Hoạt động quản trị chiến lược tại công ty siêu thị điện máy pico

Chương 1: Tổng quan về QTCL
1.khái niệm QTCL: là tập hợp các quyết định và hành động,thể hiện thông qua kết
quả của việc hoạch định,thực thi đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt đc
những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
_ vai trò QTCL:
- Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp
cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược
- Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người
- Quan tâm một cách rộng hơn tới các bên lien quan
- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn
- Quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả
VD về doanh nghiệp thất bại vì k áp dụng QTCL
2.các cấp chiến lược của doanh nghiệp:
CL cấp công ty

CL cấp kinh doanh

CL cấp chức năng

Liên quan đến mục tiêu
tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng
đc kỳ vọng của cổ
đông( định hướng và
phạm vi tổng thể của
doanh nghiệp)

Liên quan đến phương
thức cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác
nhau

Là lời công bố chi tiết
về các mục tiêu và
phương thức hành động
ngắn hạn nhằm đạt đc
các mục tiêu ngắn hạn
của SBU và mục tiêu dài
hạn của tổ chức.

VD về các cấp chiến lược
3. phân biệt chiến lược và chính sách:
Chiến lược

Chính sách\

Theo alfed Chandler: chiến lược bao Là 1 hệ thống các chỉ dẫn dẫn dắt DN
hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và trong qua trình đưa ra và thực hiện quyết
dài hạn của doanh nghiệp đồng thời áp


dụng 1 chuỗi các hành động sự phân bổ định chiến lược
nguồn lực cần thiết để đạt đc các mục
tiêu này
VD:
4. Tầm nhìn chiến lược: là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp
về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Sứ mạng kinh doanh: dung để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại, thể hiện trách nhiện xã hộ củaDN
Mục tiêu CL: là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt đc tỏng khoảng time nhất định

VD: ( giới thiệu về cty) Tên đầy đủ là Công ty cổ phần Pico, viết tắt DN:Picoplaza có trụ sở
chính tại 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nộiđược thành lập vào 01/07/2007. Ngành nghề
kinh doanh của DN là phân phối các sản phẩm điệntử - điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ
thuật số.
- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Namvà khu vực Đông Nam
Á
- Sứ mạng kinh doanh: Quy mơ lớn hơn-Gía rẻ hơn-Chun nghiệp hơn
- Mục tiêu CL:
5. khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược( SBU): là 1 đvị kinh doanh riêng lẻ hoặc
trên 1 tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan , có đóng góp quan trọng vào sự
thành cơng của doanh nghiệp.
VD: Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
1- Nhà bán lẻ chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ
thuậtsố - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới như
Sony, Samsung,Panasonic, LG, JVC, Philips, Sharp, Sanyo, Electrolux, Fagor, Nokia,
Motorola, Lenovo,HP, Acer…
2- Kinh doanh đồ nội thất và trung tâm thương mại gồm các tổ hợp mua sắm, vui
chơi giải trí, rạp chiếu phim, khuvui chơi trẻ em.
6. mơ hình quản trị chiến lược tổng quát:


Các giai đoạn QTCL:
- Hoạch định CL: sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh
doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích mơi trường bên ngồi
phân tích mơi trường bên trong.
- Thực thi CL: thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách,
phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và lãnh đạo doanh
nghiệp
- Kiểm tra đánh giá chiến lược: xem xét lạ môi trường bên trong, xem xét lại
mơi trường bên ngồi, thiết lập ma trận đnáh giá thành công, đề xuất các

hành động điều chỉnh
Chương 3: phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
1. K/n mơi trường bên ngồi: là 1 phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,đk
ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại vận hành và hoạt động của
doanh nghiệp trên thị trường

+ Nhân tố Chính trị - pháp luật:
Pháp luật tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh, việc dự báo mứcđộ
an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang có
mốiquan hệ mua bán hay đầu tư với sự ổn định về chính trị, chính sách mở cửa thị trường và
dặc biệt là saukhi gia nhâp WTO, làm cho việc kinh doanh ,nhập khẩu của ngành bán
lẻ IT được thuậnlợi hơn, nguồn cung ứng hàng hóa của công ty cũng đa dạng hơn tuy nhiên
cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt vì sự tham gia của các doanh nghiệp nước
ngoài.
+ Nhân tố kinh tế:


. Mơi trườngkinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng các
sản phẩm ,dịch vụcủa ngành bán lẻ các sản phẩm có giá trị điện tử,điện máy. Cụ thể
1 số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của ngành:
*Hệ thống tiền tệ: cuối năm 2007 và đặc biệt là năm 2008, với ảnh hưởng củacuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới, việc gia tăng giá trị của đồng đơla và sự mất giá
củaVNĐ, tình hình đó dã gây khó khăn cho việc nhập khẩu các máy móc, thiết bị điện tử
điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh doanh các mặt hàng điện tử ,điện lạnh
Trình độ phát triển kinh tế
:Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang nổi, một thị trường đầy tiềm năng, tốc
độtăng trưởng GDP ổn định
*Lạm phát
:Đây cũng là một vấn đề mà không chỉ ngành bán lẻ mà hầu hết các ngành
cần phải quan tâm bởi vì nước ta khơng năm nào là khơng có lạm phát.Khi lạm phát q cao

sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và gây ra những rủi ro lớn cho doanh
nghiệp,khơng khuyến khích tiêu dùng,Khi lạm phát quá thấp cũng sẽ làm cho nền kinh tế trì
trệ .
*Hệ thống thuế và mức thuế : sự thay đổi về mức thuế có thể tạo ra nguy cơ hay cơ hội cho
các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hay thu nhập của doanh nghiệp
thayđổi
+ Nhân tố Công nghệ: khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng.Việc
phát minh racác thiết bị, máy móc hiện đại để đáp ứng nhu cầu con người ngày
càng xuất hiện nhiềuhơn. Công nghệ trên thế giới đang thay đổi từng ngày đặc biệt với các
thiết bị điện máy.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật,
cung cấp các mặt hàngmới nhất tốt nhất, để thảo mãn nhu cầu khách hàng
+ Nhân tố văn hóa – xã hội:
Nước ta có dân số trẻ và tốc độ đơ thị hố nhanh, kinh tế xã hộiphát triển đời sống ,thu
nhập ngày càng cao do vậy nhu cầu về các sản phẩm ngành bán lẻ thiết bị điện tử
cũng tăng. Hơn nữa tâm lý tiêu dung của người Việt Nam thường bị chi phối bởi
giá cả, độ bền, mốt, các chương trình khuyến mại…do đó doanh nghiệp nắm bắt
tâm lý này để đưa ra những chiến lược phù hợp.
2. Phân biệt phân đoạn Mar và phân đoạn chiến lược
Phân đoạn Mar
Phân đoạn chiến lược
Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh Liên quan tới các hoạt động của công
của công ty,
ty
Hướng tới việc phân chia khách Hướng tới việc phân chia các hoạt
hàng thàh các nhóm có cùng đặc động của cơng ty thành các nhóm
điểm: chung nhu cầu,sở thích, tập đồng nhất về cơng nghệ, thị trường,


quán,và tập tính mua hàng.
Cho phép các sản phẩm thích hợp

được với người tiêu dùng lựa chọn
những mục tiêu ưu tiên, thiết ập
Marmix

đối thủ cạnh tranh
Cho phép phát hiện các cơ hội sáng
tạo và mua sát nhập những ngành
kinh doanh mới, các yêu cầu phát
triển hoặc từ bỏ những hoạt động
hiệu quả hiện nay
Dẫn đến thay đổi ở ngắn hạn và Dẫn đến thay đổi trung và dài hạn
trung hạn
VD

3. Mơ hình điều tiết lực lượng cạnh tranh

Vận dụng để phân tích trong ngành bán lẻ:
Đánh giá cường độ cạnh tranh
- gia nhập tiềm năng:mức độ gia nhập tiề năng của ngành là cao. Cụ thể là:
Đối với các doạnh nghiệp nước ngoài :


Lĩnh vực bán lẻ điện máy cũng đang nằm trong "tầm ngắm" của các tập đoàn bán lẻ nước
ngoài. Các tập đoàn lớn như: tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Nhật Bản là Best Denkym ,Tập
đoàn bán lẻ GS Retail lớn nhất Hàn Quốc, Các tập đoàn lớn của Mỹ là Best Buy và
Circuit City..đang dần xâm nhập vào thị trường Việt Nam và khi đó thị trường điện
máy bắt đầu cạnh tranhquyết liệt.
Đối với các doanh nghiệp trong nước:
Với mức tăng trưởng và sự hấp dẫn của nghành bán lẻ điện máy sẽ là thị trường
thu hút nhiều doanh nghiệp trong nước,những doanhnghiệp có tiềm lực và điều

kiện mở rộng thị trường và mặt hàng kinh doanh.chắc chắn trong thời gian tới
sẽ có nhiều các doanh nghiệp trong nước tham gia thị trường bán lẻ điệnmáy.
- Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Với ngành bán lẻ điện máy tạ Việt Nam hiện nay thì vẫn chưa có sản phẩm nào
cóthể thay thế tương đương với chức năng và cơng dụng của nó, chỉ có sự cập
nhật và thaythế bởi các sản sáng tạo hơn chất lượng hơn. Vì vậy đe dọa từ các sản phẩm
thay thế của nghành là thấp.
- Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:
Hiện nay nhận diện thị trường, có thể nhận rõ các công ty bán lẻ đang chiếm thị phần
lớnnhất tại Hà Nội như Nguyễn Kim Tràng Thi, Trần Anh, Pico, Mediamart…
Tạingành bán lẻ điện máy các cuộc đua cạnh tranh giữa các siêu thị diễn ra chủ yếu
thông qua các chương trình khuyến mại, tuyên truyền quảng cáo cho các sản phẩm.
Các siêu thị điện máy cũng tự tạo cho mình một hình ảnh trong con mắt
người tiêudùng với các vị trí khác nhau của các siêu thị, mỗi siêu thị
xây dựng cho mình một hệthống hoạt động trên thành phố Hà Nội tập trung trên
các khu vực đông dân cư, nơi có nhucầu mua sắm các sản phẩm nhiều nhất. Ví dụ
như Topcare có 3 siêu thị tại Láng Hạ, XuânThủy, Thái Hà. Pico Plaza xây dựng được
chiến lược kinh doanh táo bạo nhưng k liều lĩnh ngay từ những ngày đầu.
Có thể khẳng định mức độ cạnh tranh trong ngành là tương đối cao.
- Quyến lực từ phía khách hàng: khách hàng tiêu dùng và mua sắm sản phẩn
điện máy là những khách hàng trẻ tuổi, có nhu cầu mua săm trang trí nhà
cửa, các sản phẩm người tiêu dùng mua có định hướng rõ ràng có tiêu chuẩn xác
định và giá cả được định trước . Có hàng loạt các chương trình khuyến mại của
các trung tâm vàcác siêu thị hàng ngày hàng tuần. Đồng thời với nó là rất nhiều các
dịch vụ sau bán đi kèm theo sau khi khách hàng mua sản phẩm. Với hàng loạt
các chiến dịch cụ thể mong muốnthu hút nhiều nhất sự quan tâm của người tiêu
dùng.


Chính điều này đã làm tăng cơ hội lựa chọn mua hàng hóa của khách hàng,

làm choquyền lực thương lường của khách hàng ngày càng cao.
- Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng
Với các thiết bị điện máy đều được nhập khẩu hoặc cung cấp từ các nhà sản
xuất.Các siêu thị điện máy nói chung cần tìm khiếm cho mình một nguồn cung cấp sản
phù hợpđảm bảo chất lượng độ tin cậy, đây là một trong những yếu tố
giúp doanh nghiệp cạnhtranh tốt trên thị trường. Do sản phẩm điện máy
là sản phẩm có nhiều mẫu mã nhãn hiệukhác nhau với các nhà cung ứng
khác nhau có những sản phẩm riềng. Hơn nữa thị trườngđiện máy hiện tại
đang trong q trình phát triền cạnh tranh lớn lên có rất nhiều đối thủcạnh
tranh trong ngành. Vì vậy việc tìm kiếm nhà cung ứng có uy tín chất lượng trở thànhyếu
tố quan trọng đối với doạnh nghiệp
4. Nhóm chiến lược: là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 or 1 vài CL
tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.
Các yếu tố xác định nhóm CL:
Mức độ chun biệt hóa, Chính sách giá, Phương thức phân phối, Quy mô
và dịch vụ hậu mãi, Chất lượng sp, Mức độ nhất thể hóa dọc, Trình độ cơng
nghệ, cấu trúc chi phí, Quan hệ với công ty mẹ.
VD
5. Các bước xây dựng EFAS:
B1: XĐ và lập danh mục từ 10>20 nhân tố( cơ hội và thách thức) có vai trị
quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp
B2: đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố từ 1,0 >0,0 dựa vào ảnh hưởng
của từng nhân tố đến vị thế CL htại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể
đc xđ = cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh
nghiệp k thành công. Tổng đị qtrong của các nhân tố=1
B3: đgiá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4>1 căn cứ cách thức mà định hướng
cho CL htại của DN với các nhân tố này
B4: nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định hệ số
quan trọng của từng nhân tố.
B5: cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng số điểm quan trọng của từng nhân tố


VD: xây dựng mơ hình EFAS của Pico
Giới thiệu về công ty:
Mô thức EFAS
Nhân tố

3

0.45

0.1

2

0.2

3. Hệ thống phân phối chuyên nghiệp

0.1

3

0.3

4. Nhu cầu người dân tăng cao

0.05

3

0.15

5. Công nghệ

0.1

3

0.3

1. Cường độ cạnh tranh trong ngành

0.15

3

0.45

2. VN gia nhập WTO

0.1

2

0.2

3. Rủi ro trong các hoạt động cung ứng

0.05

2

0.1

4. Những thay đổi trong quan niệm xã hội

0.1

4

0.4

5. Cung về nguồn hàng gặp khó khăn
Tổng

0.15

2. Tăng trưởng kinh tế VN

Thách
thức

Điểm Giải
quan thích
trọng

1. Thị trường bán lẻ ngày càng sôi động

Cơ
hội

Độ
Xếp
quan loại
trọng

0.1

2

0.2

1

2.75

Với tổng số điểm của doanh nghiệp là 2.75, tác động của các nhân tố bên ngồi
đến DN ở mức độ trung bình
Chương 4: môi trường bên trong DN
1. - K/n nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh
doanh


K/n năng lực: năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được
liên kết 1 cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt
đc mục tiêu.
K/n năng lực cốt lõi: là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn
so với các năng lực khác của DN

VD
2. K/n chuỗi giá trị: là tập hợp 1 chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều
dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng
Mơ hình cấu trúc chuỗi giá trị:

Hoạt
động
bổ
trợ

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
( tài chính, kế tốn, luật pháp, chính quyền, hệ thống thơng
tin…)
Quản trị
nguồn nhân lựcPhát triển công nghệThu muaHậu cần đầu
vàoVận hànhHậu cần đầu raMarketing bán hàngDịch vụ sau
bán

Gia tăng giá trị

giá trị gia tăng

Hoạt động cơ bản
Phân tích chuỗi giá trị của Pico
Giới thiệu về cơng ty:
Phân tích:
- Các hoạt động cơ bản:
Hậu cần đầu vào: Pico cam kết chỉ nhập các sản phẩm chính hãng, có nguồn gốc xuất
sứ rõ ràng,đảm bảo chất lượng; nhập hàng từ các hãng danh tiếng hàng đầu
như: Sony, Panasonic, Nokia,Samsung.. Pico thường nhập các lô hàng lớn , đảm

bảo chất lượng để đạt được hiệu quả tínhkinh tế theo qui mơ, hàng hóa nhập về được bảo
quản tại các kho chứa hàng hóa chuyên dụng của siêu thị. Pico có một bộ phận chuyên về
thiết kế và trưng bày các sản phẩm bên trong siêuthị, từ vị trí đến cách trưng bày các sản
phẩm như thế nào cho phù hợp nhất.
Hậu cần đầu ra: các hoạt động sau bán được Pico rất chú trọng. Hậu cần đầu ra có vai trị
quan trọng trong việc phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêudùng.Pico thực
hiện các hoat động như:vận chuyển ,lắp đặt ,bảo hành sản phẩm cho khách hàng.
Marketing và bán hàng : Pico xây dựng các chương trình khuyến mại sáng tạo, hấp dẫn khách
hàng, đưa ra chương trình giảm giá để thu hút khách hàng. Ví dụ như:


Chào mừng quốc khánh 2/9 Pico gây sốc với ngày đại hạ giá.
Xả hàng cuối năm…
Ngồi ra cơng ty cịn có các hoạt động khác như: Tổ chức các sự kiên, các chương trình
giao lưu, các hoạt động từ thiện...Pico cịn có các hình thức quảng cáo khác như: Phát tờ rơi,
quảng cáo trực tiếp, internet...
Pico có các dịch vụ tư vấn cho kháchhàng và thu thập các ý kiến của khách hàng
chú trọng bán hàng, đào tạo nhân viên có trình độ hiểu biết và kiến thức chun
mơn. Hỗ trợ mua bán hàng online: để giúp cho khách hàng có thể góp ý kiến khi mua bất cứ
sản phẩm nào.
Trên mạng trực tuyến của Pico Plaza có hệ thống thống kê, đánh giá tự động 1
cách hoàn toàn khách quan của chính người tiêu dùng bình chọn cho các dịng sản
phẩm.
Dịch vụ. Pico có các dịch vụ như sau:
*Dịch vụ giao nhận sản phẩm: dịch vụ giao nhận miễn phí tận nhà cho khách hàng ở các khu
vực được quy định với các đơn hàng trị giá từ 1.5triệu đồng trở lên
* Dịch vụ lắp đặt sản phẩm: Công ty thực hiện việc lắp đặt sản phẩm tại nhà theo yêu cầu của
khách hàng.
*Dịch vụ bảo hành: sau khi mua khách hàng mua các sản phẩm điện máy của pico,trong q
trìnhkhách hàng sử dụng nếu sản phẩm đó gặp lỗi gì thì sẽ được siêu thị bảo hành.

*Dịch vụ bảo trì: Bảo trì, bảo dưỡng bao gồm: Bảo dưỡng sản phẩm định kỳ, nạp ga,
rửa lưới lọc, quét bụi bên trong, lau chùi sản phẩm, diệt virus, cài đặt các chương
trình, sửa chữa những hỏnghóc nhỏ có thể sửa được. Cơng ty cịn áp dụng chính sách đổi
trả hàng.
*Hỗ trợ trực tuyến: Cùng với tính năng hỗ trợ trực tuyến như Chat yahoo, Spyke,
điện thoại thường,điện thoại IP… khách hàng được sự tư vấn trực tiếp từ những
chuyên giacủa từng dịng sản phẩm cho sự lựa chọn của chính mình mà khơng mất
một khoản phí nào.
Các dịch vụ khác:Trợ giúp thông tin tài khoản, Dùng thử sản phẩm, Hỗ trợ sử dụng, Hướng
dẫn mua hàng trực tuyến.
- Các hoạt động bổ trợ :
Quản trị thu mua: Pico nhập các lơ hàng lớn để đạt được tính kinh tế theo qui
mô
Phát triển công nghệ: , áp dụng phương thức quản lý tiên tiến với phần mềm Oracle, những
phương thức quản lý mới nhất như mã vạch, mãtừ cho hoạt động quản lý hàng hóa, chíp điện
tử để quản lý hàng tồn. Áp dụng các hình thức bán hàng hiện đại, chun
nghiệp bao gồm cả bán hàngonline theo mơ hình B2C...Website thương mại
điện tử của Pico Plaza là 1 trong nhữngtrang web bán hàng trực tuyến ưu việt với mơ
hình B2C. Ngồi ra Pico cịn mua phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP.


Quản trị nguồn nhân lực: .Pico rất chú trọng tới việc tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực cho công ty. Người lao động được trả công xứng đáng, được hưởng
đầy đủ các chế độ do nhà nước quy định, và họ có cơ hội trưởng thành và thăng tiến.
bên cạnh việc mời lao động có năng lực là người nước ngoài về làm việc, Pico đặc biệtchú
trọng tới việc đào tạo tại chỗ, có chế độ đãi ngộ để thu hút những nhân sự
Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hệ thống các siêu thị lớn tại Hà Nội:
+ Siêu thị bán lẻ đầu tiên của pico tại 76 Nguyễn Trãi
+ Siêu thị Pico plaza 35 Hai Bà Trưng khai trương tháng 1-2008.
+ Siêu thị pico electronics khai trương tại 173 Xuân Thủy - Cầu Giấy ( tháng 10-2010

Pico đầu tư cho các phần mềm quản lý, kiểm soát bán hàng tiên
tiến,sửdụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP. Với những ứng
dụng này, cơngtác kế tốn, quản lý hàng tồn kho, quản trị nhân sự, các qui
trình kinh doanh được xâydựng rõ hơn
3. Mơ hình IFAS
Các bước xây dựng:
B1: liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
B2: ấn định tầm quan trọng = phân loại từ 0>1. Các yếu tố được xem à có
ảnh hưởng càng lớn đến doanh nghiệp thì có độ quan trọng càng cao
B3: xếp loại cho nhân tố từ 1>4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối
với nhân tố đó. Xếp loại căn cứ vào đặc thù của DN
B4: nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định tầm quan trọng cho từng biến số
B5: XĐ tổng số điểm độ quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số
VD: mô thức IFAS của Pico
Giới thiệu công ty:
Mô thức:
Nhân tố bên trong

Độ

quan Xếp loại quan Số điểm

Giải thích


trọng

trọng

Điểm mạnh
1. Nguồn nhân lực 0.15
trẻ chất lượng
2. Quản trị hiện đại
3. Thương hiệu tốt

4. tài chính ổn định

4

0.6

0.05

2

0.1

0.1

3

0.3

0.1

3

0.3

3

0.3

2

0.1

2

0.1

3

0.75

3

0.45

5. Có mối quan hệ
0.1
tốt với nhà cung
ứng

Là chìa khóa cho thành
cơng của DN
Chất lượng quản trị cao
Một trong những thương

hiệu được người tiêu
dùng tín nhiệm
Có tiềm lực về mặt tài
chính
Tạo lập đc mqh tin tưởng
với nhà cung ứng

Điểm yếu
1. Hệ thống phân 0.05
phối tập chung
2. Thị trường hạn
0.05
chế
0.25
3. Nhân viên thiếu
kinh nghiệm xử
lý tình huống
0.15
4. Dịch vụ chăm sóc
khách hàng cịn
bộc lộ những
thiếu sót
Tổng

1

Hệ thống siêu thị tập
chung ở hà nội
Thị trường HN là chủ
yếu

Nhân viên trẻ thiếu kinh
nghiệm
Một số khách hàng vẫn
chưa hài lòng về dịch vụ
bảo hành

3

Kl : số điểm quan trọng của DN là 3, mức độ phản ứng của DN với sự thay đổi của
môi trường là khá


Chương 5: các loại hình chiến lược
1. Khái niệm và các trường hợp sử dụng của các loại hình chiến lược:
1.1.

Chiến lược đa dạng hóa

• Đa dạng hóa đồng tâm: là CL bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mói
nhưng có liên quan tới sp& dv hiện tại của doanh nghiệp. các Th sử
dụng:
+ cạnh tranh trong ngành k phát triển/ phát triển chậm
+ khi bổ sung các sp&dv mới nhưng có liên quan đến sp&dv đang kinh
doanh sẽ nâng cao đc DS bán sp hiện tại
+ khi các sp&dv mới sẽ đc bán với giá cạnh tranh cao
+ khi các sp&dv mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN
++ khi các sp&dv hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái
+ khi DN có đội ngũ quản lý mạnh
•

Đa dạng hóa hàng ngang: là cl bổ sung thêm sp&dv mới cho các khách
hàng hiện tại của DN. Các TH sử dụng:
+ DT từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm
dịch vụ mới và k liên quan
+ KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc k tăng trưởng
+ các kênh phân phối hiện tại đc sử dụng nhằm tung ra sp mói cho KH
hiện tại
+ khi các sp mới có mơ hình doanh số bán k thoe chu kỳ so với sp hiện
tại

• Đa dạng hóa hàng dọc: là CL bổ sung them hoạt động KD mới k có liên
quan dến hoạt động hiện tại của DN, các Th use:
+ xây dụng lợi thế cạnh tranh( phía trước/ phía sau)


+ khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh
+ kiểm sốt các cơng nghệ bổ sug
+ cắt giảm chi phí sản xuất
1.2.

Chiến lược tích hợp

• Tích hợp phía trước: là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm
soát đối vs các nhà phân phối/ nhà bán lẻ. các Th use:
+ các nhà phân phối hiện tại tốn kém, k đủ tin cậy hoặc k đáp ứng yêu
cầu của DN
+ k có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạh tranh đối
với những DN tích hợp phía trước
+ kinh doah trong ngành đc dự báo là tăng trưởng cao
+ có đủ vốn và nhân lực để quản lý đc việc phân phối các sản phẩm riêng

+ khi các nhà pp và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
•

Tích hợp phía sau: là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm
soát đối vs các nhà cung ứng cho DN, các TH use:
+ nhà cung ứng hiện tại tốn kém, k đủ tin cậy, k đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu của DN
+ số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
+ số lượng cty trong ngành phát triển nhah chóng
+ đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào
+ giá sản phẩm ổn định có tính quyết định
+ các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao
+ DN có nhu cầu đạt đc nguồn lực cần thiết 1 cách nhanh chóng


• Tích hợp hàng ngang: là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiêm
soát đối vs các đối thủ cạnh tranh thơng qua các hình thức M&A hợp tác,
liên minh CL… các TH use:
+ DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà k phải chịu tác động của chíh
phủ về giảm cạnh tranh
+ DN kinh doanh trong ngành đnag tăng trưởng
+ tính kinh tế theo quy mơ đc gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu
+ đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới
+ đối thủ cạnh tranh suy yếu
1.3.

Chiến lược cường độ

• Thâm nhập thị trường: là CL gia tăng thị phần của các sp& dv hiện tại
thông qua các nỗ lực Marketing, các TH use:

+ thị trường spdv hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa
+ tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng
+ khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số tồn
ngành đang gia tăng
+ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Mar
+ việc tăng kinh tế theo quy mô vẫn đem lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu
• Phát triển thị trường: là CL giới thiệu các spdv hiện tại của DN vào các
khu vực thì trường mới, các TH use:
+ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp
lý
+ DN đạt đc thành cơng trên thị trường hiện có
+ các thị trường khác chưa đc khai thác hoặc chưa bão hịa
+ có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng


+ khi DN có cơng suất nhàn rỗi
+ khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mơ tồn cầu
•

Phát triển sản phẩm: là CL tìm kiếm doanh số bán thông qua cải tiến
hoặc biến đổi các spdv hiện tại, các TH use:
+ spdv đã ở vào giai đoạn chin của chu kỳ sống
+ ngành kinh doanh có đặc trưng CN KT thay đổi nhanh chóng
+ đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức gia tương đương
+ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao
+ DN có khả năng R&D mạnh
Các chiến lược khác: CL đổi mới và loại bỏ SBU:

- Tước bớt: CL bán 1 phần hoạt động của DN , tước bớt thường đc use nhằm
tọa ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt

có thể là 1 phần của CL củng cố tồn bộ nhằm giải thốt DN khỏi các ngành
kd k sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn , hoặc k phù hợp với các hoạt động
khác của DN
-

Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của 1 dn hoặc các phần theo giá trị hữu
hình của nó.
VD chiến lược của PICO
Giới thiệu công ty…
Chiến lược cạnh tranh của cty:
Chiến lược dẫn đạo về chi phí:
Pico triển khai trương trình: “ pico online- giá vơ địch” với nhiều sản phầm giá cực sốc
cho khách hàng khi mua qua gian hàng online
Pico sử dụng ERP giống như công cụ đắc lực để lập đc kế hoạch kinh doanh sử dụng
đồng vốn có hiệu quả, giảm chi phí kinh doanh trong quản lý doanh nghiệp, kiểm soát
hữu hiệu các hoạt động chủ chốt tốt hơn,


Ngồi ra Pico cịn tổ chức các trương trình khuyến mại giảm giá đặc biệt như: mùa hè
xanh, kỷ niệm sinh nhật, giảm giá giờ vàng…giá rẻ nhờ đàm phán những lơ hàng lớn
và nhận được hỗ trợ từ phía đối tác
Khi tổ chức bán hàng online pico có thể giảm chi phí th nhân cơng và th gian
hàng…
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược này thể hiện qua quy mơ của Pico. Quy mô lớn sẽ tạo đc giá rẻ. hàng hóa đa
dạng và dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp
Pico có các chương trình khuyến mại với q tặng hấp dẫn bất ngờ
Dịch vụ chuyên nghiệp
Pico đang thực hiện các chương trình siêu giảm giá và có thể bán đc những sản phẩm
chất lượng giá cực hấp dẫn mà các nơi khác k thể làm đc , gây sự kích thích mua sắm

lớn
Ngồi ra pico cịn thay đồi logo của công ty với mục tiêu: “ thay đổi để bứt phá”.pico
định vị lại thương hiệu để các sản phẩm mà pico cung cấp đến người tiêu dùng sẽ gắn
với 1 biểu tượng mới phù hợp, hấp dẫn hơn giúp ng tiêu dùng tiếp cận với mặt hàng mà
công ty kinh doanh.
Chiến lược tập trung hóa
- Tập trung thị trường
- tập trung chuyên sâu vào một lĩnh vực kinh doanh.
- Tập trung cơ sở hạ tầng Pico đang theo đuổi chiến lược tập trung hóa thơng qua việc
theo đuổi mơ hình qui mô lớn. Hiện nay pico đang tập trung vào thị trường Hà Nội với
lĩnh vực kinh doanh là bán lẻ điện máy.
Pico mở rộng thêm qui mô kinh doanh và đầu tư các dự án lớn.Theo đuổi chiến lược tập
trung hóa giúp cho Pico đạt được tính kinh tế theo qui mơ và từ đó tạo cho Pico sức
mạnh cạnh tranh so với các đối thủ khác.
* Chính sách triển khai
- nhập các lô hàng lớn để đạt được hiệu quả tính kinh tế theo quy mơ, nhằm giảm
chi phí.
- mở thêm siêu thị quy mơ lớn .,Pico 173 Xuân Thủy –Cầu Giấy., pico 324 tây
sơn HN


Pico tập trung khai thác thị trường Hà Nội. pico đưa ra các chương trình khuyến mại rầm rộ tại
Hà Nội để nhằm thu hút khách hàng thủ đô đến với siêu thị. các hoạt động quảng bá được
pico tổ chức thường xuyên trên địa bàn Hà Nội
- Hiện nay pico đang tập trung kinh doanh lĩnh vực bán lẻ điên máy.pico có cả
các sản phẩm bình dân đến các sản phẩm công nghệ mới nhất, đắt tiền.
Chiến lược tăng trưởng + Các chính sách triển khai:
Chiến lược chun mơn hóa:
Pico là 1 trong những siêu thị điện máy có quy mô hang đầu việt nam, là Nhà bán lẻ
chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuậtsố - Gia dụng ..

Tuy nhiên tháng 10 năm 2010 pico đã thay đổi logo đồng thời mở rộng sang các
lĩnh vực khác như: nội thất du lịch, trung tâm thương mại…tuy nhiên những lĩnh
vự này chưa thật sự phổ biến và đến nay pico vẫn tập chung vào kinh doanh các
thiết bị điện tử điện lạnh…
Chiến lược đa dạng hóa
Pico với vị thế là hệ thống chuỗi trung tâm mua sắm chuyên ngành hàng điện tử
lớnnhất hiện nay, sản phẩm bày bán tại hệ thống Pico Plaza vô cùng đa dạng với
hơn 50.000mặt hàng trong đó có nhiều mặt hàng độc đáo như tivi LCD, tủ lạnh Sidebyside,
các modelmáy tính, máy ảnh kỹ thuật số mới nhất… trong mỗi dịng sản phẩm thì Pico Plaza
lại phân phối của nhiều hãng khác nhau. VD: máy tính xách tay có sản phẩm của
Toshiba, HP,Acer, Lenovo….:“Trong chiến lược phát triển của mình,
Pico xác định phân phối đa dạng sản phẩm của cácthương hiệu chứ không tập trung vào 1 hay
2 thương hiệu nhất định nào”
Với chiến lược đa dạng hóa Pico đã mang lại cho khách hang sự lựa chọn phong
phú về mẫu mã, công nghệ. Giá bán có thể đáp ứng các mức thu nhập từ thấp đến cao.
Chiến lược tích hợp
Pico đang theo đuổi chiến lược tập chung hóa thơng qua việc theo đuổi mơ hình : quy mơ lớn –
giá rẻ. ngồi ra pico khơng ngừng mở rộng cơ sở của mình, pico 76 nguyễn trãi, 35 hai bà
trưng HN, 173 xuân thủy và 324 tây son, chính thức đưa pico trở thành chuỗi siêu thị điện máy
hàng đầu VN.
Chiến lược cường độ
Pico đang thực hiện chương trình siêu giảm giá và có thể bán những sản phẩm chất lượng với
giá cực thấp mà những nơi khác khơng thể làm đc và kích thích sự mua sắm lớn. sự hấp dẫn
của pico thời gian đc xây dụng dựa trên các yếu tố: quy mơ lớn, giá rẻ, q tặng hấp dẫn, hình
thức khuyến mại khác lạ như phiên chợ Tết, chợ đêm, bữa tiệc thiết bị số, xả hàng tồn kho,


Chiến lược liên minh hợp tác, M&A…:
Chiến lược khác
Pico chuyển tải 1 cách tốt nhất những điểm khác biệt và lợi ích gia tăng cho KH một cách có

tính tốn chi phí, thịi điểm và cách thức thực hiện.
Chính sách triển khai
- marketing và bán hàng:
Tăng cường các hoạt động marketing,tổ chức các chương trình khuyến mại ,giảm giá .Tăng
cường quảng cáo thông qua: Phát tờ rơi, quảng cáo trực tiếp, internet.. Ngoài ra để định
hướng cho khách hàng, Pico cịn có các dịch vụ tư vấn cho khách hàng vàthu thập
các ý kiến của khách hàng để nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của họ từ đó có thể đápứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng.Công tác bán hàng rất được Pico chú trong, các nhân viên bán
hàng còn phải am hiểu cácmặt hàng để thuận tiện trong việc tư vấn giải pháp thắc mắc cho
khách hàng.Trưng bày các sản phẩm 1 cách khoa học và hợp lý nhất.Hỗ trợ mua bán hàng
online: để giúp cho khách hàng có thể góp ý kiến ngồi ra khimua bất cứ sản phẩm nào,
khách hàng có thể góp ý kiến về sản phẩm đó. Việc này tạo cơ sở để doanh nghiệp
đáp ứng tốt hơn nữa các sản phẩm dịch vụ của mình,
- nhân sự:
tăng cường cơng tác tuyển dụng đào tạo nhân sự.chú trọng việc tuyếndụng nhân sự
chất lượng cao.
- Tài chính:
tăng cường đầu tư tài chính cho hoạt động kinh doanh
2. BCG
- Mục tiêu: đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến
lược của DN
- Quy trình phân tích:
• Bước 1: phân đoạn CL cơng ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của
chúng
•

Bước 2: phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

•

Bước 3: xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU
Vai trò của BCG trong xây dựng chiến lược kinh doanh của PICO?

3. K/n, đ đ ưu điểm nhược điểm


Chiến lược chi phí thấp
Mục
tiêu

CL khác biệt hóa

CL tập chung

Kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ Tập chung phát triển lợi thế
chi phí nhằm bán sản phẩm của công ty với các đối thủ cạnh cạnh tranh, đáp ứng 1 hoặc 1
với giá thấp( đặc điểm: dựa tranh khác
vài phân đoạn
trên đg cong kinh nghiệm , lợi
thế kinh tế theo quy mô)

ĐKIỆ Thị phần lớn, năng lực sản Năng lực Mar và R&D mạnh, khả Lựa chọn 1 loại sản phẩm , lựa
N
xuất và đầu tư lớn, năng lực năng đổi mới sáng tạo và năng chọn 1 tập khách hàng hoặc 1
quản trị sản xuất và tổ chức kỹ động,
vùng địa lý
thuật công nghệ, chính sách
giá linh hoạt
Ưu
điểm

Có thể bán giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh mà vẫn giữ
nguyên mức lợi nhuận, nếu
xảy ra chiến tranh giá cả cơng
ty với chi phí thấp sẽ chịu
đựng tốt hơn, dễ dàng chịu
đựng đc khi có sức ép tăng giá
từ phía nhà cung cấp, tạo rào
cản gia nhập

Khả năng áp đặt mức gia vượt
trội so với đối thủ cạnh tranh, tạo
ra sự trung thành của khách hàng,
tạo rào cản gia nhập

Tạo sức mạnh với KH vì cty là
ng cung cấp spdv độc đáo, tạo
rào cản gia nhập với đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, cho phép
tiến gần với KH và phản ứng
kịp với nhu cầu thay đổi, phát
triển các năng lực có thế mạnh

Nhược
điểm

Xuất hiện các đối thủ cạnh
tranh hiệu quả hơn, thay đổi
về công nghệ, do mục tiêu chi

phí thấp cty có thể bỏ qua k
đáp ứng đc sự thay đổi thị yếu
của KH

Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt
chước, sự trung thành với nhãn
hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi
thơng tin ngày càng nhiều và chất
lg sp k ngừng đc cải thiện, cty dễ
đưa ra những đặc tính tốn kém
mà KH k cần vào sp, sự thay đổi
trong nhu cầu và thị yếu của KH
rất nhanh cty khó đáp ứng đc, địi
hỏi khả năng truyeeng thông tin
quảng bá của cty, sự khác biệt về
giá đôi khi trở nên quá lớn.

Do sx với quy mô nhỏ hoặc
phải củng cố vị trí cạnh tranh
nên chi phí cao, vị thế cạnh
tranh có thể mất đi do thay đổi
công nghệ hoặc thị yếu KH, rủi
rot hay đổi đoạn thị trường tập
chung, cạnh tranh từ các Dn
khác biệt hóa hoặc chi phí thấp
trên diện rộng, phụ thuộc vào
đoạn thị trường duy nhất.

4. Mô thức TOWS

- Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL
thế vị phù hợp
- Cách phân tích:

 Bước 1: liệt kê các cơ hội
 Bước 2: liệt kê các thách thức
 Bước 3: liệt kê các thế mạnh bên trong
 Bước 4 liệt kê các điểm yếu bên trong
 Bước 5: kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên
ngoài(SO)

 Bước 6: kết hợp các điểm yếu bên trong với các thể mạnh bên
ngoài(WO)

 Bước 7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên
ngoài(ST)

 Bước 8: kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên
ngồi(WT)
VD giới thiệu cơng ty PICO
Mô thức tows
Công ty pico

Điểm mạnh(S)

Điểm yếu(W)

1. Nguồn lực chất lượng cao

1. Hệ thống pp tập chung

2. Quản trị hiện đại

2. Thị trường hạn chế

3. Thương hiệu tốt

3. Nhân viên thiếu kinh nghiệm xử
lý tình huống

4. Tình hình tài chính ổn định
5. Cơ sở vật chất hiện đại

4. Dịch vụ chăm sóc Kh cịn 1 số
khuyết điểm


5. Công tác tổ chức
Cơ hội(O)
1. Nhu cầu về các sp
điện máy ngày càng
tăng cao
2. Thu nhập của ng dân
ngày càng tăng cao
3. Thị trường Vn
4. Ngành bán lẻ điện
máy đang tăng trưởng
cao

CL phát huy điểm mạnh để tận dụng CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ
cơ hội (SO)
hội(WO)
1. Phát triển thị trường

1. mở rộng lĩnh vực kinh doanh

2. Mở rộng quy mô

2. phát triển hệ thống phân phối

3. Tăng cường hợp tác

3. nâng cao chất lượng dịch vụ
chăm sóc khách hàng

4. CL thu hút kh
5. Đa dạng hóa sản phẩm

4. mở rộng thêm thị trường
5. tăng cường đào tạo nghiệp vụ
cho nhân viên

5. Thị trường mở cửa

Thách thức(T)
1. áp lực cạnh tranh
2. khủng hoảng kinh tế
thế giới

3. các công ty gia nhập
mới và tiềm năng
4. lạm phát cao
5. đòi hỏi KH ngày
càng cao

CL phát triển mạnh để hạn chế CL vượt qua hạn chế, điểm yếu của
thách thức(ST)
DN và né tránh thách thức(WT)
1. tập chung vào Mar và bán
hàng

1. tạo lập mqh tốt với KH và
nhà cung cấp

2. tập chung vào chi phí thấp

2. đưa ra nhiều chương trình hấp
dẫn

3. tăng cường khuyến mại để
thu hút KH
4. đa dạng hóa sản phẩm
5. tăng cường liên minh hợp
tác

Chương 6: thực thi CL

3. tăng cường các dv gia tăng
cho KH

4. giá cả hợp lý hơn
5. bán sp Kh cần


1. thực thi CL: là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triền
khai CL
Hoạch định CL
Thực thi CL
Định vị các lực lượng trước khi hành Quản lý các lực lượng trước khi hành
động
động
Là quá trình tư duy
Là q trình tác nghiệp
Địi hỏi trực giác và kỹ năng phân Địi hỏi những khích lệ và kỹ năng
tích tốt
lãnh đạo đặc biệt
Địi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân
Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,
nhiều bộ phận
Các khái niệm, cơng cụ của hoạch Thực thi CL có sự khác nhau rất lớn
định CL tương đối như nhau giữa các giữa các quy mơ và loại hình hành
tổ chức có quy mơ và loại hình hành động của tổ chức
động khác nhau
2. mơ hình 7s( trong phao trường)
3. Quản trị các chính sách
K/n: những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới
mục tiêu chiến lược.
u cầu: phải cụ thể và có tính ổn định; tóm tắt và tổng hợp thành các văn
bản các quy tắc thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt
tới các mục tiêu của chiến lược chung

Chính Cs R&D
CS nhân sự
CS tài chính
sách
Mar
Cs
- Phát triển sản phẩm:
- Gắn thành tích và lương
- Huy động vốn cần thiết:
phân
+hoàn thiện sản
thưởng với thực hiên CL:
nguồn vốn từ lợi nhuận,
đoạn
phẩm hiện có: hồn
có hệ thống lương thưởng
các khoản nợ, cổ phần
thị
thiện về hình thức ,
và cơ chế khuyến khích;
- Dự tốn ngân sách tài
trường,
hồn thiện về nội
cơ chế khen thưởng dựa
chính; mơ tả chi tiết vốn đc
sp, giá,
dung, hoàn thiện về
trên mục tiêu hàng năm
cung cấp và chi tiêu ra sao
phân

cả nội dung và hình
- Chế độ đãi ngơ thống nhất
- CS thu mua: dự tốn kế
phối,
thức+ phát triển sản
- Giải quyết các mâu thuận
hoạch thu mua gắn với tình
xúc
phẩm mới hồn tồn:
trong nội bộ
hình tài chính
tiến
R&D để đưa ra 1 sp
- Tạo mơi trường văn hóa
- Lãi suất cổ phần: định rõ
thương
chưa từng xuất hiện
nhân sự hỗ trợ CL: thích
quy tắc phân chia lợi
mại
trên thị trường
ứng VH hiện tại trong qhe
nhuận thực hiện CL
- Đổi mới quy trình:
nhân sự hỗ trợ CL; có thể
- CS tiền mặt: nguồn tiền
đổi mới hoặc cải
tuyển dụng, huấn luyện ,
mặt lấy từ đâu?sử dụng ra
thiện phương pháp/

đào tạo, thuyên chuyển,
sao làm thế nào để tăng
quy trình sản xuất
thăng tiến nhân viên cho


nhằm đạt đc hiệu
quả hơn

phù hợp với mục tiêu CL

lượng tiền mặt khi thực thi
CL

Liên hệ chính sách nhân sự:
Giới thiệu cty;
Cs nhân sự của Pico
Chất lượng nguồn nhân lực ln là chìa khóa thành cơng của mọi doanh nghiệp.
Để đối phó với những biến đổi bất thường của thị trường và nền kinh tế, các doanh
nghiệp ngày càng đầu tư nhiều hơn cho các chiến lược, chiến thuật tiếp thị, quảng
cáo, thu hút người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh. Pico thu hút người lao
động chất lượng cao bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hoặc mạnh dạn thay đổi
cơ cấu để trở thành môi trường thu hút người có tâm, có tài đã trở thành chiến thuật
cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp VN.
- Đội ngũ nhân viên ở pico được hưởng chế độ lương thưởng : thưởng các
ngày lễ tết, tặng quà cho nhân viên..hàng năm nhân viên xuất sắc còn được
khen thưởng theo doanh thu của cơng ty
- Cơng ty ln đóng đầy đủ bảo hiểm cho nhân viên . Ngồi việc đóng bảo
hiểm, cơng ty cịn tạo điều kiện cho nhân viên được học nâng cao, tham gia
các khóa đào tạo tiêu chuẩn của các hãng sản xuất lớn

- Nâng cao chất lượng nhân sự hiện có, Pico khơng ngừng tuyển thêm lao
động, trong đó có các nhân sự cao cấp. Cùng với chiến lược kinh doanh,pico
cũng đã xây dựng hẳn 1 chương trình đào tạo, huấn luyện và đãi ngộ người
tài
- Ngồi việc may đồng phục cho nhân viên, trang bị cho họ kiến thức bán và
chăm sóc khách hàng tốt nhất, cty cũng tổ chức những cuộc thi văn hóa – thể
thao để các thành viên trong cơng ty có dịp giao lưu với nhau
Để đối phó với những biến đổi bất thường của thị trường và nền kinh tế, các
doanh nghiệpngày càng đầu tư nhiều hơn cho các chiến lược, chiến thuật tiếp
thị, quảng cáo, thu hút người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh.Pico luôn chú
trọng trong công tác đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực chấtlượng
cao. Đó là cách mà Pico tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đổi thủ khác
trên thịtrường
4. Cấu trúc tổ chức: K/n. đặc điểm, vài trị( phao trường)
Các lọai hình cấu trúc tổ chức:


Cấu trúc chức năng

Cấu trúc bộ phận và thep SBU

Cấu trúc ma trận

k/n

Cấu trúc chức năng đc
hình thành trên cơ sở tập
hợp các hoạt động của DN
theo chức năng KD

Là cấu trúc đc hình thành trên cơ sở
kiểm sốt hoạtđộng và cạnh tranh
của DNkd đồng thời nhiều spdv trên
các phân đoạn thị trường khác nhau
theo 4 cách chủ yếu:spdv; vùng địa
lý;phân loại KH; quy trình thực hiện

Ưu
điểm

Đơn giản, ít tốn kém
Tập chung vào sản phẩm thị trường
Hiệu quả, mức độ chun cụ thể> tiếp cận có hiệu quả hơn
mơn hóa cao
Thích ứng nhanh vs sự thay đổi của
TT và KH
Quyền quyết định đc chuyển cho các
nhà quản trị Bộ phận or SBU> nhà
quản trị cấp cao tập chung hơn vào
chiến lược dài hạn
Tập chung trách nhiệm cho Tăng chi phí quản lý cố định và chi
lãnh đạo
phí nhân viến
Khả năng thích nghi kém Nhiều cấp bậc quản lý> thơng tin có
với các thay đổi của mơi thể bị chậm lại hoặc bóp méo
trường
Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải
Giảm các cơ hội nghề chịu trách nhiệm > có xu hướng chú
nghiệp
trọng vào lợi nhuận ngắn hạn , k

quan tâm tới hoạt động có ý nghĩa
dài hạn

Là sự kết hợp 2 tuyến
của quyền lực trong Dn:+
chiều dọc :từ các nhà
quản trị theo chức năng;
+chiều ngang: từ các nhà
quản trị theo chương
trình dự án
Thực hiện hiệu quả đồng
thời nhiều nhiệm vụ khác
nhau: kết hợp theo chiều
dọc; kết hợp theo chiều
ngang
Vai trò năng động của
từng thành viên ở mọi
cấp quản lý
Phức tạp trong xây dựng
và hoạt động
Chi phí quản trị lớn>
cấu trúc ma trận hiệu quả
đòi hỏi sự hiểu biết ,
chấp nhận của tất cả các
thành viên trong DN

Nhược
điểm

mơ hình cấu trúc tổ chức chức năng của Pico

giới thiệu công ty:…
Giám đốc

Nhập hàng

Marketing

Bán hàng

Bảo hành

Nhân sự

Hành chính

Đánh giá mơ hình cấu trúc tổ chức chức năng:
điểm mạnh của cấu trúc chức năng:
+Hỗ trợ nhân viên nhận diện khá chính xác về cơng việc và có định hướng sự nghiệp rõ ràng
trong bộ phận chức năngcủa mình.