ 5: Tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu
358.
Những mục tiêu chung
359.
360.
361.
Chiến lợc
362.
363.
364.
Các mục đích liên quan tới nguồnmục tiêu hiệu quả tổng hợp quan tới nguồn đích lực quan tới tài chính
Những vật chất Các mục đích liên
Các mục nhân liên

365.
366.
367.
368.
Hệ thống KHH và kinhHệ nguồn phân tích kinh tế tổng hợp kinh tế nguồn nhân lực tế nguồn tài chính
tế thống vật chất Hệ thống KHH và Hệ thống KHH và kinh
369.
370.
371.
372.
Các mục ®Ých cho chøc danh, lÜnh vùc kinh doanh
373.
374. 3.4. X©y dựng các mô hình chiến lợc.
375. Theo

phân tíchmục đíchtrớc chúng ta thÊy doanh nghiƯp cã rÊt nhiỊu
ë phÇn triĨn khai tác nghiệp
Các
mục tiêu chiến lợc. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thờng
theo đuổi là mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp
đều đặt vào mục tiêu tăng trởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc
chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trởng. Bên cạnh đó, với các mục tiêu duy trì hiện
tại hay suy giảm có chiến lợc ổn định, chiến lợc cắt giảm, các mục tiêu vơn ra
thị trờng nớc ngoài có chiến lợc hớng ngoại và sự kết hợp của các loại chiến lợc
để áp dụng cho cấp doanh nghiệp. Các loại hình chiến lợc đó đợc gọi là các
chiến lợc tổng quát.
376. 3.4.1.

Mô hình chiến lợc tăng trởng.

377. Mục

tiêu của chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh
nghiệp. Chiến lợc này bao gồm:
378. a.

Chiến lợc tăng trởng nội bộ doanh nghiệp:

379.Còn gọi là chiến lợc tăng trởng tập trung, là chiến lợc chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và hoặc thị trờng hiện có mà không
thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác ( ngành kinh doanh, cấp độ ngành, công nghệ áp
dụng ). Chiến lợc này là hình thức tăng trởng bằng cách tăng doanh thu, tăng
năng lực sản xuất và tăng số lợng lao động. Ba phơng án chủ đạo của chiến lợc
này đợc trình bày tóm tắt nh sau:
380.* Thâm nhập thị trờng: Là tìm cách tăng trớngản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng
các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
55. 23


381.* Phát triển thị trờng : là tìm cách tăng trởng bằng con đờng thâm
nhập vào các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản
xuất.
382.* Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các
thị trờng mà doanh nghiệp đang hoạt động.
383.b. Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập (liên kết ).
384.Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh
nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành đợc thế lực
mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:

385.* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngợc chiều: là tăng trởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu,
nếu trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các
công ty con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung øng.
386.* Héi nhËp däc thuËn chiÒu: héi nhËp däc thuËn chiều là tìm cách
tăng trởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với
các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trờng đích, nh hệ thống bán và phân phối
hàng.
387. c. Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá.
388. Đa dạng hoá là đầu t vốn thặng d vào nhiều ngành nghề khác nhau
khi công ty đà chiếm đợc nhiều u thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh
hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lợc tổng thể thứ ba mà hầu hết các công
ty lớn trong quá trình tăng trởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong
định hớng dài hạn của họ thờng áp dụng. Có ba loại chiến lợc tăng trởng bằng
cách đa dạng hoá:
389.* Đa dạng hoá đồng tâm. Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công
nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể
mang lại kết quả vợt dự kiến. Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là
tranh thủ chí ít một trong các u thế nội bộ chủ yếu của công ty.
390.* Đa dạng hoá ngang. Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trởng bằng
cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt
công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
391.* Đa dạng hoá tổ hợp. Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng
bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công
nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
392.3.4.2 Chiến lợc ổn định.
393.Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phỉa sử dụng
chiến lợc ổn định bằng cách cố gắng giữ vững qui mô sản xuất hiện có nguyên
nhân là do nhiều bất lợi trên thơng trờng rủi ro hay không có sức mạnh cạnh
tranh. Chién lợc ổn định thờng hay áp dụng trong các tình huống sau:

394.Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không
phát triển.
395.Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao.
55. 24


396.Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị
trờng hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ.
397.3.4.3 Chiến lợc cắt giảm
398.Khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cờng hiệu quả sau một thời
gian tăng trởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng dài hạn hoặc
làm ăn có lÃi, khi nền kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế
mạnh, không có khả năng phát triển. Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lợc cắt
giảm. Có 4 cách thờng đợc áp dụng sau:
399.* Cắt giảm chi phí: là biện pháp lùi bớc và tổ chức lại doanh nghiệp,
có thể là hớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức
lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp sang các ngành nghề khác.
400.* Thu hồi vốn đầu t: diễn ra khi doanh nghiệp nhợng bán hoặc đóng
cửa một trong các doanh nghiệp nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
401.* Thu hoạch: là việc tìm cáh tăng tối đa việc luân chuyển tiền vì mục
đích trớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lợc thờng đợc các doanh nghiệp có
tơng lai mờ mịt, nhng có khả năng thu lợi trong thời gian thu hoạch áp dụng.
402.* Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển
hớng sản xuất thì buộc phải giải thể. đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem
lại nhiều khó khănvà phức tạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có.
403.3.4.4 Chiến lợc hỗn hợp.
404.Các tổ chức thờng là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các
chiến lợc tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trờng luôn biến động
doanh nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lợc một cách phù hợp sẽ phát huy đợc

các mặt mạnh và hạn chế đợc các rủi ro. Tận dụng đợc các môi trờng kinh
doanhphát đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp
đang tìm cách mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lợc
này là phù hợp.
405.3.4.5 Chiến lợc hớng ngoại.
406.Chiến lợc này là hình thức doanh nghiệp phát triển vơn ra thị trờng bên
ngoài. Có ba phơng án doanh nghiệp có thể áp dụng là sáp nhập, mua lại và liên
doanh.
407.* Sáp nhập:
408. Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hÃng kết hợp với nhau tạo
thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thờng là kết quả của sự thoả
thận giữa các hÃng tự nguyện liên kết thành lập một hÃng có tên gọi và danh tính
mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi
khác.
409.* Mua lại:

55. 25