TIỂU LUẬN: KINH DOANH QUỐC TẾ ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN DINH DƯỠNG NESTLÉ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
----***----

TIỂU LUẬN:
KINH DOANH QUỐC TẾ

ĐỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA TẬP ĐOÀN DINH DƯỠNG NESTLÉ


B

2


MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN NESTLÉ....................................................5
1.1. Giới thiệu chung..............................................................................................................5
1.2. Lịch sử phát triển..........................................................................................................5
1.3. Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh....................................................................6
1.3.1. Giá trị của Nestlé.....................................................................................................6
1.3.2. Nguyên tắc kinh doanh...........................................................................................6
CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA NESTLÉ.....................7
2.1. Giai đoạn thâm nhập thị trường (1866-1905).............................................................7
2.2. Giai đoạn định vị sản phẩm (1905-1944)....................................................................8
2.2.1. Mục tiêu chiến lược.................................................................................................8
2.2.2. Nguồn lực doanh nghiệp.........................................................................................8

2.2.3. Các hoạt động chiến lược........................................................................................9
2.3. Giai đoạn phát triển sản phẩm (1944- 1981)............................................................ 10
2.3.1. Đặc điểm thị trường và doanh nghiệp.................................................................. 10
2.3.2. Quá trình................................................................................................................ 11
2.3.3. Kết quả................................................................................................................... 12
2.4. Chiến lược thâm nhập những thị trường mới nổi (1981 – nay)..............................12
2.4.1. Đặc điểm thị trường............................................................................................... 12
2.4.2. Nguồn lực của công ty và những sản phẩm chủ lực........................................... 14
2.4.3. Quá trình thâm nhập............................................................................................. 15
KẾT LUẬN........................................................................................................................... 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................... 20

3


LỜI MỞ ĐẦU
Sau hơn một thế kỉ hình thành và phát triển, Nestlé đã và đang xây dựng một đế chế
hùng mạnh và có vị thế đứng đầu trên toàn cầu về lĩnh vực sản xuất ngành hàng tiêu dùng
nhanh. Tập đoàn sở hữu hệ sinh thái sản phẩm đa dạng và mạng lưới phân phối trên khắp
toàn cầu, điều hành gần 500 nhà máy tại 86 nước trên toàn thế giới, tuyển dụng hơn 280.000
nhân viên, tiếp thị 8.500 thương hiệu với 30.000 sản phẩm.
Các sản phẩm của tập đoàn này có mặt ở hầu hết các q́c gia trên thê giới và đều
chiếm được ưu thế trên thị trường và lòng tin người tiêu dùng. Trong suốt nhiều năm qua,
Nestlé vẫn luôn là một trong những tên tuổi dẫn đầu trong ngành dinh dưỡng và thực phẩm.
Một trong những chìa khóa tạo nên thành cơng đó chính là chiến lược kinh doanh quốc tế
của Nestlé. Thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm khai thác và phát triển lợi thế
cạnh tranh của công ty. Vậy chiến lược kinh doanh quốc tế được Nestlé thực hiện như thế
nào để có thể thích ứng được với những sự thay đổi, tiếp tục phát triển công ty, đạt được
thành tựu to lớn như ngày nay. Đây chính là lý do chúng em quyết định nghiên cứu đề tài:
“Chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestlé”

4


CHƯƠNG I: TỞNG QUAN VỀ TẬP ĐỒN NESTLÉ

1.1. Giới thiệu chung
Nestlé là công ty thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, có trụ sở chính đặt tại
Vevey, Thụy Sĩ.
Các sản phẩm của Nestlé bao gồm thức ăn trẻ em (một số bao gồm oligosacarit sữa
mẹ), thực phẩm y tế, nước đóng chai, ngũ cớc ăn sáng, cà phê và trà, bánh kẹo, các sản
phẩm từ sữa, kem, thực phẩm đông lạnh, thức ăn cho vật nuôi và đồ ăn nhẹ. Hai mươi chín
thương hiệu của Nestlé có doanh thu hàng năm trên 1 tỷ CHF (khoảng 1,1 tỷ USD) bao gồm
Nespresso, Nestcafé, Kitkat, Smarties, Nesquik, Stouffer's, Vittel và Maggi. Nestlé có 447
nhà máy, hoạt đợng tại 189 q́c gia và sử dụng khoảng 339.000 người. Nó là mợt trong
những cổ đông chính của L'Oreal, công ty mỹ phẩm lớn nhất thế giới.
Ngày nay, theo dữ liệu trên trang web chính thức của Nestlé, doanh nghiệp có khoảng
275.000 nhân viên, hơn 2.000 thương hiệu và có mặt ở 188 quốc gia.
1.2. Lịch sử phát triển
Ởphần này, chúng ta cùng theo sát cuộc hành trình qua lịch sử của công ty Nestlé bắt
đầu vào năm 1866 và kết thúc vào ngày nay. Nestlé đã trải qua 4 giai đoạn: Giai đoạn thâm
nhập thị trường, Giai đoạn định vị sản phẩm, Giai đoạn phát triển sản phẩm và Giai đoạn
mở rộng sang thị trường mới nổi.
Ởgiai đoạn thâm nhập thị trường (1866 - 1905), Nestlé đã sử dụng chiến lược quốc tế
để sản xuất sản phẩm chủ lực - những sản phẩm từ sữa tại trụ sở chính Thụy Sĩ và xuất khẩu
sang London, New Zealand và một số quốc gia khác ở châu Âu.
Ởgiai đoạn định vị sản phẩm (1905 - 1944), Nestlé đã sử dụng chiến lược xuyên quốc
gia để tới ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống - các sản phẩm từ sữa ở các thị
trường mới như Hoa Kỳ, Úc, Nam Á, châu Phi và châu Á.
Ởgiai đoạn phát triển sản phẩm (1944 - 1985), Nestlé đã sử dụng chiến lược đa nội địa

để phát triển danh mục sản phẩm địa phương bằng cách liên tiếp mua lại nhiều công ty như
Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960) ,...
Ở giai đoạn mở rộng sang thị trường mới nổi (1985 – nay), chiến lược đa nội địa được

5


áp dụng vào các thị trường mới nổi như Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh.
1.3. Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh
1.3.1. Giá trị của Nestlé
Tại Nestlé, sự tơn trọng có mợt ý nghĩa đặc biệt và mạnh mẽ. Nó có
tác đợng rất lớn đến cách chúng ta làm việc và điều hành doanh nghiệp
của mình.
Giá trị của chúng tôi bắt nguồn từ sự tôn trọng. Một sự tôn trọng
dành cho chính chúng ta, cho người khác và cho cả các thế hệ sẽ tiếp bước
chúng ta.
Đặt ra các giá trị của chúng tôi là rất quan trọng - nhưng sớng theo
các giá trị đó sẽ tạo nên sự khác biệt. Chúng tôi phục vụ với niềm đam
mê, xây dựng lâu dài và được truyền cảm hứng để đổi mới. Chúng tôi
luôn cố gắng làm tốt hơn, để chúng ta có thể cùng nhau phát triển và
thành cơng.
1.3.2. Nguyên tắc kinh doanh
Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn sẽ tiếp tục được phát triển trước
những thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên tắc này luôn thể
hiện những ý tưởng cơ bản về sự công bằng, tính trung thực và mối quan tâm
chung dành cho mọi người.

⁻ Truyền thơng có trách nhiệm tới người tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em
⁻ Tiếp thị các sản phẩm thay thế sữa mẹ phù hợp với quy định quốc tế
của Tổ chức y tế thế giới (WHO Code) và các quy định luật pháp của

nước sở tại
⁻ Áp dụng Những Quyền Cơ Bản của con người đối với toàn thể nhân
viên, đối tác và đặc biệt là bãi bỏ việc sử dụng lao động trẻ em
⁻ Quan hệ với nhà cung cấp
⁻ Bảo vệ môi trường
⁻ Quản lý nguồn nước vốn được coi là nguồn tài nguyên thiên nhiên,
chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự hiện đại hóa của xã hợi
⁻ Những sáng kiến nơng nghiệp bền vững và phát triển nông thôn


⁻ Những quy định nội bộ nhằm bảo đảm việc tuân thủ tuyệt đối những
nguyên tắc này

6


CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA NESTLÉ

2.1. Giai đoạn thâm nhập thị trường (1866-1905)
Cũng giống như các công ty đa quốc gia khác ở thị trường Âu, Mỹ Nestlé khi mới
thâm nhập vào thị trường, công ty dùng chiến lược quốc tế cho các sản phẩm được sản xuất
ở nhà máy chính ở Thụy Sĩ sau đó xuất khẩu sang nước khác cụ thể là: 1868 - Nestlé thành
lập chi nhánh bán hàng đầu tiên ở London (Anh), 1885 - thành lập đơn vị kinh doanh ở
Newzealand, ngoài ra hàng hóa còn được xuất khẩu ra nhiều nước ở châu Âu khác.
Giai đoạn đầu các chi nhánh này có nhiệm vụ nhập khẩu và bán các sản phẩm sữa sản
xuất từ nhà máy ở Thụy Sĩ. Định hướng của chi nhánh trong giai đoạn này, được quyết định
chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của Nestlé tại Thụy Sĩ, theo đó chi nhánh chỉ kinh
doanh những sản phẩm được sản xuất từ công ty mẹ ở Thụy Sĩ.
Năm 1886, anh em người Mỹ Charles và George Page thành lập Công ty Sữa đặc
Anglo-Swiss. Sử dụng nguồn cung cấp sữa tươi dồi dào ở Thụy Sĩ, họ bắt đầu sản xuất đầu

tiên ở châu Âu cơ sở cho sữa đặc. Họ bán sữa dưới nhãn hiệu Milkmaid. Nó được bán trên
thị trường như mợt nơi an toàn, thay thế lâu dài cho sữa tươi.
Hình ảnh của chi nhánh được gắn chặt mật thiết với hình ảnh của công ty mẹ, thừa
hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ. Trong giai đoạn thực
hiện chiến lược này, Nestlé chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Thụy Sĩ
rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại cơng ty khơng có năng lực sản
xuất. Ngun nhân vì lúc này Nestlé hiện khơng có nhà máy sản xuất tại nước ngoài hay
đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏi biên giới. Vì vậy, các
chiến lược như kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, Marketing, bán hàng, tiếp thị sản
phẩm của nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường
Thụy Sĩ.
Trong giai đoạn đầu, chiến lược này đem lại một số thành công nhất định trước đây
sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp mỗi ngày, nhu cầu vượt quá khả
năng sản xuất của nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lỡ, 1905 chấm dứt giai đoạn q́c
tế hóa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, đây là cơng ty có sản phẩm chính
là sữa đặc và có nhà máy sản xuất ở Chippenham (Anh) từ 1866.
7


Nestlé dùng chiến lược này có thể khi xâm nhập vào những thị trường mới đầu tiên, do
khơng có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản phẩm của mình. Giai đoạn ban đầu
khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, Nestlé phải kiểm soát được
chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình
trong mắt người tiêu dùng nước ngoài. Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy
sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo
ra rất nhiều rủi ro. Sẽ an toàn hơn cho Nestlé khi sử dụng lại những phương thức kinh
doanh, định giá, Marketing, quảng cáo đã từng gặt hái thành công ở Thụy Sĩ hơn là phát
triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận
ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp Nestlé tiết
kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả năng hoàn vớn được nâng cao rõ rệt. Trong tâm lý

một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về Nestlé, họ tìm kiếm sản
phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Thụy Sĩ nên ít quan tâm về giá
cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp,
những quảng cáo đã tạo nên thương hiệu của Nestlé.
2.2. Giai đoạn định vị sản phẩm (1905-1944)
Trong giai đoạn này, Nestlé áp dụng chủ yếu chiến lược xuyên quốc gia khi công ty
phải đối mặt với áp lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu khắt khe của thị trường
do bối cảnh lịch sử tạo ra và hạn chế sự cạnh tranh gắt gao giữa các doanh nghiệp trong
ngành.
2.2.1. Mục tiêu chiến lược
Với sản phẩm chủ lực là các sản phẩm chế biến từ sữa, trong giai đoạn này Nestlé sử
dụng chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thớng vào các
thị trường mới, đáp ứng nhu cầu tại địa phương. Bên cạnh đó, cơng ty nghiên cứu ra mắt
thêm các dòng sản phẩm mang nét riêng nhằm cạnh tranh, tạo sức ép với các doanh nghiệp
địa phương và định vị thương hiệu trong mắt người tiêu dùng.
2.2.2. Nguồn lực doanh nghiệp
Năm 1905, cơng ty Nestlé & Anglo Swiss có hơn 20 nhà máy, và bắt đầu sử dụng các
8


công ty con ở nước ngoài để xây dựng mạng lưới kinh doanh trải rộng từ Châu Phi, Châu Á,
Châu Mỹ La-tinh và Úc. Khi Thế Chiến Thứ I đến gần, lợi nhuận của công ty bước sang
giai đoạn hưng thịnh hay còn gọi là Thời Đại Hoàng Kim, và trở thành một công ty sữa toàn
cầu

1

2.2.3. Các hoạt động chiến lược
Nestlé đưa ra các hoạt động chiến lược phù hợp với đặc điểm và bối cảnh thị trường
trong suốt giai đoạn này:

Năm 1914 Chiến tranh thế giới thứ nhất bùng nổ, tạo ra những thách thức và cơ hội
mới cho Nestlé.
Chiến tranh làm gián đoạn hoạt động sản xuất của công ty. Nhu cầu về các sản phẩm
truyền thống như sữa đặc và sô cô la tăng lên, trong khi tình trạng thiếu nguyên liệu thô và
thương mại xuyên biên giới làm chậm quá trình sản xuất.
Chiến tranh cũng thúc đẩy nhu cầu đối với các sản phẩm sữa Nestlé, dưới hình thức
những hợp đồng lớn kí kết với các chính phủ. Năm 1915, quân đội Anh bắt đầu cung cấp
sữa đóng hợp Nestlé cho binh lính trong khẩu phần ăn khẩn cấp của họ. Nhu cầu mạnh mẽ
đối với sản phẩm này khiến các nhà máy hiện có của công ty hoạt động hết công suất.
Năm 1916 tình trạng thiếu sữa tươi, đặc biệt là ở Thụy Sĩ, các nhà máy của Nestlé
thường bán được gần như tất cả sữa của mình để đáp ứng nhu cầu của các thị trường địa
phương. Trở ngại vận chuyển, tăng sản xuất và chi phí hoạt động, và các hạn chế về việc sử
dụng các cơ sở sản xuất thêm những khó khăn trong thời chiến của Nestlé, đã giảm hơn nữa
lượng sữa tươi cung cấp do sự thiếu hụt của gia súc.
Để giải quyết những vấn đề này, công ty mua lại các cơ sở chế biến ở Mỹ và Úc.
Đến năm 1923, dấu hiệu cải thiện đã hiện rõ, như vay vốn ngân hàng của Nestlé đã
giảm từ 293 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1921 đến 54,5 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1923.
Bằng cách củng cố các hoạt động nhất định và mở rộng hơn, Nestlé cũng đã mở rộng các
1

(“Lịch sử Tập đoàn Nestlé,” n.d.)
9


sản phẩm truyền thống song song với việc gia tăng các cơ sở sản xuất tại Pháp, Bỉ, Ý, Đức,
và Nam Phi.
Giai đoạn 1929-1936, công ty tập trung phát triển các sản phẩm về Sô cô la. Công ty
mua doanh nghiệp sô cô la lớn nhất Thụy Sĩ là Peter-Cailler-Kohler; tung ra thức uống sô cô
la mạch nha Milo tại thị trường Úc, sô cô la trắng Galak & Rayon tại Thụy Sỹ.
Năm 1938, bằng việc ra mắt thương hiệu Nescafé, Nestlé Anglo-Swiss đã tìm đầu ra

cho lượng cà phê dư thừa khổng lồ của chính phủ Brazil.
Giai đoạn 1939 - 1944, Chiến sự ở châu Âu khiến Nestlé không thể xuất khẩu sữa từ
đó, vì vậy cơng ty cung cấp sữa cho châu Phi và châu Á từ Mỹ và Úc, đồng thời mở rộng
sản xuất ở châu Mỹ Latinh. Chiến tranh ban đầu làm chậm doanh số bán hàng của Nescafé,
nhưng chúng tăng lên khi chiến sự tiếp diễn. Sau khi Hoa Kỳ tham chiến, thương hiệu
Nestlé nhanh chóng trở nên phở biến đới với qn nhân Mỹ.
2.3. Giai đoạn phát triển sản phẩm (1944- 1981)
2.3.1. Đặc điểm thị trường và doanh nghiệp
Việc kinh doanh mua bán của Nestlé trở nên thuận lợi hơn vào sau những năm 1944 khi thế chiến II dần đi đến hồi kết, đánh dấu cho một khởi đầu mới của sự phát triển.
Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực
phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại Maggi (1947), Nestlé hợp nhất với Alimentana
SA, nhà sản xuất của gia vị Maggi, nước dùng, và bột súp, và công ty đổi tên thành Công ty
Nestlé Alimentana và rất thành công. Nhưng không phải lúc nào cũng đạt được thành công
mà Nestlé đã gặp thất bại khi mua lại Crosse & Blackwell (1960), một cơng ty bảo tồn và
thực phẩm đóng hợp. Nestlé hy vọng 24 triệu đô la đầu tư sẽ dùng công ty như một cửa
hàng tiếp thị cho các sản phẩm Maggi, nhưng kế hoạch không đem lại nhiều thành công, bởi
vì Crosse và Blackwell không thể cạnh tranh ở Vương quốc Anh với Công ty HJ Heinz.
Thất bại tương tự xảy ra vào năm 1963, khi Nestlé mua lại Findus thực phẩm đông lạnh ở
Scandinavia với 32 triệu USD. Mặc dù công ty thực hiện tốt ở Thụy Điển, nhưng nó gặp
phải khó khăn trong thị trường khác, nơi người khổng lồ Unilever Anh-Hà Lan trị vì.

10


2.3.2. Q trình
Song song với chiến lược đa nợi địa, Nestlé áp dụng chiến lược q́c tế hóa khi sản
phẩm đã có vị thế vững chắc ở thị trường nợi địa. Các sản phẩm này được giới thiệu sang thị
trường các nước lân cận để thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ, lan tỏa trên trên toàn thế
giới và trở thành sản phẩm chủ lực trong dòng sản phẩm quốc tế của mình như các sản
phẩm cà phê hòa tan Nescafe, nước chấm Maggi, bột gia vị Maggi.

Ví dụ như sản phẩm Nescafe tại các thị trường nội địa khác nhau:

Nescafe Coffee Brands
Tại thị trường Vương quốc Anh, Nescafe chiếm thị phần lớn nhất thế giới về lượng
tiêu thụ sản phẩm Nescafe vị truyền thớng. Bên cạnh đó, Nescafe tại thị trường này cũng
phát triển đa dạng nhiều sản phẩm khác nhau như Gold Blend, Alta Rica, Cap Colombie,
Kenjara để thỏa mãn các nhu cầu khác nhau từ thị trường màu mỡ này.
Tại thị trường Pháp, thương hiệu hướng về thị trường cà phê rang bởi văn hóa ́ng cà
phê phin xay rang lâu đời đã ảnh hưởng sâu đến thị hiếu tiêu thụ cà phê và thưởng thức của
người tiêu dùng. Sản phẩm phổ biến nhất tại thị trường này là: Nescafe Special Filtre (Cà
phê phin đặc biệt)
Còn ở thị trường Nhật Bản, đa phần cà phê được tiêu thụ dưới dạng cà phê lon. Chủ
yếu là các lon cà phê lạnh. Xu hướng tiêu dùng sản phẩm nhanh gọn rất phù hợp với nhịp độ
và cường độ làm việc cao như Nhật Bản – Nơi mà cà phê công sở chủ yếu được tiêu thụ
bằng hình thức máy bán hàng tự động và không tiêu tốn thời gian của người tiêu thụ. Tuy
nhiên trong thời gian mới gia nhập thị trường này, Nescafe gặp trở ngại lớn khi người Nhật
có thói quen tiêu thụ trà từ nhỏ. Nhưng hãng đã có chiến lược ra mắt các dòng sản phẩm kẹo
nhiều vị bao gồm cả cà phê cho trẻ em Nhật. Kẹo hương cà phê giúp cho trẻ em tiếp cận

11


hương vị mới lạ hơn cà phê uống dành cho khách hàng lớn t̉i đã có thói quen khó thay
đởi. Từ thay đởi thói quen người tiêu dùng với tầm nhìn dài hạn, Nescafe đã xây dựng được
chỗ đứng của mình trong thị trường có thói quen tiêu dùng vơ cùng khó thay đởi này.
Nescafe tại thị trường Mỹ chịu áp lực cạnh tranh vô cùng lớn đến từ các thương hiệu
cà phê bột như Folgers, Maxwell House. Thị hiếu cà phê ở thị trường này hướng đến sản
phẩm cà phê có hương thơm đặc biệt như Nescafe Taster’s choice và Nescafe Classico.
2.3.3. Kết quả
Kết quả đạt được cho chiến lược đa nợi địa và q́c tế hóa là ći thập niên 1990,

Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như
có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51
tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong sớ 210.000 nhân
viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho
trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ hai về các
sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực
phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%
Có thể thấy, trong chiến lược xâm nhập thị trường mới, bằng cách mua các đối thủ cũ,
Nestlé đã có thể loại bỏ mợt sớ mới đe dọa và tiếp cận với các nhà cung cấp của các công ty
trong quá trình chuyển nhượng, đem lại hiệu quả lớn và vô cùng thiết thực. Kết quả là,
Nestlé không những phát triển về khâu tự sản xuất, mà còn về các mối quan hệ liên kết với
các tập đoàn khác để làm cho “giỏ” sản phẩm thêm phong phú và phù hợp với thị hiếu
người tiêu dùng và đó cũng là lý do trong nhiều năm qua, Nestlé không ngừng phát triển lớn
mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ cạnh tranh.
2.4. Chiến lược thâm nhập những thị trường mới nổi (1981 – nay)
2.4.1. Đặc điểm thị trường
Dù đã trở thành gã khổng lồ trong ngành hàng tiêu dùng, xếp ngang hàng với General
Mills, Procter & Gamble (P&G) hay Unilever, và có vị thế vô cùng lớn trên thế giới. Thế
nhưng Nestlé đang gặp khó khăn lớn trong việc duy trì tỷ lệ tăng trưởng của công ty. Sau
hơn một thế kỉ tung hoành tại Tây Âu và Bắc Mỹ, những lợi thế vớn có của mợt cơng ty lớn
đã dần bị xói mòn do ḷt chơi đã có sự thay đởi, rào cản tham gia thị trường đối với các
công ty nhỏ đang dần mất đi, đưa thị trường về thế cạnh tranh công bằng, không phân biệt
12


cá lớn hay cá bé. Theo ngân hàng RBC Capital Markets, việc các ông lớn trong ngành CPG
đã xây dựng những nhà máy cố định khiến họ dễ dàng chịu thiệt hại lớn lớn hơn khi tỷ giá
biến động, đặc biệt là tỷ giá của đồng tiền quốc gia mà họ xây dựng nhà máy. Thêm vào đó,
ảnh hưởng từ các chương trình quảng cáo trên tivi đang ngày một suy giảm khi giờ đây
người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến những sản phẩm quảng cáo trên mạng xã hợi và

những lời nhận xét, bình ḷn trên đó. Rõ ràng, rào cản tham gia thị trường đối với các công
ty nhỏ hiện đã dần mất đi. Những thương hiệu nhỏ có thể thuê ngoài (outsource) để sản xuất
sản phẩm mà không cần tốn tiền xây dựng nhà máy, đồng thời quảng cáo sản phẩm dễ dàng
trên mạng và tiết kiệm chi phí marketing.
Bên cạnh đó, mợt ́u tớ vơ cùng quan trọng khiến Nestlé vô cùng lo lắng là họ khơng
thể theo kịp sự thay đởi nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng tại những nước phát triển.
Ngày nay, nếu người tiêu dùng muốn mua đồ rẻ, họ hoàn toàn có thể chọn những thương
hiệu nhỏ có mức giá hợp lí tại các chuỗi siêu thị của Aldi hay Walmart. Còn nếu người
Phương Tây muốn mua hàng đắt tiền, họ thường chọn những thương hiệu nhỏ, độc và có
chất lượng tớt hơn những thương hiệu lớn truyền thớng sẵn có. Theo khảo sát của Deloitte,
người tiêu dùng Mỹ tin tưởng những thương hiệu nhỏ mà chất lượng hơn so với các hãng
lớn sản xuất đại trà. Đặc biệt, ngành thực phẩm đang là mặt trận gay cấn nhất khi các sản
phẩm hữu cơ hoặc tốt cho sức khỏe đang bị các hãng nhỏ chiếm ưu thế. Rõ ràng, người
dũng Phương Tây tin tưởng các thương hiệu nhỏ về chất lượng sản phẩm hơn các hãng lớn
khi những tập đoàn này vẫn phải dùng các thành phần phi tự nhiên trong sản phẩm.

2

2

Mintel Research Data

13


Từ biểu đồ trên ta có thể thấy kể từ năm 2000, xu hướng tiêu dùng sản phẩm phi thực
phẩm đang tăng mạnh tại thị trường Mỹ. Là một doanh nghiệp lớn với hàng trăm mặt hàng
và sản phẩm buộc Nestlé phải cơng nghiệp hóa quy trình sản xuất của mình, điều này đã đi
ngược thị hiếu của người tiêu dùng ở những thị trường phát triển, khi con người ta đã chú
tâm hơn đến sức khỏe của bản thân.

Nestlé bắt đầu hành trình mới của mình đến những thị trường tiềm năng hơn, những thị
trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á hay Mỹ Latinh – những khu vực có mức sớng thấp hơn
nhưng đang trên đà phát triển kinh tế vô cùng mạnh mẽ (theo Joris Leeman). Tại đây, chính
phủ tạo điều kiện thuận lợi cho những công ty lớn thâm nhập, người dân có thu nhập cao
hơn đang có xu hướng ḿn sử dụng những sản phẩm có thương hiệu, tạo nên những cơ hợi
kinh doanh hấp dẫn cũng như một thị trường rộng lớn cho một công ty điển hình như
Nestlé. Lịch sử đã chứng minh, vào khoảng những năm 2010, khoảng 700 triệu người tại
Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha
vào những thập niên 1900 – chính là thời kỳ thành cơng vang dội của Nestlé tại các nước
Tây Âu.
2.4.2. Nguồn lực của công ty và những sản phẩm chủ lực
Ởgiai đoạn này, Nestlé hướng đến Dinh Dưỡng, Sức Khỏe và Sống Vui Khỏe. Trong
nhiều năm tăng trưởng, Nestlé loại bỏ các thương hiệu không tạo ra lợi nhuận và đẩy mạnh
các thương hiệu đáp ứng các mối quan tâm đang tăng lên của người tiêu dùng, theo đúng
với tham vọng “Dinh Dưỡng, Sức Khỏe và Sống Vui Khỏe” mới của mình. Công ty mở
rộng tại Mỹ, Đông Âu và Châu Á, và nhắm đến sự dẫn đầu về nước, kem, sữa và thức ăn
cho thú nuôi.
Đây cũng là giai đoạn vô cùng thuận lợi cho Nestlé bành trướng thị phần đến các thị
trường mới nổi: các rào cản thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu
vực mậu dịch hội nhập. Từ năm 1981, Hội đồng Sức khoẻ thế gới thông qua Quy tắc WHO về
thay thế sữa mẹ, và Nestlé là một trong những công ty đầu tiên phát triển các chính sách dựa
trên quy tắc đó và áp dụng trong tất cả các cơ sở kinh doanh của mình. Đến năm 1985, Nestlé
gia nhập vào ngành thức ăn cho thú cưng khi mua lại thương hiệu Friskies. Để phát triển vị trí
của mình trong ngành nước khoáng, vào năm 1992, doanh nghiệp đã mua lại tập đoàn Perrier
của Pháp, từ đó Nestlé Sources Internationales được thành lập như là một công ty riêng biệt về
nước vào năm 1993, sau đó đởi tên là Nestlé Waters vào năm 2002.
14


Tổng giám đốc mới của Nestlé, ông Peter Brabeck Letmathe nhận thấy tiềm năng tăng

trưởng trong ngành dinh dưỡng cá nhân hoá nên đã nêu rõ định vị của Nestlé như là công ty
dẫn đầu về “Dinh dưỡng, Sức khoẻ và Sống vui khoẻ” như là cách tiếp cận thiên niên kỷ.
Để củng cố vị trí trong ngành nước khoáng, doanh nghiệp tiếp tục mua lại công ty sản xuất
nước khoáng của Ý là Tập đoàn Sanpellegrino, Nestlé Pure Life được giới thiệu tại các
nước đang phát triển giúp đảm bảo nguồn nước sạch và tốt cho sức khoẻ. Còn đối với ngành
thức ăn thú cưng, Nestlé mua lại công ty thực phẩm thú cưng của Mỹ là Ralston Purina sau
đó sát nhập với Nestlé Friskies Petcare để thành lập công ty dẫn đầu thị trường về thực
phẩm thú cưng là Nestlé Purina Petcare. Gần đây nhất là vào 2011, doanh nghiệp đã thành
lập Nestlé Health Science và Viện Khoa Học Sức Khỏe Nestlé, đối tác với Yinlu, Hsu Fu
Chi tại Trung Quốc. Đây đều là những thương vụ M&A mang tính chiến lược, giúp sản
phẩm Nestlé được nâng tầm chất lượng, đáp ứng nhu cầu của từng thị trường tiềm năng.
2.4.3. Q trình thâm nhập
Với tiềm lực của mợt ông lớn, Nestlé đã không tiếc chi mạnh tay để thực hiện chiến
lược đa nợi địa hóa. Theo Nestlé thì một trong những cạnh tranh chính của hãng là khả năng
nghiên cứu và phát triển (R&D). Ví dụ, chỉ riêng năm 2015, công ty đã chi 1,697 tỷ USD
3

cho R&D, con số này chiến 1.89% tổng doanh thu . Trong khi đó, cơng ty Coca-cola chi 0%
doanh thu cho R&D và Pepsi, đối thủ chính của Nestlé chỉ chi 1,2% hay 754 triệu cho R&D.
Khả năng nghiên cứu và phát triển của Nestlé bắt nguồn từ mạng lưới R&D của chính cơng
ty khi hãng này có mạng lưới trung tâm R&D lớn hơn so với bất kỳ công ty thực phẩm và
đồ uống nào trên thế giới. Trung tâm nghiên cứu và phát triển của Nestlé hiện có 5000 nhân
4

viên với hơn 34 cơ sở nghiên cứu cũng như các quỹ liên doanh của công ty và quan hệ
nghiên cứu đối tác với các cơ sở kinh doanh và trường đại học. Nestlé hiện có 21 trung tâm
nghiên cứu trên toàn cầu.

3
4

Nestlé Annual Financial Report 2015
Dữ liệu từ trang chủ Nestlé.com

15


5

Trên đây là bản đồ số các trụ sở của Nestlé tại từng khu vực, ta nhận thấy rằng độ phủ
của Nestlé là khá lớn, nhằm đáp ứng nhu cầu nghiên cứu thị trường tại từng vùng miền khác
nhau.
Cụ thể hơn, Nestlé thường mua lại những công ty địa phương phù hợp để tận dụng tệp
khách hàng, nguồn dữ liệu thị trường của họ. Như khi công ty này thâm nhập vào một nước
Đông Âu như Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana – một nhà sản xuất socola lớn
thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của
Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ socola cũng phát triển. Nắm
băt cơ hội này để làm một cuộc đột phá, Nestlé đã bổ nhiệm người địa phương vào các vị tró
quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh từng dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với
nhu cầu địa phương. Cùng lúc này Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm nhằm tranh
giành thị phần với một số nhà sản xuất socola khác tại đây. Cuộc cạnh tranh này khá hiệu
quả khi 8 công ty, bao gồm cả một số công ty nước ngoài điển hình là ông lớn PepsiCo đã
phải tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm giành lại thị phần.
Một ví dụ khác như đối với quá trình logistic tại châu Phi, cụ thể là Nigeria vào những
năm đầu thâm nhập, hệ thống đường xá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng
bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối
truyền thống. Thay vì xây dựng mội kho hàng trung tâm rất phổ biến tại hầu hết các nước,
5

Nestlé.com/ At a glance/ Global Addresses

16


công ty đã cho xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lí do an toàn
những chiếc xa tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thương xuyên có
bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigieria cũng gặp không ít thách thức.
Với rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách phương Tây
thường thất thì công ty đã thuê những ca sĩ trong nước đến những thị trấn và làng quê để
trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải trí và trưng bày sản phẩm. Kết quả là hiện nay, tại
Nigeria đã có 2300 nhân cơng trực tiếp của Nestlé, 3 khu vực sản xuất, 8 chi nhanh và 1 trụ
sở chính tại Lagos. Công ty cũng đang sản xuất một vài sản phẩm điển hình bao gồm
Maggi, Milo, Golden Morn, Nescafe, Nestlé Pure Life.

6

Về marketing, Nestlé cũng cố gắng đưa bản sắc mỗi dân tộc vào từng chương trình của
mình. Điển hình là cách mà Nestlé đã thu phục thị trường Nhật Bản với những con người
vớn đã quen và tự hào với văn hóa trà đạo của đất nước. Nhận ra rằng “trẻ em là tương lai”,
Nestlé đã tìm ra lời giải cho bài toán của mình. Thay vì đốt tiền cho quảng cáo, họ quyết
định thực hiện một chiến dịch dài hơi hơn. Vốn có lợi thế về sản xuất kẹo, cơng ty này tập
trung sản xuất các loại kẹo có hương vị cà phê bán cho trẻ em. Theo chỉ dẫn của Clotaire,
trước hết Nestlé cần lấy được lòng của trẻ em, khiến trẻ em yêu thích hương vị Nestlé ngay
từ khi còn nhỏ. Nói cách khác, đây là cách liên kết cà phê với những cảm xúc tích cực của
người tiêu dùng. Chiến dịch này đã cực kỳ thành công, cà phê đã trở nên phổ biến với giới
trẻ Nhật Bản. Sự phổ biến của những viên kẹo cà phê còn tạo nên hiệu ứng lan truyền khiến
không chỉ trẻ em mà cha mẹ của chúng cũng tò mò, cuối cùng phải thử hương vị này. Nhiều
năm sau, Nestlé tái xuất sứ hoa anh đào bằng sản phẩm cà phê mới. lần này kết quả đã rất
khác. Những trẻ em yêu thích kẹo cà phê ngày xưa nay đã lớn, đang ở độ tuổi lao động, họ
làm việc nhiều giờ và cần tiêu dùng những thức ́ng có caffein. Sản phẩm cà phê baristas

của công ty dễ dàng trở thành lựa chọn của các gia đình và cơng sở.
Có thể thấy địa phương hóa đang chính là chìa khóa chiến lược tại những thị trường
này. Trong khi công ty đang sử dũng những nhãn hiệu toàn cầu giống nhau tại hầu hết các
quốc gia đang phát triển thì tại những thị trường mới nởi, Nestlé nỗ lực tới ưu hóa các thành
phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương. Bằng chứng là Nestlé đang
sở hữu đến 8500 nhãn hiệu nhưng chỉ có 750 trong sớ đó được đăng ký kinh doanh trên hơn
1 q́c gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng ký kinh doanh trên hơn 10 quốc gia.
6

Dữ liệu theo Nestlé–Nigeria.com

17


Iran Nestlé Brands

Philipines Nestlé Brands

Viet Nam Nestlé Brands

18


KẾT LUẬN
Để có thể thích ứng được với xu hướng toàn cầu hóa, hợi nhập kinh tế q́c tế trên thế
giới, Nestlé đã thực hiện rất linh hoạt chiến lược kinh doanh quốc tế. Các chiến lược này
từng bước giúp cho Nestlé trở thành một tập đoàn đa quốc gia, phát triển bền vững và đa
dạng các sản phẩm của mình tại nhiều thị trường khác nhau.
Bài tiểu luận có sự đóng góp tích cực của toàn bợ các thành viên trong nhóm 16 với
các kiến thức đúc kết được từ bộ môn Kinh doanh quốc tế. Thông qua việc tìm hiểu và

nghiên cứu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestlé, ta có thể thấy rằng với mỗi giai
đoạn phát triển khác nhau, việc ứng dụng linh hoạt các chiến lược kinh doanh sẽ tạo nên
những lợi thế cạnh tranh và phát triển. Bên cạnh đó, những yếu tố như hoàn cảnh lịch sử,
tình hình kinh tế chính trị nói riêng hay các ́u tớ ngoại lai nói chung sẽ trở thành những
rào cản hay chuyển hóa thành cơ hội phát triển phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn chiến lược
của công ty để thích ứng.

19