quản trị kênh phân phối tại công ty kinh doanh thời trang hoà thọ thuộc công ty cổ phần dệt may hòa thọ

Luận văn tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
  
Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, nếu
thiếu hệ thống kênh phân phối thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển bởi vì
không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đưa được hàng hóa đến được người tiêu dùng
cuối cùng. Việc quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi
thế canh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy việc quản trị kênh phân phối hiệu quả là
cấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập ngày nay.
Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ
thuộc công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc
điểm cơ bản của hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh của Công ty kinh
doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây, từ đó phát hiện những điều còn
bất hợp lý trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty. Trên cơ sở lý luận và
thực tế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân
phối Công ty kinh doanh thời trang Hoà Thọ.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hệ thống kênh phân phối của Công ty
kinh doanh thời trang Hoà Thọ trong một số năm gần đây. Bố cục của đề tài như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty kinh
doanh thời trang Hoà Thọ.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty
kinh doanh thời trang Hoà Thọ
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI.
1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối
1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Trang 1
Luận văn tốt nghiệp
Phân phối là toàn bộ các hoạt động được thực hiện bởi nhà sản xuất, có thể có

sự hợp tác của các tổ chức trung gian, kể từ lúc mà sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu
thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc
tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu
của họ.
Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến khả năng quản lý trong
hoạt động trao đổi hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các
thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được
những mục tiêu phân phối xác định.
Theo quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ
thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền
kinh tế. Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hoá và
dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các
mục tiêu của xã hội.
Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa
chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với các nhà sản xuất, các
trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức
phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm
trực tiếp và cuối cùng của Công ty.
Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu
trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phải sử dụng khả năng quản
lý của các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức.
Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức
năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa
hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh
phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.
Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ
và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi.
Qua đó thấy rằng quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định
phức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra

Trang 2
Luận văn tốt nghiệp
một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một
thời gian dài vì không dễ gì thay đổi.
1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối:
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ
nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và
mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi
chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp
nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi
nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa
sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng
cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và
tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích
chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời
thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng
này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao gồm việc tìm kiếm,
đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu
thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp
Marketing khác.
1.1.2.2. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số
lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm
tra và lựa chọn.
1.1.2.3. Chức năng vận tải:

Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu
thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
1.1.2.4. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá:
Trang 3
Luận văn tốt nghiệp
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung
cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng
thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong
điều kiện thị trường có nhiều biến động.
1.1.2.5. Chức năng tài chính:
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu
kho, xúc tiến bán.
1.1.2.6. Chức năng chia sẻ rủi ro:
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị
trường.
1.1.2.7. Chức năng thông tin:
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách
hàng ngoài thị trường.
1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối
1.1.3.1. Kênh trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán
sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.
Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng
có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp.
Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao
được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi
nhuận cao. Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và
nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán .
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối cấp 0
Trang 4

Người sản xuất Người tiêu dùng
Luận văn tốt nghiệp
1.1.3.2. Kênh rút gọn (Kênh cấp1)
Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho
người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân
phối này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến
nhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà
sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất.
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ kênh phân phối cấp 1
1.1.3.3. Kênh đầy đủ (Kênh cấp 2):
Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản
xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối
này có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian
khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu điểm của
loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân phối
nâng cao khả năng chuyên môn hoá. Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm .
Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều
hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình
độ và kinh nghiệm cao.
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ kênh phân phối cấp 2
1.1.3.4. Kênh đặc biệt
Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử dụng
đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách trung
gian bán buôn hàng hoá. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt nhất nhu
cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội bộ lưu
thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí thị trường
bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư.
Trang 5
Người sản

xuất
Người bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người tiêu
dùng
Luận văn tốt nghiệp
Ư
Sơ đồ 1.4. Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt
1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối
Sơ đồ 1.5. Phân loại những người tham gia vào kênh
Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là:
1. Người sản xuất
2. Người trung gian
3. Người sử dụng cuối cùng
1.1.4.1. Người sản xuất
Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ
nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các
thị trường đó. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không
ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng
cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công
việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ. Thậm chí đối với các doanh nghiệp sản
xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô sản xuất cũng
không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết. Bằng việc chuyển các công việc phân phối

cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì người sản xuất có thể tiết
Trang 6
Người sản xuất
Đại lý
Người bán lẻ
Người tiêu
dùng
Tất cả những người
tham gia vào kênh
Thành viên của kênh
Marketing
Các tổ chức bổ trợ
Nhà
SX
Nhà BB
Nhà
BL
Cty
vận tải
Cty
kho
hàng
Cty tài
chính
Người
SDCC
Cty
bảo
hiểm
Cty tài

chính
Có thực hiện đàm
phán
Không tham gia đàm
phán
Luận văn tốt nghiệp
kiệm được chi phí. Như vậy, người sản xuất có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh
doanh cao hơn.
1.1.4.2. Người trung gian
Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay
trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân
phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại: các trung gian bán buôn và các
trung gian bán lẻ.
* Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp
và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các
nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và
các cơ quan Nhà nước…). Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa
bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số.
Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính:
- Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự.
- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng.
- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.
Mỗi nhà bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường
riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối. Nhưng
nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các
Công ty lớn chiềm tỷ trọng cao trong tổng doanh số bán buôn không phải là các nhà
bán buôn hàng hoá, cũng không phải là các đại lý, môi giới hay các tổ chức ăn hoa
hồng mà là các chi nhánh và đại diện cho người sản xuất. Bên cạnh đó, nhà bán buôn
còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng như: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm,
cung cấp dịch vụ khách hàng (vận chuyển, sửa chữa, bảo hành, tư vấn kĩ thuật, thực

hiện tín dụng và trợ cấp tài chính, đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp và thực hiện công
việc sắp xếp hàng hoá hay chia nhỏ hàng hoá nhằm cung cấp khả năng cho người tiêu
dùng mua được khối lượng mà họ cần.
Đại lý, môi giới và các trung gian bán buôn ăn hoa hồng là các trung gian độc
lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu
hàng hoá mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán
về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận
được hoa hồng dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định.
Trang 7
Luận văn tốt nghiệp
* Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá
nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của
người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và
bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo cách
thức nhất định. Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hoá theo nhu cầu của người
tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người
bán lẻ là:
- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị
trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.
- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.
- Phân chia, sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của
người mua.
- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Lưc lượng bán hàng ( kênh phân phối trực tiếp)
Lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp của Công ty bao gồm tất cả
những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
1.1.4.3. Người sử dụng cuối cùng
Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công
nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới được
người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người sử dụng cuối

cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh
khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi
của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối.
1.1.4.4. Các tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những
công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu. Các hệ thống
kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hoá càng đa dạng
phong phú. Nền kinh tế phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về
số lượng và chủng loại. Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các
doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo
hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hoá…
Trang 8
Luận văn tốt nghiệp
Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các
thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối. Tuy nhiên, họ
góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng
hiệu quả hoạt động của kênh. Xu thế phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổ
chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối.
1.1.5. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
1.1.5.1. Tổ chức của kênh phân phối
Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ
có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở
kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức
chuyên môn hoá rất cao. Chẳng hạn:
- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, người
bán buôn, nhà bán lẻ. Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi
nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của
kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.
Sơ đồ 1.6. Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống
- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà

bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu
của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp
tác. Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất,
một người bán buôn hay một người bán lẻ. Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá
tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác
nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường.
Sơ đồ.1.7. Tổ chức kênh marketing dọc
Trang 9
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người sản xuất
Người bán buôn
Khách hàng
Người bán lẻ
Luận văn tốt nghiệp
- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp
ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới. Mỗi doanh nghiệp
đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing
để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn khi hợp tác
với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc
tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.
- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều
kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Nhờ doanh nghiệp có thể bao
quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí

hoạt động của kênh.
1.1.5.2. Sự hoạt động của kênh phân phối:
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy). Các
dòng vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau.
Các dòng vận động chủ yếu là:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm được
chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy
ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và các điều
kiện mua bán.
- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành
viên.
- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vật phẩm
thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua
hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các
công ty vận tải, các công ty kho vận. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất
trong tổng chi phí phân phối.
- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán
ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặc
người nhập khẩu. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh
toán nhất định. Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặc điểm
Trang 10
Luận văn tốt nghiệp
là tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất. Tình trạng nợ
nần và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối.
- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho
nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin
trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng,
thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là
dòng thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện

các dòng vận động khác. Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào
dòng vận động này.
- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa
các thành viên trong kênh. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến
của người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực
hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sự
tham gia của các đại lý quảng cáo. Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.
Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược
xúc tiến có hiệu quả trong kênh.
- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý
đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối. Những nhu cầu của người tiêu
dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp
thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày dựa
theo các đơn đặt hàng nhận được.
- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng
nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự
trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Dòng
chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro
của từng thành viên trong kênh.
- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân
phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào những
thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để thanh toán.
Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng,
nhanh chóng.
Trang 11
Luận văn tốt nghiệp
- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệ
thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc
phải sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ
môi trường.

Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết. Song
các thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độ
khác nhau. Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệp
những thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh.
1.2. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối
1.2.1.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động
quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,
kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên
trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là
cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn.
1.2.1.2. Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối:
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị trường
và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các
yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh
chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường
mục tiêu. Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp,
trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức
bán, dịch vụ bán tối ưu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của
hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
Trang 12
Luận văn tốt nghiệp

1.2.2. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối
1.2.2.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên
trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng. Quá
trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ
khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin khác…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.
Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình,
đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ
khác.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu chuẩn
dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn
phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các
điều kiện thay đổi.
Bảng 1.1. Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh
phân phối của Brendel
1
Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài
hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?
2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?
3 Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?
4 Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?
5 Nhà phân phối có hăng hái không?

6 Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?
7 Khả năng về tài chính của nhà phân phối?
8 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?
Trang 13
Luận văn tốt nghiệp
9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?
10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?
11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?
12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?
13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?
14
Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng tron thời gian gần
nhất không?
15
Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ
nào?
16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?
17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?
18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?
19
Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và
xúc tiến bán?
20 Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?
(Nguồn: www.marketing.com.vn)
Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Điều kiện về tài chính:
Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của
các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để
lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
Năng lực bán hàng:

Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng
như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt
với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực
sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.
Dòng sản phẩm:
Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản phẩm
cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng
dòng sản phẩm.
Danh tiếng
Trang 14
Luận văn tốt nghiệp
Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt
trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình
ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.
Chiếm lĩnh thị trường
Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. Vì
vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối chiếm
lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm
lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động
lấn vùng của nhau.
Hoạt động bán hàng
Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh
phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Nhưng vấn đề là các thành viên
trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như nhà sản
xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán
chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nếu các
dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn thông tin khác:
có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc của những thương
nhân địa phương. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số
liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.

Thành công về quản trị và khả năng quản lý
Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và
phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là
dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.
Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng lực
quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, xác
định chất lượng quản lý thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính để đánh giá là
khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là
kết quả của sự quản lý tốt.
Quan điểm, thái độ
Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự
khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo
lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên kênh.
Trang 15
Luận văn tốt nghiệp
Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói chúng là một
vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng trong các
báo cáo tài chính.
Qui mô
Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động. Người
ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất
càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung,
các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh
vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng
giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản
xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ
khác.
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có
tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp phải
có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống

kênh.
* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối trực
tiếp:
- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có hiệu
quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh lệch
giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn. Ngoài sự chênh lệch về
năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn. Khi một
nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán
hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.
Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu cầu
về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.
• Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều
thuộc về khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng
mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người bán
hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyết
những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động,
một nét cá tính cần thiết cho công việc này.
Trang 16
Luận văn tốt nghiệp
• Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực
của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,
trình độ chuyên môn…
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:
• Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực
lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.
Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:
+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định nguồn
và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.
+ Tìm kiếm người xin việc.

+ Đánh giá quá trình chiêu mộ.
• Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh
giá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình chiêu mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc
đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện bán
hàng.
1.2.2.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt
công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối
cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện,
giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng
thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu
từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã chỉ ra
một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như
một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng
thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm
mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành
một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách
hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.
Trang 17
Luận văn tốt nghiệp
Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến
khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,
định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.
Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian
giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp
tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực

chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực
như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo,
trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt
như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của
chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu,
điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu
dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những
gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức
dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin
thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những
chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính
sách của mình.
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó
là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng
chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.
Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công
việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương
trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này
và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các
mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các
kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ
cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản
xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận
trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.
Trang 18
Luận văn tốt nghiệp
Bảng 1.2. Khung tham khảo để lập chương trình phân phối
* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:
- Khả năng hợp tác

- Nhu cầu
- Quan hệ lượng bán – chi phí
- Những vấn đề về luật pháp
- Khả năng của người bán lại
- Doanh số bán
- Tỷ phần thị trường
- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí
- Tỷ lệ thu hối vốn đầu tư
- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về “ sự sẵn sàng
mua”
* Các chính sách phân phối:
- Những ưu tiên về giá cả
- Trợ giúp về tài chính
- Những điều khoản đảm bảo
Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những chính
sách hỗ trợ kênh nhất định. Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng
tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các
thành viên kênh. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm
chính:
1. Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh
2. Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính
3. Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh.
* Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.
Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc biệt
thì mới làm việc hết sức mình.
- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta động
viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương) hoặc tinh
thần ( tâm lý).
+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương,
được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức ứng

Trang 19
Luận văn tốt nghiệp
với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng:
lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.
+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ mà
phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và
những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:
. Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra
trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả bán
hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty.
. Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng
1.2.2.3. Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh
phân phối:
Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những
trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng
các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu
quả.
Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng
các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn thường được chọn đánh giá như:
- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì.
- Mức độ lưu kho trung bình.
- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.
- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.
- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó.
- Những dịch vụ đã làm cho khách hàng.
- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.
Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị phải
đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và
xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải trong nội bộ tổ chức.

Trên cơ sở đánh giá các hoạt động của các thành viên, nhà sản xuất cần xây
dựng các chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành
viên hoạt động tích cực. Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền
Trang 20
Luận văn tốt nghiệp
thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như hội nghị khách
hàng tiên tiến, tổ chức đi tham quan, du lịch…
Bên cạnh đó còn ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các
thành viên vi phạm hợp đồng phân phối,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất,
vi phạm qui chế tài chính…
Trang 21
Luận văn tốt nghiệp
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
  
Đối với các doanh nghiệp Thương mại phân phối là yếu tố quyết định tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phân phối là nhiệm vụ quan trọng đối với các doanh
nghiệp, hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Để
kênh phân phối hoạt động có hiệu quả việc quản trị kênh cần phải thực hiện tốt để thực
hiện đúng những mục tiêu phân phối của công ty.
Chương 1 trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị
kênh phân phối. Quản trị kênh phân phối là việc tổ chức và quản lý các quan hệ giữa
các thành viên trong kênh trong quá trình lưu thông và tiêu thụ hàng hoá. Việc quản trị
kênh phân phối bao gồm ba nội dung: Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối,
sử dụng các chính sách để khuyến khích để các thành viên thực hiện tốt việc tiêu thụ
hàng hoá và thông qua kết quả kinh doanh sẽ đánh giá và có những chính sách thưởng
phạt hợp lý cho các thành viên trong kênh. Với những nội dung của quản trị kênh phân
phối sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng của việc quản trị kênh phân phối của Công ty
kinh doanh thời trang Hoà Thọ và đưa ra những giải pháp cụ thể cho việc quản trị
kênh phân phối hiệu quả.
Trang 22

Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY KINH DOANH THỜI TRANG THUỘC CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Dệt may Hoà Thọ
2.1.1.1. Quá trình hình thành
Tổng công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ mà tiền thân là Nhà máy Dệt
SICOVINA Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam.Được khởi công
xây dựng năm 1961 và khánh thành đưa vào sản xuất năm 1963, hiện là đơn vị thành
viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp hội Dệt May Việt
Nam(VITAS) thuộc Bộ Công Nghiệp, có trụ sở chính tại Quận Cẩm Lệ - Thành phố
Đà Nẵng.
Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường -Quận Cẩm Lệ -Thành phố Đà Nẵng
Tên giao dịch cũ: HOA THO TEXTILE GARMENT COMPANY
Tên giao dịch mới: HOA THO TEXTILE - GARMENT JOINT STOCK
CORPORATION
Tên viết tắt : HOATHO
Vốn điều lệ : 30 tỷ đồng
Điện thoại : 0511.3846290/3670295
Fax : 0511.3846216
Tài khoản : 10201.0000.191014 Ngân hàng công thương
Thành phố Đà Nẵng
Email :
Website : www.hoatho.com.vn
Logo của Công ty:
* Ý nghĩa logo của công ty:
- Là sự cách tân của chữ “HT”, viết tắt của chữ “ HOÀ THỌ” và cũng là viết tắt
của “HOÀ THỌ TEXTILE”.
- Trên logo gồm 2 màu:

Trang 23
Luận văn tốt nghiệp
+ Màu xanh là màu của hy vọng.
+ Màu cờ của Tổ Quốc, thể hiện sự chiến thắng.
- Ba cột màu xanh cao dần: thể hiện sự tăng trưởng, quí sau cao hơn quí trước,
năm sau cao hơn năm trước.
- Khuôn viên hình vuông thể hiện sự trung thực, ngay thẳng, công bằng trong
kinh doanh với đối tác cũng như thực hiện đúng pháp luật của Nhà nước Việt Nam và
công pháp quốc tế.
Nhãn hiệu hàng hoá Hotexco đã được đăng kí bảng quyền và được cấp theo
quyết định số 1417/QĐ-ĐK ngày 22/05/2001.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 106906 do sở Kế hoạch - Đầu tư tỉnh
Quảng Nam Đà Nẵng cấp 28/1/1995 .
Giấy phép kinh doanh XNK số 01-02-075/GP do Bộ TM cấp 4/2/1994.
Tổng diện tích: 145.000 m
2
, trong đó diện tích nhà xưởng, kho khoảng
72.000m
2
.
Tổng số công suất điện lắp đặt: 7.500 KW. Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn
có và dồi dào để mở rộng quy mô sản xuất.
Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000 m
2
gồm kho phụ
liệu và kho thành phẩm.
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đã được SGS đánh giá và UKAS
cấp giấy chứng nhận.
Áp dụng chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiện
tại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bình

đẳng cho mọi người lao động. Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất
khẩu các loại sản phẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị tất
yếu dung để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc.
2.1.1.2. Quá trình phát triển
Năm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng lấy
tên là Nhà máy dệt SICOVINA, hoạt động chủ yếu của Nhà Máy là sản xuất các loại
vải sợi phục vụ yêu cầu kinh doanh.
Giai đoạn từ 1975-1988:
Cơ sở vật chất của Nhà Máy bao gồm: một Nhà Máy Sợi với 20.000 cọc sợi
công suất là 1.800 tấn/năm. Hoạt động chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất
Trang 24
Luận văn tốt nghiệp
theo kế hoạch của nhà nước trong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên cấp
xuống, cung không đủ cầu, tốc độ hoàn thành kế hoạch kỳ này thấp.
Giai đoạn 1989-1990:
Nhà Máy được đầu tư thêm dây chuyền dệt khăn (Liên Xô), gồm 2 máy nhuộm,
1 máy sấy sợi và 100 máy dệt khăn hiệu ATM với sản lượng 800 tấn khăn bông/năm.
Sản lượng của Công ty không ngừng tăng lên và bắt đầu sản xuất ra nước ngoài vào
năm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và Đông Âu.
Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, Công ty mất thị trường chính. Hoạt
động tiêu thụ của Công ty giảm mạnh vì thế đời sống của CBCNV gặp nhiều khó
khăn.
Giai đoạn từ 1993-2001:
Năm 1994 - 1995: Công ty đã tập trung các chuyên gia đầu ngành để nghiên
cứu cho việc đổi mới công nghệ. Đồng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợi bằng
thiết bị Seconhand của Italy đời máy 1985-1987 với tổng vốn đầu tư 2.807.000 USD.
Bên cạnh đó để phục vụ cho yêu cầu công nghệ kéo sợi và cải tạo điều kiện môi
trường làm việc cho người lao động, công ty đã cải tạo cơ bản hệ thống đều thông gió
mới của Italy với giá trị 720.000 USD.
Năm 1996, Công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuất khăn

bông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762 USD.
Năm 1997, với sự giúp đỡ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam, Công ty tiếp
tục đầu tư thêm một xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với công nghệ và trang thiết bị
hiện đại của Nhật với tổng số vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng.
Giai đoạn từ 2002 đến nay:
Năm 2002 Công ty đã khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy may 2 gồm
có 8 chuyền máy với máy móc thiết bị nhập khẩu từ Mỹ, có tổng vốn đầu tư ban đầu là
5,5 tỷ đồng.
Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty cổ
phần dệt may Hòa Thọ.
Nếu lấy năm 1996 năm đầu hoạt động theo cơ chế thành viên của Tổng Công ty
Dệt May Việt Nam để so sánh với kết quả năm 2004 thì giá trị sản xuất công nghiệp
280 tỷ, tăng hơn 12 lần –Doanh thu 330 tỷ, tăng hơn 14 lần- Xuất khẩu đạt 32 triệu
USD( Năm 1996 chưa có)
Trang 25