Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

HÀ THỊ PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN TỚI THÀNH CÔNG
DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH
Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2021


HÀ THỊ PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN TỚI THÀNH CÔNG
DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH
Ở VIỆT NAM
Chun ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa QTKD)
Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
Người hướng dẫn khoa học:
1. TS. TRƯƠNG ĐỨC LỰC
2. TS. VŨ TUẤN ANH

HÀ NỘI - 2021

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng luận án này do tôi tự thực hiện và không vi phạm
yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2021

Nghiên cứu sinh

Hà Thị Phương Thảo


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................... i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG................................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ................................................................................... viii
MỞ ĐẦU...................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU........................................................... 7
1.1. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án........................7
1.1.1. Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo....................................................... 7

1.1.2. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án.......................11
1.2. Các nghiên cứu về thành công dự án.............................................................. 16
1.2.1. Quan điểm về thành công dự án.................................................................. 16
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá thành cơng dự án xây dựng....................................... 17
1.3. Các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến
thành công dự án.............................................................................................. 19
1.4. Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án.........................23
1.5. Khoảng trống nghiên cứu................................................................................ 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.......................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MƠ HÌNH VÀ.............................................30
GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU................................................................................30
2.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án.......................30
2.1.1. Quản lý dự án và nhà quản lý dự án............................................................ 30
2.1.2. Các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý...................................................... 36
2.1.3. Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án.................................................... 38
2.2. Cơ sở lý thuyết về thành công dự án.............................................................. 44
2.2.1. Khái niệm về thành công dự án................................................................... 44
2.2.2. Các tiêu chí đo lường thành cơng dự án xây dựng....................................... 45
2.3. Nhà thầu và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án....................48
2.3.1. Nhà thầu đối với thành công dự án.............................................................. 48
2.3.2. Khái niệm và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án..................50
2.4. Mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý
và thành công dự án......................................................................................... 52
2.4.1. Các lý thuyết lựa chọn làm nền tảng cho nghiên cứu.................................. 52
2.4.2. Mơ hình nghiên cứu của luận án.................................................................. 54


2.4.3. Các giả thuyết nghiên cứu........................................................................... 57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.......................................................................................... 65
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................... 66

3.1. Thiết kế nghiên cứu......................................................................................... 66
3.1.1. Quy trình nghiên cứu................................................................................... 66
3.1.2. Phát triển thang đo và phiếu khảo sát.......................................................... 69
3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính - phỏng vấn sâu.................................... 74
3.2.1. Mục tiêu của phỏng vấn sâu........................................................................ 75
3.2.2. Phương pháp thực hiện phỏng vấn sâu........................................................ 75
3.2.3. Kết quả phỏng vấn sâu................................................................................ 77
3.2.4. Kết luận rút ra từ phỏng vấn sâu................................................................. 86
3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ................................................... 90
3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định lượng sơ bộ........................................................ 90
3.3.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ................................................. 90
3.3.3. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ.......................................................... 91
3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức.......................................... 92
3.4.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức................................................. 92
3.4.2. Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu........................................................... 95
3.5. Phương pháp nghiên cứu tình huống............................................................. 98
3.5.1. Mục tiêu của nghiên cứu tình huống............................................................ 98
3.5.2. Phương pháp nghiên cứu tình huống........................................................... 98
3.5.3. Thu thập và xử lý thông tin........................................................................ 100
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3........................................................................................ 101
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................. 102
4.1. Khái qt dự án đầu tư xây dựng cơng trình tại Việt Nam........................102
4.1.1. Đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng cơng trình tại Việt Nam.................. 102
4.1.2. Đánh giá công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng cơng trình tại Việt Nam
..............................................................................................................................
105
4.2. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức................................................. 106
4.2.1. Thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu............................................................... 106
4.2.2. Kết quả đo lường phân phối của thang đo................................................. 108
4.2.3. Kết quả đo lường độ tin cậy và sự hội tụ của các nhân tố..........................111

4.2.4. Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu...................................... 117
4.2.5. Phân tích sự khác biệt các biến nghiên cứu giữa các nhóm đối tượng nghiên
cứu............................................................................................................. 121
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4........................................................................................ 130


CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ................................................................131
NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ....................................................................131
5.1. Tổng hợp và thảo luận kết quả nghiên cứu.................................................. 131
5.1.1. Tổng hợp kết quả nghiên cứu.................................................................... 131
5.1.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu.................................................................... 133
5.1.3. Kiểm chứng kết quả nghiên cứu dựa trên kết quả nghiên cứu tình huống. 140
5.2. Một số khuyến nghị trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng..........144
5.2.1. Khuyến nghị cho các tổ chức trong công tác nhân sự dự án......................145
5.2.2. Khuyến nghị cho các chủ đầu tư trong công tác quản lý dự án..................149
5.2.3. Các khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước........................... 152
5.3. Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo...................................153
5.3.1. Hạn chế của nghiên cứu............................................................................. 153
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo...................................................................... 154
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5........................................................................................ 155
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 156
DANH MỤC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC........................................................... 157
CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN..................................... 157
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 158
PHỤ LỤC................................................................................................................. 176


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
AC

Cam kết tình cảm

AVE

Phương sai trung bình

CC

Cam kết tính tốn

CFA

Phân tích nhân tố khẳng định

CR

Độ tin tổng hợp

ĐH

Đại học

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GSO

Tổng cục thống kê

KPI

Chỉ số đo lường hiệu suất làm việc

MSV

Phương sai riêng

NC

Cam kết chuẩn mực

PMBOK

Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi
trong quản lý dự án

PMI

Viện quản lý

SEM

Mô hình cấu trúc tuyến tính

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Các trường phái lãnh đạo....................................................................................... 8
Bảng 1.2: Tổng quan các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án...............................15
Bảng 1.3: Các tiêu chí thành cơng theo Shenhar và cộng sự (2001)...............................17
Bảng 1.4. Các tiêu chí thành công dự án theo Muller và Turner (2007)........................17
Bảng 1.5: Tổng hợp tiêu chí thành cơng dự án xây dựng............................................... 19
Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
và thành công dự án...................................................................................................... 23
Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quan...........................26
tới thành công dự án...................................................................................................... 26
Bảng 2.1: Sự khác nhau giữa hoạt động dự án và hoạt động vận hành..........................31
Bảng 2.2: Các lĩnh vực kiến thức và quy trình quản lý dự án......................................... 34
Bảng 2.3: Nhiệm vụ của nhà quản lý dự án theo chu kỳ dự án......................................37
Bảng 2.4: Các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý trong chu kỳ dự án..........................38
Bảng 2.5: Lãnh đạo và quản lý dự án............................................................................ 43
Bảng 2.6: Kết hợp quản lý và lãnh đạo cho sự thành cơng dự án...................................44
Bảng 2.7. Các tiêu chí thành cơng dự án xây dựng cơng trình.......................................47
Bảng 2.8. Nguồn gốc của các biến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án.................55
Bảng 2.9. Nguồn gốc của các biến phụ thuộc................................................................ 56
Bảng 2.10. Nguồn gốc của các biến điều tiết................................................................. 57
Bảng 3.1. Kế hoạch nghiên cứu........................................................................................... 69
Bảng 3.2. Nguồn gốc thang đo sơ bộ năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án.............70
Bảng 3.3. Nguồn gốc các thang đo sơ bộ về thành công dự án......................................72
Bảng 3.4. Nguồn gốc các thang đo sơ bộ về cam kết của nhà thầu với dự án.................72
Bảng 3.5. Đặc điểm các chuyên gia phỏng vấn sâu........................................................ 76
Bảng 3.6. Nội dung phỏng vấn sâu...................................................................................... 77
Bảng 3.7. Kết quả phỏng vấn sâu về đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo
nhà quản lý đến thành công dự án........................................................................................ 87
Bảng 3.8: Điều chỉnh về diễn đạt các thang đo sơ bộ..................................................... 87

Bảng 3.9. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng trong nghiên
cứu định lượng sơ bộ........................................................................................................... 91
Bảng 3.10: Các thang đo bị loại sau khi phân tích độ tin cậy......................................... 92
Bảng 4.1: Số lượng các dự án đầu tư xây dựng cơng trình từ năm 2017-2019..............104
Bảng 4.2: Bảng tổng hợp đối tượng khảo sát trong nghiên cứu chính thức...................107


Bảng 4.3. Mô tả thống kê các thang đo biến “năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự
án”..109 Bảng 4.4. Mô tả thống kê các thang đo biến “thành công dự án”...................110
Bảng 4.5. Mô tả thống kê các thang đo biến điều tiết “cam kết của nhà thầu với dự án”
110
Bảng 4.6. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo.................................................. 111
Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA................................................................................ 113
Bảng 4.8. Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mơ hình............................................... 115
Bảng 4.9. Kiểm định giá trị hội tụ thông qua CR, AVE, MSV..................................... 116
Bảng 4.10. Kiểm định hệ số tương quan............................................................................ 116
Bảng 4.11. Kết quả kiểm định giả thiết nghiên cứu...................................................... 118
Bảng 4.12. Hệ số chuẩn hóa và giả thiết...................................................................... 118
Bảng 4.13. Kết quả phân tích bằng mơ hình cấu trúc tuyến tính................................... 120
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi của nhà quản lý dự án...........121
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn................................ 122
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo loại dự án.......................................... 124
Bảng 4.18: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thời gian thực hiện dự án.................. 126
Bảng 4.19. Kết quả kiểm định sự khác biệt theo số lượng nhà thầu.............................. 127
tham gia dự án............................................................................................................ 127
Bảng 5.1: Thứ tự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý...........................132
tới thành cơng dự án.................................................................................................... 132
Bảng 5.2. Kết quả phân tích sự khác biệt giữa nhóm nhân tố....................................... 133
Bảng 5.3: Kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý.............141
dự án tới thành công Dự án đầu tư trường phổ thông cơ sở......................................... 141

Hà Nội Academy School.................................................................................................... 141
Bảng 5.4: Kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án tới
thành công dự án khu đô thị........................................................................................ 142
Bảng 5.5: Kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án tới
thành công dự án khách sạn Lam Kinh........................................................................ 144
Bảng 5.6. Đo lường tiêu chí thành cơng dự án xây dựng.............................................. 151


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 2.1. Mơ tả khái niệm năng lực.............................................................................. 39
Hình 2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo......................................................... 40
Hình 2.3: Mơ hình năng lực lãnh đạo của Nhà quản lý dự án........................................ 41
Hình 2.4: Lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu............................................... 54
Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu của đề tài....................................................................... 57
Hình 4.1. Kết quả hoạt động của ngành xây dựng năm 2018....................................... 102
Hình 4.2 Mơ hình phân tích nhân tố khẳng định CFA.................................................. 115
Hình 4.3. Mơ hình SEM.............................................................................................. 119
Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu................................................................................... 68
Sơ đồ 4.1: Chuỗi giá trị ngành xây dựng trong ngành xây dựng................................... 103


11

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi, cùng với sự phát triển không
ngừng của khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng, mơ
hình tổ chức quản lý theo dự án được sử dụng ngày càng nhiều hơn trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả đồng thời sử dụng tiết kiệm

nguồn lực và gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mục tiêu cuối cùng của hoạt
động quản lý dự án là đạt được các tiêu chí thành cơng về các mặt chi phí, tiến độ, chất
lượng, hiệu quả và sự hài lòng của các bên liên quan.
Việt Nam là một nước đang phát triển, ngành xây dựng đóng vai trị quan trọng
trong nền kinh tế, theo Báo cáo Kinh tế xã hội 6 tháng cuối năm 2019 của GSO, ngành
xây dựng với khoảng 5.893 dự án đầu tư xây dựng cơng trình, đóng góp khoảng 5,4%
vào GDP, đồng thời trực tiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động
(chiếm 5,2% lực lượng lao động cả nước) đứng thứ 5 sau các ngành nơng nghiệp, sản
xuất, thương mại và khống sản. Theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018)
khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng cơng trình vượt q ngân sách, chậm tiến độ,
chất lượng cơng trình khơng đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp trong đó khơng ít các cơng
trình đã xảy ra tình trạng khơng đảm bảo mơi trường, an tồn phịng chống cháy nổ
làm ảnh hưởng lớn tới an toàn của người dân, cộng đồng, gây thiệt hại nghiêm trọng
về người và tài sản, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội.
Một trong các nguyên nhân dẫn đến điều này là năng lực chỉ đạo điều hành của đội ngũ
nhà quản lý dự án chưa bắt kịp với nhu cầu phát triển của ngành xây dựng. Hơn nữa,
hoạt động dự án xây dựng ln đi kèm với một trình tự, thủ tục tương đối phức tạp,
trải qua nhiều công đoạn từ khâu chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn hoàn thành, bàn giao
đưa vào sử dụng, liên quan tới nhiều cơ quan quản lý về xây dựng, cơ quan quản lý tài
chính, ngân hàng, kho bạc,…. Do đó, nghiên cứu đánh giá những yếu tố ảnh hưởng
đến thành công dự án và các giải pháp làm tăng khả năng thành công cho dự án xây
dựng là rất cần thiết.
Môi trường kinh doanh ngày càng biến động và phức tạp, điều này làm ảnh
hưởng nhiều tới thành công dự án. Mối quan hệ phức tạp trong nhóm làm việc, các bên
liên quan đa dạng và không thống nhất mục tiêu đòi hỏi các nhà quản lý dự án hiệu quả
cần phải có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết như lập kế hoạch, truyền thông, giao tiếp,
xử lý mối quan hệ con người hơn là một nhà quản lý có chun mơn sâu về kỹ thuật,
điều này ngày càng trở nên quan trọng đối với thành công dự án trong bối cảnh
hiện nay

(Thite, 1999a). Pinto và Trailer (1998) đánh giá cao vai trị nhà quản lý dự án tham gia
vào tồn bộ quá trình thực hiện dự án trong các giai đoạn chuẩn bị, lập kế hoạch, thực
hiện và chuyển giao dự án, góp phần vào sự thành cơng dự án. Nhà quản lý dự án
khơng chỉ là thực hiện vai trị quản lý mà phải thực hiện vai trò một nhà lãnh đạo giỏi
để dẫn dắt nhóm/đội dự án thực hiện công việc để đạt mục tiêu hiệu quả trong nguồn
lực hạn chế và môi trường biến động.
Thành công dự án là nền tảng để quản lý và kiểm soát dự án hiện tại, lập kế
hoạch và định hướng dự án trong tương lai, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành
công tổ chức (Morris, 1988; Pinto & Slevin, 1989). Toor và Ofori (2012) cho rằng khả
năng lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một trong những câu trả lời chính cho các vấn
đề của ngành xây dựng như lãng phí chi phí, chậm tiến độ, dự án khơng đáp ứng sự hài
lịng của khách hàng và các bên liên quan chính…, đặc biệt quan trọng đối với các
nước đang phát triển, các vấn đề trong công tác quản lý dự án như vậy càng bộc lộ rõ
nét. Dự án xây dựng cần nhiều hơn đến vai trị lãnh đạo bởi việc thực hiện dự án thơng
qua con người hay nhóm người có trình độ cao, chi phí nguồn lực nhiều, u cầu kỹ
thuật cao, quy mơ lớn, đa dạng, chịu ảnh hưởng mơi trường bên ngồi, quá trình xây
dựng dài và liên quan đến số lượng lớn các nhóm làm việc với nhiều loại cơng việc
khác nhau nhưng lại có mối tương quan chặt chẽ với nhau (Toor and Ofori, 2012).
Trong hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự
quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu
về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án tới thành công dự án (Judgev và
R. Muller, 2005), hơn nữa tại Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu nào về đề tài này. Mỗi
dự án là một tình huống cụ thể, mang đặc điểm riêng, bị ảnh hưởng môi trường bên
ngồi, hơn nữa khơng có giải pháp nào phù hợp với tất cả, quan điểm thành công dự án
là khác nhau đối với mỗi bên liên quan tới dự án. Các cơng trình nghiên cứu của
Dulewicz and Higgs (2005), Muller and Turner (2006), Geoghegan and Dulewicz
(2008) cho rằng năng lực lãnh đạo nhà quản lý đóng góp vào thành cơng dự án nói
chung nhưng chưa nghiên cứu cụ thể đối với dự án trong ngành xây dựng.
Như vậy, việc đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý

dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng cơng trình trong bối cảnh và mơi trường,
văn hóa tại Việt Nam sẽ góp phần quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả đầu tư
xây dựng cơng trình đồng thời đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội trong tương lai,
xuất phát từ lý do này tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của năng lực
lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng cơng trình ở
Việt Nam”.


2. Mục đích nghiên cứu
* Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định mức độ ảnh hưởng
năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành cơng dự án, qua đó đưa ra các
khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án để dự án thành
công hơn.
* Mục tiêu chi tiết
Để làm rõ mục tiêu tổng quát, nội dung luận án cần đạt được các các mục tiêu cụ
thể sau:
- Xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết của nhà quản lý để dự án thành cơng hơn.
- Xác định các tiêu chí đánh giá thành công dự án.
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành cơng
dự án đầu tư xây dựng cơng trình tại Việt Nam.
- Đề xuất các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và
trong công tác quản lý dự án để dự án đầu tư xây dựng cơng trình thành cơng hơn ở
Việt Nam.

3. Câu hỏi nghiên cứu
Để làm rõ các mục tiêu nghiên cứu, nội dung luận án cần cụ thể các câu hỏi
nghiên cứu sau:
- Các năng lực lãnh đạo nào là cần thiết đối với một nhà quản lý dự án nhằm giúp cho
dự án đầu tư xây dựng thành cơng hơn?
- Các tiêu chí nào đánh giá thành cơng dự án đầu tư xây dựng cơng trình?

- Mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý đến thành cơng dự án đầu tư xây
dựng cơng trình tại Việt Nam như thế nào?
- Các khuyến nghị nào cần đưa ra nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự
án để bảo đảm thành công dự án đầu tư xây dựng cơng trình tại Việt Nam?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản
lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam. Đơn vị phân
tích là cá nhân nhà quản lý dự án, Powl & Skitmore (2005) cho rằng một trong những
yếu tố quan trọng cho thành công dự án là nhà quản lý dự án. Ngoài ra, Howard (2001)
chỉ rõ việc lựa chọn đúng nhà quản lý và nhóm dự án sẽ giúp nâng cao hiệu suất dự án.
Do đó, kết quả của nghiên cứu dựa trên việc phân tích các dữ liệu thu thập được từ cá
nhân


nhà quản lý dự án và xử lý phản hồi của từng nhà quản lý dự án dưới dạng nguồn dữ
liệu riêng lẻ.
* Đối tượng khảo sát
Đối tượng khảo sát là giám đốc hoặc trưởng ban quản lý các dự án đầu tư xây
dựng cơng trình tại Việt Nam, là người đứng đầu dự án và được Ban quản lý dự án
chuyên ngành, khu vực, đơn vị tư vấn quản lý dự án hoặc chủ đầu tư bổ nhiệm để thay
mặt chủ đầu tư quản lý dự án. Như vậy, đối tượng khảo sát là các nhà quản lý dự án
cấp cao, có tầm ảnh hưởng sâu và rộng tới mức độ thành công của một dự án cụ thể, có
trình độ và kinh nghiệm đáp ứng theo quy định của pháp luật, do vậy đảm bảo tính tin
cậy của nghiên cứu này.
* Phạm vi nghiên cứu của luận án
- Phạm vi không gian: Luận án tập trung nghiên cứu các nhà quản lý dự án đầu tư xây
dựng công trình tại Việt Nam. Dự án đầu tư xây dựng cơng trình là tập hợp các đề xuất
có liên quan đến việc sử dụng vốn để tiến hành hoạt động xây dựng để xây dựng mới,

sửa chữa, cải tạo công trình xây dựng nhằm phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng
cơng trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong thời hạn và chi phí xác định (Theo Điều 3,
Luật Xây dựng 2014).
- Phạm vi thời gian: Luận án tập trung nghiên cứu các nhà quản lý dự án đầu tư xây
dựng cơng trình tại Việt Nam trong giai đoạn 10 năm từ 2010 đến 2020 để kiểm định
các giả thuyết nghiên cứu.

5. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận án và hơn nữa hoạt động dự án có tính
quy trình nhưng cụ thể, tính chất khơng lặp lại, duy nhất, mang tính tình huống nên tác
giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu
định tính và phương pháp định lượng. Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp sẽ làm sáng
tỏ hơn nội dung nghiên cứu so với sử dụng phương pháp định tính hay phương pháp
định lượng riêng lẻ (Creswell & Clark, 2007) cụ thể như sau:
- Phương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia từ các trường đại học và các nhà quản lý
dự án chuyên nghiệp nhằm hồn thiện mơ hình, làm rõ khái niệm các biến, đánh giá
vai trò năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, cam kết nhà thầu đối với thành công dự án,
tiến hành hiệu chỉnh các thang đo phù hợp với bối cảnh và văn hóa của người Việt
Nam.”


- Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ
với kích thước mẫu nhỏ nhằm đánh giá độ tin cậy và loại bỏ bớt thang đo khơng tốt từ
đó chuẩn hóa bảng hỏi để sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức nhằm kiểm tra các giải thuyết nghiên
cứu thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, sau đó kiểm
định giả thuyết nghiên cứu bằng mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM trong hai trường
hợp khơng có nhân tố điều tiết và có nhân tố điều tiết, phân tích sự khác biệt giữa các
nhóm đối tượng khảo sát. Kết quả phân tích dữ liệu trên sẽ giúp tác giả thảo luận các
kết quả nghiên cứu từ đó đưa ra khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của

nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng cơng trình góp phần vào sự thành cơng dự án.”
- Phương pháp nghiên cứu tình huống tại 3 dự án đầu tư xây dựng cơng trình hồn thành
mà chủ đầu tư đã đưa vào sử dụng tại Việt Nam. Trên cơ sở phân tích bối cảnh dự án,
tìm hiểu các hồ sơ tài liệu của dự án, các báo cáo đánh giá về kết quả dự án, mức độ
cam kết nhà thầu với dự án đồng thời phỏng vấn các giám đốc quản lý dự án nhằm thu
thập bằng chứng giúp cho việc kiểm định các kết quả nghiên cứu đạt được, qua đó
tăng thêm độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu của luận án.

6. Đóng góp của đề tài
* Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận
Nghiên cứu dựa trên trường phái lãnh đạo theo năng lực của nhà quản lý hiệu quả
nổi bật vào những năm 2000, đại diện cho trường phái này là Dulewicz and Higgs
(2003), Turner & Muller (2006) với học thuyết cho rằng năng lực lãnh đạo là sự kết
hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân, mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù
hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau, trên cơ sở lý thuyết lãnh đạo theo đường
dẫn mục tiêu của Robert House (1971), mơ hình xác định năng lực lãnh đạo của nhà
quản lý dự án của Crawford (2007), luận án đã xác định được 10 năng lực lãnh đạo
quan trọng của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực tới thành cơng dự án đầu tư xây dựng
cơng trình bao gồm năng lực phân tích phán đốn, quản lý nguồn lực, hồn thành mục
tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết, trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng,
sự nhạy cảm và phát triển nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu khẳng định tác nhân cam
kết nhà thầu với dự án ảnh hưởng tới thành công dự án là nhân tố điều tiết mối quan hệ
giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án.
* Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của
luận án
Thứ nhất, nghiên cứu này đã đưa ra mức độ ảnh hưởng của 10 năng lực lãnh đạo
của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng cơng trình theo thứ tự ảnh


hưởng cao nhất là các năng lực như phân tích phán đốn, quản lý nguồn lực, hồn

thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết và ảnh hưởng mức thấp hơn là các năng
lực như trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển
nhân viên.
Thứ hai, nghiên cứu này đã phát hiện thêm vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu
với dự án trong mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự
án, coi như là một nghiên cứu tiềm năng và nhận thấy mức độ cam kết của nhà thầu
với dự án tác động đến mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và
thành công dự án.
Thứ ba, nghiên cứu đã phân tích đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng
khảo sát và đưa ra sự khác biệt theo đặc điểm nhà quản lý dự án và đặc điểm dự án cụ
thể: nhà quản lý trên 45 tuổi hoặc có trên 10 năm kinh nghiệm hoặc có trình độ thạc sỹ
trở lên thì năng lực lãnh đạo, thành công dự án và cam kết nhà thầu ở mức cao hơn các
nhóm cịn lại, nếu dự án thuộc nhóm A hoặc có thời gian thực hiện trên 10 năm hoặc
có trên 16 nhà thầu tham gia thì u cầu nhà quản lý dự án có năng lực cao hơn nhưng
mức độ thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án ở mức thấp hơn.
Thứ tư, trên cơ sở các kết quả phân tích, nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị,
các chính sách từ phía các cơ quan chủ quan, các chủ đầu tư, ban quản lý dự án, nhà
thầu xây dựng trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Việt Nam như (i) các
khuyến nghị cho các tổ chức trong công tác lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, phát
triển, quy hoạch và bổ nhiệm nhân sự nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý
để dự án đầu tư xây dựng cơng trình hiệu quả, tiết kiệm nguồn lực, thúc đẩy sự phát
triển kinh tế xã hội, (ii) các gợi ý cho chủ đầu tư về việc lựa chọn và quản lý nhà thầu
nhằm tăng tính cam kết của nhà thầu với dự án và đưa ra bộ tiêu chí nhằm đánh giá
thành cơng dự án.

7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, các phụ lục kèm theo, luận án
được chia thành 5 phần chính như sau:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
- Chương 2: Cơ sở lý luận, mơ hình và giả thuyết nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu
- Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
1.1.1. Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo
Lãnh đạo là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu thảo luận nhiều
nhất, theo thời gian nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển, cùng với các
đặc điểm nhà lãnh đạo thành công được thảo luận và xây dựng phù hợp với sự phát
triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi nước trên thế giới.
Khái niệm đầu tiên về lãnh đạo được Khổng Tử ghi lại từ 2.500 năm trước vào
thời Trung Quốc cổ đại, phẩm chất nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện qua mối quan hệ
con người (jen, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (xiao, sự tơn trọng), quy trình (li,
ứng xử đúng đắn), sự điều độ/cân bằng (zhang rong, sự trung dung) (Collinson và
cộng sự, 2000). Vào thời Hy Lạp cổ đại, 200 năm trước công nguyên, Aristotle cho rằng
nhà quản lý nên xây dựng mối quan hệ với nhóm làm việc bằng ba bước liên tiếp: (i)
các mối quan hệ (pathos); (ii) truyền đạt các giá trị hoặc tầm nhìn (ethos); (iii) thuyết
phục người khác bằng logic (logos). Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đã thất bại vì họ cố
gắng thuyết phục người khác bằng logic: “Bạn phải làm điều này, bởi vì … bởi vì…
bởi vì tơi là nhà quản lý”. Nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng cịn nhà quản lý
biết điều gì cần phải làm, làm thế nào và tại sao phải làm. Nhà lãnh đạo trước tiên phải
xây dựng mối quan hệ với nhóm, truyền đạt các giá trị, mục tiêu và tầm nhìn, lãnh đạo
nhóm làm việc chứ khơng chỉ là ra mệnh lệnh, yêu cầu, bắt buộc người khác phải thực
hiện.
Các trường phái lãnh đạo phát triển tuần tự theo thời gian trong vòng hơn 80 năm
qua. Trường phái lãnh đạo ban đầu tập trung vào tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, sau đó
xuất hiện trường phái hành vi lãnh đạo, tiếp đó là trường phái lãnh đạo tình huống, rồi
tiếp tục chuyển sang lãnh đạo tầm nhìn, lơi cuốn và trường phái đề cao năng lực trí tuệ

cảm xúc của nhà lãnh đạo và gần đây các nghiên cứu tập trung nghiên cứu đưa ra các
năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo hiệu quả. Partington (2007), Dulewicz và Higgs
(2003); Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp về sự phát triển các trường phái
lãnh đạo được tổng hợp tại Bảng 1.1 như sau:


Bảng 1.1. Các trường phái lãnh đạo
Trường phái

Thời gian

Tố chất
(Traits)

1930s 1940s

Hành vi
(Behavioral or
styles)

1940s 1950s

Tình huống
(Contingency)

1960s 1970s

Tầm nhìn hoặc
lơi cuốn
(Visionary or

charismatic)
Trí tuệ cảm
xúc
(Emotional
intelligence)

Năng lực
(Competency)

1980s 1990s

2000s

2000s

Quan điểm chính
Nhà lãnh đạo hiệu quả
có tố chất bẩm sinh
nhất định.
Nhà lãnh đạo hiệu quả
có các phong cách
hoặc hành vi nhất
định.
Nhà lãnh đạo hiệu quả
phụ thuộc vào tình
huống cụ thể.

Tác giả tiêu biểu

Kirkpatrick &

Locke(1991)
Turner (2009)
Turner (1999), Bass
(1990)
Blake and Mouton
(1978), Hersey and
Blanchard (1988)

Turner (2009)
Frame (2003)

Fiedler (1967),
House (1971),
Robbins (1997)

Turner (2009)
Frame (2003)

Lãnh đạo chuyển đổi.
Bass (1990b)
Lãnh đạo chuyển giao.
Trí tuệ cảm xúc có
ảnh hưởng lớn đến
hiệu suất làm việc hơn
là trí tuệ thơng minh.
Năng lực của nhà lãnh
đạo hiệu quả gồm: tố
chất, hành vi, phong
cách, cảm xúc, trí
tuệ…phù hợp tình

huống lãnh đạo khác
nhau

Tác giả nghiên
cứu đối với dự
án

Keegan and den
Hartog (2004)

Goleman và cộng
sự (2002a)

Lee Kelly và
Leong (2003)

Dulewicz và Higgs
(2003,2004)

Turner & Muller
(2006)
Crawford (2005)
Dainty và cộng
sự (2004)

Nguồn: Tác giả tổng hợp
* Trường phái tố chất nhà lãnh đạo
Trường phái về tố chất nhà lãnh đạo phổ biến trong các năm 1930s-1940s nhấn
mạnh về các đặc trưng của các nhà lãnh đạo chính trị, xã hội và quân sự lớn với quan
điểm là nhà lãnh đạo được sinh ra sẵn có những tố chất đặc biệt về diện mạo, năng lực

đặc biệt hay tính cách riêng làm cho họ trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại (Jago,
1982; Bass, 1990). Theo trường phái này một nhà lãnh đạo thành cơng phải có các tố
chất, khả năng đặc biệt, các tố chất lãnh đạo này hồn tồn do bẩm sinh mà có như là
người tiên phong mong muốn dẫn đầu, có tham vọng, chính trực, tự tin, có năng khiếu.
Hạn chế của trường phái này là cố gắng tổng hợp các đặc điểm chung cho tất cả các
nhà lãnh đạo, không xem xét đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hành vi và hiệu
quả của nhà lãnh đạo.


* Trường phái hành vi lãnh đạo
Trường phái hành vi lãnh đạo ra đời từ năm 1940s -1960s, các nhà nghiên cứu
bắt đầu quan tâm đến hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo, nhấn mạnh đến phong cách
lãnh đạo áp dụng cho những nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể và khẳng định chúng khơng
phải do bẩm sinh mà có, nhà lãnh đạo có thể học tập, rèn luyện để có khả năng đáp
ứng cơng việc như: quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn, quan tâm đến công
việc, quản lý nhóm làm việc, linh hoạt. Sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton
(1978) - ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo theo 2 hướng quan tâm đến
công việc và quan tâm đến nhân viên, đây là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh
đạo khác nhau. Trường phái hành vi đề cập đến phong cách lãnh đạo quan tâm đến
nhân viên và phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc. Trường phái này áp dụng
cho tất cả các tình huống hay hồn cảnh khác nhau vì vậy đã bỏ qua thực tế rằng các
tình huống khác nhau yêu cầu các phong cách lãnh đạo thích hợp khác nhau
(Partington, 2003).
* Trường phái lãnh đạo tình huống
Trong những năm 1960, trường phái lãnh đạo tình huống ra đời khẳng định sự
phù hợp của phong cách lãnh đạo khác nhau trong các tình huống lãnh đạo khác nhau,
theo đó các tố chất cá nhân, phong cách nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống lãnh đạo.
Các tác giả tiêu biểu là Blanchard và cộng sự (1993), lý thuyết đường dẫn mục tiêu của
House (1971); House và Mitchel (1974) chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách của lãnh
đạo, tố chất của nhà lãnh đạo và nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể. Robbins (1997) với bốn

phong cách lãnh đạo là phong cách chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, phụ
thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng nắm bắt tình huống hay hồn cảnh
lãnh đạo. Trường phái này đưa ra mơ hình nhà lãnh đạo hiệu quả phong phú hơn so với
các trường phái trước đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ cho tất cả các tình
huống nhất quán có thể xảy ra.
* Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lơi cuốn
Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn xuất hiện vào những năm 1980s và
phát triển tập trung hướng vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức. Đại diện nổi bật của
trường phái này là Bass (1990) với hai phong cách: Lãnh đạo chuyển giao (hướng tới
công việc) và lãnh đạo chuyển đổi (hướng tới con người). Lãnh đạo chuyển giao chủ
yếu tập trung vào các vai trò giám sát, tổ chức và hiệu quả hoạt động nhóm, sự tuân
thủ của cấp dưới, phần thưởng, hình phạt, qui trình, hiệu quả trong các tình huống
khủng hoảng, khẩn cấp, phù hợp với các dự án cần hoàn thành trong một khoảng thời
gian nhất định (Odumeru & Ogbonna, 2013). Đối với lãnh đạo chuyển đổi, họ là
những người biết


phát triển, thúc đẩy, truyền cảm hứng cho cấp dưới (Robbins và Coulter, 2007). Lãnh
đạo chuyển đổi sẽ truyền đạt các giá trị tổ chức tới với nhân viên, tác động tới cách
thức làm việc của nhân viên thông qua phát triển tầm nhìn, lơi cuốn, sự tơn trọng và tin
tưởng.
* Trường phái lãnh đạo trí tuệ cảm xúc
Trường phái này xuất hiện vào những năm 1990s - 2000s, hướng tới các yếu tố
mềm dẻo linh hoạt hơn trong lãnh đạo. Goleman (1995) đại diện nổi bật nhất của học
thuyết này đưa ra giả thuyết các năng lực cảm xúc đóng vai trị quan trọng hơn là các
năng lực trí tuệ. Những người ủng hộ học thuyết này cho rằng cảm xúc của nhà lãnh
đạo là mang tính lan tỏa, dẫn dắt, thúc đẩy các hành động đi đúng hướng và ảnh hưởng
lớn đến thành công của tổ chức. Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết là
năng lực trí tuệ mà là những phản ứng cảm xúc của họ trước các tình huống cần giải
quyết. Woodruffe (2001) hồi nghi về lý thuyết này và khơng cơng nhận sự phổ biến

của năng lực trí tuệ cảm xúc vì điều này không đáng tin cậy do kết luận chỉ dựa trên
các bảng câu hỏi tự đánh giá của nhà lãnh đạo. Goleman và cộng sự (2002) xác định
bốn nhóm năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo giỏi đó là: Khả năng tự nhận thức bản
thân, khả năng nhận thức xã hội, khả năng kiểm soát cảm xúc, khả năng quản lý các
mối quan hệ.
* Trường phái năng lực lãnh đạo
Boyatzis (1982) là người đầu tiên đưa ra quan điểm về năng lực lãnh đạo của
nhà quản lý, điều này đã làm thay đổi cách nhìn sâu rộng đối với các tổ chức và xã hội.
Tuy nhiên trường phái năng lực lãnh đạo chính thức nổi bật vào những năm 2000s,
hình thành trên sự kết hợp của tất cả các trường phái trước đó và năng lực lãnh đạo
được định nghĩa là kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân dẫn đến kết quả vượt trội
(Crawford, 2003). Hogan và Hogan (2001) khẳng định các tố chất và hành vi cá nhân
là năng lực lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất
cá nhân theo Boyatzis (1982) và Crawford (2003), mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ
phù hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau. Đại diện tiêu biểu cho trường phái
này là Dulewicz and Higgs (2003), dựa trên các trường phái lãnh đạo trước đây nghiên
cứu sâu hơn, cụ thể hơn xác định được 15 năng lực lãnh đạo chia thành 3 nhóm năng
lực gồm nhóm năng lực trí tuệ: Phân tích phán đốn, tư duy chiến lược, tưởng tưởng
và sáng tạo; nhóm năng lực cảm xúc: Gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự
nhận thức, trực giác, động lực và nhóm năng lực quản lý: Hoàn thành nhiệm vụ, quản
lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, phát triển nhân viên, trao quyền nhân viên.


1.1.2. Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Trong những năm gần đây, hầu hết các nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo của nhà
quản lý trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả lãnh đạo, xác định các năng lực lãnh
đạo ảnh hưởng tới kết quả, hiệu quả lãnh đạo. Quan điểm về năng lực lãnh đạo lần đầu
tiên được đưa ra bởi Boyatzis (1982) phù hợp với các thay đổi trong văn hóa tổ chức,
đáp ứng trình độ con người, phát triển xã hội trong bối cảnh hiện nay. Theo Boyatzis
(1982), năng lực là " đặc điểm quan trọng của một người để hành động/thực hiện công

việc dẫn đến hiệu quả/hiệu suất cao". Như vậy, những nhà quản lý khác nhau sẽ có đặc
điểm khác nhau và do đó dẫn tới thành công khác nhau. Khái niệm này gây tranh cãi vì
đề cập đến "hành vi" năng lực hoặc "thuộc tính" năng lực. Hammond (1989) xác định
năng lực "khơng phải là u cầu của cơng việc, là những gì cho phép mọi người thực
hiện công việc". Như vậy năng lực là một khái niệm rất rộng bao gồm cả tố chất cá
nhân của một con người. Theo Chawla, Khanna và Chen (2010), năng lực được gọi là
“những đặc điểm cơ bản của con người thể hiện cách hành xử, tư duy, giải quyết vấn
đề trong nhiều tình huống và tồn tại trong thời gian dài ”. Geoghegan và Dulewicz
(2008) lập luận rằng sự kết hợp giữa tố chất là một biểu hiện năng lực, như vậy năng
lực thuộc nhiều vào đặc điểm cá nhân và khơng có quy định rõ ràng về điều này, phù
hợp với yêu cầu công việc hoàn thành.
1.1.2.1 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Định nghĩa của PMI về "năng lực cá nhân" được thông qua Crawford (2001) là
đặc điểm cốt lõi của một cá nhân về tính cách tiềm ẩn và khả năng của một người để
thực hiện các công việc dự án bao gồm hành vi, động cơ, đặc điểm, thái độ và giá trị
bản thân cho phép một nhà quản lý dự án quản lý thành công một dự án. PMI (2013)
đề cập đến số lượng các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý dự án
tăng đều đặn được cụ thể trong các tài liệu nghiên cứu về chuyên môn về quản lý dự
án. Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tiếp tục gây ra tranh luận liên
quan đến sự đóng góp vào thành cơng quản lý dự án (Anantatmula, 2010, Muller và
Turner, 2012). Các nghiên cứu chỉ ra việc thiếu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự
án là nguyên nhân dẫn đến thất bại của dự án. Năng lực lãnh đạo là nguồn lực chính
nhằm khắc phục các khó khăn gặp phải của dự án như nguồn lực tài chính, nhân sự,
máy móc thiết bị, kỳ vọng của các bên liên quan, thời hạn và các hành động khắc phục
để cải thiện hiệu quả dự án (Ogunlana và cộng sự, 2002).
Đến đầu những năm 2000, lý thuyết năng lực trở nên nổi bật, năng lực lãnh đạo
đề cập đến đặc điểm cá nhân góp phần nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Hogan và Hogan,
2001). Dulewicz và Higgs (2003) xác định bốn loại năng lực mang đặc điểm cá nhân
có ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo đó là nhận thức, cảm xúc, hành vi và động lực.
Năng lực

lãnh đạo là sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân như sự nhạy cảm, khả năng trực giác,
các năng lực về kỹ năng và kiến thức chuyên môn (Geoghegan và Dulewicz, 2008).
Turner và Muller (2005) trong nhiều nghiên cứu của mình về lãnh đạo dự án và tuyên
bố rộng rãi rằng trường phái năng lực lãnh đạo là trường phái tồn diện nhất vì nó bao
hàm hầu hết các quan điểm trước đó như đặc điểm, hành vi, tình huống….
Sotiriou và Wittmer (2001) cho rằng lãnh đạo trong tổ chức là trọng tâm nghiên
cứu trong hơn một trăm năm qua nhưng không nhiều các nghiên cứu thực nghiệm tập
trung vào nhiệm vụ lãnh đạo trong hoạt động dự án. Nhà quản lý dự án hàng ngày trực
tiếp đương đầu với sự phức tạp của dự án như: Quy mô lớn, ảnh hưởng của dự án đến
tổ chức khác, lợi ích của các bên liên quan, nhân sự chuyên môn tham gia dự án, hạn
chế về thời gian chi phí, tính khơng chắc chắn của mơi trường do đó các tiêu chí thành
cơng dự án phải đạt được xác định ngay từ đầu, do vậy yêu cầu về năng lực lãnh đạo
nhà quản lý dự án phải có sự khác biệt. Theo Williams (2012), quản lý dự án rất dễ
dàng bởi vì hoạt động quản lý đã xuất hiện hàng trăm năm do đó cần lựa chọn nhà
quản lý đáp ứng để giao dự án quản lý hoàn thành mục tiêu dự án, các nhà quản lý dự
án có kinh nghiệm sẽ dự đốn chính xác mức độ thành cơng hay thất bại của dự án vì
vậy thay vì chỉ tập trung vào quản lý, cần có sự lãnh đạo để mang lại giá trị dự án
nhiều hơn. Nhà quản lý chức năng chỉ cần quản lý tốt cấp dưới sẽ tăng khả năng thành
cơng trong khi đó nhà quản lý dẫn dắt các nhóm dự án và tồn bộ các bên liên quan
đến dự án. Như vậy xu hướng cho thấy, vai trò của nhà quản lý dự án đang thay đổi
theo hướng từ tập trung quản lý dự án sang lãnh đạo dự án, vì vậy để nhiệm vụ lãnh
đạo dự án thành cơng phải có năng lực, kỹ năng lãnh đạo thiết yếu (Ogunlana và cộng
sự, 2002).
Trong một số tài liệu về quản lý dự án, đo lường năng lực lãnh đạo của nhà quả
lý dự án thông qua sử dụng các bài kiểm tra năng lực nổi tiếng về quản lý của các tác
giả Briggs-Myers (1987) hoặc Belbin (1986), đây là cơ sở phổ biến để đo lường năng
lực lãnh đạo nhà quản lý, tuy nhiên, các thước đo này không phải là các thước đo năng
lực lãnh đạo của các nhà quản lý dự án (Muller và Turner, 2010). Các bài kiểm tra

năng lực này chỉ có chút liên quan đến hiệu quả lãnh đạo (Dulewicz and Higgs, 2003;
Higgs, 2003), do đó bài kiểm tra năng lực này khơng hồn tồn phù hợp để đo lường
năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án (Muller và Turner, 2010).
Pinto and Trailer (1998) đưa ra các đặc điểm nhà lãnh đạo dự án hiệu quả: Giải
quyết vấn đề sáng tạo, có uy tín, tư duy phân tích xét đốn, linh hoạt, giao tiếp hiệu
quả, các kỹ năng cần thiết như kỹ năng kỹ thuật (chuyên ngành quản lý), kỹ năng tổ
chức (lập kế hoạch, tài chính, nhân sự, vv ...) và kỹ năng lãnh đạo (tầm nhìn, thiết lập
mục tiêu, chương trình...), đây là các kỹ năng quan trọng giúp các nhà quản lý dự án
thực hiện tốt cơng việc góp phần thành cơng dự án và tổ chức. Tuy nhiên, Pinto và
Trailer


(1998) không chỉ rõ mối liên hệ giữa đặc điểm và kỹ năng của nhà quản lý với sự
thành công dự án. Rees, Turner và Tampoe (1996) đưa ra sáu đặc điểm của nhà quản lý
dự án hiệu quả và họ thấy rằng nhà quản lý dự án hiệu quả thường rất thơng minh và
có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn nhà quản lý dự án bình thường.
Nghiên cứu của Hauschildt và cộng sự (2000) là một trong số các nghiên cứu
đầu tiên đưa ra năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công, tác giả chia thành
năm nhóm lãnh đạo dự án thành cơng gồm: Người có thiên hướng dẫn đầu, người có
có triển vọng, người sáng tạo, người thận người trọng và người tư duy thực tế đồng
thời đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phù hợp với từng nhóm lãnh
đạo này. Sự phù hợp giữa cá tính, phong cách và loại dự án quản lý là rất quan trọng
cho sự thành cơng dự án trong đó năng lực cảm xúc góp phần quan trọng vào thành
cơng dự án (Dvir và cộng sự, 2006). Turner và cộng sự (2009) tiến hành so sánh các
năng lực lãnh đạo của nhà quản lý chuyên trách và nhà quản lý dự án và nhận thấy một
mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc của nhà quản lý chuyên trách trong tổ chức thậm
chí cịn mạnh mẽ hơn là nhà quản lý dự án. Điều này phù hợp với lý thuyết của
Goleman và cộng sự (2002) cho rằng nhà quản trị cấp cao hơn hơn trong phân cấp tổ
chức sẽ yêu cầu mức độ năng lực cảm xúc cao hơn.
Theo Crawford (2007), năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là sự kết hợp

giữa kiến thức bao gồm trình độ, khả năng làm việc và đặc điểm tính cách cốt lõi
(động cơ, hành vi, cảm xúc) dẫn đến kết quả công việc cao. Geoghegan và Dulewicz
(2008) thừa nhận rằng, cho đến nay lý thuyết chưa chứng minh rằng tồn tại một liên
kết trực tiếp cho giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý với thành công dự án.
Anantatmula (2010) cho rằng nhà quản lý dự án phải có kỹ năng quản lý như nắm
vững quy trình, xác định vai trò, trách nhiệm cụ thể để thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo dự
án thành cơng, sau đó truyền đạt rõ ràng kỳ vọng dự án cho các bên liên quan đồng
thời thống nhất các quy trình triển khai, thiết lập niềm tin, giao tiếp, gắn kết, đưa hành
động quản lý, chia sẻ kiến thức, hỗ trợ và tạo động lực cho nhóm thơng qua trao quyền
và phát triển nhân viên, quản lý theo quy trình, hướng tới mục tiêu kết quả dự án.
Dulewicz và Higgs (2003) nghiên cứu sâu hơn về các trường phái lãnh đạo trước
đây, sử dụng phương pháp, công cụ đánh giá và xác định được mười lăm năng lực lãnh
đạo nhóm lại thành ba năng lực bao gồm năng lực trí tuệ (IQ), năng lực cảm xúc (EQ)
và năng lực quản lý (MQ). Gần đây nhiều tài liệu quản lý dự án thừa nhận rằng quy
trình quản lý dự án và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án nên được xem xét kỹ
lưỡng khi lựa chọn nhà quản lý dự án có đầy đủ năng lực để triển khai dự án
(Crawford và cộng sự, 2005, Turner và Muller, 2005). Muller và Turner (2007, 2010)
nghiên cứu rộng sang các dự án trong các lĩnh vực khác nhau, tổ chức khác nhau cho
thấy mức độ phổ


biến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành cơng như phân tích phán đốn, gây
ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm; trong khi tầm quan trọng của các năng lực này
thay đổi theo loại dự án khác nhau. Các tác giả kết luận thêm rằng các nhà quản lý dự
án cần nhấn mạnh các kỹ năng mềm liên quan đến hoạt động lãnh đạo phù hợp với
mỗi loại dự án quản lý cụ thể.
1.2.1.2. Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng
Lãnh đạo là yếu tố then chốt dẫn tới thành công trong các hoạt động liên quan
đến hợp tác của các nhóm làm việc với tổ chức hoặc dự án. Trong xây dựng, lãnh đạo
rất cần thiết, điều này đã thiết lập trong nhiều nghiên cứu (Odusami, 2002; Long và

cộng sự, 2004). Thamhain (2005) nhấn mạnh tầm quan trọng của nhà lãnh đạo tạo ra
một môi trường làm việc thuận lợi nhằm hỗ trợ cho các bên tham gia dự án xây dựng
hoàn thành mục tiêu. Munns và Bjeirmi (1996) nhấn mạnh sự thành công hay thất bại
trong quản lý dự án phụ thuộc rất nhiều vào năng lực lãnh đạo của nhà quản dự án.
Chinyio và Vogwell (2007) cho rằng nhà quản lý dự án có năng lực lãnh đạo hiệu quả
sẽ đảm bảo hài hòa mục tiêu của các bên liên quan đồng thời ngăn ngừa xung đột trong
dự án xây dựng. Mặc dù có nhiều nghiên cứu cho rằng vai trò lãnh đạo quan trọng ở
tất cả các cấp độ quản lý dự án xây dựng nhưng vẫn chú trọng hơn đến khía cạnh
chuyên môn hoặc đơn thuần chỉ là quản lý do vậy vai trị lãnh đạo của nhà quản lý dự
án khơng nhận được sự chú ý đáng kể trong các dự án xây dựng (Skipper và Bell,
2006).
Trong ngành xây dựng, Toor và Ofori (2008) cho rằng điều quan trọng là phải
thay đổi từ chức năng quản lý dự án sang chức năng lãnh đạo dự án. Ngành xây dựng
đang trong một thời kỳ phát triển, cùng với sự biến đổi của mơi trường kinh tế xã hội,
văn hóa, chính trị và kinh doanh đầy thách thức, nhà lãnh đạo với động lực, mong
muốn, khát khao nhằm hướng các dự án thành công tốt đẹp, để được điều này nhà
quản lý dự án xây dựng phải có hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm đạt được các kết quả
cụ thể và vai trò lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng kết quả của dự án và hoạt
động của tổ chức trong dài hạn (Toor và Ofori, 2008). Theo quan điểm này, nhà quản
lý dự án cần phát triển trở thành nhà lãnh đạo với các hoạt động gây ảnh hưởng tới
thành công dự án trong môi trường làm việc ngày càng phức tạp, chú trọng xây dựng
văn hóa trong ngành xây dựng và phát triển các nhà lãnh đạo sở hữu các giá trị tích
cực và làm việc theo các tiêu chuẩn đạo đức cao.
Các nhà quản lý dự án xây dựng đích thực khơng chỉ là nhà quản lý dự án giỏi
mà còn là nhà lãnh đạo của mọi người và có tầm nhìn về tương lai bằng cách thể hiện
sự cam kết, tận tâm, cống hiến hết mình, là hình mẫu lý tưởng, tự tin, hy vọng, lạc
quan, kiên cường, minh bạch, đạo đức và hướng tới tương lai (Toor & Ofori, 2008).
Nghiên cứu của Yong và cộng sự (2012) chỉ rõ mười lăm yếu tố quan trọng đối với
thành công dự án

xây dựng ở Malaysia thông qua đánh giá của khách hàng, nhà quản lý dự án, tư vấn và
nhà thầu, kết quả cho thấy tính thống nhất trong nhận thức các yếu tố liên quan đến
con người như năng lực quản lý, khả năng thực hiện các cam kết, khả năng giao tiếp
và khả năng thúc đẩy hợp tác ảnh hưởng tích cực tới thành cơng dự án xây dựng.
Dainty và cộng sự (2004) đã phát triển một mơ hình năng lực lãnh đạo của nhà
quản lý dự án xây dựng đảm bảo hiệu suất bao gồm năng lực hoàn thành mục tiêu,
sáng tạo, phân tích và đánh giá thơng tin, tập trung nhu cầu khách hàng, tác động và
ảnh hưởng, lãnh đạo nhóm, tư duy xét đốn; tư duy logic, quản lý và kiểm soát bản
thân, linh hoạt, thay đổi. Các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng tới
thành công dự án được cụ thể tại Bảng 1.2 dưới đây:
Bảng 1.2: Tổng quan các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Tác giả
Geoghegan và Dulewicz (2008)
Muller và Turner (2007, 2010)
Dulewicz và Higgs (2003, 2005)
Kloppenborg và cộng sự (2003)
Wren và Dulewicz (2005)

Năng lực lãnh đạo
Tư duy chiến lược; Tầm nhìn và trí tưởng tượng; Phân
tích phán đốn; Quản lý nguồn lực; Hồn thành; Trao
quyền nhân viên; Phát triển nhân viên; Giao tiếp gắn
kết; Tự nhận thức; Kiểm soát cảm xúc; Khả năng trực
giác;
Sự nhạy cảm; Gây ảnh hưởng; Tạo động lực; Sự tận tâm;
Brill và cộng sự (2006)
Giải quyết vấn đề; khả năng lãnh đạo; Kiến thức chun
mơn; Phân tích phán đốn; Kỹ năng nhân sự; Khả năng
giao tiếp; Khả năng tổ chức; Kiến thức chun mơn kỹ

thuật;
Limsila and Ogunlana (2008)
Hồn thành mục tiêu; Gây ảnh hưởng, Ảnh hưởng; Tạo
động lực; Khả năng quản lý; Trách nhiệm; Giao tiếp và
phối hợp;
Gilley và cộng sự (2010)
Tạo động lực; Huấn luyện; Giao tiếp hiệu quả; Quản lý
nhân sự; Gây ảnh hưởng tới nhân viên;
Dainty và các cộng sự (2004)
Đạt mục tiêu; Sáng tạo; Phân tích và đánh giá thông tin;
Tập trung nhu cầu khách hàng; Tác động và ảnh hưởng;
Lãnh đạo nhóm; Tư duy xét đoán; Tư duy logic; Quản
lý
và kiểm soát bản thân; Linh hoạt, Thay đổi;
Hauschildt và cộng sự, 2000
Phân tích phán đốn; Quản lý thời gian; Trao quyền;
Quản lý xung đột; Kinh nghiệm; Nắm vững quy trình;
Động lực cá nhân; Quản lý chi phí, Khả năng học hỏi;
Sự nhạy cảm; Quản lý nhóm; Sáng tạo; Khả năng hợp
tác; Thúc đẩy; Quản lý chi phí; Ra quyết định; Suy nghĩ
tồn
diện; Kinh nghiệm lãnh đạo;
Anantatmula và cộng sự 2017; Hiểu vai trò và trách nhiệm; Giao tiếp; Sáng tạo; Tin
tưởng;
Anantatmula 2010.
Thuyết phục nhân viên; Quản lý mục tiêu; Tận tâm.
Nguồn: Tác giả tổng hợp