Chuyên đề thực tập sản xuất tinh gọn – thực trạng sản xuất tinh gọn của các doanh nghiệp việt nam

Mục lục
Phần mở đầu..............................................................................................................3
Phần 1: Những vấn đề chung về sản xuất tinh gọn....................................................5
1.1

Tổng quan về sản xuất tinh gọn....................................................................5

1.1.1

Lịch sử hình thành.................................................................................5

1.1.2

Khái niệm sản xuất tinh gọn..................................................................6

1.1.3

Lợi ích của việc sản xuất tinh gọn.........................................................7

1.2

Mục tiêu của sản xuất tinh gọn.....................................................................7

1.3

Một số nguyên tắc của sản xuất tinh gọn......................................................8

1.4

Công cụ và các phương pháp trong sản xuất tinh gọn..................................8

1.4.1

Chuẩn hóa quy trình..............................................................................8

1.4.2

Truyền đạt quy trình chuẩn cho cơng nhân............................................9

1.4.3

Quản lý bằng các công cụ trực quan......................................................9

1.4.4

Chất lượng từ gốc..................................................................................9

1.4.5

Sơ đồ chuỗi giá trị...............................................................................10

1.4.6

Áp dụng 5S..........................................................................................10

1.4.7

Bảo trì dự phịng và bảo trì sản xuất tổng hợp.....................................11

1.4.8

Giảm thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi sản xuất..............................11

1.4.9

Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất......................................................11

Phần 2: Một số thực trạng sản xuất tinh gọn tại các Doanh nghiệp Việt Nam.........12
2.1

Tổng quan về đặc điểm của các doanh nghiệp tại Việt Nam......................12

2.2

Thực trạng triển khai sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp Việt Nam......13

2.2.1 Toyota Bến Thành..................................................................................13
2.2.2 Một doanh nghiệp dệt may ở thành phố Hồ Chí Minh..........................14
2.3

Một số khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn...15

2.3.1 Lĩnh vực hoạt động...............................................................................16
2.3.2 Cơng nghệ.............................................................................................16
2.3.3 Tài chính................................................................................................17
2.3.4

Thời gian.............................................................................................18

2.3.5

Văn hóa doanh nghiệp.........................................................................19

1


Phần 3: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh vận dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh
nghiệp Việt Nam.....................................................................................................21
3.1

Hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi văn hóa cơng ty.......21

3.1.1

Hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi văn hóa cơng ty.21

3.1.2 Chương trình tiên phong về chuỗi giá trị để diễn giải sự tinh gọn như là
một hệ thống và cung cấp cho mọi người một mơ hình có thể tham khảo........21
3.1.3 Hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai và giúp
mọi người định vị.............................................................................................22
3.2

Bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn:........................................................23

3.2.1

Tổ chức lãnh đạo xoay quanh các chuỗi giá trị....................................23

3.2.2

Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo cấp cao...................................23

3.2.3 Thuê mướn và bổi dưỡng những nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát
triển một cơ chế kế thừa...................................................................................23
3.3

Đào tạo và huấn luyện đội ngũ công nhân, nhân viên:...............................24

3.3.1 Tổ chức các buổi huấn luyện thực hành về cải tiến liên tục để dạy và
tạo ra những thay đổi nhanh chóng (Nguyễn Đăng Minh – 2013)....................24
3.3.2

Học bằng thực hành trước rồi mới tới học qua lớp huấn luyện............24

3.3.3

Bắt buộc thực hiện...............................................................................24

3.4

Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả......................................................25

3.4.1

Sử dụng chuyên gia để đào tạo và đem lại kết quả nhanh chóng.........25

3.4.2

Biết nhận định đâu là cơ hội lớn để mang về lợi nhuận.......................25

3.5

Dựa vào nền tảng của cơng ty mình để tìm ra lối đi riêng..........................25

Phần kết luận...........................................................................................................26

2


Phần mở đầu
Lý do chọn đề tài
Sau hơn 20 năm thực hiện chính sách thực hiện chính sách đổi mới kinh tế,
các doanh nghiệp của Việt Nam đã có những thành công nhất định, làm cho
nền kinh tế năng động hơn trong môi trường hội nhập cạnh tranh ngày nay.
Tuy nhiên, đặc điểm của thị trường hiện đại là cạnh tranh mang tính tồn cầu
và ngày càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhường bước cho cạnh tranh về
chất lượng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, địi hỏi cao
hơn và được chiều chuộng hơn thơng qua cạnh tranh. Do vậy việc tìm ra các
giải pháp cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp đứng vững trong thị trường là
việc vô cùng cấp thiết.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp, cơng cụ giúp doanh nghiệp cải tiến sản
xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó Sản xuất tinh gọn có
thể được xem là một công cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối đa
các loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Trên thế giới,
đặc biệt tại Nhật Bản, các doanh nghiệp đã áp dụng Sản xuất tinh gọn từ khá
lâu và đạt nhiều thành cơng lớn góp phần phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên ở
Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp biết đến sản xuất tinh gọn còn rất hạn
chế. Hơn nữa, số lượng doanh nghiệp đã và đang áp dụng phương pháp này
phần lớn trong số đó đều liên doanh với nước ngoài (đặc biệt là Nhật Bản).
Vậy tại sao sản xuất tinh gọn ở Việt Nam lại chưa thể phát triển rộng rãi và đạt
được thành tựu như các nước khác?

Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng sản
xuất tinh gọn và đưa ra một số mơ hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp,
nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình hình các doanh nghiệp
Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về mơ hình Sản xuất
tinh gọn nhưng những nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt
trội khi áp dụng Sản xuất tinh gọn nhưng lại chưa chỉ ra được hiện trạng áp
dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho việc áp dụng phương
pháp sản xuất này vào các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam. Nhận thức được vấn đề trên, em đã chọn đề tài: “ Sản xuất

3


tinh gọn – Thực trạng Sản xuất tinh gọn của các doanh nghiệp Việt Nam.” Đề
tài nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng Sản xuất tinh gọn trong các
doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam, các vấn đề, khó khăn các doanh nghiệp
gặp phải và giải pháp khắc phục vấn đề để vận dụng, góp phần thúc đẩy sự
phát triển của sản xuất tinh gọn trong các doanh nghiệp Việt Nam.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đề án tập trung nghiên cứu các đối tượng sau:
 Các vấn đề chung về sản xuất tinh gọn
 Một số thực trạng áp dụng Sản xuất tinh gọn, các khó khăn và các
giải pháp thúc đầy sản xuất tinh gọn trong hoạt động của các doanh
nghiệp
Đối tượng phạm vi nghiên cứu
 Về mặt nội dung, đề án tập trung vào nghiên cứu nhằm nhận diện và
phát hiện các lãng phí đang tồn tại trong sản xuất tinh gọn, từ đó nghiên
cứu cách thức áp dụng Quản trị sản xuất tinh gọn để cắt giảm lãng phí
đang tồn tại.

 Về mặt không gian, nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp của
Việt Nam.
Kết cấu của đề án
 Phần 1: Những vấn đề chung về sản xuất tinh gọn
 Phần 2: Một số thực trạng về sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp
Việt Nam và các khó khăn mà các doanh nghiệp gặp phải.
 Phần 3: Đề xuất các giải pháp nhằm vận dụng sản xuất tinh gọn tại các
doanh nghiệp Việt Nam

4


Phần 1: Những vấn đề chung về sản xuất tinh gọn
1.1 Tổng quan về sản xuất tinh gọn
1.1.1 Lịch sử hình thành
Quá trình hình thành của sản xuất tinh gọn có thể được khởi nguồn từ
Kiichiro Toyoda (1894-1952) khi học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford,
đưa vào dây chuyền sản xuất của Toyota (TPS), một hệ thống được đưa vào
triển khai những năm 1950 và được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả khi
triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Năm 1950, Eiji Toyoda và các
giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc
nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm
1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản
xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho,
phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lơ lớn sản phầm. Tồn bộ nơi
làm việc vơ tổ chức và mất khả năng kiểm sốt. Với các xe nâng di chuyển
hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn.
Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự
trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc
nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn

sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu
liên tục trong suốt q trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng
phí. Nhưng thực tế Cơng ty của Ơng đã khơng ln thực hiện điều này. Kế
thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ thống kéo” được các
siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng
hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là
việc sản xuất hòan tòan phù hợp số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng
áp dụng bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý
chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng
là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là
khách hàng và mở rộng khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong
và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA –
Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi là chu trình Deming).

5


Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System –
TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (onepiece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong
từng cơng đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là
thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao. Sản xuất tinh gọn
được dịch từ cụm từ “Lean Manufacturing”, thường gọi tắt là “Lean” đã xuất
hiện đầu tiên trong quyển “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” ( The Machine that
Changed the World) xuất bản năm 1990. Sản xuất tinh gọn đã và đang được áp
dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới,
đặc biệt là trong ngành sản xuất ô tô, xe máy và các nhà cung cấp thiết bị cho
ngành này. Theo báo cáo của Mekong Capital tháng 6/2004, có khoảng 36%
các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển
khai hệ thống Sản xuất tinh gọn.
1.1.2 Khái niệm sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý sản
xuất nhằm loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý trong quá trình sản xuất để
giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lượng cho doanh
nghiệp.
Trong sản xuất tinh gọn, giá trị của một sản phẩm được xác định hồn tồn
dựa trên những gì khách hàng thật sự u cầu và sẵn lịng trả tiền để có được.
Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt
động chuyển hóa nguyên vật liệu trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu.
 Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa nguyên vật liệu thành sản
phẩm mà khách hàng yêu cầu.
 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ
quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản
phẩm nếu khơng có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản
xuất trong hiện tại.

6


Vì vậy, lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Muốn áp dụng
được hệ thống sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều
khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp
được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết
cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và
kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
1.1.3 Lợi ích của việc sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn khi được triển khai hiệu quả sẽ đem lại nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp. Trong đó, một số lợi ích cơ bản và quan trọng nhất là:
 Cắt giảm lãng phí
 Giảm giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm
 Nâng cao năng suất lao động
 Nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững
1.2 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn
Bao gồm:
 Giảm phế phẩm và sự lãng phí khơng cần thiết: Giảm thiểu các sai lỗi và lãng
phí vật chất trong q trình sản xuất/cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp.
 Giảm thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian kể từ khi đưa
một lô sản phẩm vào sản xuất ở một cơng đoạn nào đó cho đến khi chúng được
hồn tất.
 Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Giảm mức tồn kho sẽ có đóng
góp đáng kể đến việc giảm nhu cầu và tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
 Tăng năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc.
 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng: Sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực thiết bị và
không gian nhà xưởng thông qua việc loại bỏ các điểm “thắt cổ chai” về năng
lực, tối ưu hóa hiệu suất sử dụng của các thiết bị hiện tại và giảm thời gian dừng
máy, loại bỏ sự ùn tắc.

7


 Tăng tính linh hoạt: Nâng cao khả năng linh hoạt trong điều chỉnh để sản xuất
các sản phẩm khác nhau với chi phí và thời gian thấp nhất cho chuyển đổi giữa
các đơn hàng/sản phẩm.

Một cách hiểu khác về Sản xuất tinh gọn đó là việc nhắm đến mục tiêu: với
cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian,
ít mặt bằng hơn, ít cơng nhân hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí
hơn.
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa Sản xuất truyền thống và Sản xuất tinh gọn (Quản
trị tác nghiệp – TS. Trương Đức Lực)
Tiêu chí

Sản xuất truyền thống

Sản xuất tinh gọn

Định hướng

Cung cấp (đẩy)

Khách hàng (kéo)

Kế hoạch

Dựa vào dự báo bán hàng

Theo đơn đặt hàng

Quy mơ lơ sản
xuất

Lớn

Nhỏ

Kiểm sốt chất
lượng

Tập trung, trách nhiệm thuộc Phân tán, trách nhiệm thuộc
về nhân viên kiểm tra
về CNSX

Hàng tồn kho

Giữa các cơng đoạn rất lớn

Khơng có hoặc rất ít

Chuyển giao

Về kho tập trung

Giữa các công đoạn

Chu kỳ sản xuất

Dài do gián đoạn

Ngắn, chủ yếu là thời gian
tác nghiệp

1.3 Một số nguyên tắc của sản xuất tinh gọn








Nhận thức về sự lãng phí
Chuẩn hóa quy trình
Quy trình liên tục
Sản xuất theo nguyên tắc kéo
Chất lượng từ gốc
Cải tiến liên tục

1.4 Công cụ và các phương pháp trong sản xuất tinh gọn.
1.4.1 Chuẩn hóa quy trình
Mục tiêu của việc chuẩn hóa là để các hoạt động sản xuất ln được thực
hiện theo một cách thống nhất, tránh những gián đoạn có thể gặp phải do
8


thiếu các quy trình được chuẩn hóa. Việc chuẩn hóa các quy trình trong sản
xuất tinh gọn bao gồm những thành phần là:
 Trình tự thực hiện cơng việc tiêu chuẩn: Đó là trình tự các bước thực
hiện cơng việc mà một người công nhân phải tuân thủ.
 Mức tồn kho tiêu chuẩn: Đó là lượng chi tiết, nguyên liệu tối thiểu
cần có trên dây chuyền để hoạt động sản xuất diễn ra bình thường,
khơng gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu.
 Thời gian thực hiện cơng việc tiêu chuẩn: Đó là thời gian thực hiện
cần thiết mà một hoặc nhiều chi tiết của sản phẩm được làm ra. Ví
dụ, để sản xuất một chiếc bàn có nhiều cơng đoạn, trong đó cơng
đoạn sơn phải mất 3 tiếng mới có thể chuyển sang cơng đoạn kế tiếp.

1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho cơng nhân
Các quy trình sản xuất tiêu chuẩn phải được cụ thể hóa bằng văn bản, hình
ảnh, sơ đồ hóa hoặc các bảng hiển thị trực quan và phải được phổ biến để
người công nhân trực tiếp sản xuất tác nghiệp nắm rõ quy trình, thậm chí
doanh nghiệp làm mẫu trước để mọi người dễ hình dung. Việc huấn luyện và
truyền đạt quy trình chuẩn sẽ giúp người cơng nhân thống nhất về cách thực
hiện các công việc mà họ cần phải làm.
1.4.3 Quản lý bằng các công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân tác
nghiệp nắm được một cách đầy đủ về tiến độ và các thông tin quan trọng
khác. Các cơng cụ trực quan thường ở dưới các hình thức như sau:
 Các bảng hiện thị trực quan bao gồm biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ
quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân.
 Các bảng kiểm sốt bằng trực quan, người ta có thể sử dụng các chỉ
số kỹ thuật dùng để kiểm soát hay báo hiệu sự thay đổi.
 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh chẳng hạn như việc sử dụng các đường kẻ
dưới nền nhà xưởng để phân biệt giữa khu vực đặt sản phẩm hoặc
nguyên vật liệu với luồng di chuyển nguyên vật liệu trong nhà xưởng.
1.4.4 Chất lượng từ gốc
Chất lượng từ gốc hay còn gọi là “Làm đúng ngay từ đầu” luôn được đề
cập đến ở mọi khâu, mọi người trong quá trình sản xuất. Việc làm đúng ngay

9


từ đầu sẽ giảm những lãng phí, chi phí do sửa sai và giảm thời gian chờ đợi
của công đoạn kế tiếp. Một số yêu cầu có liên quan được quan tâm như:
 Kiểm tra trong dây chuyền.
 Kiểm soát tại nguồn.
 Quy định trách nhiệm rõ ràng cho công nhân ở từng công đoạn mà họ

phụ trách.
 Sử dụng người giám sát trực tiếp hoặc thiết bị tự động để kịp thời
phát hiện những khuyết tật và ngăn chặn việc các sản phẩm, chi tiết
lỗi di chuyển tiếp sang công đoạn sau..
1.4.5 Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan
luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Sơ đồ này có thể giúp
nhà quản trị xác định các hoạt động làm tăng giá trị cũng như các hoạt động
không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự
án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình hoặc trong phân tích và cải tiến quy
trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt
động không tạo giá trị tăng thêm.
1.4.6 Áp dụng 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc
nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
5S là những từ viết tắt đầu tiên trong tiếng Nhật của những cụm từ sau đây:
 Sàng lọc (Seri). Đây là cơng đoạn phân loại những gì cần thiết và
những gì khơng cần thiết tại nơi làm việc.
 Sắp xếp (Seiton). Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ tìm,
dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
 Sạch sẽ (Seiso). Máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn
ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém.
 Sẵn sàng (Seiketsu). Đây là hoạt động nhằm duy trì thường xuyên
việc Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ bằng cách đưa ra những quy định,
nội quy, kế hoạch, thậm chí cả phê bình hoặc khen thưởng các đơn vị
thực hiện 5S.
 Săn sóc (Shituke). Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để
biến việc áp dụng trở thành một phần văn hóa của doanh nghiệp.
10

Hình thành một thói quen tự giác và ln tn thủ nghiêm ngặt việc
thực hiện 5S.
1.4.7 Bảo trì dự phịng và bảo trì sản xuất tổng hợp
Bảo trì dự phịng là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về bảo
dưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ sửa chữa và theo kế
hoạch nhằm hạn chế sự hao mịn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị, đảm
bảo thiết bị luôn hoạt động trong trạng thái bình thường và giúp doanh
nghiệp xác định các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh.
Bên cạnh công tác bảo trì dự phịng, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến
cơng tác bảo trì sản xuất tổng hợp đó là phân công công việc bảo dưỡng cơ
bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh do công nhân là
người vận hành thiết bị. Việc phân công trách nhiệm rõ ràng để công nhân
chủ động trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự
cố của máy móc.
1.4.8 Giảm thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi sản xuất
Sản xuất tinh gọn hướng tới việc giảm thiếu thời gian dừng dây chuyền
sản xuất bất hợp lý, gây lãng phí do sự thay đổi chủng loại sản phẩm sản xuất
hoặc sự chuẩn bị trước khi sản xuất. Thời gian chuẩn bị sản xuất phải dừng
lại thường là khâu thay khuôn, lau rửa dọn dẹp, điều chỉnh lại các thông số
thiết bị, điều chỉnh máy móc, sắp xếp lại mặt bằng của dây chuyền, chuẩn bị
nguyên vật liệu…Việc chuyển đổi có thể sẽ nhanh hơn khi người ta xây dựng
các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hóa đầy đủ) cho việc sản
xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để khơng cịn sự lo ngại về việc điều chỉnh
lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị.
1.4.9 Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất
Sản xuất tinh gọn hướng tới luồng sản phẩm di chuyển trên dây chuyền có
quy mơ lơ càng nhỏ càng tốt để giảm thiểu bán thành phẩm giữa các công
đoạn sản xuất. Doanh nghiệp thường tổ chức nhiều dây chuyền sản xuất có
quy mô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng.

11


Phần 2: Một số thực trạng sản xuất tinh gọn tại các Doanh nghiệp Việt
Nam
2.1

Tổng quan về đặc điểm của các doanh nghiệp tại Việt Nam
Nước ta hiện nay có trên 714.000 doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp vừa
và nhỏ chiếm đa số trong tổng số doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong
nền kinh tế. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mơ nguồn vốn nhỏ, gặp nhiều
khó khăn trong việc tiếp cận với nguồn vốn chính thức, đặc biệt là ở các nước
đang phát triển như Việt Nam. Đây là một cản trở không nhỏ trong việc áp dụng
các tiến bộ khoa học, công nghệ mới vào hoạt động thương mại.Với nguồn vốn
nhỏ hẹp thì các doanh nghiệp thường tập trung vào các ngành hàng gần gũi với
người tiêu dùng hơn là đầu tư vào các ngành công nghiệp năng, sản xuất khai
thác cần nhiều vốn.
Bảng 2.1 Các đặc trưng cơ bản của các doanh nghiệp Việt Nam (nguồn:
Nhóm tác giả tổng hợp từ Đặng Thị Hương, 2016; Dương Thị Liễu &
Nguyễn Vân Hà, 2008)
Đặc trưng

Biểu hiện

Quy mô doanh nghiệp

97% doanh nghiệp là doanh nghiệp nhỏ và
vừa
Nguồn lực tài chính, nhân lực, máy móc

thiết bị rất hạn chế

Trình độ cơng nghệ

Cơng nghệ lạc hậu trên 10 năm so với thế
giới
70% doanh nghiệp nhỏ và vừa có cơng nghệ
lạc hậu và rất lạc hậu

Năng lực quản lý

Năng lực quản lý điều hành sản xuất thấp.
Dẫn đến khả nặng kiểm soát, quản lý thay
đổi LEAN thấp

Chất lượng lao động

Trên 80% là lao động phổ thơng
Nhận thức về vai trị của thực hiện LEAN
khơng cao

Văn hóa doanh nghiệp Cá nhân, khả năng chia sẻ, hợp tác thấp

12


Khơng có sự gắn kết với doanh nghiệp
Liên kết chuỗi cung
cấp

Chuổi cung cấp không ổn định
Khả năng hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà
cung cấp thấp

Các đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam là khác biệt so
với các doanh nghiệp khác. Do đó, để triển khai áp dụng LEAN tại các
doanh nghiệp Việt Nam cũng cần có một chiến lược và lộ trình riêng để
phù hợp với đặc trưng đó.
2.2

Thực trạng triển khai sản xuất tinh gọn ở các doanh nghiệp Việt Nam
Lean được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1950, được các
doanh nghiệp trên thế giới biết đến và triển khai khoảng từ 1990. Hiện nay có
đến 36% doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang trong quá trình
triển khai Lean. Tuy nhiên đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm
Lean còn rất mới mẻ. Trong khoảng năm năm trở lại đây, đã có một số doanh
nghiệp đi tiên phong trong việc áp dụng Lean. Ví dụ như:
 Toyota Bến Thành.
 Nike và Adidas (đã đưa Lean vào các nhà máy gia công giày thể thao ở
Việt Nam)
 Hãng hàng không Việt Nam Airline
 Một doanh nghiệp dệt may ở Thành phố Hồ Chí Minh (áp dụng Lean
vào đầu 2006).
Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực riêng lại có những câu
chuyện riêng khi áp dụng Lean. Để có cái nhìn tổng thể về Lean, xin được phân
tích hai doanh nghiệp cụ thể: Trung tâm dịch vụ Toyota (bậc thầy về Lean);
doanh nghiệp sản xuất trong lĩnh vực may.

2.2.1 Toyota Bến Thành
Có lẽ Toyota là câu chuyện về ứng dụng thành công ở Việt Nam được nhắc

đến nhiều nhất. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của
Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được
hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống
còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian

13


hạn chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân
viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các cơng đoạn của quy
trình. Tuy nhiên, vẫn cịn một nữa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ
theo yêu cầu của khách hàng. Để khắc phục thời gian thừa này, Toyota Bến
Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của cơng nhân trong thao tác để có
thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ
theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong
việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn
luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc
tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ
nhằm tăng năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở
Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà
xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên
liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất…sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công
nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyata Bến Thành, vốn đầu tư cho việc
mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đơ la Mỹ, cịn lại mọi thứ đều
tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là
sự hài lịng của khách hàng mà cịn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng
số lượng xe được bảo trì lên 16 chiếc/ngày.
2.2.2 Một doanh nghiệp dệt may ở thành phố Hồ Chí Minh
Đầu năm 2006, một doanh nghiệp trong ngành dệt may ở thành phố Hồ Chí

Minh cũng đã áp dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho
biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải khơng ít những nghi ngờ về hiệu
quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị
và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh
nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận cơng lao đóng góp của
họ. Theo chun gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các
doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột”
phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của
họ tại doanh nghiệp. Khi đó, người chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức
mềm mỏng để thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc
áp dụng Lean.

14


Sau khi đã thuyết phục được ban giám đốc, chủ doanh nghiệp này lại phải
đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước
đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách người cắt
vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho cả nhóm
sản phẩm. Đây là một điều cực kỳ khó khăn vì tức thời khơng dễ tìm, hay đào
tạo một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ
sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn
thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công
nhân bệnh đột xuất…dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua
được những khó khăn trên thì Lean đã thực sự phát huy tác dụng.
Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyển mẫu, tức bố
trí cơng nhân ngồi đúng sơ đồ theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước
đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián
đoạn chuyền sản xuất vì cso khi hai cơng đoạn liền nhau nhưng hai máy lại cách
xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn

cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng
cơng đoạn nên ln có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản
xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả chuyền sản xuất, nên thu nhập
của người lao động được tính tốn hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm
liên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích
họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những
kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian
thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn
trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu,
người làm công đoạn đơn giản hơn sẽ được phân thêm nhiều việc cho bằng với
thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở
doanh nghiệp, tính đồn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất
thực hiện liên tục, cơng việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư
hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại.
2.3

Một số khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn
Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng từ những năm 1950 và đến
nay vẫn đang tiếp tục hoàn thiện. Do đó, việc triển khai Lean khơng thể tiến
hành nóng vội, khi quyết định áp dụng Lean, các doanh nghiệp sẽ gặp phải

15


những khó khăn cơ bản về lĩnh vực hoạt động, cơng nghệ tài chính, thời gian,
con người, văn hóa doanh nghiệp…
2.3.1 Lĩnh vực hoạt động
Về mặt lý thuyết, Lean có thể áp dụng ở bất kỳ một tổ chức nào để cải thiện
bất kỳ hoạt động kinh doanh nào từ bán hàng đến phát triển sản phẩm,
marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ…Tuy nhiên ở mỗi lĩnh vực mỗi doanh

nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo về Lean, và có sự vận dụng cho phù hợp.
Lean sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp
hoặc có quy trình nhân cơng lặp đi lặp lại. Trong những ngành cơng nghiệp này,
tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với
cơng cụ thủ cơng hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Khi
đó, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí và bất hợp lý.
Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp
xe, lắp ráp điện tử, sản xuất thiết bị. Vì Lean Manufacturing loại bỏ được nhiều
vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean đặc biệt
thích hợp cho các cơng ty chưa có hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch
sản xuất hay điều phối thời gian.
2.3.2 Công nghệ
Ngày nay, công nghệ đã trở thành một bộ phận không thể thiếu đối với mỗi
doanh nghiệp. Nó xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức từ sản xuất, chế
tạo, hay dịch vụ, quản lý, cung cấp thông tin,…
Trong triển khai Lean Manufacturing, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ
nguyên lý: chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để
phục vụ cho các quy trình, con người của cơng ty. Như vậy, trong triển khai
Lean Manufacturing, bên cạnh các công nghệ trực tiếp tham gia vào q trình
sản xuất cịn cần phải chú ý đến các cơng nghệ phục vụ cho q trình quản lý
được tinh gọn. Việc đổi mới công nghệ trong triển khai Lean sẽ gây khó khăn
cho doanh nghiệp, cụ thể là:
 Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá đúng tình hình
của doanh nghiệp để khơng gây lãng phí. Ví dụ trường hợp một doanh
nghiệp khơng có được một chu trình xử lý khiếm khuyết ổn định và mọi

16

người đều tn theo đó thì việc xây dựng một hệ thống tinh vi khơng có
ý nghĩa gì.
 Vấn đề chi phí: Việc u cầu áp dụng các cơng nghệ đáng tin cậy buộc
doanh nghiệp phải thực hiện thử nghiệm các cơng nghệ mới sẽ làm phát
sinh chi phí ban đầu, bao gồm chi phí mua cơng nghệ, chi phí thử
nghiệm và chi phí đào tạo nhân cơng để sử dụng các công nghệ một cách
hiệu quả nhất. Việc này sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp, đặc biệt
là các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, lượng vốn ít.
 Vấn đề xã hội: Cơng nghệ càng cao thì việc sử dụng nhân công càng
giảm. Việc sử dụng công nghệ cao sẽ dẫn đến thất nghiệp của một số
lượng lớn nhân cơng. Do đó, doanh nghiệp phải biết hài hịa giữa lợi ích
doanh nghiệp và lợi ích xã hội
Bên cạnh đó, trình độ cơng nghệ của doanh nghiệp nước ta lạc hậu 2-3 thế hệ
so với các nước trong khu vực dẫn đến các kĩ thuật của Lean không thể triển
khai được, các tiêu chuẩn khơng được kiểm sốt đầy đủ (Thái An-2015).
2.3.3 Tài chính
Để triển khai Lean chúng ta cần có lượng vốn đủ để chi trả cho các công
việc:
 Đào tạo đội ngũ lao động.
 Nghiên cứu và ứng dụng Lean vào trong quá trình sản xuất.
 Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về Lean.
 Xây dựng cơ sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng
sản xuất
 Thiệt hại khơng nhỏ do sự gián đoạn sản xuất chuyển đổi từ hệ thống sản
xuất push sang pull.
Trong khi đó, quy mơ và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay
rất yếu kém. Theo thống kê của Tổng cục trong năm 2016 thì Việt Nam có
khoảng 97% doanh nghiệp là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Do đó
khơng đủ các nguồn lực cả về tài chính và chất lượng, số lượng nguồn nhân lực
cần thiết để đảm bảo được các nhân tố. Ngồi ra, DNNVV khơng có đủ khả

năng đàm phán với các đối tác để đạt được những thỏa thuận tích cực cho việc
áp dụng Lean. Theo nghiên cứu, các doanh nghiệp Nhà nước và DNNVV luôn

17


bị phụ thuộc vào hệ thống nhà cung cấp trong khi phải đáp ứng tối đa các yêu
cầu của khách hàng.
2.3.4

Thời gian
Một trong những khó khăn khi triển khai Lean là vấn đề thời gian. Chúng ra
cần mất nhiều thời gian để ni dưỡng trình độ quản lý, nhóm và văn hóa, để
xây dựng chiến lược, quan hệ với các nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học
hỏi.
 Các quyết định quản lý cần dựa trên triết lý dài hạn, dù phải hy sinh
những mục tiêu tài chính ngắn hạn.
 Trong khi xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng
(Jidoka – tự kiểm lỗi) phải mất thời gian cho các quản trị viên cấp trung
gian và các thành viên nhóm hiều được sự cần thiết để ngừng dây chuyền
nếu muốn tiếp tục sự cải thiện chu trình.
 Trong Lean, cơng nhân khuyến khích triển khai cải tiến. Tuy nhiên cần
lưu ý đến vấn đề thời gian, chỉ khi nào công nhân hiểu và sẵn sàng với
Lean thì mới phân quyền ở mức độ nhất định.
 Nguyên tắc Nemawashi – ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng
thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện.
Con người
Lean Manufacturing cần có những yêu cầu rất cao về mặt con người, từ
những nhà lãnh đạo đến những người công nhân.
 Yêu cầu đối với nhà lãnh đạo: Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành

cơng Lean Manufacturing địi hỏi những nhà lãnh đạo của cơng ty phải
có một tư duy dài lâu cùng với sự lãnh đạo liên tục. Nhà lãnh đạo phải là
người có khả năng và hiểu cơng việc được thực hiện như thế nào ở nhà
máy từ cấp thấp nhất, từ đó mới có thể xây dựng được cho cơng ty của
mình một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả nhất. Một yêu cầu rất
quan trọng nữa là sự quyết tâm của nhà lãnh đạo, toàn tâm với việc triển
khai thành công Lean.
 Yêu cầu đối với cơng nhân: Cơng nhân trong cơng ty phải có hiểu biết
sâu rộng về kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc để hồn thành tốt
cơng việc mà mình đảm nhận. Ngoài yêu cầu về kỹ năng làm việc, Lean

18


cịn u cầu người cơng nhân có kỹ năng làm việc theo nhóm. Ngồi ra,
cơng nhân phải có sự hiểu biết nhất định về Lean.
Với những yêu cầu cao về con người, đây là khó khăn rất lớn cho các công ty
muốn áp dụng thành công Lean Manufacturing. Bởi lẽ: Năng lực quản lý và
điều hành sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu, đặc biệt là
DNNVV và doanh nghiệp nhà nước. Năng lực nhận thức và kiểm sốt kém dẫn
đến sự cam kết là thấp.Bên cạnh đó, chất lượng người lao động rất thấp với
81% là lao động phổ thông. Chất lượng lao động thấp dẫn đến ý thức, nhận thức
kém (Nguyễn Đăng Minh – 2014).
2.3.5

Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp, đấy là
sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Vậy văn hóa doanh
nghiệp là gì? Có rất nhiều ý kiến xung quang khái niệm này. Mỗi nền văn hóa,
mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp là

tồn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh
nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp,
tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng
của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở hai mặt cơ bản:
 Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hằng ngày như cách báo cáo
cơng việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp,
đối tác và thủ tục hành chính…
 Thứ hai là các giá trị tinh thần trong công việc xác định việc phải làm,
hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung
hay khơng. Đây là điều mà các chủ doanh nghiệp mong muốn nhận được
ở nhân viên và phải xây dựng dần dần từng bước. Cao hơn nữa là nền
tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm
xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên con người Việt Nam thường có xu hướng cá nhân hóa, tầm nhìn
ngắn hạn, thiếu tính chia sẻ là làm việc nhóm. Trong khi đó, văn hóa của Lean
đề cao tinh thần đồng đồi và chia sẻ thông tin. Những sự khác biệt văn hóa dẫn
đến mọi nỗ lực thay đổi của doanh nghiệp với Lean gặp phải sự ngăn cản. Bên
cạnh đó, mạng lưới sản xuất và hệ thống chuỗi cung cấp khơng ổn định và đầy
đủ. Tính liên kết, hợp tác sản xuất giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nhau

19


hiện nay chưa cao. Mỗi doanh nghiệp thường chỉ quan tâm đến lợi ích của mình
mà bỏ qua lợi ích của đối tác. Sự không ổn định trong chuỗi cung cấp cùng với
sự thiếu liên kết giữa các đối tác là rào cản cho doanh nghiệp thực hiện JIT triệt
để. Hai nhân tố “sự tham gia của nhà cung cấp” và “sự tham gia của khách
hàng” không được đảm bảo dẫn đến các doanh nghiệp tham gia nghiên cứu
chưa thể áp dụng Lean thành công triệt để (Nguyễn Vân Hà – 2008).
Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập vào WTO, đây là cơ hội để các doanh

nghiệp tiến ra biển lớn với môi trường cạnh tranh rất khắc nghiệt. Vẫn chưa quá
muộn nếu lúc này doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần của Lean nói
chung và Phương thức Toyota (The Toyota Way) nói riêng, và quyết tâm đưa
vào ứng dụng. Nhưng khi đó, một vấn đề được đặt ra là: liệu doanh nghiệp có
khả năng hay khơng trong việc chuyển đổi và duy trì một nền văn hóa nhằm trở
thành một doanh nghiệp tinh gọn thực sự. Đây là một cơng việc khơng dễ dàng
chút nào. Có thể thấy được những trở ngại điển hình là ở chỗ các nhà quản lý
cấp cao chần chừ vì khơng hiểu hết tình hình, những quản đốc hồ hởi với các
cơng cụ tinh gọn nhưng không tận tâm theo cho đến cùng, hoặc một sự thay
ngôi đổi chủ từ những nhà lãnh đạo tâm huyết sang những người phản đối
đường lối tinh gọn, một thị trường đang xuống dốc hay một vụ rao bán cơng ty.
Một trở ngại khác là nhiều khía cạnh trong Toyota thực sự xoắn kết với văn hóa
Nhật, một nền văn hóa tương đối đồng nhất. Vì vậy, khi ta tiến hành triển khai
theo phương thức Toyota, tức là khi đó văn hóa doanh nghiệp sẽ chịu ảnh
hưởng rất lớn từ văn hóa Nhật Bản. Điều này địi hỏi các nhà quản lý phải hiểu
rõ về Lean và biết vận dụng đúng đắn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp
với văn hóa chung của quốc gia.

20