PHÂN TÍCH 5 LĨNH vực đưa RA QUYẾT ĐỊNH vận HÀNH TRONG QUẢN lý sản XUẤT DOANH NGHIỆP KHẢO sát cửa HÀNG TIỆN lợi CIRKLE k

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN
MÔN: QUẢN LÝ SẢN XUẤT CHO KỸ SƯ
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH 5 LĨNH VỰC ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH VẬN
HÀNH TRONG QUẢN LÝ SẢN XUẤT
DOANH NGHIỆP KHẢO SÁT: CỬA HÀNG TIỆN LỢI CIRKLE K
GVHD: Nguyễn Thị Thu Hằng

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

Lớp: L01


DANH SÁCH THÀNH VIÊN:
STT

Họ và tên sinh viên

Mã số sinh viên

1

Hồng Văn Hiếu

1913328

2

Võ Minh Đức

1913179

3

Mai Hồng Minh

1914158

4

Bùi Xn Thơng

1915350

5

Cao Minh Thắng

1915214

6

Bùi Thanh Duy

1912871

7

Tô Trung Hậu

1913310

8

Nguyễn Tấn Thắng

1915243

9

Lê Minh Ngọc

2013889


Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................................5
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT.............................................................................................. 6
1.1. Giới thiệu về công ty và lý do chọn công ty..........................................................6
1.2. Quản lý sản xuất......................................................................................................7
CHƯƠNG 2: CÁC LĨNH VỰC RA QUYẾT ĐỊNH......................................................10
2.1. Thiết kế sản phẩm hàng hóa và dịch vụ.............................................................10
2.1.1. Định nghĩa và các dạng thiết kế sản phẩm.................................................10
2.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm.........................................................................10
2.2. Chất lượng dịch vụ................................................................................................13
2.2.1. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ...........................................................13
2.2.2. Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ......................................................15
2.2.3. Các nguyên tắc đánh giá chất lượng dịch vụ..............................................16
2.2.4. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ.........................................16

2.3. Lý thuyết bố trí mặt bằng.....................................................................................18
2.3.1. Bố trí mặt bằng là gì ?....................................................................................18
2.3.2. Các kiểu bố trí mặt bằng...............................................................................18
2.4. Chọn lựa vị trí........................................................................................................20
2.4.1. Tầm quan trọng của việc chọn lựa vị trí.....................................................20
2.4.2. Các yếu tố xác định vị trí...............................................................................21
2.4.3.........................................................................................................................Các
bước tiến hành lựa chọn vị trị........................................................................23
2.5. Tồn kho....................................................................................................................24
2.5.1. Định nghĩa về tồn kho....................................................................................24
2.5.2. Phân loại hàng tồn kho..................................................................................24
2.5.3. Mục đích của việc quản lý hàng tồn kho.....................................................25
CHƯƠNG 3:PHÂN TÍCH CÁC LĨNH VỰC ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH CỦA DOANH NGHIỆP
........................................................................................................................................................ 26
3.1. Phân tích quyết định thiết kế sản phẩm hàng hóa và dịch vụ.........................26
3.1.1. Những mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Circle K. .26
3.1.2. Phân tích những điểm mà Circle K đã đáp ứng được..............................27
3.1.3. Một số những hạn chế còn tồn tại ở Circle K hiện nay.............................29
3.1.4. Giải pháp khắc phục......................................................................................30
3.2. Chất lượng dịch vụ ở Circle K.............................................................................30
3.2.1. Phân tích chất lượng dịch vụ ở Circle K.....................................................30
3.2.2. Ưu điểm............................................................................................................33
3.2.3. Nhược điểm.....................................................................................................35
3.2.4. Giải pháp..........................................................................................................36
3.3. Bố trí mặt bằng......................................................................................................38
3.3.1. Phân tích cách bố trí mặt bằng ở Circle K.................................................38
3.3.2. Ưu điểm............................................................................................................40
3.3.3. Nhược điểm.....................................................................................................41
3.3.4. Giải pháp..........................................................................................................41
3.4. Chọn lựa vị trí........................................................................................................42

3.4.1. Ưu điểm............................................................................................................42


3.4.2. Nhược điểm.....................................................................................................44
3.4.3. Giải pháp..........................................................................................................45
3.5. Tồn kho....................................................................................................................46
3.5.1......................................................................Phân tích cách lưu trữ hàng hóa
46
3.5.2. Ưu điểm............................................................................................................47
3.5.3. Nhược điểm.....................................................................................................48
3.5.4. Giải pháp..........................................................................................................48
Tài liệu tham khảo...........................................................................................................49


PHẦN MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, với sự phát triển không ngừng của ngành dịch vụ, sản xuất
dịch vụ đang trở thành yếu tố then chốt trong việc phát triển của một đất nước. So
với sản xuất hàng hóa, sản xuất dịch vụ được đánh giá cao hơn và được xem là
ngành cơng nghiệp khơng khói. Những dịch vụ thương mại, như chuỗi cửa hàng
tiện lợi, đang nổi lên như một mơ hình kinh doanh hiệu quả và phù hợp với tốc độ
và phong cách sống của giới trẻ. Vì thế, chuỗi cửa hàng tiện lợi đang trở thành lựa
chọn hàng đầu của nhiều người, đặc biệt là tầng lớp học sinh, sinh viên.
Nhận thấy những tiềm năng to lớn của chuỗi cửa hàng tiện lợi, nhóm đã quyết định
chọn cửa hàng tiện lợi Circle K, cụ thể là chi nhánh ở Trường Đại học Bách Khoa Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh làm điểm nghiên cứu để tìm hiểu về quá
trình quản lý sản xuất và các vấn đề quan trọng trong việc đưa ra quyết định vận
hành như:
- Thiết kế hàng hóa và dịch vụ
- Sản phẩm
- Chất lượng
- Bố trí mặt bằng

-

Quản lý tồn kho.

Với mục tiêu là hiểu rõ hơn về cách thức vận hành và quản lý của cửa hàng tiện
lợi, đề tài này hy vọng sẽ đưa ra được những nhận định chân thật và gần gũi nhất
về quá trình quản lý sản xuất của chuỗi cửa hàng tiện lợi - một trong những mơ
hình kinh doanh thành cơng nhất hiện nay.


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT
1.1. Giới thiệu về công ty và lý do chọn công ty
Circle K là chuỗi cửa hàng tiện lợi quốc tế, được thành lập năm 1951 tại El Paso,
Texas, Hoa Kỳ. Circle K đã trở thành một trong những thương hiệu cửa hàng tiện
lợi uy tín rộng khắp, nổi tiếng trên tồn thế giới vì chất lượng sản phẩm và dịch vụ
chăm sóc khách hàng tuyệt vời với hơn 16.000 cửa hàng, bao gồm:
- Hơn 14.800 cửa hàng do công ty điều hành hoạt động tại
Mỹ, Canada, Đan Mạch, Na Uy & Đông Âu
- Hơn 2.380 cửa hàng Circle K nhượng quyền hoạt động tại nhiều
nước khác nhau trên thế giới, gồm: Campuchia, Trung Quốc, Hy
Lạp, đảo Guam, Honduras, Hồng Kông, Indonesia, Jamaica, Macau,
Mexico, Mông Cổ, New Zealand, Ả Rập Saudi, Các Tiểu Vương
Quốc Ả Rập Thống Nhất, và Việt Nam.
Circle K rất tự hào là chuỗi cửa hàng tiện lợi quốc tế đầu tiên tại Việt Nam. Cửa
hàng đầu tiên tại Việt Nam khai trương vào ngày 25/12/2008. Theo thơng báo của
bộ cơng thương thì Circle K Việt Nam thuộc sở hữu của Công ty TNHH Vòng
Tròn Đỏ với số đăng ký chứng nhân doanh nghiệp: 0306182043, Cấp ngày:
10/11/2008, trụ sở của công ty tại địa chỉ: Lô I, II – số 1.01 Hồng Lĩnh Plaza,
Đường số 9A, Khu dân cư Trung Sơn, xã Bình Hưng, Huyện Bình Chánh, Tp. Hồ
Chí Minh, Việt Nam.

Đến nay 2019, Circle K Việt Nam có hơn 300 cửa hàng tại các thành phố lớn như
Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hạ Long, Vũng Tàu, Cần Thơ và dự kiến sẽ có mặt tại tất cả
64 tỉnh thành trong cả nước trong các năm tiếp theo.
Hệ thống cửa hàng trên Toàn Quốc:
- Tại Hà Nội có 146 cửa hàng (N8 – A10 Nguyễn Thị Thập, Quận
Thanh Xuân – 92 Đào Tấn, Phường Cống Vị, Quận Ba Đình – 37-


TT1 The Manor, Khu Đơ Thị Mỹ Đình Mễ Trì, Phường Mỹ Đình,
Quận Nam Từ Liêm….).
- Tại thành phố Hồ Chí Minh có 236 cửa hàng (Số 10, Phổ Quang,
phường 12, quận Tân Bình – 69 Nguyễn Khắc Nhu, phường Cơ
Giang, quận 1 – 66C Hồng Diệu 2, phường Linh Chiểu, thành phố
Thủ Đức…).
- Tại Cần Thơ có 5 cửa hàng (129 Trần Văn Khéo, Phường Cái Khế,
Quận Ninh Kiều – 02 Hai Bà Trưng, Phường Tân An, Quận Ninh
Kiều…).
- Tại Hạ Long, Quảng Ninh có 4 cửa hàng (SH6-2 Times Garden,
Đường Lê Thánh Tông, phường Bạch Đằng – DV06-DV13 Cảng
Tuần Châu – Lot 7A8A Lideco Hạ Long, phường Trần Hưng Đạo –
Lot A6-1 Mon Bay, phường Hồng Hải).
- Tại Bình Dương có 1 cửa hàng (H1, Đại Học Bách Khoa Đại học
quốc gia – thành phố Hồ Chí Minh, phường Đơng Hịa, Dĩ An).
- Tại Vũng Tàu có 15 cửa hàng (Số 103 Thuỳ Vân, Phường 2 – 4 Lê
Lợi – 6 Quang Trung, phường 1 – 12 Nguyễn Thái Học, phường
7…).
Circle K mở cửa 24h một ngày và 365 ngày một năm với nhiều mặt hàng chính
hàng, chất lượng tốt, giá cả phải chẳng, cùng nhiều dịch vụ tiện ích như thanh
tốn hóa đơn, thẻ cào điện thoại, thẻ game,….
1.2. Quản lý sản xuất

Khái niệm:
Quản trị sản xuất chính là tổng hợp q trình hoạch định, tổ chức triển khai và
kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, trong đó yếu tố trung tâm là quản trị
quá trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra
nhằm thực hiện những mục tiêu định trước.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là q trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào
biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra


Hình 1. 1: Q trình chuyển hóa
Yếu tố đầu vào gồm có nguồn nhân lực, ngun liệu, cơng nghệ, máy móc thiết bị,
thơng tin hoặc thậm chí khách hàng chưa được phục vụ
¼ .Đây là những yếu tố cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch vụ nào.
Quá trình biến đổi là quá trình chế biến, chuyển hoá các yếu tố đầu ra nhằm đạt
được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định trước. Sự chuyển đổi này là hoạt
động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Kết quả hoạt động này của
doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, hoạch định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra quá trình biến đổi.
Đầu ra có thể là sản phẩm dở dang, thành phẩm và khách hàng đã được phục vụ và
dịch vụ. Ngoài ra cịn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc khơng có lợi
cho hoạt động sản xuất kinh doanh như phế phẩm, chất thải...
Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của
doanh nghiệp. Đó là những thơng tin ngược cho biết tình hình thực hiện kế hoạch
sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất và dịch vụ: là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất
nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá


trình biến đổi, 5 nhưng với một lượng lớn hơn số lượng đầu tư ban đầu. Giá trị gia
tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi

tổ chức, cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Giá trị gia tăng là nguồn gốc tăng của cải và mức sống của toàn xã hội; tạo
ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động
của doanh nghiệp như những người lao động, chủ sở hữu, cán bộ quản lý và là
nguồn tái đầu tư sản xuất mở rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của
doanh nghiệp.
Các lĩnh vực ra quyết định:
- Thiết kế hàng hoá và dịch vụ
- Chất lượng
- Hoạch định q trình sản xuất
- Chọn lựa vị trí
- Bố trí mặt bằng
- Thiết kế công việc
- Quản lý chuỗi cung ứng
- Tồn kho
- Hoạch định và lập tiến độ sản xuất
- Bảo trì


CHƯƠNG 2: CÁC LĨNH VỰC RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Thiết kế sản phẩm hàng hóa và dịch vụ
2.1.1. Định nghĩa và các dạng thiết kế sản phẩm
2.1.1.1. Định nghĩa thiết kế sản phẩm:
Thiết kế sản phẩm là quá trình kết hợp giữa mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
và nhu cầu người dùng để tạo thành các thiết kế đẹp mắt, nhất quán mang lại hiệu
quả nhận diện cho từng sản phẩm.
Sự thành bại trong việc thiết kế phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết về nhu cầu
người dùng. Có thể là nhu cầu, thói quen, sự thất vọng, hành vi,… Thiết kế sản
phẩm có thể ứng dụng ở đa dạng các lĩnh vực như: giải trí, thể thao, y tế, thực
phẩm, đồ nội thất, trang sức,…

2.1.1.2. Phân loại các dạng thiết kế sản phẩm:
Hiện nay, nhắc đến thiết kế sản phẩm thì có 3 kiểu thiết kế được xem là cốt lõi sau
đây:
- Thiết kế hệ thống
- Thiết kế quy trình
- Thiết kế giao diện
Tùy vào mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của người dùng mà có thể lựa
định dạng phù hợp nhất. Một điều cần lưu ý là tất cả các sản phẩm thiết kế cần giải
quyết vấn đề tốt nhất và nhanh chóng nhất cho người dùng, cho khách hàng.
2.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm
2.1.2.1. Định hướng tầm nhìn và chiến lược sản phẩm:
Tầm nhìn đối với việc phát triển sản phẩm chiếm phần quan trọng. Bởi tầm nhìn sẽ
giúp:
- Định hướng, hướng dẫn cho đội ngũ phát triển sản phẩm
- Lên ý tưởng thiết kế sản phẩm mới phù hợp với người dùng cần xác
định rõ giá trị mang lại


- Người dùng hiểu về thông điệp mà thương hiệu truyền tải và những
điều mà doanh nghiệp không xây dựng
- Rõ ràng về mặt giải pháp hướng đến người dung
2.1.2.2. Nghiên cứu giá trị sản phẩm
Nghiên cứu những lợi ích của sản phẩm có thể mang đến cho người dùng.Cần phân
tích về mặt giá thành, tính khả thi của sản phẩm đang muốn triển khai so với đối
thủ cạnh tranh như thế nào. Việc nghiên cứu giá trị cốt lõi sẽ giúp doanh nghiệp
trong quá trình thiết kế sản phẩm tiết kiệm tối đa về tiền bạc, thời gian. Bởi thiết kế
đã đi đúng với mục tiêu đề ra, không cần phải điều chỉnh quá nhiều.
2.1.2.3. Xác định đối tượng khách hàng
Từ những dữ liệu nghiên cứu giá trị sản phẩm, bắt đầu tổng hợp lại tất cả thông tin
và xác định phân khúc người dùng chính cho sản phẩm của mình. Việc xác định

này sẽ hiệu quả khi tạo một personas giả lập. Đây sẽ là một nhân vật đại diện cho
nhóm người dùng. Cần vạch ra rõ ràng về các đặc điểm độ tuổi, thu nhập, nơi ở, cá
tính,…
Việc hình thành personas sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được người dùng của mình
trong ngữ cảnh cụ thể. Đây cũng là nền tảng cơ bản nhất để dễ dàng lên ý tưởng
thiết kế sản phẩm ở giai đoạn sau.
Để hiểu rõ hơn các nguyên nhân về nhu cầu, mong muốn của người dùng, có thể sử
dụng bản đồ đồng cảm. Cơng cụ này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp có được cái nhìn tổng
qt, tồn diện về thế giới người dùng. Từ đó, có thể xây dựng những sản phẩm
phù hợp nhất để mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
2.1.2.4. Phác thảo ý tưởng thiết kế sản phẩm
Việc lên ý tưởng sản phẩm đa phần sẽ chiếm thời gian nhiều nhất. Bởi ý tưởng của
doanh nghiệp không chỉ phù hợp với mục tiêu đề ra mà còn phải đáp ứng được
nhu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, ý tưởng cũng là linh hồn cho một ấn
phẩm thiết kế độc đáo.


Để có được một ý tưởng tốt nhất, nên phác thảo ý tưởng càng nhiều càng tốt. Sau
đó, nên tham khảo ý kiến của những người có chun mơn để chọn ra một ý tưởng
tuyệt vời nhất.
Vấn đề cần lưu ý là ý tưởng cần tương thích với hành trình người dùng. Ở đây, có
thể sử dụng bản đồ hành trình của người dùng để phác thảo ý tưởng. Và việc tạo
cho ý tưởng của mình một câu chuyện đằng sau đấy sẽ là việc làm rất hữu ích.
Một câu chuyện ý nghĩa sẽ thu hút người dùng hơn so với một ấn phẩm đơn
thuần. Bên cạnh đó, việc hình thành câu chuyện cũng hỗ trợ nhiều cho việc xây
dựng quy trình tạo mẫu nhanh trong giai đoạn thiết kế sản phẩm.
2.1.2.5. Triển khai thiết kế sản phẩm
Sau khi đã chọn được ý tưởng, tiếp theo là cần tiến hành thiết kế sản phẩm. Lưu ý
là trong quá trình thực hiện cần giải quyết được về mặt khái niệm sản phẩm và vấn
đề của người dùng.

Tạo mẫu là công việc đầu tiên cần triển khai. Để mang hiệu quả nhất, cần xây dựng
quy trình tạo mẫu nhanh, cụ thể ở 3 giai đoạn sau:
- Tạo mẫu: tạo một giải pháp mà có thể xem xét để thử nghiệm
- Đánh giá: tiến hành cung cấp ngun mẫu (mơ hình thử nghiệm với
quy mô nhỏ để kiểm tra trước khi bắt đầu xây dựng đầy đủ các giải
pháp) cho người dùng, cho các bên có liên quan. Sau đó, thu thập các
phản hồi để biết được vấn đề nào tốt với họ và vấn đề gì mà họ cho
rằng là khơng tốt.
- Tinh luyện: từ các phản hồi, xác định những chỗ cần điều chỉnh
hoặc làm nó trở nên rõ ràng hơn. Và công việc tiếp theo cần triển
khai là sàng lọc lại thông tin, bỏ đi những khu vực chưa hoạt động
tốt cho lần thiết kế tiếp theo.
Nguyên mẫu thường sẽ có 2 loại chính:


- Nguyên mẫu với độ trung thực cao: mô phỏng tương tác, hoạt động
giống như sản phẩm thực
- Nguyên mẫu với độ trung thực thấp: bản phác thảo thô sơ trên
giấy Dựa trên mục tiêu nguyên mẫu cũng như giai đoạn thiết kế mà
doanh
nghiệp sẽ chọn kỹ thuật tạo mẫu phù hợp nhất. Việc tạo mẫu sẽ giúp doanh nghiệp
tối đa rất tốt về mặt thời gian và tăng hiệu quả công việc.
2.1.2.6. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả
Sau khi thử nghiệm bản thiết kế, nên kiểm tra và đánh giá hiệu quả của thiết kế
đó để tinh chỉnh cho phù hợp. Điều nên lưu ý trong khâu kiểm tra, đánh giá này là
quan tâm đến cách người dùng sử dụng sản phẩm. Không những thế, cần thu thập
các dữ liệu định tính về mức độ hài lịng của người dùng khi sử dụng sản phẩm của
bạn.
Các dữ liệu này sẽ là nguồn thông tin quý giá giúp doanh nghiệp cải thiện thiết
kế sản phẩm của mình nếu có bất kỳ phản hồi tiêu cực nào. Và nếu sản phẩm của

bạn mang đến hiệu quả kinh ngạc thì bạn có thể cho sản xuất và thay đổi chiến lược
sản phẩm của mình.
2.2. Chất lượng dịch vụ
2.2.1. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ
Trước tiên, khi tìm hiểu về chất lượng dịch vụ hãy hiểu rõ chất lượng là gì? Cụm từ
“chất lượng” được hiểu theo nhiều nghĩa và có thể sử dụng nhiều cách khác nhau.
Theo chuyên gia Garvin (1984), ông đã đưa ra 4 phương cách để định nghĩa về chất
lượng:
- Phương cách siêu việt: chất lượng trong trường hợp này là sự ưu
việt nội tại, Nó phản ảnh về một diều gì đó mang tính “tốt nhất” so
với những thứ còn lại.
- Phương cách dựa trên sản xuất: liên quan đến sự phù hợp với một
hay nhiều tiêu chuẩn và quy cách. Một dịch vụ chất lượng sẽ
khơng bị sai sót nào so với tiêu chuẩn và quy cách.


- Phương các dựa theo người sử dụng: một dịch vụ hay một sản
phẩm nào đó đáp ứng những địi hỏi của người sử dụng thì đó là
một dịch vụ chất lượng.
- Phương cách dựa trên giá trị: đây là phương cách dựa trên chi phí
hay giá cả để đánh giá mức chất lượng của sản phẩm.
Theo ISO, những quan điểm đó có thể định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự đánh
giá tập trung phản ánh nhận thức của khách hàng về các khía cạnh cụ thể của dịch
vụ. Nó là sự đánh giá xem một dịch vụ được cung cấp có phù hợp với nhu cầu và
làm hài lịng khách hàng hay khơng. Sự hài lịng và thỏa mãn của khách hàng đối
với dịch vụ được xác định thông qua so sánh giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ
cảm nhận bởi chính khách hàng.
Chất lượng dịch vụ bao hàm nhiều ý nghĩa khác nhau, nhưng nhìn chung
ta có thể nêu ra 4 đặc điểm chất lượng dịch vụ như sau:
- Thứ nhất, chất lượng dịch vụ chỉ được đánh giá chính xác khi

dựa vào khách hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ.
- Thứ hai, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào những yếu tố vật chất tạo
nên dịch vụ.
- Thứ ba, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào đội ngũ nhân sự cung
cấp dịch vụ của cơng ty.
- Thứ tư, chất lượng dịch vụ địi hỏi tính nhất quán cao đối với thời
gian, địa điểm cũng như thái độ của tất cả nhân viên trong quá
trình tiếp xúc với khách hàng. Tính nhất quán này được thể hiện
trong tồn bộ giai đoạn của q trình cung cấp dịch vụ.
Sau khi tìm hiểu lý thuyết về chất lượng dịch vụ cũng như đặc điểm của chất
lượng dịch vụ, có thể thấy đây là yếu tố vơ cùng quan trọng quyết định đến sự tồn
tại của một tổ chức/doanh nghiệp trên thị trường. Đối với những ngành nghề dịch
vụ, khách sạn hay nhà hàng, chất lượng dịch vụ được xem như “tấm lệnh bài” để
cạnh tranh trên thị trường cũng như tạo niềm tin trong lòng khách hàng.


Việc đo lường chất lượng dịch vụ sẽ mang tới lợi ích cho cơng ty về mặt định
tính lẫn định lượng. Nếu doanh nghiệp đạt được mức độ chất lượng dịch vụ cao,
đồng nghĩa sẽ nâng cao được sự trung thành của khách hàng.
Từ đó, làm tăng thị phần, lợi tức đầu từ và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng được
đánh giá là chặt chẽ và mật thiết với nhau. Chất lượng dịch vụ liên quan đến việc
cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng. Sự hài lịng của khách hàng
chính là sự thỏa mãn được đánh giá sau khi sử dụng dịch vụ.
Những nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng của dịch vụ sẽ tác động tới sự thỏa
mãn của khách hàng. Do đó, chất lượng dịch vụ được xem là cái tạo thành trước
và quyết định đến sự hài lòng của khách hàng.
2.2.2. Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ
Việc đo lường chất lượng dịch vụ sẽ giúp bạn xác định được những vấn đề cần

cải tiến, đánh giá và so sánh hiệu quả của nguồn nhân lực. Từ đó, đặt ra mục tiêu
rõ ràng để hướng tới và cải thiện được sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ
của cơng ty.
Hiện nay, q trình đo lường chất lượng dịch vụ dựa vào công cụ SERVQUAL.
Dưới đây là 5 yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ các bạn có thể tham khảo:
- Thứ nhất, tính hữu hình: Chất lượng dịch vụ sẽ được đo lường thơng
qua những hình thức có liên quan đến nhân sự, cơ sở vật chất, thiết
bị và tài liệu truyền thông.
- Thứ hai, độ tin cậy: Khả năng cung cấp dịch vụ đã cam kết của
doanh nghiệp tới khách hàng phải nhất quán và chính xác.
- Thứ ba, sự đảm bảo: Khả năng hiểu biết cũng như phép lịch sự của
nhân viên đã tạo được độ tin tưởng và tự tin ở mức độ nào.


- Thứ tư, sự đồng cảm: Đội ngũ nhân viên đã quan tâm và dành sự
quan tâm đến từng cá nhân ở mức độ nào.
-

Thứ năm, khả năng đáp ứng: Mức độ sẵn sàng của nhân viên có thể

cung cấp dịch vụ nhanh chóng.
2.2.3. Các nguyên tắc đánh giá chất lượng dịch vụ
Để đánh giá chất lượng dịch vụ một cách khách quan và chính xác nhất, chúng
ta có thể dựa trên những nguyên tắc sau:
- Sử dụng các tiêu chuẩn nội bộ
- Đánh giá nguyên nhân phát sinh chi phí
- Đánh giá bao quát và sâu rộng về chất lượng dịch vụ
- Xây dựng tháp chi phí và lựa chọn cách thức doanh nghiệp sử dụng
- Cẩn thận trong q trình thu thập dữ liệu
- Thể chế hóa việc đánh giá chất lượng

-

Chú trọng tới 3 lĩnh vực: yêu cầu quản lý, mơi trường đảm bảo chuẩn

hóa và ứng dụng các nguồn lực nhằm thực thi nhiệm vụ.
2.2.4. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ
Đối với dịch vụ thì việc đánh giá chất lượng của nó khó khăn hơn rất nhiều do dịch
vụ có những đặc điểm khác so với sản phẩm hữu hình. Vậy làm thế nào để dánh
giá chất lượng dịch vụ mang lại hiệu quả cao nhất? Từ những thắc mắc đó,
ISOCERT đã đưa ra các phương pháp hiệu quả để đánh giá chất lượng dịch vụ.
- Mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ SERVQUAL
Đây là phương pháp phổ biến nhất được ứng dụng trong đo lường chất lượng dịch
vụ của mọi ngành nghề. Thông qua một cuộc khảo sát gửi cho khách hàng, kết quả
thu thập được tổng hợp và đánh giá dựa trên 5 tiêu chí: độ tin cậy, đảm bảo, yếu tố
thực tế, trách nhiệm, đồng cảm.
- Mơ hình khoảng cách về chất lượng dịch vụ GAP
Trọng tâm của GAP là xác định khoảng cách chất lượng thực té và chất lượng
mong đợi, những biến số sau khi được phân tích sẽ cho nhà


quản lý thấy nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp,
5 khoảng trống chính trong mơ hình thế hiện như sau:
o Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng với nhận thức của
doanh nghiệp về những mong đợi đó.
o Khoảng cách giữa sự thấu hiểu của người quản lý với các tiêu
chuẩn chất lượng dịch vụ.
o Khoảng cách giữa cá tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ cung cấp
thực sự cho khách hàng.
o Khoảng cách giữa nhận thức chất lượng dịch vụ của khách
hàng về những gì mà cơng ty thơng báo với những gì họ

cảm nhận được.
o Khoảng cách giữa những kỳ vọng của khách hàng và sự cảm
nhận của khách hàng về dịch vụ
- Mơ hình tổng hợp chất lượng dịch vụ
Mơ hình được Brogowicz và cộng sự cơng bố dưới sự tích hợp từ hoạt động
quản lý truyền thống, thiết kế - vận hành dịch vụ và cách hoạt động marketing,
giúp nahf quản lý nhận ra các khía cạnh ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. 3 yếu
tố mà mơ hình này đề cập đến là:
o Hình ảnh cơng ty
o Các yếu tố tác động từ mơi trường bên ngồi
o Họa động marketing truyền thống
- Mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ dựa vào kết quả thực
hiện SERVPERF
Với mơ hình SERVPERF, người quản lý sẽ thực hiện đo lường chất lượng dịch vụ
dựa trên nhận thức khách hàng về chất lượng dịch vụ, từ đó phân tích các giá trị
của dịch vụ cung cấp đã ảnh hưởng như thế nào đến khả năng sẵn sàng chi tiền
của khách hàng.
- Chất lượng dịch vụ bán lẻ và mơ hình giá trị nhận thức


Bằng cách tập trung vào đánh giá về các chỉ số chất lượng dịch vụ (cụ thế: chất
lượng kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, giá cả) tác động đến giá trị cảm nhận và thiện
chí mua sắm của khách hàng, mơ hình của Sweeny và cộng sự chỉ cho nhà quản lý
thấy sự khác biệt giữa những gì khách hàng nhận được và những gì cơng ty thực sự
cung cấp.
- Mơ hình tiền đề và trung gian
Mơ hình Dabholkar và cộng sự đã nghiên cứu và đánh giá chất lượng dịch vụ qua
các yếu tố về sự tin cậy mà doanh nghiệp đã xây dựng, sự quan tâm của doanh
nghiệp tới người dùng, sự thoải mái khi trải nghiệm dịch vụ cùng các điểm đặc
trưng của từng ngành, cung cấp cho nhà quản lý đầy đủ các khái niệm xung quanh

một dịch vụ tốt và cho họ thấy mối liên quan giữa chất lượng dịch vụ với nhu cầu
của khách hàng.
2.3. Lý thuyết bố trí mặt bằng
2.3.1. Bố trí mặt bằng là gì ?
Bố trí mặt bằng là q trình tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian các loại
máy móc, thiết bị, khu vực làm việc, các bộ phận phục vụ sản xuất và cung cấp
dịch vụ. Kết quả của quá trình này là việc phân bố thích hợp văn phịng, phân
xưởng, những bộ phận liên quan khác để bảo đảm sản xuất, kinh doanh đạt hiệu
quả cao, thích ứng nhanh với thị trường.
Mặt bằng được thiết kế hiệu quả sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp rất nhiều trong
việc đạt được các chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng mình.
Mục tiêu:
- Đảm bảo dịng thông tin và nguyên vật liệu được lưu chuyển trôi
chảy trong toàn hệ thống sản xuất.
-

Hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện được chiến lược cạnh tranh đã

xác định.
2.3.2. Các kiểu bố trí mặt bằng
2.3.2.1. Bố trí mặt bằng theo quy trình


Máy móc và các cơng việc được tập hợp theo chức năng. Sản phẩm được di
chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tùy theo yêu cầu riêng của từng sản
phẩm.
**Lợi thế:
- Tính linh hoạt cao
- Việc bảo trì định kỳ thiết bị dễ dàng hơn bởi vì các thiết bị cùng loại.
- Nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn có thể tiếp tục đảm

nhiệm cơng việc.
**Bất lợi:
- Phải phân bố các công đoạn
- Phải lập phương án gia cơng của các BTP
2.3.2.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
- Mặt bằng bố trí theo dịng nguyên vật liệu.
- Thiết bị bố trí theo yêu cầu của sản phẩm
- Số lượng sản phẩm phải đủ lớn để đảm bảo cho việc bố trí này
- Dạng đường thẳng: cho dây chuyền ngắn, ít thiết bị
- Dạng zig zag: áp dụng cho dây chuyền dài hơn
- Dạng chữ U, dạng tròn: áp dụng cho dây chuyền dài hơn, nguyên vật
liệu và thành phẩm vào và ra cùng nơi
**Lợi thế:
- Năng suất cao do tính chun mơn háo theo sản phẩm
- Chi phí đơn vị thấp hơn
**Bất lợi:
- Tính linh hoạt (về chủng loại sản phẩm) kém
- Số lượng mỗi lô lớn và ổn định (phù hợp sản xuất khối lượng lớn)
- Phải thiết kế dây chuyền sản xuất


2.4. Chọn lựa vị trí
2.4.1. Tầm quan trọng của việc chọn lựa vị trí
Khi mới bắt đầu thành lập cơng ty, xưởng sản xuất, kinh doanh thì chúng ta thường
phải đối mặt với các vấn đề như vị trí nào vừa thu hút được nhiều người, vừa thuận
lợi di chuyển, vừa hiệu quả về mặt kinh tế …
Vị trí là một yếu tố có tác động lâu dài đến hoạt động và lợi ích của doanh nghiệp.
Đồng thời nó cũng gây ra ảnh hưởng tới hoạt động của người dân xung quanh. Xác
định vị trí hợp lý của doanh nghiệp tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc với
khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị

trường mới, thúc đẩy sản xuất và kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận. Xác
định vị trí hợp lý cịn tạo ra một trong những nguồn lực mũi nhọn của doanh
nghiệp, nó cịn cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những khu vực có điều
kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi, khai thác các lợi thế của môi
trường nhằm tận dụng, phát huy tốt nhất tiềm năng bên trong.
Chính vì những yếu tố trên, việc chọn lựa vị trí có tầm quan trong khơng hề nhỏ
trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp.

Hình : Vị trí các cửa hàng Circle K tại Thành phố Hồ Chí Minh


2.4.2. Các yếu tố xác định vị trí
Lựa chọn ví trí liên quan đến nhiều yếu tố và có thể ảnh hưởng đến thu nhập và
chi phí, thậm chí là cả thu nhập và chi phí, do đó có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận
Có nhiều yếu tố khó có thể đo lường ảnh hưởng của nó đến lợi nhuận song vẫn
được coi là những yếu tố quan trọng trong khi xem xét vị trí.
Chúng ta có thể chia các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vị trí thành ba nhóm
chính:
- Các yếu tố liên quan đến thị trường biểu hiện trong vị trí của nhu
cầu và đối thủ cạnh tranh
Các chiến lược thị trường cần được xem xét trong quyết định là:
o Thị trường mục tiêu : Vì mỗi sản phẩm, nhóm sản phẩm bao
giờ cũng phải có thị trường mục tiêu. Tương quan giữa vị trí
của doanh nghiệp khi cung cấp cho thị trường mục tiêu sẽ
ảnh hưởng đến chi phí, khả năng kiểm sốt các hoạt động
marketing.
o Vị trí của đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố cần xem xét khi
xác định vị trí
o Vị trí tương đối của người cung cấp nếu cơng ty mua sắm
khối lượng lớn đầu vào, sử dụng suốt một thời gian dài thì nó

sẽ có khuynh hướng di chuyển việc mua sắm của nó đến gần
nhà cung cấp.
- Các yếu tố hữu hình: Vận tải, sử dụng lao động, chi phí xây dựng,
thuế.
o Trước hết là các yếu tố giao thông vận tải, sự sẵn sàng của các
loại phương tiện vận tải, mức vận chuyển trên mỗi tấn vận
chuyển, chi phí xét trên trọng lượng tương đối, …
o Thứ hai, chi phí và sự sẵn sàng của lao động. Một công ty
thiên về sử dụng lao động sẽ chú ý đến chi phí sản xuất
nhiều


hơn chi phí vận chuyển. Nó sẽ có khuynh hướng quyết định
đặt vị trí tại nơi có mức tiền lương thấp nhất.
o Thứ ba, sự sãn sàng và chi phí năng lượng. Các cơng ty sử
dụng nhiều năng lượng thì vấn đề khan hiếm năng lượng
hoặc giá cả cao sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
o Thứ tư là chi phí xậy dựng và chi phí vị trí gồm : chi phí thuê
hay mua đất đai, xây dựng nhà máy ảnh hưởng bởi giá đất, chi
phí xây dựng và cải tạo.
- Các yếu tố vơ hình: Thái độ của địa phương đối với ngành sản xuất,
các quy tắc của vùng và địa phương, khí hậu, …
o Sự phân vừ và các quy định của pháp luật: Các quy định của
pháp luật về chống ô nhiễm môi trường, sự phân vùng và giới
hạn các dạng sản xuất nhất định trong mỗi vùng.
o Thái độ của công chúng: Ý kiến của cơng chúng có thể bất lợi
cho xí nghiệp mặc dù khơng có hạn chế nào của pháp luật.
o Khả năng mở rộng, phát triển của doanh nghiệp trong tương
lai.

Hình: Bảng thống kê doanh thu của Circle K và các đối thủ cạnh
tranh trong năm 2018


2.4.3.Các bước tiến hành lựa chọn vị trị
Việc quyết định vị trí doanh nghiệp thường gắn với bản chất của các lĩnh vực kinh
doanh và quy mô doanh nghiệp. Chẳng hạn các doanh nghiệp quy mô nhỏ thường
phân bố tự do hơn, nhưng các doanh nghiệp lớn cần xác định vùng nguyên liệu,
năng lượng và bố trí thành nhiều địa điểm khác nhau. Việc lựa chọn vị trí thường
tiến hành theo 2 bước:
- Xác định khu vực vị trí
- Xác định vị trí cụ thể
Tuy nhiên, để có thể đưa ra quyết định lựa chọn vị trí đúng đắn, hợp lý cần
thực hiện các bước chủ yếu sau:
- Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các
phương án xác định vị trí doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng là cùng
với việc xác định chỉ tiêu cần xác định rõ các tiêu chuẩn dùng làm
cơ sở đánh giá các phương án xác định vị trí.
- Bước 2: Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến vị trí doanh
nghiệp. Chúng ta cần phải phân tích rõ các yếu tố ảnh hưởng đến
quyết định lựa chọn vị trí đã được nêu ở trên để có thể đưa ra quyết
định phù hợp nhât.
- Bước 3: Xây dựng những phương án định vị khác nhau, đây là một
trong những yêu cầu chung của quản lý kinh tế, đối với vị trí
doanh nghiệp lại càng quan trọng hơn
- Bước 4: Sau khi xây dựng các phương án xác định vị trí doanh
nghiệp, bước tiếp theo là tính tốn các chỉ tiêu về mặt kinh tế. Lượng
hóa các yếu tố có thể, trên cơ sở đó so sánh các chỉ tiêu của từng
phương án, tìm ra phương án có lợi nhất theo các chỉ tiêu đó.

2.5. Tồn kho
2.5.1. Định nghĩa về tồn kho
Hàng tồn kho là danh mục nguyên vật liệu và sản phẩm hoặc chính bản thân
nguyên vật liệu và sản phẩm đang được một doanh nghiệp giữ trong kho. Hàng
tồn kho còn được gọi là hàng lưu kho
Hàng tồn kho có vai trị quan trọng trong việc quản lý tải sản của doanh
nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Lý thuyết 5 MO về hàng tồn kho: là một trong những lý thuyết
quản lý kho hàng và tồn kho được sử dụng phổ biến trong các doanh
nghiệp hiện nay.
Lý thuyết này bao gồm 5 chữ cái O, M, R, A và P. Cụ thể:
- O (Orderliness): Sự ngăn nắp, có trật tự trong quản lý kho hàng và
tồn kho.
- M (Method): Phương pháp quản lý kho hàng và tồn kho.
- R (Regularity): Sự đều đặn trong việc kiểm tra và cập nhật thông tin
về kho hàng và tồn kho.
- A (Accuracy): Sự chính xác trong việc kiểm tra và cập nhật thông
tin về kho hàng và tồn kho.
- P (Promptness): Sự nhanh chóng trong việc kiểm tra và cập nhật
thơng tin về kho hàng và tồn kho.
2.5.2. Phân loại hàng tồn kho
Hàng tồn kho được chia làm nhiều loại khác nhau
- Nguyên liệu thô (Raw Material): Đây là những nguyên vật liệu thơ
hoặc hàng hóa do nhà sản xuất mua.
- Work-in-process (WIP): Đây là một phần nguyên liệu thô vẫn cịn
trong q trình sản xuất.
- Hàng thành phẩm (Finished Goods): Đây là các sản phẩm đã được
sản xuất và sẵn sàng để bán.

- Vật liệu đóng gói (Packing Material): Đây là các vật liệu được sử
dụng để đóng gói sản phẩm.
- Hàng tồn kho MRO (Maintenance, Repair and Operating
Supplies): Đây là các vật tư và thiết bị được sử dụng để bảo trì, sửa
chữa và vận hành các thiết bị sản xuất.
2.5.3. Mục đích của việc quản lý hàng tồn kho
Tiết kiệm chi phí lưu kho và chi phí quản lý của nguyên vật liệu để giảm chi phí
chung.
Tăng tỷ lệ quay vòng vật liệu giúp quay vòng vốn nhanh hơn.
Giảm thiểu nguy cơ hết nguyên vật liệu để nâng cao năng lực sản xuất của công
xưởng.
Hàng tồn kho là các tài sản ngắn hạng tồn tại dưới dạng vật cất có thể cân, đô,
đong, đếm được như nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ đã mua nhưng chưa đưa
vào sử dụng, thành phẩm sản xuất đã hoàn thành nhưng chưa bán ra thị trường.
2.5.4. Vai trò của việc quản lý hàng tồn kho đối với doanh nghiệp
Đảm bảo hàng hóa tồn kho luôn đủ để bán ra thị trường, không bị gián đoạn.
Loại trừ các rủi ro tiềm tàng của hàng tồn kho như hàng bị ứ đọng, giảm phẩm
chất, hết hạn do tồn kho quá lâu.
Cân đối giữa các khâu Mua vào – dự trữ – sản xuất – tiêu thụ.