Tiểu luận văn hóa kinh doanh và tinh thần khởi nghiệp chiến lược kinh doanh của công ty nestlé

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Viện kinh tế và quản lý
****************

VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP
ĐỀ TÀI: Chiến lược kinh doanh của công ty Nestlé

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Quang Chương
Mã lớp: 125504

Sinh viên thực hiện
Hoàng Việt Long - 20181596
Đoàn Thị Tố Uyên - 20175347
Đỗ Hoàng Long
- 20184968
Nguyễn Đức Lộc - 20181585

Hà nội, 5/2021

i


Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
NỘI DUNG................................................................................................................ 2
Chương 1: Cơ sở lý thuyết....................................................................................... 2
1.Khái niệm và vai trò....................................................................................................... 2
1.1 Chiến lược kinh doanh là gì? .................................................................................. 2
1.2 Tầm quan trọng (vai trò) của chiến lược kinh doanh .............................................. 2
1.3 Phân biệt Chiến lược kinh doanh với Kế hoạch kinh doanh với Mơ hình kinh
doanh ............................................................................................................................. 4

2. Các yếu tố và cấp độ của chiến lược kinh doanh ......................................................... 4
2.1 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh .................................................................... 4
2.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh.................................................................... 6
3. Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp ........................................................... 7

Chương 2: Chiến lược kinh doanh của công ty Nestlé ......................................... 9
1. Giới thiệu ...................................................................................................................... 9
1.1 Giới thiệu chung ...................................................................................................... 9
1.2 Lịch sử phát triển .................................................................................................. 10
1.3 Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh ............................................................... 11
2. Chiến lược kinh doanh của công ty Nestlé ................................................................. 12
2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực .......... 12
2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống
vào các thị trường mới ................................................................................................ 13
2.3 Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương ................... 14
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa nội địa và chiến lược
quốc tế được áp dụng hiện nay vào các thị trường mới nổi. ....................................... 15
2.5 Cấu trúc tổ chức của Nestlé để thực hiện chiến lược hổn hợp hiện nay ............... 18

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO

ii


LỜI MỞ ĐẦU
Giao thương quốc tế ngày càng có vai trị quan trọng trong nền kinh tế thế giới. Nó
đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia hội nhập, đặc biệt là các quốc gia
đang phát triển. Đóng vai trị quan trọng trong q trình hội nhập này là các tập đoàn đa
quốc gia, những tập đồn này đã góp phần rất lớn trong việc tồn cầu hóa, thúc đẩy giao

thương giữa các nền kinh tế và đóng góp khơng nhỏ vào các nền kinh tế các nước đang
phát triển góp phần đưa kinh tế các nước này đi lên. Nestlé là một trong số đó. Ra đời
cách đây hơn 1 thế kỷ, Nestlé đã và đang từng bước khẳng định chính mình bằng cách
vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới. Với những chiến lược kinh
doanh đúng đắn tập đồn này đã thực sự khẳng định được chính mình trên sân chơi kinh
tế tồn cầu. Bên cạnh đó, trong q trình phát triển của mình tập đồn cũng khơng khỏi
mắt những sai lầm và cũng gặp khơng ít thất bại ở một số thị trường. Ngày nay, với sự nổ
lực khơng ngừng tập đồn với những chiến lược kinh doanh linh hoạt, tập đồn khơng
ngừng phát triển sang các thị trường tiềm năng mới góp phần vào sự thành cơng của tập
đồn và phát triển kinh tế thế giới.
Do vốn kiến thức và ngơn ngữ cịn nghèo nàn cùng kiến thức thực tế còn hạn hẹp,
đề tài này chắc chắn cịn có nhiều thiếu xót, chúng em thực lịng mong muốn được nghe
những nhân xét ý kiến đóng góp và sửa chữa từ thầy và các bạn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

1


NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
1.Khái niệm và vai trị
1.1 Chiến lược kinh doanh là gì?
Các doanh nghiệp khác nhau có những mục tiêu khác nhau và có những lộ trình
khác nhau để thực hiện những mục tiêu đó. Các tuyến đường này là chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp này.
Mặc dù có thể dễ dàng hiểu được định nghĩa của chiến lược kinh doanh, nhưng đôi
khi là một nhiệm vụ khó khăn để hình thành và thực hiện một chiến lược thành cơng.
Chiến lược kinh doanh có thể được định nghĩa là sự kết hợp của tất cả các quyết
định được thực hiện và các hành động do doanh nghiệp thực hiện để hoàn thành các mục
tiêu kinh doanh và đảm bảo vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược kinh doanh là xương sống của doanh nghiệp vì nó là lộ trình dẫn đến
các mục tiêu mong muốn. Bất kỳ sai sót nào trong lộ trình này đều có thể khiến doanh
nghiệp bị lạc trong đám đông các đối thủ cạnh tranh áp đảo.
1.2 Tầm quan trọng (vai trò) của chiến lược kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh mà khơng có chiến lược chỉ là một giấc mơ. Nó khơng kém gì
một canh bạc nếu tham gia vào thị trường mà khơng có một chiến lược được hoạch định
tốt.
Với sự gia tăng của cạnh tranh, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ngày
càng trở nên rõ ràng và có sự gia tăng đáng kể về các loại chiến lược kinh doanh được các
doanh nghiệp sử dụng
Chiến lược kinh doanh bao gồm một số nguyên tắc chính trong đó phác thảo cách
thức một cơng ty đạt được những mục tiêu này. Ví dụ, nó sẽ giải thích, làm thế nào để đối
phó với các đối thủ cạnh tranh của bạn, xem xét nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, và
sẽ xem xét sự phát triển lâu dài và tính bền vững của tổ chức của doanh nghiệp. Lý do tại
sao việc có một chiến lược lại quan trọng như vậy là vì nó giúp doanh nghiệp có thời gian
để hiểu được chúng đang hoạt động như thế nào, khả năng của chúng ra sao và liệu những
khả năng này có thể giúp doanh nghiệp phát triển hay khơng. Khơng phải tất cả các doanh
nghiệp có được nó ngay lập tức. Có những điểm yếu tự nhiên trong tất cả các tổ chức vì
nhiều lý do khác nhau. Những gì một chiến lược kinh doanh làm là cố gắng khắc phục
những điểm yếu này để các công ty không đi lên và chịu tác động quá lớn. Các chiến lược
xem xét những rủi ro trong tương lai này và giúp phát triển các cách thức để doanh nghiệp
có thể vượt qua những trở ngại này.
Dưới đây là một số lý do tại sao việc có một chiến lược lại quan trọng:
2


Hướng dẫn: Một chiến lược kinh doanh được xác định rõ ràng sẽ cung cấp hướng
dẫn về cách doanh nghiệp đang hoạt động trong nội bộ. Ngoài ra, doanh nghiệp đang thể
hiện như thế nào so với đối thủ cạnh tranh của mình và những gì bạn cần để duy trì sự
phù hợp trong tương lai.

Xu hướng: Một chiến lược có thể xác định xu hướng và cơ hội trong tương lai. Nó
có thể kiểm tra những thay đổi rộng lớn hơn trên thị trường như những thay đổi về chính
trị, xã hội hoặc cơng nghệ, cũng như những thay đổi của người tiêu dùng và có thể phát
triển các chiến thuật để doanh nghiệp của bạn có thể sửa đổi và phát triển cho phù hợp với
những thay đổi trong tương lai.
Tầm nhìn: Chiến lược kinh doanh tạo ra tầm nhìn và hướng đi cho tồn tổ chức.
Điều quan trọng là tất cả mọi người trong công ty đều có mục tiêu rõ ràng và đang tuân
theo định hướng hoặc sứ mệnh của tổ chức. Chiến lược có thể cung cấp tầm nhìn này và
ngăn các cá nhân đánh mất mục tiêu của công ty doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh: Cuối cùng, bằng cách tạo ra một chiến lược kinh doanh, một
cơng ty có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh và cuối cùng là hiểu thêm về bản thân và nơi
doanh nghiệp đang đi.
Lập kế hoạch: Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của kế hoạch kinh doanh.
Trong khi kế hoạch kinh doanh đặt ra các mục tiêu và mục tiêu, chiến lược cung cấp cho
bạn một cách để hồn thành các mục tiêu đó. Đó là một kế hoạch để đạt được nơi bạn dự
định.
Điểm mạnh & Điểm yếu: Hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp phải biết về điểm
mạnh và điểm yếu thực sự của mình trong khi xây dựng chiến lược. Hơn nữa, nó cũng
giúp bạn tận dụng những gì bạn giỏi và sử dụng điều đó để làm lu mờ điểm yếu của bạn
(hoặc loại bỏ chúng).
Hiệu quả: Khi mọi bước được lên kế hoạch, mọi nguồn lực được phân bổ, và mọi
người đều biết phải làm gì, các hoạt động kinh doanh sẽ tự động trở nên hiệu quả và hiệu
quả hơn.
Lợi thế cạnh tranh: Chiến lược kinh doanh tập trung vào việc tận dụng thế mạnh
của doanh nghiệp và sử dụng nó như một lợi thế cạnh tranh để định vị thương hiệu theo
một cách riêng. Điều này tạo ra một bản sắc cho doanh nghiệp và làm cho nó trở nên độc
đáo trong mắt khách hàng.
Điều khiển: Nó cũng quyết định con đường phải đi theo và các mục tiêu tạm thời
cần đạt được. Điều này giúp bạn dễ dàng kiểm soát các hoạt động và xem liệu chúng có
diễn ra theo kế hoạch hay khơng.

3


1.3 Phân biệt Chiến lược kinh doanh với Kế hoạch kinh doanh với Mơ hình kinh
doanh
Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của kế hoạch kinh doanh, là một bộ phận
của cấu trúc khái niệm lớn được gọi là mơ hình kinh doanh.
Mơ hình Kinh doanh là một cấu trúc khái niệm giải thích cách cơng ty hoạt động,
kiếm tiền và cách công ty dự định đạt được các mục tiêu của mình. Kế hoạch kinh doanh
xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh vạch ra lộ trình làm thế nào để đạt được
chúng.
2. Các yếu tố và cấp độ của chiến lược kinh doanh
2.1 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến
lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này
đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
Mục tiêu chiến lược:
Một chiến lược kinh doanh cần bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu chiến
lược, những kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng.
Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trị định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp
trong một số năm.
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh
nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì
vậy thường mang tính khái qt cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể,
định lượng và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm
khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị

gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng
trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dịng sản phẩm để thu hút các khách
hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau.
Các mục tiêu chiến lược thông dụng
Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và
bền vững. Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc
tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác
vào chiến lược kinh doanh như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng…

4


Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của
mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục
tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến
lược kinh doanh vì nó có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền
vững.
Phạm vi chiến lược:
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu
cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán
nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản
phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu khách hàng – đó là phạm vi chiến lược.
Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp
làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ khơng làm gì. Ví
dụ, một ngân hàng xác định rõ khơng cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt
hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà
quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các đự án mà sau đó sẽ bị bác vì
chúng khơng phù hợp với chiến lược.

Ví dụ về phạm vi chiến lược:
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của
nhiều khách hàng như:
• Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của An
Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…)
cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao.
• Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách
hàng trong một khu vực thị trường hẹp.
• Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự
và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh nghiệp
cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu
của khách hàng.

Giá trị khách hàng và Lợi thế cạnh tranh:
Thay vì đơn giản xác định lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hay khác biệt hóa,
doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái gì. Doanh
nghiệp cần phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợp các yếu
tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của DN. Ví dụ
của giá trị khách hàng là giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an toàn, tin cậy….
5


Tính duy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các
yếu tố để đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là sự kết
hợp các giá trị nhưng trong đó phải có một đến hai giá trị vượt trội để giúp cho khách
hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Hãy lưu ý, việc xác định và tạo dựng các giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh là
vấn đề trung tâm của chiến lược.
Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi:
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến

lược kinh doanh cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những
giá trị khác biệt đến tay khách hàng.
Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết kế
một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội cho
khách hàng. Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗi giá
trị do M. Porter phát triển. Tùy theo đặc điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của
doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (như c
ứng, vận hành, marketing, bán hàng…) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự,
nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, CNTT…).
Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích
giữa các hoạt động và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng.
Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi
trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định. Năng lực cốt
lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về
chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt
động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ
thể.
Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa
sản phẩm để. Ví dụ, năng lực cốt lõi của Honda là khả năng thiết kế và sản xuất động cơ
có độ bền và tiết kiệm nhiên liệu vượt trội, năng lực cốt lõi của một cơng ty xây dựng có
thể là năng lực quản lý thi cơng (nhờ đó đảm bảo tiến độ, chất lượng và chi phí). Các yếu
tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phải đảm
bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.
2.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được liệt kê thành ba cấp độ:
Cấp độ 1: Cấp độ công ty

6

Cấp công ty là cấp cao nhất và rộng nhất của chiến lược kinh doanh. Đó là kế
hoạch kinh doanh đặt ra các hướng dẫn về những gì sẽ đạt được và cách doanh nghiệp dự
kiến đạt được nó. Nó đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và Mục tiêu của công ty cho mọi người.
Cấp độ 2: Cấp đơn vị kinh doanh
Cấp đơn vị kinh doanh là một chiến lược cụ thể của từng đơn vị, chiến lược này
khác nhau đối với các đơn vị khác nhau của doanh nghiệp. Một đơn vị có thể là các sản
phẩm hoặc kênh khác nhau có các hoạt động hồn tồn khác nhau. Các đơn vị này hình
thành các chiến lược để tạo sự khác biệt với các đối thủ bằng cách sử dụng các chiến lược
cạnh tranh và để điều chỉnh Mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu kinh doanh tổng thể
được xác định trong chiến lược cấp công ty.
Cấp độ 3: Cấp độ chức năng
Các chiến lược cấp chức năng được thiết lập bởi các bộ phận khác nhau của đơn vị.
Các bộ phận bao gồm nhưng không giới hạn ở tiếp thị, bán hàng, hoạt động, tài chính,
CRM, v.v. Các chiến lược cấp chức năng này được giới hạn trong các hành động và quyết
định hàng ngày cần thiết để đưa ra các chiến lược cấp đơn vị và cấp cơng ty, duy trì mối
quan hệ giữa các bộ phận khác nhau và hoàn thành chức năng.
3. Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
Mỗi cá nhân, mỗi lãnh đạo mỗi doanh nghiệp đều có cách hiểu khác nhau về cách
thức cũng như tư duy khác nhau trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh
nghiệp. Tuy nhiên đại đa số chiến lược kinh doanh đều được xây dựng qua các bước cơ
bản sau:
1. Phát triển một tầm nhìn thực sự.
Tầm nhìn là một từ trừu tượng có nghĩa là những thứ khác nhau đối với những
người khác nhau. Theo cổ điển, một tầm nhìn hoặc tuyên bố tầm nhìn là một bức ảnh
chụp nhanh về tương lai. Nó phải bao gồm nguyện vọng về loại cơng ty bạn muốn trở
thành và, không giống như tuyên bố sứ mệnh, trình bày rõ ràng thành cơng trơng như thế
nào bằng các thuật ngữ rõ ràng (khách hàng, thị trường, khối lượng, v.v.).
2. Xác định lợi thế cạnh tranh.
Bản chất của chiến lược là xác định cách thức một công ty có thể mang lại giá trị

độc đáo cho khách hàng của mình. Trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế, các công ty đang
mắc kẹt trong một biển giống nhau. Một chiến lược kinh doanh được cân nhắc kỹ lưỡng
nên xem xét cách một cơng ty có thể tạo ra không gian cạnh tranh trong việc cung cấp
dịch vụ, mơ hình giá cả, hệ thống phân phối và hơn thế nữa.
3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
7


Một trong những rào cản quan trọng nhất đối với tăng trưởng là khả năng nhắm
mục tiêu kém. Khơng có các mục tiêu cụ thể, các công ty gặp phải tình trạng thơng báo
khơng rõ ràng và do đó có sự lệch lạc giữa bán hàng và tiếp thị. Việc xác định các ngách
và chuyên ngành cho phép các công ty tập trung nguồn lực (tất nhiên, một số công ty là
những nhà tổng quát hóa theo thiết kế).
Các thị trường mục tiêu rõ ràng mang lại cho công ty khả năng tạo ra một phương
pháp tiếp thị và bán hàng tích hợp, nơi hoạt động tiếp thị mang lại năng suất bán hàng.
Các kế hoạch bán hàng và tiếp thị được thực hiện hiệu quả hơn khi các mục tiêu chặt chẽ.
4. Tập trung vào tăng trưởng có hệ thống.
Như một trong những khách hàng thành viên Vistage của chúng tơi nói, "Một cơng
ty phát triển mạnh là một công ty đang phát triển." Chỉ nhờ tăng trưởng, các cơng ty mới
có thể đủ khả năng đầu tư vào những thứ như công nghệ, con người tốt nhất và thiết bị
mới. Kế hoạch chiến lược cần xác định công ty sẽ phát triển ở những phân khúc nào và
theo tỷ lệ nào để kết hợp sản phẩm mang lại kết quả tỷ suất lợi nhuận ròng cụ thể.
Chỉ sau khi đưa ra kết luận như vậy, một công ty mới có thể biết được mình có thể
chi trả được bao nhiêu về vốn đầu tư, chi phí chung, v.v.
5. Đưa ra quyết định dựa trên thực tế.
Yếu tố thực tiến là điều tối quan trọng trong tư duy hình thành chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố thực tiễn, nhu cầu thị trường luôn thay đổi dẫn điến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng ln địi hỏi tính linh hoạt bắt kịp thị
trường
6. Suy nghĩ dài hạn.

Khi đối mặt với sự thay đổi liên tục, thời gian lập kế hoạch ngắn hơn so với trước
đây. Tuy nhiên, việc chỉ suy nghĩ từng quý là một cái bẫy có thể cướp đi khả năng nhìn ra
khúc quanh của các công ty. Các công ty tốt nhất tạo ra các quy trình được thiết kế để coi
chiến lược như một chu kỳ hàng năm thay vì một sự kiện tĩnh, diễn ra một lần.
7. Nhưng, hãy nhanh nhẹn.
Các cơng ty có thể suy nghĩ dài hạn và vẫn nhanh nhẹn. Ví dụ, một thành phần
quan trọng của chiến lược là phân tích các lực lượng bên ngồi. Các cơng ty nên đánh giá
các lực lượng bên ngồi dài hạn và thích ứng dựa trên thơng tin mới (doanh nghiệp
thường xuyên - có thể là hàng quý) để xoay trục. Jeff Bezos của Amazon tổ chức một
cuộc doanh nghiệp chiến lược vào thứ Ba hàng tuần để giữ cho nó đi đầu và làm trung
tâm với đội ngũ quản lý của mình.
8. Hịa nhập.
8


Để trở nên nhanh nhẹn, các công ty đang đưa những người khác vào chiến lược
của doanh nghiệp so với trước đây. Vào thời điểm mà các công ty đang th nhiều nhân
viên thế hệ trẻ hơn, thì càng có nhiều sự minh bạch hơn. Mặc dù tôi không bao giờ là
người ủng hộ việc các công ty mở sách của doanh nghiệp (vì đó là quyết định cá nhân của
doanh nhân), nhưng chắc chắn có sự chuyển động hướng tới sự hòa nhập và minh bạch
hơn.
Quyết định đưa ai vào việc hình thành chiến lược là một lựa doanh nghiệp quan
trọng. Chúng tôi khuyên các chủ doanh nghiệp nên bao gồm những người mà doanh
nghiệp có thể tin tưởng và có thể suy nghĩ một cách chiến lược.
9. Đầu tư thời gian trước khi làm việc.
Nếu bạn muốn người quản lý của mình xem xét chiến lược một cách nghiêm túc,
hãy yêu cầu doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu và chuẩn bị thông tin liên quan trước các
cuộc doanh nghiệpp chiến lược của bạn.
10. Đo lường kết và thực hiện một cách xuất sắc.
Mọi chiến lược phải có thể hành động được. Có một kế hoạch hành động chiến

lược mà doanh nghiệp theo dõi thường xuyên (thường là hàng tháng).
Thúc đẩy quyền sở hữu chung đối với kế hoạch giữa các giám đốc điều hành và
các bộ phận.Sử dụng các chỉ số hiệu suất chính (KPI) mang tính dự đốn và phù hợp trực
tiếp với kế hoạch chiến lược.Có các mục tiêu phân tầng đạt đến mọi bộ phận và cộng
hưởng với nhân viên để doanh nghiệp hiểu vai trị của mình đóng góp như thế nào cho
những điều tốt đẹp hơn.Thiết lập lịch công ty của doanh nghiệp để thúc đẩy các cuộc
doanh nghiệpp hiệu quả và thiết lập một chu trình quản lý hiệu suất hỗ trợ các mục tiêu và
mục tiêu phân tầng cho mọi nhân viên. Rửa sạch và lặp lại chu kỳ chiến lược của doanh
nghiệp hàng năm. Việc thực hiện kế hoạch chiến lược địi hỏi phải có kỷ luật và trách
nhiệm của các giám đốc điều hành cấp cao là thúc đẩy các quy trình giữ cho một nhóm
tập trung vào giải thưởng.

Chương 2: Chiến lược kinh doanh của công ty Nestlé
1. Giới thiệu
1.1 Giới thiệu chung
Nestlé S.A. hay Société des Produits Nestlé S.A. là công ty thực phẩm và giải khát
lớn nhất thế giới, được thành lập vào năm 1986 do nhà sáng lập Henri Nestlé. Trụ sở
chính đặt tại Vevey (Thụy Sĩ), tổng số nhân viên năm 2008 là 283,000 nhân viên. Các sản
phẩm của công ty: Thức ăn trẻ sơ sinh, cà phê, thực phẩm chế biến từ sữa, đồ ăn nhanh,

9


bánh kẹo, nước đóng chai, kem, thức ăn vật ni...hiện có 500 nhà máy tại 86 quốc gia
trên tồn thế giới.
1.2 Lịch sử phát triển
1866 – 1905:
Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn cho
những trẻ sơ sinh không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông là đã
cứu sống một đứa bé sinh non không thể được nuôi bằng sữa mẹ hay những thực phẩm

thay thế thông thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh chóng được cơng nhận
kể từ sau khi cơng thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé sinh non. Từ đó, sữa bột
Farine Lactée Henrie Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu.
1905 – 1918:
Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu
những năm 1900, công ty đã điều hành nhiều nhà máy ở M ỹ, Anh, Đức và Tây Ban Nha.
Thế chiến thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới hình thức
những hợp đồng của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của Nestlé đã được tăng
hơn gấp đôi.
1918 – 1938:
Sau thế chiến, các hợp đồng với chính phủ vơi dần và người tiêu dùng nhanh
chóng trở về với việc dùng sữa tươi. Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé đã có những phản ứng
nhanh chóng, tổ chức hoạt động có hiệu quả và giảm thiểu nợ. Những năm 1920, Nestlé
bắt đầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quan
trọng đứng thứ hai của Nestlé.
1938 – 1944:
Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của Thế chiến thứ 2. Lợi nhuận giảm từ
20 triệu dollar vào năm 1938 xuống còn 6 triệu dollar năm 1939. Các nhà máy đã được
đặt tại những nước đang phát triển, đặc biệt là Châu Mỹ La tinh. Ngạc nhiên thay, chính
chiến tranh đã giúp Cơng ty giới thiệu ra những sản phẩm mới, Nescafé là thức uống chủ
yếu của quân đội Mỹ. Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chóng trong thời
chiến.
1944 – 1975:
Kết thúc Thế chiến lần II là mở đầu cho một thời kỳ năng động của Nestlé. Nestlé
liên tục phát triển nhanh chóng và thu mua lại nhiều công ty. Năm 1947 tiến đến sát nhập
với hãng sản xuất bột nêm và súp Maggi. Đến năm 1960 là Cross & Blackwell và 1963
đến lượt Findus, Liffy’s 1971 và Stouffer’s năm 1973. Nestlé bắt đầu đa dạng hóa sản
phẩm khi nắm cổ phần tại L’Oréal năm 1974.
10

1975 – 1981:
Sự phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần nào đó
đã giúp bù đắp được sự xuống dốc của Công ty trên các thị trường truyền thống. Nestlé
tiến hành đầu cơ lần thứ hai bên ngồi ngành cơng nghiệp thực phẩm qua việc mua lại
Công ty Alcon Laboratories Inc.
1981 – 1995:
Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984,
những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến hành các vụ
thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thực phẩm
Hoa Kỳ” Carnation.
1996 – 2002:
Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản
thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội
nhập. Từ năm 1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997), Spillers
Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đều diễn
ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại Hoa Kỳ vào
hãng Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2.6 tỉ
dollar.
2003:
Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua cơng ty sản xuất kem Mưvenpick,
củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư
vào Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical
Nutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé.
1.3 Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh
Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn sẽ tiếp tục được phát triển trước những
thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên tắc này luôn thể hiện những ý
tưởng cơ bản về sự cơng bằng, tính trung thực và mối quan tâm chung dành cho mọi
người.
Truyền thông có trách nhiệm tới người tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em.

Tiếp thị các sản phẩm thay thế sữa mẹ phù hợp với quy định quốc tế của Tổ chức y
tế thế giới (WHO Code) và các quy định luật pháp của nước sở tại.
Áp dụng Những Quyền Cơ Bản của con người đối với toàn thể nhân viên, đối tác
và đặc biệt là bãi bỏ việc sử dụng lao động trẻ em.
Quan hệ với nhà cung cấp Bảo vệ môi trường.
Quản lý nguồn nước vốn được coi là nguồn tài nguyên thiên nhiên, chịu ảnh hưởng
nhiều nhất bởi sự hiện đại hóa của xã hội.
11


Những sáng kiến nông nghiệp bền vững và phát triển nông thôn.
Những quy định nội bộ nhằm bảo đảm việc tuân thủ tuyệt đối những nguyên tắc
này.
2. Chiến lược kinh doanh của công ty Nestlé
2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực
Cũng giống như các công ty đa quốc gia khác ở thị trường Âu, Mỹ Nestlé khi mới
thâm nhập vào thị trường công ty dùng chiến lược quốc tế cho các sản phẩm được sản
xuất ở nhà máy chính ở Thụy Sĩ sau đó xuất khẩu sang nước khác cụ thể là 1868 Nestle
thành lập chi nhánh bán hàng đầu tiên ở London (Anh), 1885 thành lập đơn vị kinh doanh
ở Newzeland, ngồi ra hàng hóa cịn được xuất khẩu ra nhiều nước ở châu Âu khác.
Giai đoạn đầu các chi nhánh này có nhiệm vụ nhập khẩu và bán các sản phẩm sữa
sản xuất từ nhà máy ở Thụy Sĩ. Định hướng của chi nhánh trong giai đoạn này, được
quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của Nestlé tại Thụy Sĩ, theo đó chi
nhánh chỉ kinh doanh những sản phẩm được sản xuất từ công ty mẹ ở Thụy Sĩ, Hình ảnh
của chi nhánh được gắn chặt mật thiết với hình ảnh của cơng ty mẹ, thừa hưởng, sử dụng
và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của cơng ty mẹ.Trong giai đoạn thực hiện chiến lược
này, Nestlé chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Thụy Sĩ rồi xuất khẩu
sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty khơng có năng lực sản xuất.
Ngun nhân có thể vì lúc này Nestlé hiện khơng có nhà máy sản xuất tại nước ngồi hay
đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏi biên giới… Kế

hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị, … của
các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Thụy
Sĩ.
Trong giai đoạn đầu, chiến lược này đem lại một số thành công nhất định trước đây
sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp mỗi ngày, nhu cầu vượt quá khả
năng sản xuất của nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lở, 1905 chấm dứt giai đoạn
quốc tế hóa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, đây là cơng ty có sản
phẩm chính là sữa đặt và có nhà máy sản xuất ở Chippenham (Anh) từ 1987.
Nestlé dùng chiến lược này có thể khi xâm nhập vào thị trường mới có thể, Nestlé
khơng có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn
chỉ một vài sản phẩm là thế mạnh để kinh doanh. Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa
đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, Nestlé phải kiểm sốt được chất lượng sản
phẩm, ổn định về hình ảnh cơng ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt
người tiêu dùng nước ngồi. Cơng ty khơng thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất
hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất
nhiều rủi ro. Sẽ an toàn hơn cho Nestlé khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh,
12


định giá, Marketing, quảng cáo, … đã từng gặt hái thành công ở Thụy Sĩ hơn là phát triển
và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận ban
đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp Nestlé tiết
kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả năng hồn vốn được nâng cao rõ rệt. Trong tâm lí
một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về Nestlé, họ tìm kiếm sản
phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Thụy Sĩ nên ít quan tâm về
giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông
điệp, những quảng cáo đa tạo nên thương hiệu của Nestlé.
2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào
các thị trường mới
Năm 1905 công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk để mở rộng dòng

sản phẩm và công ty bắt đầu theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia. Nhưng chiến lược
xuyên quốc gia này dựa trên việc sản xuất các sản phẩm truyền thống của Nestlé là các
sản phẩm sữa để đáp ứng nhu cầu địa phương. Nestlé xây dựng các nhà máy sản xuất tại
Mỹ và Anh vào cuối thế kỷ 19, tại Úc, Nam Mỹ, Châu Phi và Châu Á vào 3 thập kỷ đầu
của thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hóa chi phí sử dụng nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển
phân phối, nhân công, thuế nhập khẩu… Năm 1906 Nestlé mua lại công ty sữa đặc
Cressbrook ở Brisbane, doanh số sản xuất trong vài năm sau đó tiếp tục gia tăng cùng với
doanh số bán hàng khi công ty bắt đầu thay thế các đại lý bán hàng và các công ty con,
đặc biệt ở thị trường châu Á phát triển nhanh chóng.
Tuy nhiên, khi chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra vào năm 1914, Nestlé hoạt động,
đặc biệt là ở các nước đang chiến tranh như Anh và Đức, đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Mặc dù sản xuất vẫn tiếp tục duy trì tốt trong những tháng đầu của cuộc chiến tranh,
nhưng kinh doanh sớm trở nên khó khăn hơn. Năm 1916 tình trạng thiếu sữa tươi, đặc
biệt là ở Thụy Sĩ, các nhà máy của Nestlé thường được bán gần như tất cả sữa của mình
để đáp ứng nhu cầu của các thị trường địa phương. Trở ngại vận chuyển, tăng sản xuất và
chi phí hoạt động, và các hạn chế về việc sử dụng các cơ sở sản xuất thêm những khó
khăn trong thời chiến của Nestlé, đã giảm hơn nữa lượng sữa tươi cung cấp do sự thiếu
hụt của gia súc.
Để đối phó với vấn đề này và đáp ứng nhu cầu gia tăng cho sản phẩm của mình,
Nestlé quyết định mở rộng ở các nước ít bị ảnh hưởng bởi chiến tranh và bắt đầu mua các
nhà máy hiện có, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, nơi nó được thành lập liên kết với các cơng ty
hiện có. Năm 1917, Nestlé đã có 40 nhà máy, và vào năm 1918, sản lượng thế giới của nó
là hơn gấp đôi vào năm 1914. Nestlé theo đuổi cùng một chiến lược tại Úc, năm 1920
hãng đã mua lại quyền kiểm sốt trong ba cơng ty đó. Cùng năm đó, Nestlé đã bắt đầu sản
xuất ở Mỹ Latinh khi nó thành lập một nhà máy ở Araras, Brazil, là người đầu tiên trong
một loạt các nhà máy Mỹ Latinh. Đến năm 1921, cơng ty đã có 80 nhà máy và 12 công ty
13


con và cơng ty liên kết. Nó cũng giới thiệu một sản phẩm mới năm sữa bột được gọi là

Lactogen.
Kết quả của việc xuyên quốc gia giai đoạn này là Nestlé và Anglo-Swiss báo cáo
thua lỗ lần đầu tiên năm 1921. Cơng ty giải thích về sự thua lỗ 100 triệu Franc Thụy sĩ là
nguyên nhân do tăng giá của các nguyên liệu như đường và than đá, và sự suy thoái
thương mại đã gây ra sức mua chững lại của người tiêu dùng, cùng với tỷ giá hối đoái
giảm sau chiến tranh, buộc công ty tăng giá. Công ty đã tiến hành cải tổ, đóng của một số
nhà máy hoạt động không hiệu quả ở một số nước Hoa Kỳ, Anh, Úc, Na Uy, và Thụy Sĩ.
Đến năm 1923, dấu hiệu cải thiện đã hiện rõ, như vay vốn ngân hàng của Nestlé đã giảm
từ 293 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1921 đến 54,5 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1923.
Trong khi đó, tại Pháp, Bỉ, Ý, Đức, và Nam Phi, các cơ sở sản xuất đã được mở rộng.
Bằng cách củng cố các hoạt động nhất định và mở rộng hơn, Nestlé cũng có thể mở rộng
các sản phẩm truyền thống.
2.3 Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương
Với chiến lược đa nội địa công ty mở rộng danh mục sản phẩm thông qua việc mua
lại các công ty địa phương và tiếp tục phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu địa phương,
tận dụng thế mạnh nguyên liệu, thị hiếu tiêu dùng, chi phí vận chuyển, kênh phân phối…
Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty sản xuất
sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách mạng
nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòa tan đầu tiên trên thế giới.
Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực
phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại Maggi (1947), Nestlé hợp nhất với
Alimentana SA, nhà sản xuất của gia vị Maggi, nước dùng, và bột súp, và công ty đổi tên
thành Công ty Nestlé Alimentana và rất thành công. Nhưng không phải lúc nào cũng đạt
được thành công mà Nestlé đã gặp thất bại khi mua lại Cross & Blackwell (1960), một
công ty bảo tồn và thực phẩm đóng hộp. Nestlé hy vọng 24 triệu đô la đầu tư sẽ dùng
công ty như một cửa hàng tiếp thị cho các sản phẩm Maggi, nhưng kế hoạch không đem
lại nhiều thành công, bởi vì Crosse và Blackwell khơng thể cạnh tranh ở Vương quốc Anh
với Công ty HJ Heinz. Thất bại tương tự xảy ra vào năm 1963, khi Nestlé mua lại Findus
thực phẩm đông lạnh ở Scandinavia với 32 triệu USD. Mặc dù cơng ty thực hiện tốt ở
Thụy Điển, nhưng nó gặp phải khó khăn trong thị trường khác, nơi người khổng lồ

Unilever Anh-Hà Lan trị vì.
Tuy nhiên khơng vì những thất bại đó mà Nestlé từ bỏ chiến lược của mình, Nestlé
tiếp tục mua lại các cơng ty khác như Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973),
Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992) tiếp tục mở rộng danh mục sản
phẩm kinh doanh của mình.
14


Song song với chiến đa nội địa Nestlé áp dụng chiến lược quốc tế hóa khi sản
phẩm đã có vị thế vững chắc ở thị trường nội địa. Các sản phẩm này được giới thiệu sang
thị trường các nước lân cận để thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ và lan toả trên trên
toàn thế giới và trở thành sản phẩm chủ lực trong dòng sản phẩm quốc tế của mình như
các sản phẩm cà phê hịa tan Nescafe, nước chấm Maggi, bột gia vị Maggi…
Kết quả đạt được cho chiến lược đa nội địa và quốc tế hóa là cuối thập niên 1990,
Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu
như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ
SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số
210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản
phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hịa tan, súp, và nước khống. Cơng ty
đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh
số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại M ỹ chiếm 32%, tại châu Phi và
châu Á chiếm 20%.
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa nội địa và chiến lược
quốc tế được áp dụng hiện nay vào các thị trường mới nổi.
Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối
diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của cơng ty.
Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân
số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ
tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch
chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi

cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận
dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để
thương lượng địi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới
thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu
châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị
trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.
Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và
Mỹ Latinh. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng
trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại
các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong
số đó vẫn cịn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chóng. Ví dụ,
nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có 700 triệu
người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây
Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các
15


nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ
hội thị trường lớn cho các cơng ty điển hình như Nestlé.
Bằng chiến lược xun quốc gia thành cơng của mình trước đây nhìn chung, chiến
lược của cơng ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những
đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ
bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì
và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu
chiến lược, Nestlé khẳng định cơng ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và
tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường địa
phương trọng yếu.
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung
phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung
Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy

sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng cơng ty nhanh chóng
nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc
thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa
phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối
riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu
gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung
tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người
nơng dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nơng dân. Nhiều người đã tậu
thêm con bị thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng
18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng
những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Cơ sở hạ tầng đã sẵn
sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc
và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá
10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh
nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc
với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000.
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đơng,
khu vực hiện có rất ít các cơng ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung
Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược
dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ
nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các
nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được
hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã
cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không
16


xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho tồn khu vực. Cơng ty hiện
đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại
Ai Cập, sơcơla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria.

Cịn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường mới nổi trên thông qua
chiến lược đa nội địa. Dẫn chứng là mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số
nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, Nestea, Maggi… công ty vẫn sử dụng các nhãn
hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750
trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được
đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu
toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công
ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và cơng nghệ chế biến theo những điều kiện
địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Ví dụ, nhà
máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của
nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù
cho các rào cản thương mại khơng sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó
với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa
phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, cơng ty đã gặt hái
khơng ít lợi nhuận ở khu vực này. Công ty cũng theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập
vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại
nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan,
mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sơcơla cũng phát triển. Đã từng là
một sản phẩm ít thơng dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập
niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm
người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm
Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc
tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác
tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số cơng ty nước
ngồi, điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành
giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh
doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã
chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin,
và 70% thị phần súp tại Chile.
Khi mức thu nhập tăng cao, cơng ty tích cực chuyển từ chiến lược đa nội địa sang

chiến lược quốc tế bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khống,
sơcơla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn đến thị trường địa phương hiện tại hiện tại.
Ngoài ra Nestlé còn xem xét khả năng phát triển sản phẩm của địa phương đó giới thiệu
ra các nước lân cận nếu nó phù hợp với thi hiếu tiêu dùng, khơng bị các rào cản.
17


2.5 Cấu trúc tổ chức của Nestlé để thực hiện chiến lược hổn hợp hiện nay
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu
trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị,
nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu
(SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp
cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và
nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những
SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị
trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào
việc mua lại các cơng ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu
trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa
lý chẳng hạn Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển
chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực (ví dụ như
trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các
nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt
động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt.

18