Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ CNTT G.O.L

GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 1

LỜI
1. Mục đích, ý nghĩa và lý do chọn đề tài
, theo
Business Week).
bao
.
.
Sau một thời gian thực tập tại công ty TNHH TM-DV CNTT G.O.L em quyết
định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
TM-DV CNTT G.O.L” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 2

2. Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận
- Đưa ra được những cơ sở lý luận từ đó có thể phân tích về hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại công ty G.O.L, tiến hành đánh giá về những thuận lợi, khó khăn,
những mặt đã đạt được và những gì cần phải điều chỉnh thay đổi cho phù hợp hơn.
- Từ những phân tích, nhận xét và đánh giá về thực trạng của công ty, đưa ra
được những đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty G.O.L
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của khóa luận: Toàn bộ những hoạt động về quản trị
nguồn nhân lực của công ty G.O.L và những hoạt động có liên quan khác.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty và
tham khảo thêm những mô hình quản trị nhân sự có hiệu quả của những công ty nước
ngoài.
+ Về thời gian: Phân tích dữ liệu về nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm từ

2009 đến 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập thông tin, số liệu để tiến hành phân
tích.
- Phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình: Thu thập những kinh nghiệm
về quản trị nhân sự của các công ty nước ngoài.
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 3

5. Bố cục của khóa luận
Khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương này tập hợp và đưa ra những cơ sở lý luận cho công tác quản trị nguồn
nhân lực. Từ những cơ sở lý luận này sẽ tiến hành phân tích thực trạng của hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty ở chương tiếp theo.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
TM-DV CNTT G.O.L
Chương này sẽ đi chuyên sâu vào việc phân tích những dữ liệu có được từ đó
có thể đánh giá được những thuận lợi và khó khăn của công ty, đưa ra được những
vấn đề cần phải được khắc phục và chương tiếp theo sẽ đưa ra những giải pháp để
khắc phục.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
TM-DV CNTT G.O.L
Chương này sẽ đưa ra những đề xuất, giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề còn
tồn đọng tại công ty nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực của
công ty trong thời gian tới.
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 4

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn
lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác (nguồn lực tài chính, nguồn lực
công nghệ,…) là ở chỗ trong quá trình vận động nguồn nhân lực chịu sự tác động của
các yếu tố tự nhiên và yếu tố xã hội. Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một khái niệm
khá phức tạp, được nghiên cứu với nhiều góc độ khác nhau.
Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Theo một cách nhìn khác, Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là
khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên
tương hợp với nhau cùng đạt đến mục tiêu. Quản trị nguồn nhân lực còn là những
hoạt động mà người quản trị tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được
những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; quy trình này gồm các bước tuyển
dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động và sa thải nhân viên trong
doanh nghiệp.
1.2 Vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách giao
tiếp với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cánh đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 5

với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cảu các cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế vá giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ít giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm bớt mối mâu thuẩn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp.
1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn lực nghiên cứu các vần đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trang sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những
công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra với các ứng viên là như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nhiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp
chọn được ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận

Trang 6

phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chúc năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghể cần thiết để
hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viê n và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có
sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát tiển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, cho nhân viên biết
được sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoành thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kịp khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trí được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó,

xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 7

hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao
động sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thông tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Chiêu mộ và tuyển dụng nhân viên

1.4.1.1 Khái niệm chiêu mộ và tuyển dụng
Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ
trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt
chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các
công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số
lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số
lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.
1.4.1.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lượng
bên trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp.
 Nguồn tuyển mộ từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bên trong
doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được những nguồn này các nhà quản trị

doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát
triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu
thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ
liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các
kỹ năng và cá năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thông
tin này sẽ được cá nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 8

chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba
thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực. Nó cho phép thấy được
khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí quan trọng nào đó
trong doanh nghiệp.
 Ưu điểm:
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên
hàng đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có.
Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân
viê n có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó. Bên
cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những
công việc phù hợp hơn.
Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội
thăng tiến cho mọi người. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ
hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được
các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện
trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện.
Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt
tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.
Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện
hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong

doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng,
nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái đọ làm việc,
tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp,
mau chóng thích nghi v
ới điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt
được mục tiêu đó.
Thứ tư: Chi phí tuyển dụng thấp.
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 9

 Nhược điểm
Một là: Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
Hai là: Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên
thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp
tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh
tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh
nghiệp.
Ba là: Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ
cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng
sáng tạo. Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên được bầu không khí thi
đua mới trong doanh nghiệp.
Bốn là: Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành
công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không
được tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng
tới chất lượng công việc của doanh nghiệp.
 Nguồn tuyển mộ nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu
hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố
như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp,

chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và
chất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 10

 Ưu điểm:
Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây
là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích thú,
hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nữa những
người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
Thứ ba: Người sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc
làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.
Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi
trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và
người quản lý của doanh nghiệp.
Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh
khí mới cho động cơ làm việc. Vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với
công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường
làm việc mới.
Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của
doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có
khả năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người khác trong tổ
chức phản ứng.
 Nhược điểm
Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động
và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm
chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực

hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.
Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra
chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập
nhân viên. Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác được nguồn
lực có sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 11

mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù
hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao.
1.4.1.3 Tiến trình tuyển dụng
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình
tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy
trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuy nhiên quy
trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua các
bước cơ bản như sơ đồ 1.1 sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Hoạch định các chính sách
tuyển dụng
Các giải pháp thay thế
Tuyển dụng nhân lực
Nguồn bên trong
Nguồn bên ngoài
Các phương pháp
nguồn bên trong
Các phương pháp
nguồn bên ngoài
Tuyển dụng
lao động
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 12

 Hoạch định các chính sách tuyển dụng
Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu
công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các
nhu cầu đó. Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung và cầu
lao động của danh nghiệp.
 Các giải pháp thay thế
Để thưc hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và

tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều
kiện thực sự cần thiết. Tr ước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng
thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế.
a. Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về
lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện
công viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có
hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi
ích các bên.
b. Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các
khó khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao
động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể
tuyển mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ chức lựa
chọn đó là làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển
thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
c. Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được
nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
d. Thuê lao động từ công ty cho thuê
Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh các
giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự.
 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm hai nguồn chính đó là: Nguồn bên trong
và nguồn bên ngoài.
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 13

+ Nguồn bên trong
Như đã phân tích ở trên thì doanh nghiệp có thể tìm hiểu và vận dụng tốt vào
việc tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình nhằm tìm được nguồn nhân lưc có trình
độ, chuyên môn cao.
+ Nguồn bên ngoài

Như đã phân tích ở phần trên thì doanh nghiệp có thể lựa chọn cho doanh
nghiệp của mình một phương pháp tuyển dụng hiệu quả.
 Tuyển dụng lao động
Sau khi doanh nghiệp tìm ra được các giải pháp thực tế có hiệu quả cho doanh
nghiệp của mình từ các nguồn lao động ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp thì
doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty. tuyển dụng các
nguôn lực có trình độ, chuyên môn phù hợp với công việc, vị trí mà doanh nghiệp còn
thiếu.
1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.2.1 Khái nhiệm
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là một quá trình rèn
luyện tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Nội dung hoạt động này bao gồm: xác định nhu
cầu đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện đào
tạo, đánh giá kết quả đào tạo ( xem sơ đồ 1.2).








Sơ đồ 1.2 : Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định
nhu cầu
Nội dung
chương trình
Phương pháp

đào tạo
Thực hiện
chương trình
đào tạo và phát triển
Đạt được sự hiểu biết
về kỹ năng mong
muốn của nhân viên
Đánh giá kết quả
đào tạo
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 14

1.4.2.2 Nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các
yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, đảm bảo đáp ứng
cho như cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Nhà quản trị doanh nghiệp phải
đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết hợp so sánh dự
báo nhân lực với kiểm kê thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa
ra được một kế hoạch nhân lực phản ánh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng
lao động tại chổ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện,
đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào
chổ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài. Có một số phương pháp xác định nhu cầu
đạo tạo cho doanh nghiệp như:
Phương pháp 1: Phân tích đạo tạo nhân sự qua thực trạng tại chổ
Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác động trong công việc của
các nhân viên hiện có. Đánh giá cho mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và
từng cụm chuyên môn, từng cá nhân. Xác định mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh
doanh trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp, các yêu cầu nhân sự đặt ra cho doanh
nghiệp.
Phương pháp 2: Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia

Phương pháp này thực hiện qua hai bước:
- Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực của đội ngũ
quản trị viên c ủa từng doanh nghiệp theo tính chất của công việc quản trị, điều hành.
Xác định chiến lược phát tiển sản xuất kinh doanh và chính sách quản trị nguồn nhân
lực c
ủa doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển của
doanh nghiệp vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo các quản trị gia.
- Phân tích thực trạng các quản trị gia tại doanh nghiệp, để xác định loại quản
trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia nào
cần đạo tạo bổ sung.

GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 15

Phương pháp 3: Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới
Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của doanh nghiệp.
Nhu cầu tăng bổ sung = (Nhu cầu cần có – số hiện có) + Nhu cầu thay thế
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =
1 - % rơi rớt trong đào tạo

1.4.2.3 Phương pháp đào tạo và phát triển
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành xây dựng
nội dung đào tạo bằng cách xem xét kỹ các nhu cầu đã xác định, các đổi mới về công
nghệ… kết hợp với các đơn vị đào tạo khác xây dựng phương án đào tạo cho doanh
nghiệp. Có nhiều phương pháp đào tạo tùy vào hoàn cảnh thực tế, doanh nghiệp nên
chọn phương pháp đào tạo phù hợp với tổ chức, cá nhân người lao động. Sau đây là
một số phương pháp đào tạo:
- Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và
chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Phương pháp đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công
nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học
cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một
nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 16

- Phương pháp đào tạo kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám
sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có 3
cách để kèm cặp là:
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
+ Kèm cặp bởi một cố vấn
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
- Phương pháp đào tạo luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là phương pháp mà người học viê n được luân chuyển một cách có tổ chức từ
công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc

cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:
+ Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị
không thay đổi.
+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
+ Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
- Phương pháp đào tạo tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiế
t bị dành
riêng cho học tập.
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và
thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ
trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 17

hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có
hệ thống hơn.
- Phương pháp đào tạo cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.
Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến
thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian
và kinh phí đào tạo.
- Phương pháp đào tạo theo phương thức từ xa
Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp
nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung

gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng
tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông
tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố
trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo được chất
lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiết kiệm được
chi phí đào tạo. Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa
người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kế hoặc mua nên
cũng phải tính toán cho hợp lý.
1.4.3 Đánh giá thành tích công việc
Là quá trình mà thông qua đó doanh nghiệp so sánh giữa các chỉ tiêu công việc
đã giao cho một nhân viên với các kết quả công việc đã thục hiện được của người đó.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá các thông
tin liên quan đến hành vi làm việc, kết quả công tác của từng cá nhân sau một thời
gian lao động.
Đối với doanh nghiệp, thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích như: Kiểm tra tính chấp
hành công việc của nhân viên; kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó;
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 18

cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện công tác của nhân viên; phát hiện những
thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc; làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân
lực: Tiền lương, tiền thưởng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển.
1.4.4 Lương bổng và đãi ngộ
1.4.4.1 Khái niệm tiền lương
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh thị trường.
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng

và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Ngoài ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến
khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc
quy định trong doanh nghiệp".
1.4.4.2 Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ
 Môi trường công ty
- Chính sách của công ty
Lương bổng và đãi ngộ là chi phí tốn kém qua lao động, là một loại tài sản và
thúc đẩy nhân viên làm việc, gúp cải tiến công tác, gia tăng năng suất, bỏ việc thấp.
- Bầu không khí văn hoá công ty
Ảnh hưởng đến tuyển chọn nhân viên, thái độ cấp trên cấp dưới, hành vi công
tác, đánh giá thành tích công tác, và ảnh hưởng đến sắp xếp lương bổng và đãi ngộ.
Có công ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ quan niệm như thế năng suất cao và
chi phí giảm. Có công ty trả lương một mức thịnh hành họ cho rằng vẫn duy trì được
thế cạnh tranh giá sản phẩm dịch vụ không tăng. Như có công ty áp dụng chính sách
lương thấp do tình trạnh tài chính khó khăn, không cần nhân viên giỏi, một điều quan
trọng là lương thấp có thể làm chi phí tăng.


GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 19

- Cơ cấu tổ chức
Các gia tần các cấp quản trị ảnh hưởng đến lương bổng, các cấp cao ít đi sát
vào nhân viên, các quản trị trực tiếp quyết định lương bổng thì hợp lý hơn.
Khả năng chi trả của công ty, thế đứng tài chính công ty, tình hình kinh doanh
cũng ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ.
 Thị trường lao động
- Lương bổng trên thị trường
Trong xã hội hiện tại ngành nghề đó lương bổng ra sao để nghiên cứu kỹ mức

lương. Tự nghiên cứu hay nhờ chuyên viên tư vấn, nghiên cứu địa lý, các hãng và so
sánh.
- Chi phí sinh hoạt
Quy luật chung lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, nhà nước quy định
lương tối thiểu. Khi giá cả tăng thì lương thực sự giảm xuống, công ty phải tăng
lương.
- Công đoàn
Là một thế lực mạnh, cần phải quản trị ba lãnh vực: các tiêu chuẩn được sử
dụng để xếp lương bổng, các mức chênh lệch lương và phương pháp trả lươ ng. Tr ả
lương kích thích sản xuất công đoàn ủng hộ.
- Xã hội
Sức ép này quan trọng. Lương bổng ảnh hưởng đến giá cả, người tiêu thụ
không muốn giá tăng, đồng loạt tăng giá thì người sống lương hưu khổ. Báo chí cũng
là một sức ép, thường buộc các công ty nước ngoài trả lương cao, nhưng họ có buộc
được phân biệt đối xử người bản xứ không?
- Nền kinh tế
Tình trạng kinh tế, lao động, thất nghiệp, chính phủ, công đoàn
- Luật pháp
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 20

Các luật lệ, không đối xử nam nữ, luật Việt Nam không đề cập việc phân biệt
đối xử chủng tộc.
 Bản thân nhân viên
- Sự hoàn công tác
Áp dụng phương pháp đãi ngộ nhân viên theo năng suất, trả lương không công
bằng gây nãn lòng.
- Thâm niên
Đối với người Nhật rất quan trọng, nay thì là yếu tố tham khảo không còn quan
trọng, công đoàn thì chú trọng.

- Kinh nghiệm
Hầu hết yếu tố này các tổ chức chú ý. Một điều quan trọng là các quản trị thành
công liên tục như đến một thời gian họ có thể quản trị tồi, ngược lại những người mới
vào nghề nhưng quản trị tốt nên cần thận trọng
- Thành viên trung thành
Thường cho họ hưởng phúc lợi, nghỉ lâu hơn các thành viên khác, vì họ làm
việc liên tục lâu năm
- Tiềm năng
Tương lai họ có tiềm năng, điều này quan trọng, những người trẻ có thể được
trả lương cao vì họ có tiềm năng trong tương lai. Các sinh viên tốt nghiệp giỏi là
những người có tiềm năng, các yêu tố nhạy cảm trong kinh doanh thì sao?
- Các yếu tố khác: Chính trị, nhân viên có chân trong chính trị nào đó, nhân
viên có thế lực nào đó, ưu đãi vì bà con thân thuộc, thường không tốt.
 Bản thân công việc
- Phân tách công việc và bản mô tả công việc
Tạo khách quan, tiêu chuẩn hợp lý, rõ ràng. Có tính hệ thống đo lường giá trị
tầm quan trọng công việc, xác định nấc thang lương. Làm sáng tỏ nhiêm vụ và quyền
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 21

hạn trong tổ chức, tạo cơ sở tuyển chọn thuyên chuyển, thăng tiến, thăng thưởng,
huấn luyện.
- Đánh giá công việc
Đánh giá chính xác tiến trình phân tách khá khó khăn, nên lập một uỷ ban đánh
giá, các quản đốc tham gia, các nhân viên kiểm soát, có khi mời công đoàn, nên giải
thích lợi ích cho công nhân viên biết. Nên chọ chính xác các yếu tố cân bản, kỹ năng,
trách nhiệm công việc, điều kiện làm việc, và đối chiếu với các công việc khác.
1.4.4.3 Lương bổng và phúc lợi
Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội
cho người lao động cũng phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực

khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc.
Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù
lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp.
Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này. Chẳng hạn doanh
nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khỏe cho
người lao động. Người lao động không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được
những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khỏe mang lại.













GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tr ước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và
nỗ lực hòa nhập nền kinh tế thế giới hiện nay của Việt Nam nói chung và của doanh
nghiệp nói riêng, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận
thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn. Để thực hiện các chiến lược kinh
doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với đầy đủ kiến thức, kỹ năng

cần thiết.
Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự
phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định không hiệu quả,
doanh nghiệp không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự cũng như khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của toàn
doanh nghiệp.
Do dó việc nghiên cứu và hiểu rõ được những cơ sở lý luận là hết sức quan
trọng, điều đó sẽ đặt nền tảng vững chắc để nghiên cứu các vấn đề của doanh nghiệp
ở các phần sau.
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 23

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH TM-DV CNTT G.O.L

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH TM-DV CNTT G.O.L
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đơn vị: Công ty TNHH TM-DV Công nghệ Thông Tin G.O.L
Tên giao dịch: G.O.L Co., Ltd.
Địa chỉ: 141 Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. HCM, Việt Nam.
Điện thoại: 84-8-3829 8117 Fax: 84-8-3910 4124
E-mail:
Website: www.gol.vn
Ngày thành lập: 3/4/2002
Giấy phép kinh doanh số: 4102009177, do Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày
03/04/2002
Vốn điều lệ: 3 tỉ đồng
Người đại diện theo pháp luật của Công ty:
- Họ và tên: Đặng Thị Thùy Hương

- Chức danh: Giám đốc
Công ty TNHH TMDV CNTT GOL (gọi tắt GOL) chính thức thành lập và đi
vào hoạt động từ tháng 04/2002 hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin như xúc
tiến và kinh doanh thương mại điện tử, sản xuất và cung cấp phần mềm chuyên dụng,
thiết kế và duy trì website, mua bán máy tính và phụ kiện, vận tải giao nhận Quốc tế,
khai thuê Hải quan.
Tiền thân của GOL là phòng CNTT của công ty Weixin (có gần 18 năm hoạt
động trong lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế và thương mại xuất nhập khẩu) - với
nhiệm vụ hỗ trợ, hiện đại hóa quy trình hoạt động của công ty. Nhờ việc ứng dụng
công nghệ thông tin vào các hoạt động thực tiễn, đa dạng ngành nghề kinh doanh
mang tính quốc tế của công ty Weixin, GOL đã xây dựng được một nền tảng cơ bản
vững chắc khi thiết lập được các phần mềm quản lý mang tính hiệu quả cao, phù hợp
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 24

với tất cả các ngành nghề kinh doanh, sản xuất của mọi công ty, đặc biệt trong lĩnh
vực vận tải, thương mại và xuất nhập khẩu. Được sự cố vấn của các nhà quản lý nhiều
năm kinh nghiệm trong công ty Weixin, cộng với đội ngũ kỹ sư CNTT, lập trình viên
chuyên nghiệp năng động nhiệt tình, ham học hỏi, GOL đã tạo ra những sản phẩm ưu
việt, nhiều tiện ích có khả năng đáp ứng tốt mọi yêu cầu về ứng dụng công nghệ
thông tin của các khách hàng trong và ngoài nước.
GOL đã sản xuất các chương trình phần mềm có chức năng ưu việt hỗ trợ tối đa
cho các nhà kinh doanh tiết kiệm thời gian quản lý và chi phí hoạt động. Các phần
mềm của GOL đã đạt nhiều giải thưởng uy tín trong nước và quốc tế. Trong đó, có thể
kể đến phần mềm quản lý khai báo Hải quan CDS giúp các doanh nghiệp xuất nhập
khẩu thực hiện khai báo hải quan điện tử , thiết lập các chứng từ khai báo hải quan,
hỗ trợ người dùng tối đa các thao tác lặp đi lặp lại trong nghiệp vụ, hỗ trợ tính thuế
xuất nhập khẩu tự động, quản lý và theo dõi tình trạng tờ khai, tình trạng thanh khoản,
quản lý dữ liệu chặt chẽ phục vụ cho thanh khoản tờ khai hay hợp đồng.
Nhìn chung ưu điểm của các chương trình phần mềm của GOL là hỗ trợ các

doanh nghiệp tăng năng suất làm việc, lưu trữ gọn nhẹ, nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng, xử lý thông tin nhanh chóng phục vụ cho nhu cầu quản trị doanh nghiệp
để góp phần nâng cao tính cạnh tranh trong kinh doanh với chi phí hợp lý nhưng đạt
hiệu quả cao nhất.
Sản phẩm và dịch vụ của GOL luôn đượ
c hiệu chỉnh phù hợp với yêu cầu của
từng khách hàng, cơ cấu tổ chức và hoạt động của từng công ty. Chất lượng sản phẩm
cao, dịch vụ uy tín và chế độ hậu mãi chu đáo cùng đội ngũ nhân viên nhiều kinh
nghiệm, nhiệt tình năng động, tận tâm trong công việc phục vụ khách hàng là phương
châm của chúng tôi.
Từ năm 2004 - 2006, Công ty tập trung phát triển lĩnh vực thiết kế website,
thiết kế in ấn và thương mại điện tử
Năm 2005, Công ty ra mắt phần mềm khai báo hải quan điện tử CDS
Năm 2005, Công ty giới thiệu phần mềm quản lý giao nhận SMS đến khách
hàng
GVHD: Ths Nguyễn Hoàng Long SVTH: Trương Công Luận
Trang 25

Từ năm 2007 - 2011, Phát triển chủ yếu bên lĩnh vực phần mềm Khai báo hải
quan điện tử
Năm 2012, Công ty phát triển phần mềm quản lý giao nhận phiên bản mới
SMS Live

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
 Lĩnh vực hoạt động
- Cung cấp các giải pháp phần mềm quản lý (ứng dụng máy để bàn và ứng
dụng web).
- Thiết kế và duy trì website.
- Tư vấn, lắp đặt mạng LAN, WAN, VPN.
- Mua bán máy tính và phụ kiện.

- Kinh doanh thương mại điện tử.
- Giao nhận vận tải Quốc tế.
- Khai thuê Hải Quan.
- Tư vấn và đào tạo.
 Các sản phẩm website và phần mềm
- Website thương mại điện tử: www.golmart.vn
- Website sở du lịch Khánh Hòa: www.nhatrangfestival.vn
- Website của các đơn vị doanh nghiệp khác
- Phần mềm Khai báo Hải quan điện tử CDS
- Phần mềm Shipping SMS
- Phầm mềm quản lý nhân sự và kế toán PMS
- Phầm mềm quản lý kho WMS