(Tiểu luận) thay đổi mô hình chiến lược ngân hàng chương 5 mua dịch vụ tài chính

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1. THAY ĐỔI MƠ HÌNH CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG:
Ngành ngân hàng thế giới đã thay đổi nhanh chóng kể từ cuối những năm
1960. Trong những năm 1970, ngành công nghiệp ở các nước phát triển trên thế giới
đã trải qua một sự thay đổi đáng kể trong điều kiện cạnh tranh do một số yếu tố. Đầu
tiên, ngành cơng nghiệp này có xu hướng vươn ra quốc tế, dẫn đầu là các ngân hàng
trung tâm tiền tệ hàng đầu của Mỹ. Điều này dẫn đến sự thâm nhập thị trường của
các đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài đã được thiết lập và dẫn đến những thách thức
đáng kể đối với các ngân hàng bản địa hiện có, đặc biệt là trong thị trường doanh
nghiệp. Hơn nữa, những người mới tham gia đã mang theo những cách tiếp cận mới
để phục vụ tài khoản doanh nghiệp, trong khi quốc tế hóa ngày càng tăng của các
tập đồn lớn từ tất cả các nước phát triển đã dẫn đến nhu cầu của khách hàng đối với
các dịch vụ ngân hàng mới để đáp ứng nhu cầu cụ thể của hoạt động đa quốc gia.
Thứ hai, các thị trường vốn mới mở ra đã thay đổi mơ hình tài trợ truyền thống
cho cả ngân hàng và tập đoàn. Vào cuối những năm 1970, tỷ lệ lớn tiền gửi ngân
hàng đã được cung cấp bởi các quỹ từ các ngân hàng khác thông qua thị trường liên
ngân hàng và sự tăng trưởng đang phát triển của Euromarkets bị bãi bỏ quy định.
Ban đầu tập trung vào London, Euromarkets đã phát triển thành thị trường vốn lớn
nhất thế giới, hoạt động tại ngày càng nhiều trung tâm tài chính lớn trên thế giới.
Hơn nữa, các cơng cụ có sẵn trên thị trường đã được phát triển để cung cấp một loạt
các sản phẩm tinh vi đáp ứng ít nhiều bất kỳ nhu cầu tài chính cụ thể nào trong một
loạt các loại tiền tệ hoặc kết hợp tiền tệ ngày càng tăng.
Thứ ba, để đối phó với sự cạnh tranh, các ngân hàng bản địa ở châu Âu đã
phản ứng và bắt đầu xây dựng sự hiện diện đa quốc gia của riêng họ, tấn công đáng
chú ý là thị trường nội địa Hoa Kỳ, nơi thông qua việc mua lại và mở cửa mới, họ
đã mang thương hiệu phản công của riêng mình đến các ngân hàng bản địa Hoa Kỳ
với thành công đáng kể trong nhiều trường hợp. Ở đây, chính các ngân hàng Hoa Kỳ
đã nhận được một cuộc tấn công mạnh mẽ mà một số người tin là khơng cơng bằng,
trong đó các quy định ảnh hưởng đến các đối thủ cạnh tranh mới dường như mang
lại cho họ lợi thế về phân nhánh giữa các tiểu bang và những thứ tương tự đã bị từ
chối đối với các ngân hàng nội địa Hoa Kỳ.

Tiếp theo, ngành ngân hàng, bất chấp những ràng buộc của luật ngân hàng ở
nhiều quốc gia, bắt đầu đa dạng hóa. Một lần nữa ở Hoa Kỳ, corset co thắt của Glass
Steagall đã ngăn chặn một số động thái mà các ngân hàng có thể thực hiện ở một số
quốc gia khác, nhưng nói chung, các ngân hàng thương mại đã chuyển sang các lĩnh
vực tài chính dựa trên tài sản, tài chính tín dụng tiêu dùng, ngân hàng thương mại,
quản lý ủy thác và lương hưu, hoạt động và hợp vốn Eurocurrency, thẻ tín dụng và

h


những thứ tương tự, đồng thời phát triển mạnh mẽ phạm vi sản phẩm được cung cấp
trong các dịch vụ ngân hàng thông thường. Trong trường hợp các ràng buộc pháp lý
không được áp dụng, các lĩnh vực khác để đa dạng hóa bao gồm mơi giới và bảo
lãnh phát hành bảo hiểm, du lịch, quản lý chứng khoán và dịch vụ máy tính. Do đó,
vào cuối những năm 1970, các ngân hàng đã trở nên phức tạp hơn trong phạm vi
dịch vụ được cung cấp trong khi áp lực cạnh tranh đã làm xói mịn lợi nhuận đối với
cho vay thương mại khiến các dịch vụ dựa trên phí ngày càng trở nên quan trọng.
Thứ năm, ngành công nghiệp được xác định, phần lớn là do các ràng buộc
pháp lý, bởi ngày càng nhiều tổ chức phi ngân hàng là đặc biệt hấp dẫn đối với các
tập đồn có lợi thế hoạt động tiềm năng trong các lĩnh vực hoạt động cụ thể. Do đó,
các cơng ty ơ tơ như General Motors, từ lâu đã tham gia vào đại lý và tài chính cá
nhân để mua ơ tơ, đã nhìn thấy cơ hội mở rộng hoạt động kinh doanh cho thuê và tài
chính tín dụng cho các khách hàng không phải của General Motors. Các công ty thẻ
du lịch như American Express đã nhìn thấy cơ hội cung cấp nhiều dịch vụ tài chính
khác nhau cho các chủ tài khoản hiện tại của mình với chi phí bổ sung thấp. Và các
công ty bán lẻ như Sears Roebuck đã coi chuỗi cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc được
thành lập của mình là một điểm bán hàng rõ ràng cho một loạt các dịch vụ tài chính
giữa các tiểu bang mà các ngân hàng bị ức chế cung cấp.
Thứ sáu, công nghệ bắt đầu ảnh hưởng đến ngành ngân hàng. Đáng chú ý nhất
là điều này xuất hiện trong ngân hàng bán lẻ khi phải đối mặt với làn sóng giấy tờ

ngày càng tăng và chi phí hành chính gia tăng, các ngân hàng đã chuyển sang sử
dụng thẻ nhựa và máy móc điện tử trong nỗ lực duy trì khả năng xử lý sự gia tăng
khối lượng giao dịch trong khi kiểm sốt chi phí. Hơn nữa, nhu cầu cung cấp dịch
vụ gia tăng, đặc biệt là ngoài giờ mở cửa, dẫn đến việc tăng cường sử dụng máy rút
tiền đầu tiên và sau đó là máy rút tiền tự động. Tương tự, văn phòng hỗ trợ dần trở
nên tự động hơn và từ các trung tâm hoạt động của nhiều ngân hàng, khả năng bán
dịch vụ xử lý thông tin bắt đầu nổi lên như một thị trường sản phẩm mới tiềm năng
theo đúng nghĩa của nó.
Trong ngân hàng bán lẻ cũng vậy, sự cạnh tranh tăng lên. Các ngân hàng tiết
kiệm và cho vay đã khởi xướng tài khoản giao dịch chịu lãi để đưa họ vào cuộc cạnh
tranh trực tiếp với các ngân hàng thương mại. Bên ngoài Hoa Kỳ, các ngân hàng tiết
kiệm và xã hội xây dựng cũng cung cấp một loạt các dịch vụ ngày càng tăng để thu
hút những người gửi tiền nhỏ. Những người gửi tiền lớn hơn đã bị thu hút bởi sự thu
hút của các quỹ thị trường tiền tệ hoặc bởi sự phát triển của các sản phẩm dịch vụ
tài chính tích hợp tinh vi mới như Tài khoản quản lý tiền mặt Merrill Lynch. Trong
cho vay bán lẻ, cạnh tranh cũng tăng lên. Các công ty thẻ tín dụng, được sở hữu và
điều hành chung bởi các ngân hàng, cung cấp tín dụng dễ dàng, các cửa hàng cung

h


cấp hệ thống quay vịng bán lẻ, các cơng ty tài chính tín dụng cung cấp các khoản
vay cho các tài sản chuyên biệt, thế chấp thứ hai và những thứ tương tự.
Do đó, vào cuối những năm 1970, ngành ngân hàng đã trở nên cạnh tranh hơn
nhiều. Các ranh giới phân định truyền thống giữa các lớp các tổ chức tài chính đã
nhanh chóng bị phá vỡ, trong khi một số đối thủ cạnh tranh lớn đang hoạt động trên
quy mơ tồn cầu chứ khơng phải là các đối thủ cạnh tranh khu vực hoặc quốc gia
như trước đây. Hơn nữa, nhiều người mới tham gia thị trường đã xuất hiện, không
bị ảnh hưởng bởi các ràng buộc pháp lý của ngành được thiết lập phù hợp với độ
tuổi sớm hơn, cho phép những người mới đến có lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, công

nghệ mới và các sản phẩm thay thế đe dọa phương thức hoạt động ngân hàng truyền
thống.
2. NGÂN HÀNG TRONG NHỮNG NĂM 1980:
Trong khi sự thay đổi trong ngành ngân hàng trong những năm 1970 là rất
nhanh, những năm 1980 dường như có khả năng mang lại sự tăng tốc trong tốc độ
của sự thay đổi này. Trong số các xu hướng có thể nhận thấy trong thập kỷ hiện tại
là những xu hướng sau đây.
2.1 Ngân hàng bán lẻ:
2.1.1 Tăng phân khúc nhóm người tiêu dùng:
Một số phân khúc đã nổi lên là đặc biệt quan trọng như vậy như:
Người giàu. Ngày càng có nhiều ngân hàng đang thành lập hoặc đang vận
hành các đơn vị ngân hàng tư nhân chuyên nghiệp để cung cấp dịch vụ tùy chỉnh
cho khách hàng cá nhân với tài sản có sẵn để đầu tư hoặc quản lý hơn 100.000 đô la.
Các đơn vị như vậy thường được đặt tại các khu vực khơng có thuế hoặc thuế thấp
và được xây dựng dựa trên bí mật truyền thống và dịch vụ cá nhân được thực hiện
từ lâu bởi các ngân hàng Thụy Sĩ.
HNWIs. Dưới mức của những người rất giàu có, một phân khúc đã được phát
triển để phục vụ cho nhu cầu đặc biệt của những cá nhân giàu có vừa phải. Sử dụng
các hệ thống máy tính tinh vi, Merrill Lynch đã giới thiệu Tài khoản quản lý tiền
mặt của mình để cung cấp lãi suất thị trường tiền tệ hiệu quả cho các khoản tiền gửi
từ 20.000 đô la trở lên cùng với thẻ Visa và tài khoản séc và khả năng tạo các khoản
vay tự động dựa trên giá trị chứng khốn có trong tài khoản. Sự thành cơng nhanh
chóng của loại tài khoản này đã buộc các ngân hàng phải phản ứng và cung cấp lãi
suất cho số dư tài khoản vãng lai theo tỷ giá thị trường tiền tệ, trong khi các cơng ty
chứng khốn khác đã tham gia thị trường với các sản phẩm tương tự như của Merrill
Lynch. Do đó, cơ sở tiền gửi truyền thống của các ngân hàng thương mại đã bị xói
mịn đáng kể.

h

Phân tầng tài khoản. Để đối phó với các cuộc tấn công vào cơ sở tiền gửi
truyền thống của họ, các ngân hàng đã bắt đầu thẩm vấn cơ sở tài khoản hiện có của
họ với mục đích xác định các tài khoản có tiềm năng cho các dịch vụ cụ thể khác
nhau như cho vay cá nhân, tài chính tín dụng, bảo hiểm, thế chấp thứ nhất và thứ
hai, bảo hiểm hoặc tiền gửi. Cũng sẽ có áp lực mạnh mẽ để loại bỏ các phân khúc
khơng có lợi nhuận trong cơ sở khách hàng bán lẻ của hầu hết các ngân hàng.
2.1.2 Thay thế hệ thống trên giấy:
Xu hướng của những năm 1970 đối với ngân hàng máy móc đang gia tăng khi
các ngân hàng làm việc để giảm chi phí ngân hàng tiêu dùng bằng cách sử dụng các
chi nhánh truyền thống và nguồn nhân lực. Không chỉ sự phát triển của các máy rút
tiền tự động phức tạp hơn xảy ra mà sự phát triển của ngân hàng gia đình dường như
có thể xảy ra vào cuối thập kỷ này. Đồng thời, thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ dự kiến sẽ
tiếp tục phát triển và cung cấp một loạt các dịch vụ ngày càng tăng khi có nhiều
thơng tin hơn trên thẻ trong dải hoặc trong một vi mạch có sẵn. Việc thay thế máy
móc cho lao động của con người sẽ tiếp tục và có thể tăng tốc khi chi phí tương đối
của các hệ thống phân phối công nghệ mới giảm trong khi chi phí của nhân viên giao
dịch và nhân viên văn phòng tiếp tục tăng.
2.1.3 Tăng sự cạnh tranh cho cả tiền gửi và cho vay:
Mơ hình cạnh tranh gia tăng giữa các ngân hàng và các tổ chức khác cung cấp
dịch vụ tài chính cho người tiêu dùng có kinh nghiệm vào cuối những năm 1970 sẽ
tiếp tục. Tại Hoa Kỳ, ngân hàng liên tiểu bang cuối cùng sẽ được thành lập, với các
ngân hàng trung tâm tiền tệ lớn thâm nhập vào các tiểu bang khác, đặc biệt là ở các
khu vực tăng trưởng của đất nước như Vành đai Mặt trời và phía tây nam. Đồng thời,
các hệ thống thẻ giữa các tiểu bang được chia sẻ bởi các tổ chức đa ngân hàng có thể
được mong đợi trong nỗ lực chống lại các động thái của các ngân hàng ngoài tiểu
bang. Tại các bang như California và New York, các ngân hàng nước ngoài như
Nhật Bản và Anh sẽ tạo ra sự cạnh tranh ngày càng tăng cho các tổ chức bản địa.
Ngoài các ngân hàng, những người mới tham gia sẽ tiếp tục thâm nhập vào
các phân khúc thị trường bán lẻ được lựa chọn. Mô hình do Merrill Lynch thiết lập

sẽ được lặp lại bởi tất cả các cơng ty chứng khốn lớn kết hợp với các ngân hàng
hoặc các tổ chức khác như công ty bảo hiểm, American Express và những công ty
tương tự. Tương tự, các tập đoàn bán lẻ như Sears Roebuck với sức mạnh tổng hợp
tự nhiên với các dịch vụ tài chính do cơ sở khách hàng được thiết lập và phạm vi
phân phối có thể được kỳ vọng sẽ làm tăng mối đe dọa của họ đối với hoạt động kinh
doanh ngân hàng truyền thống.
Các mơ hình hành vi cạnh tranh ở Hoa Kỳ sẽ được lặp lại tương tự ở nhiều
quốc gia khác. Ở Anh, sự cạnh tranh bổ sung có thể được mong đợi từ các cơng ty

h


chứng khốn, xã hội xây dựng, ngân hàng nước ngồi và các nhà bán lẻ. Tại Đức,
muộn để giới thiệu các hệ thống dựa trên thẻ, các ngân hàng tiết kiệm, ngân hàng
nước ngồi, cơng ty thẻ và nhà bán lẻ có thể được kỳ vọng sẽ tăng cường cạnh tranh.
Tại Nhật Bản, các cơng ty chứng khốn và Bưu điện cung cấp mối đe dọa lớn nhất
cho các ngân hàng thương mại.
2.2 Ngân hàng bán buôn:
2.2.1 Tiếp tục cạnh tranh chuyên sâu:
Sự cạnh tranh khốc liệt phát triển vào những năm 1970 sẽ tiếp tục và thậm chí
tăng lên trong những năm 1980 khi các ngân hàng ngày càng phấn đấu để có lợi thế
cạnh tranh và làm như vậy có xu hướng hủy bỏ những nỗ lực của nhau.
Khi các tập đoàn đa quốc gia nhận thấy họ ngày càng cần ngân hàng ít hơn
khi họ bổ sung nội bộ các kỹ năng truyền thống do các ngân hàng cung cấp và yêu
cầu lãi suất tiền thấp hơn bao giờ hết, bản thân các ngân hàng đang chuyển sự chú ý
của họ sang 'thị trường trung bình'. Tuy nhiên, khi làm như vậy, họ đang buộc lãi
suất trong lĩnh vực này giảm đối với các tài khoản hấp dẫn trong khi làm giảm lòng
trung thành của khách hàng khi các công ty áp dụng các mối quan hệ đa ngân hàng.
Các ngân hàng nhỏ hơn như Đông Nam và Standard Chartered đã chọn tập trung
vào các dịch vụ cụ thể như tài trợ thương mại hoặc các lãnh thổ địa lý như Viễn

Đông hoặc lưu vực Caribe. Các ngân hàng khác như các ngân hàng Texas đã tập
trung vào các lĩnh vực cho vay cụ thể như bất động sản và cho vay năng lượng.
Hơn nữa, trong khi các ngân hàng quốc tế Mỹ dẫn đầu cuộc tấn công cạnh
tranh vào những năm 1970, những năm 1980 đã bắt đầu với cuộc phản công của các
ngân hàng lớn ở châu Âu như Barclays, Banque Nationale de Paris, Credit Lyonnais,
Algemene Bank và Deutsche Bank. Khi các ngân hàng này xây dựng mạng lưới toàn
cầu của họ để phù hợp với mạng lưới của các ngân hàng trung tâm tiền tệ hàng đầu
của Hoa Kỳ hoặc xây dựng dựa trên các chi nhánh đã được thành lập, số lượng đối
thủ cạnh tranh lớn tham gia vào tất cả các trung tâm kinh doanh bán buôn và doanh
nghiệp lớn sẽ tăng lên mức trung bình hơn 50 ngân hàng lớn.
Vẫn sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh toàn cầu lớn vào cuối thập kỷ này là các
ngân hàng thương mại lớn của Nhật Bản và các ngân hàng chuyên gia hàng đầu như
Ngân hàng Công nghiệp Nhật Bản và Ngân hàng Tokyo. Các ngân hàng này, thường
là trung tâm của các tập đồn cơng nghiệp lớn, có thể được kỳ vọng sẽ nổi lên như
những đối thủ cạnh tranh cực kỳ mạnh mẽ và quan trọng khi các cộng sự của tập
đồn cơng nghiệp của họ tiếp tục mở rộng ra nước ngoài và phát triển vị thế kinh tế
quốc tế của Nhật Bản. Đến giữa những năm 1980, các ngân hàng lớn của Nhật Bản
đã đạt được năm vị trí trong số mười ngân hàng toàn cầu hàng đầu.

h


Cuối cùng, một số tổ chức tài chính quan trọng mới đang nổi lên từ các nước
mới cơng nghiệp hóa và những quốc gia có thặng dư đáng kể petrodollar. Các ngân
hàng như Banco do Brasil, Hồng Kông & Thượng Hải và các ngân hàng của các
quốc gia vùng Vịnh có thể được kỳ vọng sẽ đóng một vai trị lớn hơn trong thế giới
ngân hàng quốc tế trong tương lai.
2.2.2 Phát triển các sản phẩm hệ thống:
Giống như cách mà các ngân hàng đang chuyển sang công nghệ để thay đổi
cách tiếp cận của họ đối với thị trường tiêu dùng, vì vậy trong thị trường doanh

nghiệp và bán buôn, sự phát triển của các sản phẩm dựa trên hệ thống đang trở nên
quan trọng hơn. Tận dụng mạng lưới tồn cầu và khả năng truyền thơng, máy tính
và xử lý thông tin tiên tiến của họ, các ngân hàng lớn nhất đang nỗ lực xây dựng
lòng trung thành của khách hàng và thu nhập dựa trên phí bằng cách cung cấp dịch
vụ quản lý tiền mặt và trong tương lai, các dịch vụ xử lý dữ liệu/ thông tin toàn diện.
2.2.3 Cạnh tranh hơn nữa từ các tổ chức phi ngân hàng:
Các tổ chức phi ngân hàng như American Express, Merrill Lynch và các cơng
ty tài chính tín dụng lớn đã thiết lập một vị trí quan trọng trong thị trường doanh
nghiệp và có thể được kỳ vọng sẽ tiếp tục làm như vậy. Ngoài ra, ngày càng có nhiều
cơng ty cơng nghiệp đang mở rộng phạm vi hoạt động dịch vụ tài chính của họ để
thâm nhập thị trường bên ngồi. Do đó, các tổ chức như General Motors Acceptance
Corporation cung cấp tài chính tín dụng cơng nghiệp, cho thuê và tương tự cho các
công ty bên ngồi General Motors, nhiều cơng ty bảo hiểm bị giam cầm hiện đang
giao dịch hợp pháp với các tổ chức bên thứ ba và trong thập kỷ tới, sự xuất hiện của
các công ty thương mại như của Nhật Bản có thể được mong đợi ở phương Tây trong
các tập đoàn lớn như General Electric.
3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI LẬP KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG:
Do mức độ cạnh tranh ngày càng tăng và tốc độ thay đổi nhanh chóng, ngày
càng có nhiều ngân hàng tăng cường nỗ lực hoạch định chiến lược của họ trong nỗ
lực phân bổ nguồn lực theo cách cung cấp cho họ lợi thế cạnh tranh hoặc giảm các
mối đe dọa bên ngoài. Đồng thời tiếp thị đang nổi lên như một yếu tố đặc biệt quan
trọng trong lập kế hoạch ngân hàng. Theo truyền thống, các ngân hàng đã không
thực sự chú ý đầy đủ đến việc lập kế hoạch chiến lược hoặc tiếp thị và kết quả là hầu
hết đã chuyển sang các nhà tư vấn bên ngồi hoặc các cơng ty cơng nghiệp cho các
khái niệm và phương pháp luận của họ. Tuy nhiên, trong những năm 1970, mặc dù
các ngân hàng đã chú ý một số đến các khái niệm mới, trọng tâm chính của họ vẫn
là 'ngân hàng' truyền thống hơn là kỹ năng quản lý. Môi trường cạnh tranh của những
năm 1980 đang buộc phải đánh giá lại vị trí này và các kỹ năng quản lý ngày càng
trở nên quan trọng.

h


CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG
1. GIỚI THIỆU:
Hoạch định chiến lược là một thành phần thiết yếu trong q trình quản lý
chiến lược của ngân hàng. Nó dẫn đến việc phát triển các mục tiêu dài hạn của ngân
hàng và thiết kế các kế hoạch hành động trong toàn ngân hàng dẫn đến việc đạt được
các mục tiêu này. Cụ thể, kế hoạch chiến lược của ngân hàng thể hiện rõ ràng:







Các ưu tiên thị trường quyết định phân bổ nguồn lực.
Các giả định đằng sau việc lựa chọn các ưu tiên thị trường.
Những thay đổi cần thiết để tận dụng các cơ hội thị trường.
Thời điểm của các động thái chiến lược.
Ước tính mơi trường mà ngân hàng sẽ hành động.
Tốc độ tiến bộ dự kiến trong việc thực hiện chiến lược.

Do đó, kế hoạch mơ tả định hướng chiến lược mà ngân hàng sẽ thực hiện bằng
cách chỉ định các mục tiêu cụ thể và ưu tiên đầu tư cho các phân khúc thị trường cụ
thể mà ngân hàng hoạt động, do đó cam kết nguồn lực cho sự kết hợp mong muốn
của các doanh nghiệp sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu dài hạn của ngân hàng.
Như một hướng dẫn để quản lý, kế hoạch của ngân hàng cũng mô tả các chiến lược
cần theo đuổi dưới dạng kế hoạch hành động dẫn đến những thay đổi trong các biến
số kinh doanh dưới sự kiểm soát của ban quản lý. Các biến số này là địn bẩy có thể

được thao túng để đạt được vị trí chiến lược mong muốn cho mỗi doanh nghiệp ngân
hàng. Những thay đổi mong muốn tự xác định các nhiệm vụ thực hiện của người
quản lý.
2. NỘI DUNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC:
Kế hoạch chiến lược nên bao gồm các thành phần sau đây:
Sứ mệnh: Điều này nêu rõ mục đích chung hoặc lý do tồn tại của ngân hàng.
Nó cũng áp dụng ở cấp độ của tiểu đơn vị tổ chức, ngồi ra cịn nêu rõ bản chất của
các hoạt động và bất kỳ ràng buộc tự áp đặt nào.
Mục tiêu: Đây thường là những đặc điểm có thể đo lường được và giá trị
tương lai của chúng nên được nêu rõ. Thông thường, các mục tiêu được trích dẫn
cho các biến số như lợi nhuận tài chính, quy mô, hiệu quả và chất lượng dịch vụ.
Giả định về môi trường/ thị trường: Chúng chứa các tuyên bố rõ ràng về xu
hướng tương lai trong các phân khúc thị trường chiến lược mà ngân hàng tham gia
cùng với các yếu tố có thể ảnh hưởng đến các xu hướng này hoặc tác động đến tổ
chức của ngân hàng hoặc quyền tự do hành động của ngân hàng.

h


Đánh giá sức mạnh cạnh tranh: Kế hoạch cần đánh giá rõ ràng điểm mạnh
và điểm yếu tương đối của ngân hàng đối với các yếu tố cụ thể như thị phần, chất
lượng dịch vụ và chi phí tương đối.
Đánh giá cơ hội: Đối với mỗi phân khúc thị trường, kế hoạch nên đánh giá
các mối đe dọa và cơ hội để đạt được sứ mệnh và mục tiêu trên cơ sở môi trường và
các giả định thị trường và sức mạnh cạnh tranh tương đối.
Chiến lược danh mục đầu tư thị trường: Thành phần này xác định các chiến
lược đầu tư mong muốn cho từng thị trường mà các đơn vị ngân hàng tham gia và
các mục tiêu cần đạt được cho từng thị trường.
Thay đổi chiến lược trong các yếu tố có thể kiểm sốt được: Mục tiêu và
mục tiêu cho các kế hoạch hành động nêu rõ những thay đổi về khả năng hoặc nguồn

lực dưới sự kiểm soát của quản lý đơn vị và được chọn là có nhiều khả năng nhất để
đạt được kết quả thị trường mong muốn.
Kế hoạch hành động để thực hiện thay đổi: Các chương trình cụ thể bao gồm
các mục tiêu, sự kiện và thời gian có thể đo lường được sẽ dẫn đến những thay đổi
được chỉ định trong mục tiêu kế hoạch hành động.
Dự kiến kết quả tài chính: Những điều này cho thấy kết quả tài chính dự kiến
về doanh thu, lợi nhuận và lợi nhuận trên tài sản của các đơn vị.
Kế hoạch cũng cần được xây dựng cho từng cấp độ tổ chức của ngân hàng.
Điểm khởi đầu bình thường để phân tích ngân hàng là phân khúc thị trường cá nhân.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức của ngân hàng có thể ảnh hưởng đến trách nhiệm thực
hiện các thay đổi trong các biến chiến lược thị trường. Hơn nữa, bản thân cấu trúc tổ
chức là một biến số chính dưới sự kiểm sốt của ban quản lý, và thực sự nó hóa ra
là một yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt cho ngân hàng. Đối với các ngân hàng
quốc tế lớn, câu hỏi về định nghĩa thị trường và đơn vị kinh doanh có thể khó giải
quyết, do các tuyên bố mâu thuẫn về sản phẩm và địa lý. Trong thực tế, các đơn vị
quốc gia là các trung tâm lập kế hoạch tổ chức hợp lý, nhưng đối với các sản phẩm
hoặc khách hàng trải dài qua ranh giới quốc gia phối hợp hoặc kiểm soát lập kế
hoạch nên tập trung vào phân khúc khách hàng/ sản phẩm. Sự khác biệt giữa nội
dung kế hoạch ở các cấp tổ chức khác nhau được minh họa trong Hình 2.1.
3. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH NGÂN HÀNG:
Quá trình hoạch định chiến lược ngân hàng ở cấp độ doanh nghiệp được minh
họa trong Hình 2.2. Ở cấp độ cơng ty, nó bắt đầu bằng việc đánh giá sứ mệnh và
mục tiêu, phù hợp với các cơ hội và nguồn lực. Ở cấp bộ phận hoặc bộ phận, các ưu
tiên thị trường hiện tại, các mục tiêu và chiến lược được đánh giá và so sánh với các
chiến lược và lựa chọn của công ty để phát triển một chiến lược tích hợp của cơng

h


ty. Điều này đến lượt nó cho thấy những thay đổi mong muốn trong vị trí của danh

mục đầu tư kinh doanh của ngân hàng, về mức độ và hướng phân bổ nguồn lực và
khả năng tổ chức. Cuối cùng chúng được chuyển thành các chương trình hành động
để thực hiện các thay đổi.
3.1 Thiết lập sứ mệnh ngân hàng:
Giai đoạn đầu tiên trong việc phát triển kế hoạch là thiết lập tuyên bố sứ mệnh
của ngân hàng. Mỗi tổ chức có một sứ mệnh hoặc lý do tồn tại như vậy. Điều này
chỉ thay đổi rất chậm và có tác động lớn đến những gì tổ chức chọn làm hay không
làm và cách tổ chức quyết định hành động. Hiểu sứ mệnh của ngân hàng của bạn và
của các đối thủ cạnh tranh là một thành phần quan trọng trong việc thiết lập các chiến
lược thành công, bằng cách nhận ra những hạn chế trong tổ chức của chính bạn và
các cơ hội được cung cấp bởi những người trong đối thủ cạnh tranh của bạn. Nhiệm
vụ thực tế của ngân hàng được xác định bởi một số yếu tố:
Lịch sử công ty: Lịch sử quá khứ của ngân hàng sẽ có tác động đáng kể đến
hành vi. Những thành công trong quá khứ sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn các hướng
đi trong tương lai trong khi những thất bại trong quá khứ sẽ có xu hướng dẫn đến
các lĩnh vực tránh né. Nguồn gốc của ngân hàng cũng sẽ ảnh hưởng đến vị trí của nó
liên quan đến các khu vực địa lý, tầng lớp khách hàng cụ thể, v.v. Do đó, Ngân hàng
Hồng Kơng và Thượng Hải nhận thấy vùng ảnh hưởng của mình là Lưu vực Thái
Bình Dương và cả Hoa Kỳ và Vương quốc Anh; Credit Agricole gắn bó chặt chẽ với
những người gửi tiền nơng nghiệp của mình.
Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi tổ chức đều có văn hóa nội bộ độc đáo của riêng
mình được tạo thành từ cách mọi thứ thường được thực hiện, loại người được tuyển
dụng và tập hợp các chuẩn mực và thực tiễn tổ chức điều kiện và chi phối cả hành
vi chính thức và khơng chính thức. Do đó, các chủ ngân hàng J. P. Morgan tự coi
mình là nhà tư vấn tài chính, so với các chủ ngân hàng cơng ty Citibank, những
người có định hướng cho vay nhiều hơn.
Cơ cấu quyền lực: Cơ cấu quyền lực của ngân hàng sẽ ảnh hưởng đáng kể
đến hành vi. Điều này một lần nữa áp dụng cho cả cấu trúc tổ chức chính thức và
khơng chính thức. Do đó, ví dụ, bất chấp sự phản đối ngược lại, không phải tất cả
các giám đốc điều hành ở Barclays đều được coi là bình đẳng, đặc biệt nếu họ là hậu

duệ của một trong những gia đình sáng lập ngân hàng. Tương tự, một ngân hàng
định hướng chi nhánh như Bank of America có xu hướng cấu trúc các hoạt động của
mình xung quanh địa lý, bằng cách so sánh với hầu hết các đối thủ cạnh tranh có trụ
sở tại New York, nơi tổ chức xung quanh khách hàng bình thường hơn.
Những người ra quyết định chính: Phong cách, nguyện vọng và giá trị của
những người ra quyết định quan trọng có ảnh hưởng đáng kể đến mục đích cơ bản

h


của ngân hàng. Hầu như khơng có thay đổi lớn nào trong chiến lược hoặc tổ chức
xảy ra nếu không có sự thay đổi lãnh đạo trước đó và đây thường là điều kiện tiên
quyết cho bất kỳ nỗ lực nào nhằm thay đổi mục đích tổ chức. Ví dụ, sự thay đổi gần
đây trong định hướng chiến lược của Chase Manhattan và First Chicago Corporation
đã đòi hỏi một sự thay đổi lãnh đạo như vậy.
Do đó, sứ mệnh cơ bản của ngân hàng có thể hoạt động như một biện pháp
ngăn chặn nghiêm trọng đối với những thay đổi trong chiến lược nhưng thường thể
hiện một sức mạnh sâu sắc cung cấp một số năng lực đặc biệt tổng thể có thể được
xây dựng để phát triển chiến lược trong tương lai. Tuy nhiên, phải nhận ra rằng để
thay đổi một mục đích tổ chức cơ bản thường rất khó khăn và mất một thời gian
đáng kể. Do đó, các chiến lược mong đợi thực hiện những thay đổi như vậy một cách
nhanh chóng khó có thể thực tế. Khái niệm về mục đích tổng thể cho ngân hàng này
cần được xác định và đặt ra trong một tuyên bố sứ mệnh tổng thể của công ty. Tuyên
bố đưa ra hướng đi tổng thể mà ngân hàng mong muốn theo đuổi và xác định bản
chất của các hoạt động mà ngân hàng sẽ tham gia và các ràng buộc tự áp đặt có thể
áp dụng do kết quả của lịch sử, văn hóa và các giá trị quản lý.
3.2 Đặt mục tiêu:
Giai đoạn thứ hai của việc phát triển kế hoạch ngân hàng tổng thể là thiết lập
các mục tiêu. Chúng được thiết lập bởi quản lý cấp cao, có tính đến tiềm năng của
mơi trường bên ngồi, bất kỳ ràng buộc tự áp đặt nào được xác định bởi tuyên bố sứ

mệnh tổng thể, nguồn lực bên trong của ngân hàng và yêu cầu của các cổ đông bên
ngồi như trong Hình 2.3.
Các mục tiêu của cơng ty thường vẫn tương đối ổn định trong trung hạn và
nên bao gồm các biến số được định lượng, mặc dù nhiều ngân hàng cũng bao gồm
các mục tiêu không định lượng. Sau đó trong q trình lập kế hoạch ở các cấp khác
trong ngân hàng, các nhóm chiến lược, bộ phận hoặc phòng ban cũng sẽ đưa ra các
báo cáo và mục tiêu nhiệm vụ của riêng họ như một phần của kế hoạch ngân hàng
chi tiết. Khi đánh giá các mục tiêu của ngân hàng và các đơn vị hoạt động của nó,
điều cực kỳ quan trọng là phải kiểm tra xem chúng có nhất quán trong nội bộ hay
không và việc đạt được một người không tự động loại trừ thành tích của người khác.
Tất cả quá thường xuyên nhất quán nội bộ bị thiếu. Tương tự, khi xem xét kế hoạch
tổng thể, hãy kiểm tra xem các mục tiêu của các đơn vị hoạt động có phù hợp với
mục tiêu của tồn bộ ngân hàng hay khơng. Một lần nữa, người ta thường tìm thấy
sự khơng nhất quán. Một điều thường gặp là các đơn vị hoạt động vẫn sẽ tìm cách
phát triển doanh nghiệp của họ trong khi ngân hàng, như một phần của chiến lược
danh mục đầu tư thị trường, thực sự có thể yêu cầu một số doanh nghiệp ký hợp
đồng để tạo ra các nguồn lực cần thiết cho các yếu tố khác trong danh mục đầu tư
phát triển. Trong trường hợp sự không nhất quán được xác định trong các mục tiêu

h


của ngân hàng, hãy cố gắng loại bỏ chúng bằng cách kiểm tra xem mục tiêu nào là
tối quan trọng.
3.3 Định nghĩa thị trường:
Giai đoạn tiếp theo trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược ngân hàng là phát
triển chiến lược. Bước đầu tiên trong việc này là đánh giá và đặt hàng các cơ hội thị
trường tiềm năng như trong Hình 2.4. Thị trường được định nghĩa là sự giao thoa
giữa một nhóm khách hàng và một nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ của ngân hàng. Xác
định thị trường mà ngân hàng đang tham gia thực sự là một nhiệm vụ rất khó khăn

và địi hỏi một mức độ nỗ lực sáng tạo đáng kể. Trong thực tế, hầu như khơng có
ngân hàng nào cố gắng phục vụ tất cả các nhu cầu của tất cả các khách hàng tiềm
năng. Thay vào đó, ngân hàng hoạt động trong một loạt các thị trường 'phục vụ', mỗi
thị trường là một tập hợp con của tổng thị trường như minh họa trong Hình 2.5. Khái
niệm thị trường 'phục vụ' chia nhỏ tổng thị trường cho phân khúc hoặc phân khúc
mà ngân hàng sẽ cố tình thử và bán sản phẩm hoặc dịch vụ.
Do đó, mỗi thị trường mà ngân hàng đang tham gia cần được xác định đầy đủ
để bạn có thể trả lời từng câu hỏi sau:
 Chính xác thì khách hàng là ai?
 Nhu cầu của họ là gì?
 Những sản phẩm hoặc dịch vụ nào của ngân hàng đáp ứng được những
nhu cầu này?
 Chúng tơi có thể cung cấp những thứ này một cách hiệu quả, có lợi
nhuận và ở mức chấp nhận được không rủi ro?
 Ngân hàng cần những nguồn lực gì để cung cấp các dịch vụ này?
 Ngân hàng sẽ quản lý các nguồn lực này như thế nào?
Để đánh giá tiềm năng của các thị trường được phục vụ, trước tiên hãy hoàn
thành lưới nhu cầu của khách hàng/ sản phẩm, chẳng hạn như những gì được thể
hiện trong Hình 2.6 (a) và (b). Trong thực tế, cả phân khúc khách hàng doanh nghiệp
và người tiêu dùng nên được chia nhỏ và các ma trận nhu cầu riêng biệt được hoàn
thành cho từng lớp khách hàng chính. Việc xác định ranh giới phân khúc thị trường
càng chính xác thì càng tốt nhưng đảm bảo rằng những điều này thực sự có ý nghĩa.
Một mô tả đầy đủ về một phân khúc thị trường nên tạo thành một tập hợp các ranh
giới mà các chiến lược có thể được nhắm mục tiêu cụ thể và nơi một vị trí có thể bảo
vệ cuối cùng có thể được thiết lập. Lưu ý rằng ranh giới địa lý của nhiều thị trường
được phục vụ này sẽ khác nhau rõ rệt và khơng có gì lạ khi các ngân hàng cung cấp
các thị trường phục vụ địa lý khác nhau cho các tầng lớp khách hàng khác nhau. Do
đó, nhiều ngân hàng sẽ cung cấp một số dịch vụ nhất định trên toàn thế giới cho các

h

tài khoản công ty lớn và cho một số ngân hàng khác từ các lĩnh vực công nghiệp cụ
thể, trong khi dịch vụ cho người tiêu dùng trung bình thường sẽ bị giới hạn ở một
khu vực hoặc quốc gia địa phương. Một ngân hàng như Chase Manhattan cung cấp
dịch vụ ngân hàng tiêu dùng trong và xung quanh New York nhưng cung cấp dịch
vụ trên toàn thế giới cho khách hàng ngân hàng tư nhân với số tiền gửi hơn 100.000
đơ la và cho các tập đồn lớn có yêu cầu dịch vụ quốc tế.
3.4 Phân khúc thị trường doanh nghiệp:
Đối với các kế hoạch thị trường công ty lớn được tạo ra chủ yếu bằng cách
xây dựng từ các kế hoạch tiếp thị cho các tài khoản cá nhân, trong khi đối với các
nhóm khách hàng lớn hơn và lập kế hoạch tiếp thị triển vọng dựa trên các chiến lược
tổng hợp. Các tài khoản công ty thị trường trung bình được lập kế hoạch hữu ích
bằng cách kết hợp các kỹ thuật này, sử dụng các biến sàng lọc phân khúc được cải
thiện để bắt đầu các kế hoạch tiếp thị được bổ sung bởi các kế hoạch tài khoản cá
nhân cho những tổ chức có tiềm năng, dựa trên các tiêu chí sàng lọc, biện minh cho
chi phí.
Các biến hữu ích cho cách tiếp cận ban đầu này đối với phân khúc thị trường
bao gồm:
Doanh thu:
Doanh thu cung cấp một phương tiện phân khúc thô đơn giản. Ví dụ: Một số
ngân hàng xác định phương thức tổ chức của họ dựa trên các biện pháp doanh thu
như tài khoản trên 100 triệu đô la doanh thu do giám đốc hoặc phó chủ tịch cấp cao
xử lý; Một số ngân hàng quốc tế sẽ không theo đuổi các tài khoản có doanh thu dưới
50 triệu đơ la.
Doanh thu đưa ra một dấu hiệu về quy mô kinh doanh có sẵn cho nhiều sản
phẩm và có lẽ là biến phân khúc đơn được sử dụng rộng rãi nhất. Tuy nhiên, hầu hết
các ngân hàng khi thiết kế danh sách mục tiêu tài khoản chính đều lạm dụng biến
này mà khơng kết hợp nó với các yếu tố khác như địa lý, xác suất đánh bật đối thủ
cạnh tranh, v.v. Do đó, nhiều ngân hàng đang theo đuổi cùng một tài khoản chính và

thường bỏ qua các tài khoản có khả năng sinh lời cao hơn và dễ thâm nhập hơn với
tổng khối lượng kinh doanh có lẽ thấp hơn một chút. Phân khúc khối lượng rõ ràng
lớn nhất hiếm khi dễ thâm nhập nhất hoặc có lợi nhất.
Doanh thu cũng là một biến số quan trọng khi được sử dụng cùng với các biến
khác để tạo ra tỷ lệ. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng doanh thu không phải là một thước đo
có sẵn trong nhiều tổ chức dịch vụ và khu vực công.

h


Địa lý: Các tài khoản công ty trên thực tế có xu hướng được phân cụm về mặt
địa lý. Do đó, địa lý có thể được sử dụng như một biến để quyết định phân bổ các
nguồn lực phát triển kinh doanh, các chi nhánh mới, v.v. và để đánh giá tiềm năng
thị trường trong các khu vực cụ thể.
Phân loại ngành: Đây là một biến số hơi khó sử dụng, vì nhiều cơng ty rất
đa dạng và hoạt động trong một số lĩnh vực thị trường sản phẩm. Tuy nhiên, các biện
pháp cơng nghiệp dầu thơ rất hữu ích cả về việc chỉ định tài khoản có trách nhiệm
và phát triển các sản phẩm cụ thể. Ví dụ, các công ty môi giới bảo hiểm và các nhà
giao dịch hàng hóa sẽ đặc biệt quan tâm đến các hệ thống chuyển tiền nhanh chóng.
Chun mơn hóa ngành của các giám đốc điều hành tài khoản là một giải pháp thay
thế thực sự cho hệ thống phát triển kinh doanh dựa trên chi nhánh địa lý và ngay cả
khi không được thực hành, điều quan trọng là các giám đốc điều hành ngân hàng
phải tìm hiểu về nhu cầu tài chính cụ thể của các ngành cơng nghiệp chủ chốt.
Mối quan hệ ngân hàng của đối thủ cạnh tranh: Một trong những biến số
phân khúc hữu ích nhất là 'Ngân hàng tài khoản hiện tại có ai?' Từ kiến thức này, có
thể tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu tương
đối của bạn so với đối thủ cạnh tranh và tấn công tài khoản bằng những dịch vụ mà
bạn đặc biệt giỏi. Hãy nhớ rằng, bất cứ khi nào bạn kinh doanh mới, nó phải đến từ
sự tăng trưởng trên thị trường tổng thể hoặc từ một đối thủ cạnh tranh.
Cơ cấu công ty con: Phần lớn các công ty lớn hơn hoặc các nhóm cơng nghiệp

bao gồm các cơng ty con khác nhau và/ hoặc là các hoạt động đa địa điểm. Có thể
có được chỗ đứng sớm tại một tài khoản bằng cách kinh doanh tại một công ty con
hoặc nhà máy cụ thể. Quy trình quyết định bổ nhiệm ngân hàng có thể phụ thuộc rất
nhiều vào thái độ của các đơn vị công ty con, đặc biệt là đối với một số dịch vụ và
do đó điều này có thể đại diện cho một lộ trình tiềm năng đáng kể để xây dựng mối
quan hệ ngân hàng chính. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải hiểu quy trình quyết
định cho các cuộc hẹn ngân hàng trước khi dành quá nhiều thời gian để cố gắng kinh
doanh tại một cơng ty con của một tập đồn lớn hơn.
Số lượng nhân viên: Một chỉ số hữu ích về quy mơ tổ chức, điều này cũng
có thể được sử dụng để chỉ ra sự nhạy cảm với nhu cầu tiền lương và khi được thực
hiện cùng với các yếu tố khác cung cấp một số biến có nguồn gốc hữu ích như giá
trị gia tăng trên mỗi nhân viên, vốn sử dụng cho mỗi nhân viên, v.v. Nó có thể được
sử dụng trong thiết kế các gói dịch vụ kết hợp các dịch vụ cá nhân, thường tạo thành
một điểm khởi đầu phù hợp cho việc thâm nhập tài khoản.

h


Mức độ xuất khẩu: Đây là một chỉ số quan trọng về mức độ hoạt động quốc
tế, cả về quy mô tuyệt đối và cả khi được sử dụng theo tỷ lệ phần trăm của doanh
thu để chỉ ra tầm quan trọng tương đối của việc này. Một chỉ số rõ ràng cho hoạt
động kinh doanh ngoại hối và tín dụng chấp nhận, nó cũng có thể chỉ ra các khả năng
kết hợp mạng, cho vay đa tiền tệ, xác nhận kinh doanh và những thứ tương tự.
Số lượng và vị trí của các văn phịng và cơng ty con: Đây là một chỉ số khác
về mức độ hoạt động đa quốc gia. Nó cũng hữu ích cho việc kết hợp mạng với mạng
lưới ở nước ngồi của chính ngân hàng và có liên quan đến vị trí của các chi nhánh
cụ thể.
Tài sản hiện tại: Được chia thành các thành phần chính, với cổ phiếu và con
nợ được chỉ ra để chú ý cụ thể, chúng cho thấy khả năng quản lý khi so sánh với
mức trung bình của ngành, mức độ cường độ vốn lưu động và những thứ tương tự.

Họ cũng đề xuất các loại dịch vụ ngân hàng cụ thể như bao thanh toán, cho vay thấu
chi, tín dụng chấp nhận, dịch vụ giao dịch và những thứ tương tự.
Các khoản nợ hiện tại: Được chia thành các thành phần chính, với các chủ
nợ và nợ ngắn được chỉ ra để chú ý cụ thể, những điều này cho thấy mức năng lực
nợ và kiểm soát quản lý đối với các chủ nợ.
Tài sản cố định: Được chia thành tài sản và nhà máy và thiết bị để sử dụng
trong đánh giá an ninh và xác định nhu cầu tài trợ vốn và cường độ vốn, tài sản cố
định có thể được kiểm tra hữu ích để khám phá các cơ hội tài chính dưới mọi hình
thức bao gồm cho thuê giấy thương mại và những thứ tương tự.
Lãi đã trả: Được chia thành lãi dài và ngắn, điều này, kết hợp với thu nhập,
cho thấy khả năng trả nợ cho vay. Lãi suất ngắn nên được kiểm tra so với nợ ngắn
thực tế cuối năm của bảng cân đối kế toán để xác định các yêu cầu thấu chi theo
mùa.
Nợ dài và ngắn: Được sử dụng riêng và là một thành phần trong nợ/ vốn chủ
sở hữu và các tỷ lệ tài chính khác, những điều này cho thấy các yêu cầu và năng lực
nợ. Họ cũng có thể chỉ ra các cơ hội dịch vụ cụ thể như chuyển đổi nợ ngắn hạn
thành nợ có kỳ hạn hoặc khả năng cho thuê.
Lợi nhuận:
Một số phiên bản được sử dụng. EBIT cho biết mức thu nhập tuyệt đối, cũng
được sử dụng cùng với các biến khác để biểu thị tỷ suất lợi nhuận gộp và lợi tức đầu
tư.
Thu nhập trước thuế cũng có thể được sử dụng riêng và như một thước đo
ROI. Thu nhập sau thuế cho biết mức thuế đã trả. Trung bình ngành rất hữu ích như

h


một chỉ số về tiềm năng tiết kiệm thuế, khả năng quản lý và khả năng hoạt động của
doanh nghiệp.
Tại các thị trường có sẵn dữ liệu phù hợp, việc sàng lọc sơ bộ các tài khoản

doanh nghiệp có thể được vi tính hóa một cách hữu ích và kết hợp với đánh giá tín
dụng cơ bản để đánh giá tiềm năng thị trường và rủi ro tương đối.
Trong thực tế, chỉ sử dụng một hoặc hai biến phân đoạn thường khơng hiệu
quả. Ví dụ: một ngân hàng có thể xác định tất cả các tài khoản đa quốc gia có doanh
thu trên 250 triệu đơ la là tài khoản chính và dành phần lớn nỗ lực phát triển kinh
doanh của mình để thâm nhập vào những tài khoản này. Tuy nhiên, nếu ngân hàng
khơng có các dịch vụ và kỹ năng chuyên môn theo yêu cầu của loại tài khoản này,
ngân hàng thường sẽ lãng phí tài nguyên của mình. Thay vào đó, có thể tốt hơn nếu
tấn cơng các cơng ty có định hướng xuất khẩu cao, quy mơ trung bình bán chủ yếu
cho Đơng Âu và các nước phát triển và cần các dịch vụ ngoại hối và tín dụng xuất
khẩu chuyên nghiệp nếu đây là những lĩnh vực mà ngân hàng được trang bị tốt để
phục vụ.
Do đó, để có được một phân khúc thị trường hẹp, các ngân hàng nên sử dụng
một số biến số cùng một lúc. Đây là nơi tin học hóa chứng tỏ hữu ích nhất, vì từ cơ
sở dữ liệu, điều này có thể được thực hiện rất nhanh chóng. Thơng thường sử dụng
ba hoặc bốn trong số các chỉ số hoặc tỷ lệ này có nguồn gốc từ chúng, có thể chia
nhỏ thị trường doanh nghiệp thành các phân khúc rất nhỏ có thể được chỉ định ưu
tiên và tấn cơng một cách có hệ thống. Ngồi ra, có thể theo dõi các tài khoản của
riêng bạn để đánh giá tác động của việc thay đổi điều kiện thị trường và xác định các
mục tiêu khả thi mà đối thủ cạnh tranh của bạn có thể tìm cách khai thác.
Ví dụ: ngân hàng của bạn có thể quan tâm đến các tài khoản có mức doanh
thu tổng thể hơn 50 triệu đô la, xuất khẩu hơn 8 triệu đô la, tỷ lệ nợ/ vốn chủ sở hữu
không quá 50% và lãi suất ít nhất năm lần. Ở hầu hết các quốc gia, số lượng tài
khoản đáp ứng bộ tiêu chí này thực sự sẽ cực kỳ nhỏ và có thể nhanh chóng bị cơ
lập và phục vụ.
3.5 Phân khúc thị trường bán lẻ:
Ngồi nhu cầu phân khúc mơ hình doanh nghiệp, ngày càng có nhiều yêu cầu
trong các ngân hàng phải xem xét cẩn thận cơ sở tài khoản bán lẻ của họ và nhằm
mục đích phân khúc này nhằm cơ lập các nhóm khách hàng đặc biệt đặc biệt phù
hợp với các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Phương pháp truyền thống được sử dụng

là tách biệt các cá nhân có giá trị rịng cao hoặc người giàu và cung cấp một dịch vụ
đặc biệt cho nhóm này. Tuy nhiên, ngày nay nhóm này đã lần lượt được chia nhỏ
hơn nữa, như sau:

h


Khách hàng siêu giàu: có khả năng gửi tiền hoặc giá trị rịng từ 1 triệu đơ la
trở lên. Mặc dù những cá nhân như vậy được coi là nguồn tiền gửi chính có chi phí
tương đối thấp, nhưng họ cũng là những triển vọng hấp dẫn đối với các dịch vụ quản
lý đầu tư, tư vấn thuế, bảo hiểm và các khoản vay lớn.
Nhóm ngân hàng tư nhân: Những khách hàng này tương tự như nhóm đầu
tiên nhưng ở một số ngân hàng, mức cắt giảm thấp hơn được thiết lập ở mức 100.000
đô la trở lên. Một lần nữa, những cá nhân này là nguồn tiền gửi chính và cần được
tư vấn về đầu tư và thuế. Họ cũng có thể là ứng cử viên cho vay.
HNWI: Ngày nay, phân khúc này hầu như là một nhóm thị trường đại chúng.
Họ cung cấp một yếu tố đáng kể của khoản tài trợ trong số dư tài khoản vãng lai và
trong nhiều năm đã bị bỏ qua bởi các ngân hàng truyền thống, những người đã cung
cấp lãi suất thấp hoặc khơng có lãi suất cho tiền gửi. Nhóm này là phân khúc chính
bị tấn cơng bởi các quỹ thị trường tiền tệ, Amex Gold Card và Merrill Lynch với
thành công mạnh mẽ, gây ra sự tiêu hao lớn tiền gửi ngân hàng ở Mỹ, đặc biệt là đối
với các ngân hàng tiết kiệm và cho vay. Tuy nhiên, nó khơng chỉ đơn thuần là một
nguồn tiền gửi: các thành viên của nó cũng là những người mua tích cực các dịch vụ
quản lý đầu tư, bảo hiểm, dịch vụ du lịch, thế chấp lớn và các sản phẩm cho vay
khác. Các ngân hàng sẽ phải xem xét kỹ lưỡng nhóm khách hàng này trong những
năm tới để cố gắng giành lại họ từ gói dịch vụ tài chính hấp dẫn do các nhà mơi giới
cung cấp.
Chun gia: Nhóm chun gia, tự kinh doanh có trình độ chun mơn như
nha sĩ, bác sĩ, luật sư và kế toán viên này là những triển vọng hấp dẫn khơng chỉ vì
giá trị ròng của họ mà còn là tiềm năng tốt cho các khoản vay doanh nghiệp nhỏ, xử

lý dữ liệu và dịch vụ lập kế hoạch lương hưu, cần được đóng gói cẩn thận để đáp
ứng nhu cầu cụ thể của họ. Do đó, mặc dù chúng trùng lặp với nhóm HNWI, chúng
tạo thành một phân đoạn con cụ thể có thể được giải quyết riêng.
Tự kinh doanh: Một phân khúc rộng hơn so với nhóm chuyên nghiệp và
thường liên quan đến cho vay rủi ro cao hơn, nhóm này cũng hấp dẫn không chỉ đối
với các dịch vụ cho vay mà còn về lập kế hoạch lương hưu bảo hiểm, tư vấn thuế và
có thể xử lý dữ liệu.
Sinh viên: Một số lượng lớn các ngân hàng đưa ra lời kêu gọi tiếp thị chuyên
biệt đối với sinh viên với kỳ vọng rằng việc nắm bắt tài khoản của họ ở giai đoạn
này cuối cùng sẽ để lại cho ngân hàng những tài khoản thị trường có giá trị sau khi
sinh viên tốt nghiệp. Thật đáng tiếc, lòng trung thành lâu dài được dự đoán này đang
bị phá vỡ khi các ngân hàng khác cố gắng cung cấp dịch vụ chun mơn cho các
nhóm sau đại học như các chuyên gia.

h


Người cao tuổi: Một phân khúc thường bị bỏ quên cho đến gần đây, người
cao tuổi thực sự có xu hướng tiết kiệm cao. Một số ngân hàng tiết kiệm và cho vay
đã nhận thấy rằng phân khúc này có thể được giữ rất trung thành bằng cách cung cấp
các dịch vụ chun mơn như du lịch nhóm, các sự kiện xã hội và tương tự để đáp
ứng nhu cầu thực sự về sự đồng hành thường được cảm nhận bởi những khách hàng
như vậy.
Thanh niên: Nhiều ngân hàng đang cố gắng tạo ra lòng trung thành từ rất
sớm bằng cách chọn ra thị trường trẻ em và thanh thiếu niên. Điều này tạo thành một
thị trường tiết kiệm nhỏ đáng kể tổng hợp, mà các ngân hàng đã cố gắng thu hút
bằng các ưu đãi về lãi suất cao hơn và quà tặng miễn phí.
Các kỹ thuật nghiên cứu thị trường thơng thường để phân khúc cũng có thể
được sử dụng để tấn công thị trường tiêu dùng. Chúng sẽ liên quan đến cả các biến
số nhân khẩu học và tâm lý học. Bước đầu tiên, ngân hàng của bạn có thể phân tầng

các tài khoản của mình bằng cách sử dụng thông tin nhân khẩu học của người tiêu
dùng và dữ liệu ngân hàng như số dư trung bình và tỷ lệ giao dịch để xác định xem
các tài khoản có sinh lời hay khơng. Theo quy định, tiền gửi cao, tài khoản giao dịch
thấp rất có lợi nhuận, cũng như các tài khoản có cam kết cho vay đáng kể. Các tài
khoản không sinh lời là những tài khoản có số dư thấp và tỷ lệ giao dịch cao. Một
số như tài khoản sinh viên có thể được dung thứ ở giai đoạn này với kỳ vọng rằng
sau đó chúng sẽ trưởng thành và trở nên hấp dẫn. Những người khác có thể được cải
thiện bằng những nỗ lực bán chéo dịch vụ, lưu ý rằng loại dịch vụ được yêu cầu bởi
các cá nhân cụ thể sẽ thay đổi tùy theo nhân khẩu học và lối sống. Bạn cũng thường
sẽ tìm thấy một nhóm tài khoản nhỏ hơn với số dư thấp, mức độ giao dịch cao và
tiềm năng hạn chế trong tương lai. Với những tài khoản này, bạn sẽ phải quyết định
xem bạn có thể tăng chi phí giao dịch để làm cho chúng có hiệu quả kinh tế hay
khơng, khuyến khích các tài khoản đến ngân hàng ở nơi khác hoặc duy trì những
người thua lỗ trên cơ sở xã hội. Nhóm tài khoản khơng sinh lời này có thể chiếm
khoảng 30% cơ sở khách hàng bán lẻ trung bình. Một minh họa về các biến phân
khúc người tiêu dùng và tác động của chúng được đưa ra trong Bảng 2.1, cho thấy
lối sống và nhân khẩu học đã được kết hợp như thế nào để tạo ra các phân khúc
người tiêu dùng chiếm tỷ lệ phần trăm dân số đã biết và có thể được giải quyết cụ
thể như một phần của chiến lược ngân hàng. Quy mô và đặc điểm phân khúc như
vậy tất nhiên sẽ thay đổi tùy theo vị trí và do đó điều quan trọng là phải tiến hành
nghiên cứu thị trường chi tiết trước khi áp dụng các chiến lược cụ thể nhằm vào các
phân khúc riêng lẻ.
Nhiều ngân hàng không chú ý đầy đủ đến việc phân khúc thị trường doanh
nghiệp hoặc tiêu dùng. Tuy nhiên, phân khúc là rất quan trọng đối với quản lý chiến
lược và sẽ có tầm quan trọng tối cao trong thập kỷ tới khi các ngân hàng cố gắng tạo

h


sự khác biệt trong một thị trường tương đối phân mảnh và cạnh tranh cao. Trong

những điều kiện này, nếu khơng có sự chun mơn hóa và khác biệt hóa dịch vụ,
hầu hết các hoạt động ngân hàng sẽ trở thành dịch vụ hàng hóa nhạy cảm về giá với
ít cơ hội cho lợi nhuận hấp dẫn.
3.6 Đặc điểm thị trường/ ngành:
Sau khi xác định các phân khúc khách hàng thích hợp cho ngân hàng của bạn,
vẽ việc sử dụng dịch vụ của họ trên ma trận nhu cầu của khách hàng/ dịch vụ và cho
mỗi nỗ lực thị trường để đánh giá các đặc điểm thị trường/ ngành sau đây.
Đặc điểm thị trường











Quy mô thị trường
Tốc độ tăng trưởng lịch sử
Tốc độ tăng trưởng dự kiến
Tổng số tài khoản
Con số chiếm 50% và 80% thị trường
Xu hướng tập trung thị trường
Quy trình quyết định mua hàng
Đặc điểm sử dụng dịch vụ
Quy trình cung cấp dịch vụ
Đặc điểm tài chính của khách hàng

Đặc điểm dịch vụ











Mức độ khác biệt của dịch vụ
Cường độ vốn tương đối
Giá trị gia tăng
Mức độ và loại rủi ro cho ngân hàng
Khả năng sinh lời tương đối của dịch vụ
Tỷ lệ thay đổi / đổi mới dịch vụ
Chi tiết về các đặc tính dịch vụ bổ sung
Tiềm năng bán chéo
Tác động đến cấu trúc chi phí được chia sẻ
Tích hợp dịch vụ với các dịch vụ ngân hàng khác

Đặc điểm cạnh tranh
 Danh tính của các đối thủ cạnh tranh lớn và thị phần của họ (bao gồm
cả các tổ chức phi ngân hàng nếu có liên quan)
 Thị phần và thị phần tương đối của ngân hàng

h















Thay đổi số lượng đối thủ cạnh tranh
Xu hướng thị phần
Mức độ tập trung của đối thủ cạnh tranh
Chất lượng dịch vụ tương đối (đánh giá khái niệm đầy đủ của dịch vụ,
bao gồm giao hàng, thời gian, độ chính xác, v.v.)
Giá dịch vụ tương đối
Chi phí dịch vụ tương đối
Cường độ vốn tương đối
Nỗ lực tiếp thị tương đối
Khả năng hệ thống phân phối tương đối (bao gồm quy mơ và phạm vi
phủ sóng mạng, kỹ năng nhân viên tài khoản, v.v.)
Kỹ năng tương đối của nhân viên
Tính khả dụng của tài nguyên tương đối
Khả năng hệ thống tương đối
Rào cản đối với việc nhập cảnh hoặc xuất cảnh

Đặc điểm môi trường





Xu hướng kinh tế và tác động của chúng đối với thị trường
Xu hướng xã hội và tác động của chúng
Xu hướng chính trị và tác động của chúng
Xu hướng công nghệ và tác động của chúng

Chất lượng kế hoạch của bạn sẽ phụ thuộc rất nhiều vào thơng tin bạn sử dụng
để tạo ra chúng. Do đó, việc lựa chọn cẩn thận thông tin là rất quan trọng. Các ngân
hàng Nhật Bản có thể dạy cho các ngân hàng phương Tây rất nhiều về thu thập và
phân tích thơng tin, trong khi các hệ thống tình báo được phát triển bởi các công ty
thương mại liên kết của họ khơng có sự song song giữa các tổ chức công nghiệp
phương Tây. Hầu hết dữ liệu cần thiết để tiến hành phân tích thị trường cẩn thận có
sẵn từ các nguồn được công bố, bao gồm:









Báo cáo thường niên
Thống kê ngành

Thống kê người tiêu dùng của chính phủ
Báo chí
Tạp chí thương mại
Báo cáo hiệp hội ngành
Báo cơng ty
Tài liệu sản phẩm của công ty

h


Tài nguyên nội bộ bao gồm:







Báo cáo đánh giá tín nhiệm
Cơ sở nghiên cứu nội bộ
Nhân viên kế toán báo cáo
Báo cáo của người quản lý chi nhánh / quốc gia
Ủy thác nghiên cứu thị trường
Tư vấn, ví dụ như thuê thủ quỹ đã nghỉ hưu, v.v.

Từ dữ liệu trên mỗi thị trường, mức độ hấp dẫn tương đối của thị trường có
thể được đánh giá và điều này, kết hợp với đánh giá vị trí hiện tại, có thể được sử
dụng để làm rõ vị thế cạnh tranh tương đối của ngân hàng.
3.7 Đánh giá vị trí hiện tại:
Tiếp theo, từ dữ liệu thu thập được trên thị trường của ngân hàng và vị trí

tương đối của ngân hàng, tiến hành đánh giá điểm mạnh và điểm yếu, các mối đe
dọa và cơ hội mà tổ chức phải đối mặt. Sử dụng biểu mẫu trong Hình 2.7, mỗi giám
đốc điều hành ở cấp chiến lược công ty và cấp đơn vị kinh doanh nên xác định năm
điểm mạnh và điểm yếu quan trọng nhất hiện tại và năm mối đe dọa và cơ hội quan
trọng nhất mà ngân hàng phải đối mặt trong năm năm tới. Sau đó, mỗi người sẽ hoàn
thành ma trận tác động chéo, chỉ ra cách các điểm mạnh và điểm yếu tác động nếu
có đối với các mối đe dọa và cơ hội. Ví dụ, khi một điểm mạnh có thể được dự kiến
sẽ có tác động tích cực lớn đến một mối đe dọa hoặc cơ hội, điều này nên được biểu
thị bằng hai điểm cộng như được hiển thị, trong khi một tác động tiêu cực lớn sẽ có
hai điểm trừ. Đánh dấu khơng có tác động bằng số khơng.
Hoạt động này cần được tiến hành định kỳ trong toàn ngân hàng ở các cấp độ
khác nhau. Nó cực kỳ hữu ích trong việc xác định và đánh giá một số vấn đề quan
trọng:
Các vấn đề chiến lược chính: Bằng cách hạn chế số lượng các mối đe dọa và
cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu, các nhà điều hành buộc phải ưu tiên các suy nghĩ
của họ một cách định tính. Một số vấn đề sẽ nổi lên mạnh mẽ từ cuộc tập trận là đặc
biệt quan trọng. Điều này đạt được bằng cách liệt kê tất cả các vấn đề đã được xác
định và sau đó chắt lọc chúng trong cuộc thảo luận mở thành vấn đề tổng thể quan
trọng nhất.
Các cơ hội thị trường chính: Việc xác định các cơ hội thị trường chính đề
xuất định hướng chiến lược cho ngân hàng. So sánh điểm số tác động chéo với điểm
mạnh và điểm yếu đã được xác định của ngân hàng cho thấy những cơ hội này có

h


thể được hiện thực hóa như thế nào và những điểm yếu bên trong nào cần được khắc
phục.
Các mối đe dọa thị trường chính: Việc xác định các mối đe dọa chính sẽ dẫn
đến việc tập trung vào các chiến lược đối phó để bù đắp tác động của các mối đe dọa

này.
Truyền thông nội bộ: Một sự hiểu biết chi tiết và phổ biến về vị trí của ngân
hàng là một thành phần quan trọng trong việc tổ chức chấp nhận chiến lược tổng thể.
So sánh các vấn đề chính được phát triển ở các cấp quản lý khác nhau¬. Khi những
điều này tương đối giống nhau, tổ chức đang xem mơi trường bên trong và bên ngồi
theo cách giống nhau. Khi xảy ra sự khác biệt lớn, đó là dấu hiệu cho thấy có khoảng
cách giao tiếp cần được điều chỉnh.
Sự gắn kết trong quản lý: Ở mỗi cấp quản lý, và đặc biệt là ở các cấp cao
hơn, hãy kiểm tra tổng số các vấn đề khác nhau đã được xác định. Khi các câu trả
lời chỉ ra sự khác biệt lớn trong các vấn đề, điều này hàm ý sự thiếu gắn kết trong
cách ban lãnh đạo nhìn nhận tổ chức và mơi trường bên ngồi của tổ chức. Bằng
cách so sánh, một nhóm quản lý gắn kết sẽ xác định được một số lượng đáng kể các
vấn đề chung.
Lực trường tương đối: Tính tổng các điểm cộng và nhược điểm theo từng
hướng. Một ngân hàng có nhiều điểm yếu hơn điểm mạnh sẽ có xu hướng có điểm
tiêu cực tổng thể lớn hơn là tích cực. Tương tự, một ngân hàng phải đối mặt với
nhiều mối đe dọa hơn là cơ hội cũng sẽ có xu hướng có nhiều tiêu cực hơn là tích
cực. Ngồi ra, hãy kiểm tra những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể, các mối đe dọa
và cơ hội nổi lên như những tiêu cực hoặc tích cực mạnh nhất như một dấu hiệu cho
thấy tầm quan trọng tương đối của chúng đối với hành động quản lý.
Sau khi hoàn thành phân tích SWOT, hãy kiểm tra kết quả so với chiến lược
hiện tại của ngân hàng. Người ta thường thấy rằng các kế hoạch hiện tại không giải
quyết được nhiều vấn đề chiến lược quan trọng được xác định. Do đó, hãy kiểm tra:
 Kế hoạch hiện tại có giải quyết thỏa đáng tất cả các vấn đề chiến lược
không?
 Phân tích có gợi ý bất kỳ thay đổi nào trong chiến lược ngắn hạn khơng?
 Phân tích có gợi ý bất kỳ thay đổi nào trong chiến lược dài hạn khơng?
 Có bất kỳ chương trình truyền thơng nào cần thiết để đạt được sự hiểu
biết của tổ chức khơng?
 Ban lãnh đạo cấp cao có cần cải thiện sự gắn kết của mình khơng?

 Có bất kỳ đơn vị cụ thể nào của tổ chức cần được ưu tiên không?
3.8 Các biện pháp vị thế cạnh tranh:

h


Ngồi việc đánh giá tình trạng tổng thể, điều quan trọng là phải xem xét vị trí
ngân hàng của bạn ở từng thị trường mà ngân hàng đang hoạt động hoặc có kế hoạch
hoạt động. Các hạng mục sau đây là thước đo quan trọng của sức mạnh cạnh tranh.
Trường hợp 'tương đối' được sử dụng, thước đo là đánh giá về ngân hàng của bạn so
với ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó. Ngồi ra, điều quan trọng là phải xác định
bất kỳ 'yếu tố thành công chính' nào mà điều cần thiết là phải giỏi trong việc cạnh
tranh trong một thị trường cụ thể.
Các biện pháp vị thế cạnh tranh
 Thị phần tuyệt đối: Được đo lường bằng thị phần của bạn trên thị trường
phục vụ xác định.
 Chia sẻ tương đối: Được đo bằng phần trăm cổ phần của bạn bằng phần
trăm của cổ phần kết hợp của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bạn.
 Xu hướng thị phần: Xu hướng trong thị phần của bạn trong ba năm qua.
 Lợi nhuận tương đối: Lợi nhuận tương đối của doanh nghiệp của bạn
tính theo tỷ lệ phần trăm của mức trung bình của ba đối thủ cạnh tranh
lớn nhất của bạn.
 Chất lượng dịch vụ tương đối: Đánh giá mức độ tương đối của chất
lượng dịch vụ của bạn so với chất lượng của các đối thủ cạnh tranh
lớn nhất của bạntừ quan điểm của khách hàng.
 Giá tương đối: Giá tương đối của dịch vụ của bạn theo tỷ lệ phần trăm
của mức trung bình của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bạn.
 Tập trung khách hàng: Số lượng khách hàng chiếm 80% doanh nghiệp
của bạn. Rất ít khách hàng có thể làm tăng khả năng dễ bị tổn thương
của bạn trước áp lực của khách hàng.

 Tỷ lệ đổi mới dịch vụ: Tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng từ các sản
phẩm được giới thiệu trong những năm qua cho thấy sự trưởng thành
của các dịch vụ của bạn.
 Cường độ vốn tương đối: Cường độ vốn của doanh nghiệp của bạn tính
theo tỷ lệ phần trăm của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất của bạn. Cường
độ vốn cao hơn thường là một điểm yếu.
Vị thế cạnh tranh: Từ các biện pháp vị thế cạnh tranh đánh giá sức mạnh
tương đối của ngân hàng. Điểm mỗi yếu tố từ 1 đến 5, với điểm cao đại diện cho một
vị trí cạnh tranh rất mạnh và điểm thấp là điểm rất yếu. Tính tổng điểm vị trí cho
mỗi yếu tố và tính tốn tỷ lệ phần trăm tổng thể của tổng điểm có thể. Con số này có
thể được sử dụng để vẽ vị trí cạnh tranh của bạn trên ma trận danh mục đầu tư thị
trường. Bạn cũng có thể cân nhắc tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố theo ý
kiến đồng thuận của người quản lý của bạn. Nhìn chung, thị phần, thị phần tương

h


đối, cường độ vốn và chất lượng sản phẩm thường là những yếu tố đặc biệt quan
trọng.
Các yếu tố thành cơng chính: Sử dụng biểu mẫu thể hiện trong Hình 2.8, cho
biết tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố thành cơng chính trong việc đạt được
thành cơng ở mỗi thị trường và điểm mạnh hoặc điểm yếu tương đối của ngân hàng
của bạn trong từng yếu tố. Điều này sẽ đưa ra một số dấu hiệu về các ưu tiên chiến
lược có thể có và cung cấp một đầu vào có giá trị trong việc đánh giá tính thực tiễn
của việc tấn công các phân khúc thị trường cụ thể.
3.9 Đo lường mức độ hấp dẫn của thị trường:
Tiếp theo, từ dữ liệu về đặc điểm thị trường/ ngành, đánh giá mức độ hấp dẫn
tương đối của từng thị trường mà ngân hàng tham gia. Các đặc điểm sau đây rất hữu
ích trong việc đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường. Ngoài ra, hãy kiểm tra những
đặc điểm khác có thể đề xuất các chiến lược phù hợp cho từng thị trường.

Các biện pháp hấp dẫn thị trường
 Kích thước: Quy mơ của một thị trường là rất quan trọng và việc có
được một thị phần hợp lý phải thể hiện một khối lượng kinh doanh đủ
của ngân hàng để làm cho việc cung cấp dịch vụ trở nên đáng giá
 Tốc độ tăng trưởng trong quá khứ: Kiểm tra tốc độ tăng trưởng trong
quá khứ như một hướng dẫn để đánh giá các xu hướng trong tương lai.
 Tốc độ tăng trưởng dự kiến: Cho biết giả định trường hợp cơ bản của
bạn về triển vọng tăng trưởng trong tương lai. Phân tích độ nhạy sau đó
có thể xem xét các tốc độ tăng trưởng có thể khác.
 Số lượng đối thủ cạnh tranh: Cho biết số lượng đối thủ cạnh tranh trên
thị trường. Con số càng lớn thì thị trường càng kém hấp dẫn.
 Tập trung đối thủ cạnh tranh: Xác định số lượng đối thủ chiếm 80% thị
trường. Các thị trường tập trung hơn thường hấp dẫn hơn, các thị trường
phân mảnh thường cạnh tranh hơn về giá.
 Lợi nhuận thị trường: Chỉ định mức lợi nhuận trung bình cho thị trường.
 Mức độ khác biệt hóa sản phẩm: Cho biết tỷ lệ phần trăm dịch vụ trên
thị trường được phân biệt. Mức độ khác biệt càng cao thì thị trường
càng hấp dẫn, vì sự khác biệt cao làm giảm mức độ cạnh tranh về giá.
 Mức độ cường độ vốn: Cho biết mức độ cường độ vốn của thị trường.
 Thị trường vốn hóa cao kém hấp dẫn hơn vì chúng có tỷ lệ lợi nhuận
trên tài sản thấp hơn.

h


 Sức mạnh khách hàng tương đối: Cho biết sức mạnh tương đối của
khách hàng so với ngân hàng. Thông thường một số lượng nhỏ khách
hàng lớn có nghĩa là sức mạnh khách hàng tương đối cao.
 Xu hướng sinh lời: Cho biết xu hướng lợi nhuận thị trường.
 Phù hợp với thị trường: Đánh giá sự phù hợp của thị trường này so với

vị trí chung của ngân hàng.
Sức hấp dẫn của thị trường: Đối với mỗi yếu tố chấm điểm thị trường theo
thang điểm từ 1 đến 5, với điểm số cao cho thấy mức độ hấp dẫn cao và điểm thấp
cho thấy thị trường không hấp dẫn. Tính tổng điểm để đạt được điểm tổng thể trong
mức tối đa có thể. Con số này có thể được sử dụng để vẽ vị trí của thị trường về kích
thước hấp dẫn của ma trận danh mục đầu tư thị trường. Bạn cũng có thể cân nhắc
tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố theo ý kiến đồng thuận của người quản lý
của bạn. Nhìn chung, quy mơ thị trường, tốc độ tăng trưởng, cường độ vốn, sự tập
trung của khách hàng và sự phù hợp với thị trường thường là những yếu tố đặc biệt
quan trọng.
Đặc điểm chiến lược: Một số đặc điểm thị trường/ ngành nhất định rất hữu
ích trong việc đánh giá các chiến lược hiệu quả. Những đặc điểm như vậy bao gồm:
 Tầm quan trọng của dịch vụ đối với khách hàng: Các dịch vụ thiết yếu
có xu hướng ít bị xói mịn giá hơn, liên quan đến các quyết định mua
hàng quan trọng hơn và có khả năng tận hưởng lịng trung thành của
khách hàng cao hơn.
 Tần suất mua hàng: Các dịch vụ tần suất mua hàng thấp có thể khó thâm
nhập hơn nhưng ít nhạy cảm hơn về giá vì nhận thức của khách hàng sẽ
thấp hơn.
 Tập trung khách hàng: Tập trung khách hàng cao thường làm tăng khả
năng thương lượng của khách hàng nhưng giúp thay đổi thị phần dễ
dàng hơn bằng cách đạt được một vài tài khoản mới tương đối.
 Bão hòa thị trường: Bán cho người dùng mới hoặc tiềm năng thường
khác với bán cho người mua đã thành lập.
 Rào cản gia nhập: Các rào cản gia nhập cao có lợi cho các nhà cung cấp
đã thành lập. Rào cản thấp khuyến khích cạnh tranh chuyên sâu.
 Rào cản để thoát ra: Rào cản cao để thốt ra khuyến khích cạnh tranh
chun sâu, đặc biệt là trong các thị trường tăng trưởng chậm.
3.10 Yếu tố môi trường:
Việc đánh giá các đặc điểm thị trường/ ngành hoặc vị thế cạnh tranh dựa trên

các giả định về mơi trường kinh tế và xã hội chung có thể rất quan trọng đối với tính

h


hợp lệ của nó. Hơn nữa, những thay đổi trong mơi trường bên ngồi có thể ảnh hưởng
đến mong muốn của các chiến lược tiềm năng có thể được áp dụng để thay đổi vị trí
tương đối trên thị trường. Những giả định môi trường này nên được làm rõ ràng và
nếu có xác suất hợp lý rằng một sự thay đổi bên ngồi sẽ có tác động lớn đến chiến
lược được đề xuất, hiệu quả của nó cần được đánh giá và độ nhạy được xác định.
Kiểm tra đánh giá của bạn về đặc điểm thị trường/ ngành và vị thế cạnh tranh
với các yếu tố mơi trường chính. Chúng nên bao gồm việc xem xét những điều sau
đây và kết quả nên được nêu trên một biểu mẫu như trong Hình 2.9.
Xu hướng trong điều kiện kinh tế








GNP quốc gia/ khu vực
Lạm phát quốc gia
Tỷ giá hối đoái
Lãi suất
Mức thất nghiệp
Cung tiền
Cơ cấu ngành

Xu hướng nhân khẩu học







Tỷ lệ sinh
Quy mô dân số
Phân bố tuổi
Phân phối kinh tế xã hội
Phân bố dân số địa lý
Phân phối giáo dục/ kỹ năng

Xu hướng văn hóa xã hội







Xu hướng phong cách sống
Kỳ vọng nghề nghiệp
Xu hướng giáo dục
Dư luận
Tỷ lệ hình thành gia đình
Xu hướng sử dụng ngân hàng

Xu hướng cơng nghệ
 Thay đổi công nghệ công nghiệp
 Đầu tư đối thủ cạnh tranh phi ngân hàng
 Hệ thống EFT

h