Thương mại điện tử - Chương 5: Triển khai và quản lý hoạt động trong thương mại điện tử

Chng 5 Trin khai v qun lý hot ng TMT Mụn hc : Thng Mi in T
CHNG 5. TRIN KHAI V QUN Lí HOT NG TMT
NI DUNG :
Chin lc kinh doanh TMT
Qung cỏo trờn Internet
Trin khai hot ng TMT
Trin khai hot ng TMT Vit Nam
Túm tt, bi tp & cõu hi m rng.
1. Chin lc kinh doanh thng mi in t
1.1. Lp chin lc kinh doanh TMT
Theo Folz (1999) v Whipple (1999), xõy dng chin lc kinh
doanh thng mi in t l bc chuyn i ban u cho mt doanh
nghip khi thc hin kinh doanh in t. Mt s doanh nghip t ra cỏc
bc xõy dng chin lc t thit lp cỏc b phn ng dng thng mi
in t c lp, gii thiu thng mi in t trong ton cụng ty, cng c
cỏc th mnh cú th phỏt huy khi thc hin thng mi in t, n vic
c cu li t chc cng nh ỏnh giỏ cỏc li ớch khi thc hin. Tuy nhiờn
theo cỏc nh qun lý ca mt s cụng ty thc hin thnh cụng thng mi
in t, xõy dng chin lc kinh doanh s tp trung vo cỏc vn nh
khỏch hng, th trng v cỏc i th cnh tranh, cng nh cỏc hot ng
trong ni b doanh nghip. cú th xõy dng c chin lc phự hp,
thc hin quỏ trỡnh phõn tớch c hi v ri ro di s tỏc ng ca mụi
trng cng rt cn thit. Chin lc kinh doanh cho thng mi in t
ca mi mt doanh nghip ph thuc vo cỏc quyt nh trong ng dng
thng mi in t ca doanh nghip ú. H cú th la chn (1) khụng
thc hin thng mi in t, (2) ch qung cỏo th ng trờn mng, (3)
m mt ca hng trc tuyn cựng vi cỏc ca hng c ca cụng ty, (4)
thit lp cỏc b phn c lp ng dng thng mi in t trong doanh
nghip, (5) thc hin thng mi in t trong ton b doanh nghip. S
la chn ny tựy thuc vo cỏch thc doanh nghip tin hnh kinh doanh
v cỏc iu kin bờn trong v ngoi doanh nghip. Nhỡn chung cú th khỏi

quỏt hoỏ cỏc bc xõy dng chin lc kinh doanh cho thng mi in
t trong hỡnh sau.
Phân tích ngành
và cạnh tranh
Xây dựng
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Kế hoạch
hành động
Hỡnh 5.1: Chu trỡnh lp chin lc kinh doanh
& - 108 - ỹ
Chng 5 Trin khai v qun lý hot ng TMT Mụn hc : Thng Mi in T
1.1.1. Phõn tớch ngnh v cnh tranh
Quỏ trỡnh phõn tớch ngnh v cnh tranh cho thng mi in t
bao gm theo dừi, ỏnh giỏ v phõn loi cỏc thụng tin t mụi trng bờn
trong v ngoi doanh nghip trong iu kin thc hin thng mi in t.
Mc tiờu ca quỏ trỡnh ny l tỡm ra cỏc nhõn t quan trng quyt nh s
thnh bi ca d ỏn thng mi in t. Thụng thng quỏ trỡnh phõn tớch
xut phỏt t phng phỏp phõn tớch SWOT. õy l phng thc tip cn
da vo bn im c bn: im mnh, im yu, cỏc c hi v cỏc mi e
do cho cụng vic kinh doanh ca doanh nghip. S kt hp bn yu t c
bn trong vic xõy dng chin lc kinh doanh ca doanh nghip c
th hin trong hỡnh 5.2
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
Đe doạ (T)
Nhân tố bên
trong
Nhân tố bên

ngoài
Chiến lược SO:
Sử dụng các điểm
mạnh để nắm bắt các
cơ hội trong tương
lai
Chiến lược WO
Khắc phục các điểm
yếu để nắm bắt các
cơ hội trong tương
lai
Chiến lược ST
Sử dụng các lợi điểm
để tránh các đe doạ
của môi trường bên
ngoài
Chiến lược WT
Tối thiểu hoá các
điểm yếu và tránh
các mối đe doạ từ
môi trường ngoài
Hỡnh 5.2: Ma trn SWOT (Ngun: Wheelen v Hunger - 1998)
1.1.2. Xõy dng chin lc
Da trờn cỏc phõn tớch cnh tranh v ngnh, chin lc kinh doanh
c xõy dng trờn c s phỏt trin trong di hn v trong ú cỏc nhõn t
c hi v e do ca mụi trng bờn ngoi v cỏc im mnh v yu ca
mi doanh nghip s c phi hp v qun lý cú hiu qu. Qỳa trỡnh xõy
dng chin lc bao gm vic xỏc nh mc tiờu, phỏt trin cỏc chin lc
v xõy dng cỏc hng dn thc hin thng mi in t. Tuy nhiờn thc
hin thng mi in t cú th cú rt nhiu hỡnh thc ỏp dng khỏc nhau

do ú mt d ỏn thng mi in t cú th xõy dng qua cỏc bc nh
to lp cỏc ca hng, Extranet v mụi trng in t. Nhim v (Mission)
ca doanh nghip l cỏc mc ớch tn ti ca doanh nghip v doanh
nghip s cung cp gỡ thụng qua thng mi in t. Da trờn nhim v
ca thng mi in t, doanh nghip s xõy dng cỏc mc tiờu cho mi
d ỏn thng mi in t c th. Mt mc tiờu thng mi in t l cỏc
kt qu m doanh nghip cn t c khi ng dng TMT.
& - 108 - ỹ
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
Đầu tiên doanh nghiệp cần thiết lập một trang Web hoàn chỉnh với
mục đích tiếp thị, hỗ trợ khách hàng và bán hàng. Các quyết định về mục
đích của trang Web sẽ giúp doanh nghiệp có thể xây dựng được mô hình
chiến lược kinh doanh thương mại điện tử. Phần lớn các trang Web chỉ
cân nhắc các vấn đề tiếp thị hoặc quảng cáo mang tính chất thụ động. Một
số doanh nghiệp khác thì nhìn nhận Internet là một các thức chào hàng
hiệu quả về các hàng hoá, dịch vụ và các thông tin cho khách hàng cũng
như xây dựng mối quan hệ tiếp thị trực tiếp. Nhưng bên cạnh đó vẫn có
các công ty quyết định áp dụng thương mại điện tử trong toàn bộ các hoạt
động kinh doanh của họ. Tuy nhiên, dù thực hiện ở cấp độ nào của thương
mại điện tử, các doanh nghiệp vẫn cần phải phát triển các chiến lược để
đạt được các mục tiêu đề ra.
Trong việc xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải chú ý
đến vấn đề sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp có thể phát triển và
phân phối hiệu quả hơn nếu thực hiện thương mại điện tử hay không ? vì
một số sản phẩm và dịch vụ ví dụ như sách, đĩa nhạc CD, chứng khoán
hay vé máy bay có thể dễ dàng chuyển qua mạng điện tử với chi phí thấp,
do đó đây là loại hàng hoá có lợi thế khi thực hiện thương mại điện tử.
Ngoài ra, để phân bố lại thị trường cho các loại hàng hoá và dịch vụ,
thương mại điện tử cũng mang lại những cơ hội cho toàn bộ các sản phẩm
và dịch vụ mới ví dụ như cung cấp mạng, dịch vụ hỗ trợ, dịch vụ hộp thoại,

các dịch vụ tín dụng và rất nhiều các dịch vụ thông tin trực tuyến khác…
Mặc dù các cơ hội và lợi ích này đều độc lập với nhau, nhưng trong một số
trường hợp chúng có các mối quan hệ với nhau. Ví dụ như nâng cao tính
cạnh tranh và chất lượng của dịch vụ có thể là kết quả từ quá trình phục vụ
theo yêu cầu của từng khách hàng cụ thể, trong đó thông qua giảm các
khâu trong chuỗi cung cấp sẽ tiết kiệm được các chi phí và giảm giá thành
của sản phẩm và dịch vụ.
1.1.3. Các nhân tố thành công cơ bản của thương mại điện tử
Các nhân tố thành công cơ bản bao gồm: kinh doanh, công nghệ,
và nhân sự. Các nhân tố này phụ thuộc vào hiện trạng của doanh nghiệp.
Do đó với vai trò các điều kiện tiền đề để đánh giá môi trường và lợi ích
của thương mại điện tử cũng như các rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải
khi thực hiện dự án, các nhân tố này giúp cho doanh nghiệp có thể đạt
được các mục tiêu đề ra. Theo Ghosh (1998) đưa ra một số vấn đề doanh
nghiệp cần thiết phải cân nhắc để có thể quyết định mức độ tiện lợi thương
mại điện tử sẽ đưa lại cho khách hàng. Ví dụ như vấn đề giảm chi phí và
tăng cường dịch vụ cho khách hàng. Dựa trên các quyết định liên quan
đến các vấn đề đó doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định tốt hơn khi
lập kế hoạch cho thương mại điện tử cũng như tận dụng được các cơ hội
sẽ đem lại trong tương lai.
Rất nhiều nhân tố thành công liên quan trong một dự án thiết lập
thương mại điện tử, bao gồm: tổ chức công ty, khách hàng, các nhà cung
cấp, công nghệ, hệ thống thông tin. Các nhân tố này không thể không
được đánh giá đúng vai trò của chúng trong các thành công của doanh
nghiệp. Mặc dù sự hợp nhất các ứng dụng Web mới với các hệ thống kế
thừa cho các hoạt động lưu trữ, truy hỏi, xử lý giao dịch có những lợi điểm,
nhưng hệ thống sẽ gặp phải những thách thức cũng như khó khăn về chi
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Mơn học : Thương Mại Điện Tử
phí cũng như trong sự phối hợp hoạt động giữa các cơ sở phần cứng và

các ứng dụng phần mềm. Ngồi ra một vài yếu tố xuất hiện trong những
hồn cảnh khó khăn đặc biệt cũng được xem như những nhân tố thành
cơng. Tất cả các nhân tố này được khái qt hố như sau :
♦ Các sản phẩm và dịch vụ cụ thể được mua bán
♦ Sự hỗ trợ từ ban giám đốc
♦ Nhóm dự án trên các mảng chức năng
♦ Cơ sở hạ tầng kỹ thuật
♦ Khách hàng
♦ Tính phổ biến của trang Web trong khách hàng
♦ Sự hợp nhất với các hệ thống hạ tầng sẵn có
♦ An tồn giao dịch và sự kiểm sốt hệ thống thương mại điện tử
♦ Cạnh tranh và các tình huống thị trường áp dụng chương trình
thử nghiệm và các kiến thức
♦ Khuyến mại và hệ thống trao đổi thơng tin nội bộ
♦ Chi phí thiết lập hệ thống thương mại điện tử
♦ Độ tin cậy giữa người bán và người mua
1.1.4. Phương pháp phân tích giá trị
Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp nhanh
chóng thực hiện thương mại điện tử có thể trở thành mối đe doạ cho các
cơng ty khơng thiết lập các hoạt động hướng tới thương mại điện tử. Khi
khách hàng bắt đầu sử dụng Internet để tiến hành các giao dịch, các cơng
ty bán hàng qua mạng sẽ có cơ hội tạo ra một giá trị mới cho họ và đặc
biệt cơ hội này sẽ được mở rộng khi các khách hàng của đối thủ cạnh
tranh chuyển sang giao dịch với cơng ty. Các đối thủ sau đó nếu khơng có
các biện pháp nhằm củng cố mối quan hệ với khách hàng trong phương
thức giao dich, họ sẽ có nguy cơ thua lỗ. Do đó để phân tích lợi ích tiềm
năng của thương mại điện tử, phân tích chuỗi giá trị là phương pháp
thường được các chun gia kinh tế sử dụng. Theo Porter (1985), chuỗi
giá trị là một tập hợp các hoạt động: hoạt động trực tiếp và hoạt động hỗ
trợ, nhằm đạt đới mục tiêu cơng ty đã đề ra trong các giai đoạn khác nhau

của q trình sản xuất (hình 5.3). Các gía trị gia tăng của các hoạt động
này đóng góp vào sự tăng trưởng lợi nhuận và nâng cao giá trị tài sản
cũng như vị thế cạnh tranh của cơng ty trên thị trường.
CÁC
HOẠT
ĐỘNG
HỖ
TR
SẢN
XUẤT
TIẾP
THỊ
BÁN
HÀNG
HẬU
CẦN
BÊN
NGOÀI
HẬU
CẦN
BÊN
TRONG
DỊCH
VỤ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
CUNG ỨNG
HẠ TẦNG CƠ SỞ CỦA XN
CÁC HOẠT ĐỘNG TRỰC TIẾP
Hình 5.3: Chuỗi giá trị (Nguồn: Micheal E. Porter - 1985)

& - 108 - ü
Chng 5 Trin khai v qun lý hot ng TMT Mụn hc : Thng Mi in T
cú th phõn tớch c cỏc ng dng v li ớch ca mt d ỏn
ng dng thng mi in t vo chui giỏ tr ca sn phm v dch v,
cỏc doanh nghip cn phi nhn nh rừ v bn cht cỏc vn ca ca
chui giỏ tr v cỏc giỏ tr mi s c to ra khi cú cỏc ng dng cụng
ngh mi. Theo Ghosh (1998), doanh nghip cú th xỏc nh c cỏc
vn ny thụng qua nhng thụng tin v t l li nhun do chui giỏ tr
em li, cỏc ngun lc cn thit phỏt trin cỏc chc nng mi ca chui
giỏ tr, cỏc yu im trong cnh tranh ca doanh nghip, c s phỏt trin
h tng thụng tin trong cụng ty, v cỏc nhu cu mi ca khỏch hng trong
giao dch.. Khi doanh nghip thu thp y cỏc thụng tin ny, h cú th
phõn tớch c cỏc gớa tr gia tng do thng mi in t em li cho
chui giỏ tr. Ngoi ra doanh nghip cng cn cõn nhc v th ca cụng ty
trong th trng cnh tranh ngnh. Trong quỏ trỡnh xõy dng tớnh khỏc bit
trong chin lc kinh doanh, doanh nghip thng mi in t cú th t
c tớnh cnh tranh so vi cỏc cụng ty khỏc thụng qua cung cp cỏc dch
v siờu hng tt c cỏc im giao dch vi khỏch hng. Da vo mụ hỡnh
mi quan h tip th ca Gartner Group, doanh nghip s phõn tớch cỏc
im mu cht nh hng trc tip n mi quan h vi khỏch.
Hỡnh 5.4: GartnerGroup v Mụ hỡnh mi quan h tip th
ý tng ca mụ hỡnh da trờn mi quan h trong tip th v mụ hỡnh chia
s tng tỏc trong khỏch hng thnh bn nhúm (yờu cu ca khỏch hng,
chỳ ý ca khỏch hng, m rng khỏch hng v la chn ca khỏch hng)
v thng mi in t úng vai trũ h tr cỏc mi quan h ú. Tuy nhiờn,
ngoi mi quan h vi khỏch hng, s phi hp cỏc nh cung cp trong
chui giỏ tr cng cú vai trũ quan trng trong khi thc hin thng mi in
t. C th hn, tớnh hiu qu ca chui cú th t c nh vic ct gim
chi phớ hot ng v thi gian chu k sn xut trong cỏc khõu ca chui,
c bit trong mi quan h gia nh cung cp v nh sn xut. Nhng

nõng cao hiu qu khi ỏp dng thng mi in t, c cu t chc ca
chui cng cn phi cõn nhc li phự hp vi cu trỳc hot ng mi
cú s cú mt ca cụng nghờ thụng tin. Do ú nu ch ỏnh giỏ qua cỏc
hot ng mang li cỏc giỏ tr gia tng, quỏ trỡnh ỏnh giỏ ch mi nhỡn trờn
mt khớa cnh nht nh.
1.1.5. Phõn tớch hiu qu u t v phõn tớch ri ro
Trong thc t mt s cỏc iu kin tin ca thng mi in t
cú th to ra s gia tng trong doanh thu, nhng chỳng khụng to ra cỏc
& - 108 - ỹ
nghiệp?
Mở rộng
khách hàng
Nhân tố nào quyết định ai là
khách hàng tiềm năng mang
lại lợi nhuận?
Làm thế nào để có thể đáp
ứng yêu cầu của khách
hàng hiệu quả nhất?
Làm thế nào để có thể giữ
được khách hàng?
Làm thế nào để tăng lòng tin
của khách hàng vào doanh
Chú ý của
khách hàng
Lựa chọn của
khách hàng
Yêu cầu của
khách hàng
Quan hệ
tiếp thị

Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
thị trường mới và ngược lại có những nhân tố tạo ra thị trường mới nhưng
không tăng mức doanh thu. Bên cạnh đó một vài kênh phân phối hay kênh
cung cấp có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh, nhưng các hoạt động đó
cũng gắn liền với các rủi ro khi có các đối thủ mới mạnh hơn. Do đó các
nhân tố nguồn lực giúp cho doanh nghiệp có thể tạo ra các giá trị gia tăng
từ sự hỗ trợ của thương mại điện tử cần phải được xem xét trên khía cạnh
phân tích tài chính và lợi nhuận.
Trong quá trình phân tích tài chính đầu tư, chỉ tiêu suất thu hồi vốn
đầu tư cho các dự án thương mại điện tử là tỷ lệ giữa chi phí các nguồn
lực và các lợi ích tạo ra trong dự án thương mại điện tử. Các nguồn lực
này bao gồm cả những nhân tố định tính và định lượng. Mặc dù chi phí cho
các nguồn lực như chi phí phần cứng, phần mềm và nguồn nhân lực, có
thể định lượng được, nhưng các lợi ích do chúng đem lại thì rất khó đánh
giá một cách chính xác. Trước hết đó là các lợi ích vô hình công ty có thể
thu đươc từ thương mại điện tử như hiệu quả các kênh tiếp thị, tăng doanh
số bán, và các dịch vụ khách hàng gia tăng. Ngoài ra các lợi ích hữu hình
như lợi nhuận có thể được tính một cách dễ dàng, nhưng khi thực hiện
thương mại điện tử doanh nghiệp cũng khó có thể dự báo trước được điều
gì do thiếu các kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực này, cũng như trong
môi trường nền kinh tế Internet/ nền kinh tế số các điều kiện thay đổi rất
nhanh chóng.Theo các chuyên gia thì tính toán suất thu hồi đầu tư của một
mạng Extranet-các tác động của Extranet lên quá trình kinh doanh trong
nội bộ và giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, là công việc không phải dễ
dàng. Mặc dù suất thu hồi đầu tư đóng vai trò quan trọng trong việc ra các
quyết định đầu tư, nhưng rất nhiều nhân tố lợi ích khác khó có thể lượng
hoá bằng các con số. Rất nhiều các công ty không dựa trên các quyết định
về suất thu hồi đầu tư. Họ thực hiện thương mại điện tử bởi vì họ nhận
thấy rằng cần thiết phải cải tiến mối quan hệ giữa khách hàng và các nhà
cung cấp. Và phương châm này đã được các công ty đặt vào hệ thống

nhiệm vụ mục tiêu của họ và các cách thức tiến hành kinh doanh cũng
được thay đổi theo để có thể đạt được nhiệm vụ đó. Hầu hết các doanh
nghiệp đều bắt đầu từ một bộ phận chức năng trong một khoảng thời gian
nhất định. Ví dụ như bộ phận kỹ thuật cần thiết được phối hợp hoạt động
với các nhà cung cấp và họ bắt đầu thực hiện Extranet. Sau đó để bộ phận
tiếp thị có thể thông báo các vấn đề thông tin cho các đối tác bán hàng
quốc tế, họ tiến hành áp dụng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử. Cuối cùng
tất cả các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp đều hợp nhất trong một
tiến trình kinh doanh và các hệ thống thông tin trong cùng một công ty.
Để tổng hợp tất cả các nhân tố trong cùng một hệ thống, Parker
(1996) đã phân loại công nghệ thông tin thành hai nhóm giá trị và rủi ro.
Các giá trị bao gồm: tài chính, chiến lược và cổ đông. Trong nhóm các yếu
tố rủi ro có: chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức và các nhân tố ngẫu
nhiên. Hầu hết các giá trị tài chính đều có thể đo lường được bằng cách
này hay cách khác. Giá trị chiến lược bao gồm các lợi thế cạnh tranh trên
thị trừơng và các lợi ích tạo ra bởi các giao dịch trong kinh doanh. Các giá
trị chiến lược này rất khó có thể đo lường hay định lượng được. Các giá
trị cổ đông phản ánh quá trình kiến thiết lại tổ chức, các thay đổi trong
doanh nghiệp thích ứng với những ảnh hưởng của môi trường, sự tự chủ
trong doanh nghiệp và các kiến trúc công nghệ thông tin trong mỗi một
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
doanh nghiệp. Về phía các yếu tố rủi ro các rủi ro trong chiến lược cạnh
tranh bao gồm các rủi ro khi thực hiện liên doanh, liên minh hay các thay
đổi về nhân khẩu học. Cuối cùng, các rủi ro trong chiến lược tổ chức là các
nhân tố bất định, ngẫu nhiên phát sinh trong công ty.
1.2. Lựa chọn chiến lược: cạnh tranh - hợp tác
Để có thể đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và phân bố
nguồn lực tổ chức hoạt động liên quan, các chiến lược xâm nhập thị
trường cần được cân nhắc trước khi tiến hành phát triển các mô hình thực

hiện. Các chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh cho
thương mại điện tử nói riêng có thể là chiến lược cạnh tranh hoặc / và hợp
tác. Một chiến lược cạnh tranh bao gồm các hoạt động chống lại các đối
thủ cạnh tranh nhằm mục tiêu tồn tại và chiến thắng. Trong khi đó chiến
lược hợp tác là kế hoạch liên minh với những đối thủ cạnh tranh cụ thể để
tận dụng được các lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác.
1.2.1. Chiến lược cạnh tranh:
Chiến lược cạnh tranh có thể được xây dựng theo hai cách tấn công
hoặc phòng thủ với các đối thủ của doanh nghiệp. Chiến lược tấn công
thường được áp dụng trong trường hợp xâm nhập vào thị trường của đối
thủ cạnh tranh. Còn chiến lược phòng thủ được các doanh nghiệp sử dụng
triệt để khi doanh nghiệp đã có vị thế nhất định trên thị trường hiện tại, và
doanh nghiệp sẽ chỉ có các phản ứng lại khi đối thủ canh tranh có những
hoạt động chiếm lĩnh thị trường vốn có của doanh nghiệp.
Hai phương pháp được sử dụng phổ biến để chiếm vị thế của đối
thủ trên thị trường với chiến lược tấn công trong thương mại điện tử là:
♦ Tập kích từ phía trước: doanh nghiệp sẽ đối mặt với đối thủ cạnh
tranh và tạo ra các điểm giống như đối thủ trên phần lớn tất cả các
mặt: giá cả, khuyến mại, hệ thống kênh phân phối. Để có thể thành
công, người tấn công không chỉ chuẩn bị các nguồn lực siêu việt mà
còn cần phải có sự nhẫn nại. Đây là một mục tiêu cần đạt được với
chi phí cao. Một ví dụ điển hình là sự cạnh tranh giữa hệ thống cửa
hàng thực Barnes & Noble cạnh tranh với Amazon.com, hãng kinh
doanh sách qua mạng
♦ Tập kích bên sườn: thay vì đi sau các đối thủ hay dùng chiến lược
đối đầu, doanh nghiệp có thể tấn công một phần thị trường yếu nhất
của đối thủ cạnh tranh. Thực hiện hoạt động này, doanh nghiệp tấn
công phải kiên nhẫn và thận trọng trong việc mở rộng các phần thị
trường không được bảo vệ của đối thủ cạnh tranh.
Kiểu loại chiến lược cạnh tranh thứ hai là phòng thủ. Theo Porter

(1985), các chiến lược phòng thủ nhằm mục đích hạn chế khả năng xâm
nhập của các đối thủ tấn công vào phần thị trường của công ty, giảm sự đe
doạ của các hành động tấn công. Thay vì tăng lợi thế cạnh tranh của công
ty, chiến lược tạo cho công ty cơ hội giữ được giữ được tính cạnh tranh
thông qua nắm bắt được các thử thách do đối thủ gây ra. Thực hiện chiến
lược này sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty trong ngắn hạn nhưng đảm
bảo được lợi ích trong lâu dài. Hai phương thức của chiến lược này là:
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
♦ Tăng cường các rào cản: các rào cản xâm nhập hoạt động ngăn
chặn các cuộc tấn công của đối thủ. Họ đưa ra các dòng sản phẩm
đầy đủ vào tất cả các phân đoạn thị trường để đóng tất cả các điểm
có thể xâm nhập vào thị trường. Tăng chi phí cơ hội của khách hàng
khi họ có ý định chuyển sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh thông qua việc đưa ra mức chi phí thấp cho người sử dụng;
tăng chi phí thu hút các khách hàng tiềm năng của các đối thủ cạnh
tranh thông qua giữ giá hàng hoá ở mức thấp; hoặc tăng tính kinh tế
do qui mô để giảm giá thành sản phẩm.
♦ Giảm mục tiêu tấn công: làm giảm các kỳ vọng của đối thủ về tiềm
năng sinh lợi của thị trường hiện có trong tương lai. Ví dụ:
, sử dụng chiến lược giá thấp nhất thế giới.
1.2.2. Chiến lược hợp tác:
Các chiến lược hợp tác được sử dụng để thu được lợi thế cạnh
tranh trong ngành thông qua liên minh với các hãng khác. Một chiến lược
hợp tác điển hình bao gồm chiến lược liên minh thông qua các liên doanh
hay quan hệ đối tác trong chuỗi giá trị. Quá trình này có thể thực hiện cùng
với việc công ty tiến hành kiểm soát mạng Extranet. Doanh nghiệp có thể
liên minh do rất nhiều lí do khác nhau: công nghệ và khả năng sản xuất,
xâm nhập các thị trường nhất định , giảm các rủi ro tài chính, giảm các rủi
ro chính trị, tăng cường các lợi thế cạnh tranh, tận dụng các khả năng

không sử dụng tới.
 Liên doanh: liên doanh là hoạt động hợp tác trong kinh doanh
được thiết lập giữa hai hay nhiều tổ chức với các mục đích chiến
lược. Dưới sự hợp tác này, một doanh nghiệp có tư cách pháp
nhân độc lập sẽ được thiết lập và trong đó quyền sở hữu, trách
nhiệm hoạt động và các rủi ro cũng như lợi nhuận của mỗi bên
tham gia được chia theo tỷ lệ góp vốn. Liên doanh mang lại cho
doanh nghiệp cách thức kết hợp các điểm mạnh khác nhau của
các đối tác nhằm đạt tới những mục tiêu đề ra của các đối tác.
Nhưng hình thức hợp tác liên doanh cũng có nhiều hạn chế như
mất quyền kiểm soát, giảm lợi nhuận, khả năng sinh mâu thuẫn
trong quan hệ đối tác. Ví dụ như liên doanh giữa nhà bán lẻ
W.H. Smith với British Telecom và Microsoft Network hoạt động
trong lĩnh vực Internet cung cấp các dịch vụ giải trí và giáo dục.
Liên doanh này là một hình thức của các tập đoàn ảo.
 Quan hệ đối tác trong chuỗi giá trị: là quan hệ liên minh mạnh và
chặt chẽ trong một công ty được thành lập dưới sự thỏa thuận
lâu dài với nhà cung cấp chính hoặc nhà phân phối chính. Các
quan hệ đối tác này trở nên phổ biến, đặc biệt là trong các doanh
nghiệp có nhiều mối quan hệ cung cấp giữa các bộ phận, ví dụ
như quan hệ đối tác giữa công ty máy tính Dell với các cửa hàng
7-11, hay FedEx có các dịch vụ trực tuyến như hậu cần, quản lý
kho và giao nhận đối với rất nhiều công ty khác nhau.
 Chiến lược thương mại điện tử trong các doanh nghiệp nhỏ: xây
dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhỏ thường ít
phức tạp hơn so với các doanh nghiệp lớn. Các giám đốc có xu
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
hướng quản lý tình hình chung trong doanh nghiệp và có các
quyền hạn trong việc xây dựng các hướng kinh doanh thương

mại điện tử mới. Sự khác biệt trong xây dựng chiến lược kinh
doanh giữa doanh nghiệp lớn và nhỏ xuất phát từ mối quan hệ
giữa người sở hữu doanh nghiệp và người quản lý. Các giám
đốc của các doanh nghiệp lớn phải kết hợp hài hoà các yêu cầu
của các cổ đông trong công ty. Ngược lại trong doanh nghiệp
nhỏ các giám đốc thường là người chủ sở hữu và có quyền ra
quyết định.
2. Quảng cáo trong thương mại điện tử
2.1. Lợi ích của quảng cáo trên internet
Có 1 số lý do để các công ty quảng cáo trên internet. Khởi đầu là,
người xem tivi chuyển sang dùng Internet. Phương tiện theo sau, bởi vì
mục tiêu của bất kỳ nhà quảng cáo nào là đến được các thính giả của nó 1
cách hiệu quả và có lợi nhất. Các nhà quảng cáo nhận thấy, họ phải điều
chỉnh kế hoạch tiếp thị chi tiêu của họ để tương ứng với số lượng người
dùng Internet ngày càng gia tăng thời gian trực tuyến của họ so với các
phương tiện truyền thông khác.
Nghiên cứu thực hiện trong mùa thu 1996, thấy rằng trong 3 quý,
người sử dụng máy tính sẳn sàng từ bỏ tivi để dành thời gian cho máy tính
của họ. Sự chuyển đổi quá nhiều so với tivi dường như thật ấn tượng.
Thêm vào 1 sự kiện là người dùng Internet có học vấn và thu nhập cao,
điều này một cách hợp lý dẫn đến việc những người duyệt web là mục tiêu
ao ước của các nhà quảng cáo.
Các lý do khác để quảng cáo trên web phát triển nhanh chóng là :
 Các mẫu quảng cáo có thể được cập nhật vào bất cứ lúc nào với
chi phí tối thiểu ; vì vậy, chúng luôn đúng lúc.
 Các mẫu quảng cáo có thể đến được với một số lượng lớn
khách hàng tiềm năng trên toàn cầu.
 Các mẫu quảng cáo trực tuyến đôi khi rẻ hơn so với quảng cáo
trên tivi, báo và đài. Các phương tiện sau là mắc bởi vì chúng bị
giới hạn bởi không gian áp dụng, số lần được trình chiếu, số

quốc gia, số đài truyền hình, báo chí địa phương mà chúng được
đăng.
 Quảng cáo trên web có thể sử dụng hiệu quả việc kết hợp văn
bản, âm thanh, đồ họa và ảnh động.
 Bản thân việc sử dụng internet cũng gia tăng 1 cách nhanh
chóng.
 Quảng cáo trên web có thể tương tác và nhắm đến 1 nhóm hoặc
cá nhân được đặc biệt quan tâm.
Đến 1998, những đặc tính này đã bắt đầu thuyết phục một lượng
lớn công ty sản phẩm tiêu dùng chuyển một lượng tiền tăng dần từ các
phương tiện quảng cáo truyền thống sang quảng cáo trên internet. Toyota
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
là 1 ví dụ chính về sức mạnh của Internet. Saatchi and Saatchi, một cơ
quan quảng cáo chính yếu, đã phát triển website cho Toyota
(www.toyota.com) đã đặt những bảng quảng cáo trên các website nổi tiếng
khác như là www.espn.com. Trong vòng 1 năm, site đã vượt quá doanh số
bán hàng mong muốn của Toyota.
Hơn nữa, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, internet là phương
tiện truyền thông phát triển nhanh nhất. Một nghiên cứu mang tên « Báo
cáo về quảng cáo Internet » (Meeker 1997) đã kiểm tra sự tương thích của
Internet, so sánh với 3 phương tiện truyền thống : đài phát thanh, truyền
hình mạng và truyền hình cáp. Meeker so sánh thời gian cần thiết để mỗi
phương tiện cần có để đạt đến 50 triệu người sử dụng ở Mỹ. Kết quả được
cho thấy thời gian cần để Internet đạt đến 5 triệu người dùng chỉ có 5 năm,
trong khi đài phát thanh phải mất 38 năm, truyền hình mất 13 năm và
truyền hình cáp mất 10 năm. Theo thống kê này, Internet là phương tiện
truyền thông phát triển nhanh nhất, và tiềm năng phát triển của nó như là
phương tiện truyền thông là rất cao.
2.2. Quảng cáo Internet và các phương pháp truyền thống

Phương tiện quảng cáo truyền thống chủ yếu là TV (khoảng 36%),
báo chí (35%), tạp chí (14%) và đài phát thanh (10%). Mỗi phương pháp
có những thuận lợi và bất lợi của nó. Internet có thể được xem là một
phương tiện quảng cáo khác với những thuận lợi và giới hạn của nó. Bảng
sau so sánh quảng cáo bằng internet với các phương tiện truyền thống.
Hình 5.5. Thuận lợi, hạn chế của quảng cáo Internet so với các phương tiện khác
Phương
tiện
Thuận lợi Bất lợi
TV - Có ảnh hưởng cao (nhận thức chung).
- Khả năng minh họa sản phẩm và các
tình huống đặc trưng của cuộc sống.
- Rất linh động với đài truyền hình.
- Phân đoạn, làm tăng chi phí,
gây xáo trộn.
- Khán giả chịu áp lực nặng nề.
- Thời gian được chia thành các
gói quảng cáo khác nhau. Đòi
hỏi nhiều cam kết chủ yếu. Làm
giảm độ linh động của nhà
quảng cáo.
Đài phát
thanh
- Tính chọn lựa cao, theo dạng của đài.
- Cho phép nhà quảng cáo chọn thời gian
trong ngày hay trong tuần để khai thác
yếu tố thời gian.
- Bản sao có thể tùy theo tâm trạng hoặc
trí tưởng tượng của người nghe.
- Lượng thính giả bị giới hạn về

phạm vi, không cung cấp đầy đủ
về kinh tế xã hội.
- Khó chọn lựa vì có quá nhiều
đài.
- Thử nghiệm sao chép khó
khăn, ít hướng dẫn thống kê.
Tạp chí - Mang lại cơ hội duy nhất cho thị trường
phân nhỏ, theo cá nhân và theo tâm lý.
- Quảng cáo có thể được nghiên cứu, xem
lại lúc rãnh. Có thể ảnh hưởng lớn với
hình ảnh đẹp và lời văn giàu thông tin.
- Độc giả điều khiển quảng cáo,
có thể bỏ qua các chiến dịch,
đặc biệt là với các sản phẩm
mới.
- Khó khai thác yếu tố thời gian.
& - 108 - ü