Bài giảng Quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ

Chương 3.

QUẢN TRỊ NHU CẦU VÀ
CÔNG SUẤT DỊCH VỤ


Mục tiêu học tập của chương
•
•

•
•
•

Mơ tả được những chiến lược kết hợp giữa khả
năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu dịch vụ
Đưa ra quyết định chiến lược đăng ký DV trước
vượt mức (overbooking strategy) nhằm giảm tối
thiểu thiệt hại dự trù
Sử dụng mơ hình quy hoạch tuyến tính để phân
công lịch làm việc cho nhân viên
Chuẩn bị lịch trình làm việc cho nhân viên bán thời
gian
Sử dụng mơ hình quản lý sản lượng


QLÝ CÔNG SUẤT
VÀ NHU CẦU DỊCH VỤ
Quản lý cầu

Phát triển dịch vụ

bổ sung

Quản lý cung

Phân đoạn cầu

San bớt cung cho
những
thời điểm khác nhau

Đào tạo chéo
nhân viên

Xúc tiến tối đa
cầu

Hệ thống QL
đăng ký

Đưa ra mức giá
hấp dẫn

Sử dụng nhân
viên bán thời gian

Quản lý sản

Gia tăng sự tham
gia của KH

Lên KH công việc
(lập lịch trình
cho ca làm việc)

Tạo khả năng
cung linh hoạt

lượng

Hình 1: Những chiến lược kết nối công suất và nhu cầu dịch vụ


I. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ
NHU CẦU
1. PHÂN ĐOẠN CẦU (Sử dụng hệ thống hẹn giờ)
Cầu DV ít khi xuất phát từ một nguồn đồng nhất.


1. PHÂN ĐOẠN CẦU
• Ví dụ: Làm trơn nhu cầu bằng lịch hẹn - phân tích về nhu
cầu tại phịng khám chữa bệnh tư nhân của nhóm nhà
khoa học E.J.Rising, R.Barron,và B.Averill
Ngày

Số cuộc hẹn

Thứ hai

84

Thứ ba

89

Thứ tư

124

Thứ năm

129

Thứ sáu

114


1. PHÂN ĐOẠN CẦU
140

Percentage of average daily
physician visits

130
Cầu trước khi
làm trơn

120

Cầu sau khi làm

trơn

110
100
90
80
70
60
1

2

3
Day of w eek

4

5


1. PHÂN ĐOẠN CẦU







Ví dụ: Làm trơn nhu cầu bằng lịch hẹn
Kết quả:

Số lượng bệnh nhân đến đã gia tăng 13,4 %
Cầu gia tăng của bệnh nhân vẫn được đáp ứng.
Tổng thời gian của bác sĩ sử dụng cho bệnh nhân tăng 5%
do số lượng cuộc hẹn gia tăng.
Thời gian chờ đợi trung bình của bệnh nhân khơng đổi.


I. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ
NHU CẦU

2. ĐƯA RA MỨC GIÁ

PHÂN BIỆT

Một số ví dụ:
•
Mức giá cho những cuộc gọi điện thoại đường dài
vào cuối tuần và ban đêm.
2. Mức giá vé xem phim trước 6h tối.
3. Mức giá khách sạn vào mùa thấp điểm
4. Các hãng hàng không cung cấp giá thấp vào các
mùa thấp điểm và các chuyến bay đêm.
4. Mức giá giờ cao điểm và thấp điểm của các công
ty công (điện, nước, điện thoại,...)


2. ĐƯA RA MỨC GIÁ

PHÂN BIỆT

Ví dụ:

Hệ thống giá phân biệt tại bãi cắm trại
Kiểu trải
nghiệm

Ngày và tuần của mùa cắm
trại

Số ngày

Lệ phí hàng
ngày

1

Ngày thứ bảy và chủ nhật của
tuần thứ 10-15, và các kì nghỉ

14

$6.00

2

Ngày thứ bảy và chủ nhật của
tuần thứ 3-9 và 15-19 cộng với
ngày Victoria

23

$2.50

3

Ngày thứ 6 của tuần 3-15 cộng
với những ngày khác của tuần
9-15 mà khơng thuộc loại 1 và 2

43

$0.50

4

Những ngày cịn lại của mùa
cắm trại

78

Miễn phí


2. ĐƯA RA MỨC GIÁ

PHÂN BIỆT

Ví dụ:
Doanh thu với hệ thống giá phân biệt và khơng phân biệt
Mức phí 2.50$

Loại trải nghiệm

Mức phí phân biệt

Số lần cắm trại
được thuê

Doanh thu

Số lần cắm trại
được thuê

Doanh thu

1

5.891

$14.727

5.000

30.000

2

8.978

$22.445

8.500

21.250

3

6.129

$15.322

15500

7750

4

4.979

$12.447

-

-

Tổng cộng

25.977

$64.941

29.000

$59.000


3. THÚC ĐẨY CẦU NGOÀI THỜI GIAN CAO ĐIỂM

Việc sử dụng sáng tạo khả năng cung ngoài mùa
cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn
cầu khác
Ví dụ: - Sử dụng khách sạn nghỉ mát trong mùa thấp điểm như là
một nơi yên tĩnh cho các doanh nhân và các nhóm chuyên nghiệp.
- Khu nghỉ mát trượt tuyết trên núi trở thành các khu vực
dàn dựng cho đối tượng khách du lịch ba lô trong suốt mùa hè


3. THÚC ĐẨY CẦU NGỒI THỜI GIAN CAO ĐIỂM
Ví dụ: Các công ty điện thoại đưa ra mức giá thấp để khuyến khích khách
hàng gọi điện đường dài vào buổi đêm, cuối tuần - thời điểm trang thiết bị
hoạt động dưới cơng suất.
Monday

Tuesday

Wednesday

Thursday

Friday

Saturday

Sunday

8am-5pm

5pm-11pm

11pm-8am

Gía ban ngày

Giá buổi tối (cộng
với phần được
giảm 20-30%)

Giá ban đêm và cuối
tuần (cộng với phần
được giảm 20-30%)


4. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BỔ SUNG
• Các nhà hàng khám phá ra lợi nhuận từ
dịch vụ bổ sung bằng việc thêm vào một
quán bar.
• Các rạp chiếu phim thường chỉ bán bỏng
ngô và đồ uống nhẹ nhưng bây giờ họ cũng
cung cấp cả trị chơi video ngay tại sảnh
chờ
• Các cửa hàng tiện lợi đã mở rộng dịch vụ

của họ, bao gồm thức ăn nhanh.


5. HỆ THỐNG ĐẶT CHỖ VÀ ĐĂNG KÝ TRƯỚC
- Nhận đặt chỗ là bán dịch vụ tiềm năng. Khi chỗ đã được đặt
trước thì cầu tăng thêm sẽ được bố trí vào những thời gian
khác hoặc địa điểm khác trong cùng một tổ chức (chuỗi cung ứng
dịch vụ).
- Việc đặt chỗ cũng có lợi cho khách hàng vì giảm được sự
chờ đợi của khách hàng và đảm bảo sự sẵn sàng của DV. Tuy
nhiên cũng sẽ có những vấn đề nổi lên, khi khách hàng đặt chỗ
nhưng không sử dụng.

Chiến lược nhận đăng ký trước vượt công suất dịch vụ
(overbooking):
Chiến lược overbooking tốt phải giảm thiểu chi phí cơ hội
dự kiến của khả năng cung ứng dịch vụ nhàn rỗi cũng
như chi phí khi khách khơng đến dù đã đăng ký trước


Ví dụ về overbooking tại khách sạn Surfside
Trong suốt mùa du lịch vừa qua, khách sạn Surfside đã không đạt được cơng suất
sử dụng phịng cao mặc dù hệ thống được thiết kế để cho khách sạn được đăng
ký hết số phịng. Có vẻ như nhiều khách du lịch đăng ký nhưng vì một hay nhiều
lý do gì đó mà họ đã không sử dụng. Xem lại sổ ghi chép ở quầy lễ tân trong suốt
thời kỳ cao điểm hiện tại khi mà khách sạn chật kín phịng cho ta thông tin về
những người đăng ký không sử dụng (no-shows) trong bảng sau:
No-shows
d

Xác suất
p(d)

Số chỗ được đăng kí
trước quá mức (x)

Xác suất tích luỹ
P(d< x)

0

.07

0

0

1

.19

1

.07

2

.22

2

.26

3

.16

3

.48

4

.12

4

.64

5

.10

5

.76

6

.07

6

.86

7

.04

7

.93

8

.02

8

.97

9

.01

9

.99

Ví dụ tại khách sạn Surfside
Số chỗ đăng ký overbook
Noshows

Xác
suất

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0

.07

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1

.19

40

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2

.22

80

40

0

100

200

300

400

500

600

700

3

.16

120

80

40

0

100

200

300

400

500

600

4

.12

160

120

80

40

0

100

200

300

400

500

5

.10

200

160

120

80

40

0

100

200

300

400

6

.07

240

200

160

120

80

40

0

100

200

300

7

.04

280

240

200

160

120

80

40

0

100

200

8

.02

320

280

240

200

160

120

80

40

0

100

9

.01

360

320

280

240

200

160

120

80

40

0

121.60

91.40

87.80

115.00

164.60

231.00

311.40

401.60

497.40

560.00

Thiệt
hại dự
kiến

Thiệt hại cho 1 phòng trống là $40 (Cu – cost of underestimating demand of no-shows),
thiệt hại do khách hàng bỏ đi là $100/khách (Co – cost of overestimating demand)


Ví dụ tại khách sạn Surfside
Bảng trên chỉ ra rằng chính sách nhận đăng ký trước vượt
mức cung (overbooking) sẽ giảm thiểu chi phí thiệt hại
trong dài hạn. Nếu áp dụng chính sách này, thu được 33.80$
mỗi đêm. Đó là chênh lệch thiệt hại khi khơng sử dụng

chính sách overbooking là $121.60 và thiệt hại ước tính khi
overbooking 2 phịng là 87.8$.


Ví dụ tại khách sạn Surfside
Tiêu chuẩn bắt nguồn từ hàng hóa dễ hỏng, và có thể ứng dụng vào
việc dự trữ phịng:

P(dTrong đó:
Cu = 40$ mỗi phịng mất đi khi một chỗ đặt khơng được sử
dụng (nghĩa là, ước tính số no-show thấp hơn thực tế )
Co = 100$ mất đi khi khơng có sẵn phịng phục vụ cho mỗi
người khách đã nhận đăng ký quá mức, ( nghĩa là ước tính số
no-show cao hơn thực tế )
d = số no-shows trong thời gian qua.
x = số phòng overbooked


Ví dụ tại khách sạn Surfside
- Xác suất này, dựa trên phân tích cận biên, cũng có thể sử dụng
để xác định chiến lược overbooking tốt nhất . Vì thế , số phịng
overbook chỉ nên <= xác suất tích lũy của số no-shows , được
tính như sau :
P(d- Từ bảng trên, một chiến lược overbooking 2 phịng đã thỏa
mãn tiêu chuẩn critical fractile, bởi vì xác suất tích lũy
p(dvào việc giảm thiểu thiệt hại dự kiên do đăng ký quá tải .

II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ
CÁC LOẠI CƠNG SUẤT DỊCH VỤ
•

Cơng suất cố định (dài hạn) : bao gồm các trang thiết bị phục
vụ dịch vụ, thường yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi
Ví dụ: Dịch vụ hàng khơng - số máy bay, số cửa/phịng bán
vé/làm thủ tục hành lý
Khách sạn - số phòng ngủ, phịng hội nghị, diện tích đỗ xe
Bệnh viện - số phịng bệnh, phịng phẫu thuật, …

•

Cơng suất thay đổi (ngắn hạn): bao gồm số lao động căn bản
được yêu cầu để thoả mãn nhu cầu khách hàng.


II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT
DỊCH VỤ
1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC HÀNG
NGÀY

• Giúp phục vụ khách hàng tốt hơn trong giờ cao điểm
• Kết hợp lợi ích của nhân viên và cơng ty


1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC
số cuộc
gọi

2500
2000
1500

1000
500

buổi sáng

buổi trưa

(thời gian)

Hình: Nhu cầu về gọi điện thoại hàng ngày


1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC
Bước1: Dự đốn nhu cầu
•Theo giờ
•Theo tuần
•Theo mùa
Bước 2: Biến đổi theo nhu cầu
•Nâng cao trình độ phục vụ
•Chú ý thứ tự ưu tiên khách hàng


1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC
số
người

trực
điện
thoại

25
20
15
10

buổi sáng

buổi trưa

Nhu cầu về số lượng NV trực tổng đài

(thời gian)


1. LẬP LỊCH TRÌNH CHO NHỮNG CA LÀM VIỆC
Bước 3: Lập kế hoạch làm việc theo ca
•

Nhu cầu về số
nhân viên

Số nhân viên u cầu
Tối
thiểu
hố
khoảng

cách

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Số nviên đã pcơng

13

14

15

16

17

Khoảng cách thời gian