Báo cáo

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA KỸ THUẬT ĐIẠ CHẤT VÀ DẦU KHÍ

Đề tài: Quyền lực và chính trị của Nhà quản lý dự án
GVHD : Nguyễn Hồng Chí Đức
Nhóm : 1. Nguyễn Xn Giáp

1520028

2.

Trịnh Quang Huy

1511302

3.

Nguyễn Võ Kỳ Tâm

1512929

4.

Nguyễn Tấn Tâm

1512927

5.

Lý Đặng Thái Thịnh 1513253

6.

Nguyễn Văn Trọng

1513704

7.

Nguyễn Xuân Trư ̣c

1513804

TP. Hồ Chí Minh – 2017


MỤC LỤC
1. HIỂU BIẾT VỀ QUYỀN LỰC VÀ CHÍNH TRỊ ........................................ 2
2. WHAT’S IN IT FOR ME? ........................................................................... 3
3. SỬ DỤNG ẢNH HƯỞNG ĐỂ LÀM VIỆC ................................................ 3
4. XỬ LÝ VỚI KHÁNG NGHỊ ....................................................................... 4
5. KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN ............................................................................. 5

1


“Quyền lực và chính trị của Nhà Quản Lý Dự án.”
“Nguyên tắc: Mục đích của tất cả hành vi chính trị là phát triển và giữ quyền
lực.”

Đối với nhiều người trong các tổ chức, chính trị là một từ bẩn. Nhưng chính trị
là một phần của mọi tổ chức mà lựa chọn duy nhất là học cách giải quyết nó.

1. HIỂU BIẾT VỀ QUYỀN LỰC VÀ CHÍNH TRỊ
Chính trị tác động đến thành cơng của dự án. Vì mục đích của tất cả các ứng
xử chính trị là để phát triển và giữ quyền lực.
Quyền lực: là sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm sốt mà một người có được hơn
những người khác.
Cơ sở: mỗi chúng ta ln có một ảnh hưởng nhất định đến người khác bằng
hành động hay cử chỉ, lời nói, bạn khơng thể khơng ảnh hưởng đến người khác.
Người quản lý dự án phàn nàn rằng họ có rất nhiều trách nhiệm nhưng khơng
có thẩm quyền có nghĩa là họ thiếu vị trí quyền lực. Họ khơng thể nói với mọi
người phải làm gì và mong muốn họ làm điều đó, bởi vì vị trí của họ là quản lý
dự án mang theo nó khơng có “quyền lực". Và một cách để cung cấp cho các nhà
quản lý dự án một số quyền lực vị trí là đặt chúng trên cùng cấp với chức năng
cán bộ quản lý. Nhà quản lý dự án nên đặt mình vào để đánh giá thành tích của
các thành viên trong nhóm, có thể khơng đánh giá hiệu suất kĩ thuật của các thành
viên, nhưng có thể đánh giá theo chiều hướng khác như thái độ hợp tác, kịp thời
trong công việc và có đóng góp đến nhóm, điều này sẽ giúp cho người quản lý
dự án một số quyền lực để thưởng (hoặc trừng phạt) thành viên của nhóm,
Quyền lực cưỡng bức khơng có sẵn cho người quản lý dự án trong hầu hết
các trường hợp.
Trong nhiều trường hợp nhà quản lí có thể bị hạn chế sử dụng đến quyền lực
chun mơn, vì có nhiều dự án là sự kết hợp đa ngành, và mỗi ngành có một đặc
thù riêng nên viêc hiểu hết kĩ thuật chuyên môn của các ngành là một việc rất
khó.
2


Người quản lý dự án có thể khơng thể phân phát phần thưởng hữu hình,

nhưng họ có thể sử dụng những phần thưởng vơ hình chẳng hạn như vỗ nhẹ ở
phía sau hoặc cơng nhận cho cơng việc tốt.

2. WHAT’S IN IT FOR ME?
“Bạn nên nhớ WIIFM (what’s in it for me) khi cố gắng để ảnh hưởng
đến mọi người, để làm cái gì bạn muốn thực hiện”
Một nguyên tắc trong tâm lý học nói rằng mọi người khơng làm bất cứ điều gì
trừ khi có gì đó cho họ từ việc làm đó. Điều này đúng ngay cả khi một người
hành động nhân từ, trong đó anh ta có được một cảm giác đã làm điều gì đó tốt,
hoặc có thể tránh cảm thấy tội lỗi vì khơng làm tốt.
Người quản lý dự án hiệu quả phải xem xét "Nó có gì cho tơi? "(WIIFM)
khi giao dịch với các phịng ban khác và các bên liên quan, vì họ khơng có khả
năng giúp và hỗ trợ một dự án trừ khi họ nhận thức rằng nó là lợi ích của họ để
làm thế. Như Pinto nói, "Những người quản lý dự án sai lầm tồi tệ nhất có thể
làm là giả định rằng các bên liên quan sẽ tự động đánh giá cao và đánh giá càng
nhiều càng tốt như chính bản thân họ [các nhà quản lý dự án] thực hiện "(1996,
trang 37).
Đề xuất này được hỗ trợ bởi Baker và Menon (1995), người cho thấy
hai dự án một thất bại vì chính trị và một đã thành cơng vì cùng một lý do. Một
trong những thất bại là supercollider. Các nhà lãnh đạo dự án tuyên bố giá trị của
dự án đối với các nhà khoa học nhưng không bao giờ cố thuyết phục Quốc Hội.
Như Baker và Menon nói, "Câu chuyện của dự án cần phải được thông báo theo
một cách rõ ràng không chỉ cho các kỹ thuật viên mà cịn đối với cơng chúng
"(trang 20).

3. SỬ DỤNG ẢNH HƯỞNG ĐỂ LÀM VIỆC
Khi bạn có ít hoặc khơng có thẩm quyền, bạn phải có được thứ thực hiện
thông qua ảnh hưởng hoặc đàm phán. Và nó chỉ ra rằng điều này đúng ngay cả
khi bạn có thẩm quyền. Một số chủ tịch cơng ty và giám đốc điều hành nói rằng
họ vẫn phải ảnh hưởng đến con người, bất chấp quyền lực vị trí mà họ nắm giữ.

3


Nếu một chủ tịch công ty đã làm điều này, thì nhà quản lý dự án khơng thể mong
đợi tốt hơn. Vì thế phải đã trau dồi hơn kỹ năng ảnh hưởng.
Là người quản lý dự án, bạn phải sử dụng ảnh hưởng thường xun, vì bạn
khơng có trực tiếp quyền hạn đối với nhiều người mà bạn giao dịch.
Bên cạnh các thành viên trong tổ chức của bạn, bạn thường phải ảnh hưởng
đến bên ngoài-nhà cung cấp, khách hàng và đối tác trong một số liên doanh.
Các phương pháp để tăng cường ảnh hưởng:
- Giải quyết vấn đề về WIIFM, đây là một nguyên tắc cơ bản mà bạn khơng thể
bỏ qua.
-Thơng qua sự có đi có lại, nó dựa trên niềm tin rằng một cuộc trao đổi cần theo
thời gian, công bằng và cân bằng. Quy tắc này hiếm khi được thảo luận, nhưng
nếu nó bị vi phạm, mọi người trở nên rất thất vọng. Họ cảm thấy bị lừa dối, và
đây là đôi khi là nguyên nhân gây ra thiệt hại về mối quan hệ.
-Xây dựng mối quan hệ là một cách mạnh mẽ để tăng cường ảnh hưởng. Chúng
tôi sẵn sàng làm nhiều thứ hơn cho những người mà chúng tơi thích hơn là đối
với những người khơng thích hoặc khó biết.
Những người có ảnh hưởng tốt là những người nhạy cảm về mặt xã hội, nói
rõ và linh hoạt (Pinto, 1996, trang 38). Họ thường có thể đọc ngơn ngữ cơ thể và
có thể cho biết người khác phản ứng thế nào với đề nghị của họ, để họ có thể
"thay đổi bánh răng" nếu họ phát hiện ra rằng cách tiếp cận cụ thể không hiệu
quả. Họ biết khi nào sử dụng phương pháp đối mặt trực tiếp và khi nào sẽ có một
cuộc điện thoại đơn giản.

4. XỬ LÝ VỚI KHÁNG NGHỊ
Có 4 cách để tiếp cận với sự kháng nghị
+ Phớt lờ
+ Vượt qua

+ Trung lập
+ Đi lòng vòng
4


Phớt lờ, kháng nghị có thể được chấp nhận trong vài trường hợp, khi mà
kháng nghị rất yếu hoặc được trình bày bởi những người khơng thể làm khó bạn
được. Tuy nhiên, hãy cẩn thận đừng nên đánh giá thấp kháng nghị đó vì nó có
thể mạnh hơn bạn tưởng. Đơi khi chúng tơi nghĩ rằng những thành viên có ít
quyền lực hơn trong cty chúng tơi khó có thể làm khó đề xuất của bạn, tuy nhiên
những người này đơi lúc có thể kích động người khác chống lại đề xuất của bạn.
Hành vi này được gọi là hành động chính trị có thể tạo thế lực. Các cuộc đình
cơng đơi khi phát triển theo hướng này.
Để vượt qua kháng nghị, chiến lược kế tiếp đây thường được dùng nhiều
nhất. Bạn cố thuyết phục một người hay 1 nhóm thông qua việc lý luận rằng đề
xuất của bạn tốt cho họ, nhưng họ chưa bị thuyết phục. Nếu bạn áp dụng chiến
thuật này, bạn có thể thất rằng bạn càng cố thuyết phục thì họ càng cố chống đối.
Khi điều này xảy ra, cách tốt nhất là nên bỏ cuộc, bởi vì tiếp tục thuyết phục sẽ
khiến cho các thành viên hoặc nhóm đó trở nên cương quyết phản kháng.
Thay vì cố gắng thuyết phục, hãy cố gắng trung lập. Điều này có nghĩa tìm
cách để xua tan sự phản kháng.
Cách thứ 4 là đi đường vòng. Hãy hỏi người phản kháng lại đề xuất của bạn
là họ sẽ nghĩ gì khi họ ở vị trí của bạn rồi để những người khác tạo áp lực cho
người phản kháng lại đề xuất của bạn. Cách này sẽ thành công nếu người phản
kháng là tuýp người dễ bị thuyết phục

5. KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN
Khơng quan trọng về vị trí năng lực của bạn đang có, sự lưu lốt và khả năng
đàm phán trong công việc giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu. Một vài người
nghĩ rằng kĩ năng đàm phám trở nên đồng nghĩa với sự thỏa hiệp, nhưng điều đó

là khơng đúng. Khi có thể thực hiện được, một cuộc đàm phán luôn dấn đến gần
sự thắng lợi. Khi win-win bạn cũng cần cố gắng đàm phán với tổ chức để đạt
được mục tiêu của họ lớn nhất có thể. Vâng, có thể có một số thứ cho và mất.
Vấn đề với thỏa hiệp nghiêm trọng, nơi mà cả hai đều từ bỏ mục tiêu mong muốn
thì cả hai sẽ bị cảm thấy bị lừa khi kết thúc. Giải pháp win-win giúp giảm bớt
những cảm giác như vậy.
5


Win-lose, chắc chắn là một nỗ lực để vượt qua người khác để được những
gì bạn muốn. Cách tiếp cận này luôn luôn tạo ra kẻ thù và trong thời gian dài có
khuynh hướng trở thành lose-lose. Đây là những gì đã xảy ra trong cuộc chiến
giữa liên minh các nhà máy móc và quản lý tại Eastern Airlines. Liên hiệp đã
nhất quyết không để Giám đốc điều hành Frank Lorenzo phá vỡ liên minh của
họ, như ông đã làm tại Continental. Họ đã thành cơng nhưng trong q trình họ
đã chịu tác động của Eastern. Khi mọi chuyện kết thúc họ nói “Chúng tơi đã
thắng” . Đó là một chiến thắng rỗng tuếch, theo tôi. Họ đã chiến thắng trận chiến,
nhưng lại thua chiến tranh!
Vì một cuộc đàm phán luôn là mâu thuẫn mục tiêu giữa hai bên, giải quyết
mâu thuẫn và đàm phán hầu như giống nhau. Nếu bạn giỏi đàm phán bạn sẽ giỏi
giải quyết xung đột. Sau đây là các hướng dẫn về làm thế nào để tiếp cận một
cuộc mâu thuẫn hoặc đàm phán
❖ Chọn một mơi trường trung lập trong đó thảo luận về vấn đề. Văn phịng
của bạn khơng phải là nơi tốt nhất, vì nó tự động đặt người khác vào bất
lợi.
❖ Nêu lên sự mong muốn chân thành giải quyết mâu thuẫn hoặc sự khác
biệt mong muốn của người khác và bản thân bạn. Nếu bạn thấy bốc đồng
với người đó thì hãy để khi bình tĩnh lại hãy bắt đầu( Hãy nhớ rằng nếu
bạn cảm thấy bốc đồng với ai đó thì sớm hay muộn cũng lộ ra, bạn khơng
thể làm giả nó.

❖ Đừng cho rằng bạn biết động cơ, suy nghĩ, ý định, cảm xúc người khác.
Làm như vậy nói rằng bạn là một người đọc tâm trí, và điều đó chỉ làm
cho cuộc xung đột tồi tệ hơn.
❖ Giải quyết vấn đề chứ khơng phải là tính cách người đó.
❖ Trường hợp khác biệt giá trị đã gây ra xung đột. Bạn thường không thể
thay đổi giá trị của người khác. Tuy nhiên, bạn có thể yêu cầu họ có hành
động nhất định, xem xét một số hậu quả, và như vậy.
❖ Thực hành nghe chủ động, đừng nói một cách khéo léo, “Tơi hiểu”.
Chứng minh sự hiểu biết của bạn bằng cách diễn tả những gì người khác
6


nói. Thường nguyên nhân gây xung đột là cảm giác một bên không hiểu
hoặc đánh giá cao mối quan tâm của người khác.
❖ Nói rõ những gì bạn muốn theo u cầu, khơng phải là u cầu. Nói rõ
những gì bạn muốn theo yêu cầu, không phải là yêu cầu. Hỏi những gì
người khác muốn của bạn. nếu bạn khơng thể hoặc sẽ không tuân thủ các
quy định của bên kia yêu cầu, làm cho một counterproposal. Hãy thử
giành chiến thắng. Chỉ thoả hiệp là phương sách cuối cùng.
❖ Hãy nhớ rằng người khác không phải là xấu, điên, hoặc điên chỉ vì bạn có
một sự khác biệt. nếu bạn đánh giá người ta, thật khó để duy trì mục tiêu
và giải quyết chỉ với các vấn đề.
❖ Khi một số vấn đề tồn tại, hãy làm việc cùng một lúc. Bắt đầu với cái mà
bạn có nhiều khả năng nhất đạt được thỏa thuận.
❖ Đừng vội vã trong quá trình giải quyết mâu thuẫn. Mâu thuẫn được giải
quyết nhanh có thể trở lại ám ảnh bạn sau.
❖ Khi đã đạt được thỏa thuận hãy hỏi bên kia bất cứ điều gì có thể ngăn cản
tn theo thỏa thuận. Hỏi cùng câu hỏi của chính mình. Nếu có những
tiềm năng trở ngại, cố gắng tìm ra những sự việc ngẫu nhiên có thể xảy
ra. Điều này gọi là “ecology check” , khơng làm được điều này có thể

dẫn đến thất bại trong giải quyết xung đột.
❖ Đừng hứa hẹn bạn không thể giữ được. Thật thảm khốc để người quản lý
hứa hẹn với nhân viên và rồi ông chủ bãi bỏ. Nếu muốn kiểm tra với ông
chủ của bạn trước khi thỏa thuận, sau đó mới tổ chức họp.
❖ Ln cho người khác cơ hội giữ thể diện. Hãy nhớ rằng tất cả các hành vi
đều có ý nghĩa với người diễn nhưng sẽ không cần thiết từ quan điểm
người quan sát. Nếu bạn không tuân thủ quy tắc này, bạn có thể "giành
chiến thắng" đàm phán nhưng làm cho một kẻ thù cho cuộc sống. Và trong
giới công ty, người đó có thể là ơng chủ của bạn một ngày, hoặc có thể ít
nhất là chờ đợi cho một cơ hội để đâm bạn sau lưng để trả đũa cho sự
nhục nhã.

7