CON NGƯỜI VÀ TỔ CHỨC

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 1
BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Nội dung
 Hành vi tổ chức là gì?
 Tầm quan trọng và các chức năng của hành
vi tổ chức.
 Cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ
chức.

Hướng dẫn học Mục tiêu
 Học viên nên đọc và ôn lại kiến thức
về tổ chức, quản lý cơ bản.
 Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng
Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử
nhân trực tuyến Topica: Bài 1: Tổng
quan về quản lý (từ trang 1 – trang 13),
Bài 4: Chức năng lập kế hoạch, Bài 5:
Chức năng tổ chức, Bài 6: Lãnh đạo,
Bài 7: Chức năng kiểm tra.
 Đọc tài liệu và thảo luận với giảng
viên và các học viên khác về các vấn
đề chưa nắm rõ.
 Tự lấy ví dụ nhằm làm rõ các khái
niệm.
 Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.

Thời lượng học

6 tiết
Sau khi học bài này, người học cần:
 Mô tả rõ ràng khái niệm về Hành vi tổ chức.
 Xác định tầm quan trọng của Hành vi tổ chức.
 Tóm tắt và phân biệt các chức năng của
Hành vi tổ chức.
 Đánh giá những thách thức và cơ hội đối với
các nhà quản lý trong việc vận dụng khoa
học Hành vi tổ chức.


Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

2 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống
Nam, một sinh viên tốt nghiệp một Trường đại học
tại Hà Nội và hiện đang làm cho một công ty của Mỹ
tại Việt Nam. Công việc của Nam đòi hỏi anh phải
quản lý 8 nhân viên trong phòng.
Nam tâm sự: “Trong quá trình học tại Trường đại
học, tôi thực sự chưa được trang bị kiến thức và kỹ
năng để đối mặt với những thách thức có thể gặp phải
trong quá trình làm việc – hiểu và tạo động lực cho
nhân viên”. “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc
với khách hàng cũng đủ làm cho tôi đau đầu. Cái mà tôi học hỏi được là khi công việc gặp trục
trặc thì hầu hết nguyên nhân đều xuất phát từ vấn đề liên quan đến con người. Tôi đã phải nỗ
lực rất nhiều để nhân viên trong phòng cảm thấy nơi làm việc như gia đình nhỏ và tôi cũng
phải học cách tạo động lực cho họ. Tuy nhiên, tất cả điều này tôi có được qua trải nghiệm. Tôi
chưa được học cách làm việc cùng với người khác ở trường”.

Câu hỏi

1. Nam đã và đang phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học?
2. Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam?


Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 3
1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của hành vi tổ chức
1.1.1. Hành vi tổ chức là gì?
Hành vi tổ chức (HVTC) là môn khoa học quản lý
nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành vi và
thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương
tác giữa hành vi của con người với tổ chức.
Mỗi cá nhân mang đến tổ chức những đặc điểm
riêng về tính cách, ngành nghề chuyên môn và kinh
nghiệm của riêng mình. Tuy nhiên, các cá nhân
không làm việc đơn lẻ trong tổ chức. Họ còn có mối liên hệ với những đồng nghiệp,
người quản lý trực tiếp, thuộc cấp, với tổ chức thông qua các chính sách, luật lệ, quy
định và sự thay đổi diễn ra trong tổ chức. Khi cá nhân thay đổi qua quá trình làm việc
lâu dài trong tổ chức, thì đến lượt tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của sự thay đổi đó. Vì vậy,
nghiên cứu sự tương tác giữa cá nhân và tổ chức là rất cần thiết. Tổ chức tồn tại trước
khi cá nhân vào làm việc và tiếp tục tồn tại sau khi cá nhân rời bỏ tổ chức. Do vậy, bản
thân tổ chức là một khía cạnh thứ ba để nhìn nhận về hành vi tổ chức.
Chúng ta luôn có thói quen giải thích hiện tượng theo cảm tính của mình. Chẳng hạn
một người vắng mặt tại cơ quan, chúng ta cho ngay rằng anh ta bỏ việc đi chơi mà
chưa cần biết thực sự nguyên nhân là gì. Hành vi tổ chức đi vào giải thích các hiện
tượng như vậy một cách khoa học. Để làm được điều đó các kết luận của HVTC phải

dựa trên các nghiên cứu được tiến hành có hệ thống.

Hình 1: Mô hình hành vi tổ chức
Nghiên cứu hành động và thái độ một cách có hệ thống không có nghĩa là phải nghiên
cứu tất cả các hành vi và thái độ mà chỉ nghiên cứu những hành vi và thái độ quyết
định tới kết quả làm việc của người lao động. Trong HVTC, các dạng hành vi quyết
định tới kết quả làm việc của người lao động bao gồm các hành vi liên quan trực tiếp
tới năng suất, mức độ vắng mặt và thay đổi nhân lực. Thái độ của ng
ười lao động được đề
cập ở đây là thoả mãn công việc. Thoả mãn có quan hệ tới năng suất lao động, tỷ lệ
nghịch với mức độ vắng mặt của người lao động. Tạo và nâng cao sự thoả mãn công việc
còn là trách nhiệm của nhà quản lý đối với người lao động.
Điều cần lưu ý rằng, HVTC nghiên cứu hành vi, thái độ của người lao động liên quan tới
công việc và do đó nó phải được diễn ra trong tổ chức. Trong khoa học HVTC, tổ chức
được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia của hai
người trở lên và để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, đặc trưng của tổ chức là sự
phối hợp, tính kế hoạch mang mục tiêu chung, và có sự tham gia của nhiều người.
Môi tr
ư
ờng
Hành vi của cá nhân
trong tổ chức
Sự tương tác giữa các cá
nhân trong tổ chức

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

4 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
1.1.2. Vai trò của HVTC
Hành vi tổ chức hướng tới việc xem xét mối quan hệ

giữa người lao động với tổ chức trong những vai trò
khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do
đó, HVTC có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo duy
trì và phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp
người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, và
có thể điều chỉnh thái độ và hành vi của mình cho
phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo
đuổi. Ngược lại tổ chức cũng phải điều chỉnh để tạo
sự gắn bó hơn giữa người lao động với tổ chức và để khuyến khích tính sáng tạo và
tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTC được thể hiện cụ thể như sau:
 Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao
động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức,
sự tôn trọng, đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.
 Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện
về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến
khích đổi mới, sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan
trọng để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của người lao động.
 Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ
chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên
trong tổ chức.
 Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn
kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTC
giúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có hành vi ứng
xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Kiến thức về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự
nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, phát huy vai trò con
người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo
của con người và tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức.
1.2. Hành vi tổ chức với chức năng, vai trò và các kỹ năng cơ bản của quản lý
1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản lý

 Lập kế hoạch là một quá trình bao gồm việc
xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược và quyết
định phương án hành động để đạt được mục
tiêu đã đặt ra.
 Tổ chức là quá trình thiết kế công việc, xác định
những nhiệm vụ công việc cần phải thực hiện,
nhóm những công việc thành những bộ phận,
phân công người thực hiện những nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo
cáo quyền lực giữa công việc các bộ phận.

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 5
 Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo, hướng dẫn, tạo động cơ làm việc cho các thành
viên trong tổ chức, khuyến khích phối hợp làm việc, lựa chọn các kênh giao tiếp
hiệu quả nhất và giải quyết xung đột.
 Kiểm soát là quá trình quản lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức, hướng dẫn
các thành viên trong tổ chức thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
1.2.2. Vai trò cơ bản của quản lý
 Vai trò quan hệ con người: Bất kỳ nhà quản lý
nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ ở vị trí mà
họ đảm nhiệm. Nghĩa là họ có quyền lực nhất định
trong tổ chức. Bên cạnh đó, tất cả các nhà quản lý
đều có vai trò lãnh đạo. Họ có quyền tuyển dụng,
đào tạo, tạo động lực làm việc cho người lao động,
hay khen thưởng và kỷ luật người lao động. Các
nhà quản lý còn có vai trò duy trì mạng lưới quan
hệ với những người bên ngoài, những người cung
cấp thông tin cho các nhà quản lý.
Chẳng hạn, khi cán bộ phụ trách marketing muốn có thông tin về nhân sự trong bộ

phận của mình từ cán bộ quản lý nhân sự, khi đó anh ta có vai trò quan hệ nội bộ.
Khi cán bộ marketing của doanh nghiệp liên hệ với những người phụ trách
marketing của các doanh nghiệp khác thông qua hiệp hội marketing, thì anh ta có
quan hệ giao tiếp với bên ngoài.
“ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO của Becton Dickinson, một
công ty công nghệ y tế toàn cầu và ông đã cho thấy sự cởi mở và minh bạch hiếm có
ở một lãnh đạo cấp cao nhưng đó cũng sẽ là một đặc tính cần thiết của một nhà lãnh
đạo trong tương lai.
Ông cho phép mọi người toàn quyền nói lên sự thật dù điều này vốn rất khó khăn vì
những người cấp dưới luôn ngần ngại phải nói sự thật và những người cấp trên thì
cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó. Nhưng Ed Ludwig thì không như vậy.
Quay trở lại năm 2000, công ty đang phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng
về hiệu quả. Thay vì thuê tư vấn và đưa ra quyết định từ nhóm quản lý cấp cao, ông
triệu tập những nhà quản lý giỏi nhất để giao nhiệm vụ cho họ phỏng vấn 100 người
trên khắp thế giới về việc điều gì cản trở việc đạt được hiệu quả tốt hơn. Sau đó ông
yêu cầu họ chia sẻ những gì họ tìm được trong một cuộc họp nơi các nhà quản lý
cấp cao ngồi ngoài và không được tham gia tranh luận với những kết quả hoặc đặt
ra những câu hỏi có thể làm cho những người được giao nhiệm vụ cảm thấy rằng tốt
hơn hết họ không nên nói ra sự thật.
Một phát hiện được đưa ra là sự phát triển của hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô
từng thuộc trách nhiệm của ông khi làm giám đốc tài chính đang gặp rắc rối nghiêm
trọng. Phản ứng của Ludwig là công khai nhận trách nhiệm cho thất bại này và vạch
ra một kế hoạch nhằm thay đổi tình hình. Ông cũng áp dụng biện pháp tương tự cho
những phát hiện khác…”

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

6 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
Vậy vai trò quan hệ con người đã được Ed Ludwig thực hiện như thế nào? Bạn hãy
tìm hiểu về kết quả tiếp theo của câu chuyện nhé!

(Nguồn: Michael Beer trên Harvard Business Publishing. Michael Beer là giáo sư
quản trị kinh doanh và giáo sư danh dự tại trường Kinh tế Harvard và chủ tịch của
TruePoint - một công ty tư vấn.)
Nguyễn Tuyến dịch
/> Vai trò thông tin: các nhà quản lý nhận, quản lý thông tin, truyền tải thông tin
nhận được từ bên ngoài tới các thành viên trong tổ chức và ngược lại. Họ thu thập
thông tin bằng cách đọc báo, tạp chí, thăm dò đối thủ cạnh tranh Theo
Mintzberg, đó là vai trò quản lý thông tin. Họ cũng là người thực hiện vai trò đại
biểu, đại diện cho tổ chức trong quan hệ với những người bên ngoài tổ chức.
 Vai trò ra quyết định: các nhà quản lý đóng vai trò là những sáng lập viên. Họ tìm
kiếm cơ hội và thiết lập các chiến lược phát triển cho tổ chức. Họ cũng là người chịu
trách nhiệm về việc thực hiện các chiến lược đã đề ra thông qua việc phân bổ nguồn
lực, ra các quyết định nhằm thực hiện tốt các hoạt động của tổ chức.
1.2.3. Các kỹ năng quản lý then chốt
 Kỹ năng chuyên môn: đó là khả năng áp dụng
những kiến thức và kỹ năng được đào tạo nhằm
thực hiện tốt công việc.
 Kỹ năng quan hệ con người: đó là khả năng
hiểu và làm việc cùng với người khác theo nhóm
hoặc với từng cá nhân. Rất nhiều người có đầy
đủ kỹ năng chuyên môn nhưng lại không có kỹ
nă
ng quan hệ con người. Họ có thể là những người không biết lắng nghe ý kiến
của người khác, không hiểu nhu cầu của người khác, và gặp khó khăn khi phải giải
quyết những xung đột xảy ra trong tổ chức. Do nhà quản lý là những người làm
việc thông qua người khác nên họ cần phải có kỹ năng quan hệ con người như giao
tiếp, khuyến khích và giao việc cho người khác.
 Kỹ năng nhận thức, suy lu
ận và giải quyết vấn đề: đó là khả năng phân tích,
phán đoán các tình huống và các vấn đề phức tạp. Việc ra quyết định yêu cầu nhà

quản lý phải có khả năng xử lý thông tin, xác định đúng vấn đề, đưa ra các phương
án lựa chọn giải quyết vấn đề, xem xét đánh giá các phương án và lựa chọn
phương án phù hợp nhất.
1.3. Chức năng của hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức có 3 chức năng cơ bản đó là giúp "Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát"
hành vi của con người trong tổ chức. Sau đây chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu rõ hơn các
chức năng này của HVTC.
 Chức năng giải thích
Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi: "Tại sao một cá nhân hay một nhóm cá nhân
làm một điều gì đó?" là khi chúng ta đang thực hiện chức năng giải thích. Theo

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 7
quan điểm quản lý thì "giải thích" có thể là chức
năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của
HVTC bởi vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra. Tuy
nhiên, muốn hiểu được một hiện tượng, chúng ta
phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho
hiện tượng đó. Sau đó chúng ta sử dụng hiểu biết
này để xác định nguyên nhân.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp đột nhiên có một số
nhân viên xin thôi việc, chắc chắn các nhà quản lý
muốn biết "tại sao" để đưa ra các giải pháp hữu hiệu có thể ngăn chặn được tình
trạng này. Rõ ràng việc chúng ta tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao" diễn ra sau
khi hành vi xin thôi việc của nhân viên đã diễn ra. Mặc dù vậy, tìm được câu trả
lời có ý nghĩa hết sức quan trọng giúp nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện
tượng xin thôi việc và từ đó có thể đưa ra những biện pháp để khắc phục hiện
tượng này. Có thể có nhiều nguyên nhân xin thôi việc khác nhau nhưng nếu lời
giải thích cho tỷ lệ bỏ việc cao là do lương thấp và công việc nhàm chán thì các

nhà quản lý phải có những biện pháp điều chỉnh chính sách tiền lương, thu nhập và
bố trí lại công việc, có như vậy mới có thể loại bỏ được hiện tượng này trong
tương lai.
 Chức năng dự đoán
Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Nó tìm cách xác định
một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào. Khi một nhà quản lý của
một nhà máy cố gắng dự đoán xem công nhân sẽ phản ứng như thế nào với việc
đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ công là lúc nhà quản lý đó đang
làm một bài tập dự đoán.
Dựa vào tri thức về HVTC, nhà quản lý này có khả năng dự đoán các hành vi phản
ứng nào đó của người lao động đối với sự thay đổi. Đương nhiên, có thể có rất
nhiều phương án khác nhau để tiến hành một sự thay đổi nào đó vì vậy nhà quản lý
sẽ đánh giá các phản ứng của công nhân đối với từng phương án khác nhau. Theo
cách này, nhà quản lý có thể dự đoán được phương án tối ư
u nhất tức là phương án
sẽ gây ra mức độ phản kháng thấp nhất của công nhân và sử dụng thông tin đó để
ra quyết định.
 Chức năng kiểm soát
Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “Tôi có thể làm gì để cho anh A nỗ lực hơn trong
công việc” là khi nhà quản lý đã quan tâm đến thực hiện chức năng kiểm soát.
Chức năng kiểm soát của HVTC là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất. Có quan
đi
ểm cho rằng việc kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân.
Cố gắng kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm
soát, điều này nhiều người cho rằng là không có đạo đức, không trong sáng. Đối
lập với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho
rằng kiểm soát hành vi trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết, không vi
phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo
đạt được mục tiêu của tổ chức.

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

8 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
Trên thực tế, các nhà quản lý áp dụng ngày càng nhiều các công nghệ, kỹ thuật
hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và nhà quản lý đều
nhận thức được rằng mục tiêu kiểm soát là đóng góp giá trị nhất của HVTC nhằm
đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức.
1.4. Các cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức
Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao
giờ hết đối với các nhà quản lý. Chỉ cần điểm
qua một số thay đổi đang diễn ra trong các tổ
chức, sự phức tạp và biến động nhanh chóng của
môi trường kinh doanh cũng thấy được sự xác
đáng của nhận định này. Phần này sẽ đề cập đến
một vài vấn đề nổi bật nhất mà các nhà quản lý
(chủ yếu là các nhà quản trị doanh nghiệp) đang phải đối mặt mà từ đó HVTC có thể
giúp các nhà quản lý đưa ra được các giải pháp hoặc đưa ra những gợi mở có ý nghĩa
để đi tới giải pháp.
1.4.1. Những thách thức về phía tổ chức
 Sự mở rộng hoặc giảm biên chế lao động trong tổ chức là một trong những thách
thức quan trọng đối với các tổ chức.
Việc giảm biên chế của các tổ chức trong những năm gần đây đòi hỏi tổ chức phải
quan tâm đến việc quản lý những tác động của việc giảm biên chế đến người lao
động buộc phải rời bỏ tổ chức và những người lao động tiếp tục làm việc cho tổ
chức với nỗi ám ảnh về sự bất ổn trong công việc của họ. Tuy nhiên, ngoài những
tác động tiêu cực của việc giảm biên chế như: một số người lao động sẽ lâm vào
tình trạng thất nghiệp, giảm biên chế cũng giúp tổ chức cắt giảm chi phí, tạo cơ hội
cho một số người lao động có cơ hội tìm được những việc làm ở những nơi đáp
ứng nhu cầu và mục tiêu của họ tốt hơn.
Ngược lại với việc giảm biên chế là sự mở rộng lực lượng lao động trong tổ chức,

nhất là trong các ngành công nghệ thông tin. Nhu cầu này đòi hỏi tổ chức phải có
biện pháp thích hợp nhằm thu hút, giữ người lao động có kỹ năng và khả n
ăng,
đồng thời quản lý lực lượng lao động mới và lao động cũ.
 Sự đa dạng của lực lượng lao động
Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất mà các tổ chức hiện đang
phải đối mặt đó là phải bố trí "những con người khác nhau" vào cùng một tổ chức.
Đó chính là sự đa dạng của nguồn nhân lực. Sự đa d
ạng của lực lượng lao động có
nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức
tạp hơn xét về mặt văn hoá, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn
gồm ngày càng có nhiều người lao động có những đặc điểm khác với những gì
được coi là “chuẩn mực”.
Trước đây, người ta từng sử dụng phương pháp “chiếc nồi hỗn tạp” để tiếp cận
những khác biệt trong các tổ chức với giả thuyết rằng những người khác nhau bằng
cách này hay cách khác tự động muốn hòa đồng. Nhưng giờ đây các nhà quản lý
nhận ra rằng các nhân viên không hề gạt ra một bên các giá trị văn hóa và lối sống

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 9
của họ khi họ làm việc. Vì vậy, thách thức đối với các tổ chức là phải làm cho họ
hòa đồng hơn với các nhóm đa dạng bằng cách xét tới các lối sống khác nhau, nhu
cầu gia đình và lề lối làm việc của họ. Giả thuyết “chiếc nồi hỗn tạp” đang được
thay thế bằng một giả thuyết khác – đó là thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân
và coi trọng sự khác biệt này.
Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà
quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau
sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó theo
hướng giữ được người lao động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự

phân biệt đối xử. Nếu được quản lý tích cực, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng
tạo và đổi mới trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao tính hiệu quả của việc ra
quyết định do sử dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một vấn đề.

Ngược lại, nếu
doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới sự đa dạng của
nguồn nhân lực trong quản lý có thể doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ bỏ việc của người lao
động cao, xung đột xảy ra thường xuyên hơn giữa các cá nhân ngày càng đa dạng và
phức tạp, trong khi đó năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.
 Sự thay đổi của tổ chức
Trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà
quản lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với những thay đổi của tổ chức nhằm thích
nghi với môi trường. Hơn nữa, họ còn phải tìm kiếm những cơ hội nhằm phát triển
tổ chức, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
 Sự phát triển của công nghệ thông tin
Sự phát triển của công nghệ thông tin và sự
xuất hiện của các công nghệ mới trở thành
thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Đó là
sự tăng lên của lượng thông tin cần phải xử lý,
tốc độ xử lý thông tin cũng phải tăng lên nhằm
giúp ích cho quá trình ra quyết định hiệu quả
và nắm bắt những cơ hội trên thị trường. Tuy
nhiên, nó cũng làm tăng sự rủi ro đối với các quyết đị
nh của các nhà quản lý.
 Xu hướng phân quyền cho nhân viên
Cầm lấy bất kỳ tạp chí doanh nghiệp phổ biến nào ngày nay bạn cũng có thể đọc
thấy việc nhào nặn lại mối quan hệ giữa các nhà quản lý và những người được coi
là đối tượng quản lý của họ. Bạn sẽ thấy các nhà quản lý được gọi là huấn luyện
viên, cố vấn, hoặc người hướng dẫn. Trong nhiề
u tổ chức, các nhân viên giờ đây

được gọi là cộng sự.

Việc ra quyết định đang được đẩy xuống cấp thừa hành, tức là những người công
nhân đang được trao quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải quyết các vấn
đề liên quan đến công việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho nhân viên, họ
đang buộc các nhân viên phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm. Các nhà quản
lý đang học cách từ bỏ quyền kiểm soát, các nhân viên đang học cách chịu trách
nhiệm về công việc của mình và đưa ra những quyết định thích hợp.
 Khuyến khích tính sáng tạo

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

10 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
Các tổ chức thành công ngày nay phải khuyến
khích đổi mới và làm chủ được nghệ thuật đổi
mới, nếu không họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ
đến với những tổ chức nào biết duy trì sự linh
hoạt, liên tục cải tiến chất lượng và chiến thắng
được trên thị trường cạnh tranh bằng cách liên
tục đổi mới các sản phẩm và dịch vụ. Các nhân
viên của một tổ chức có thể là động lực đổi mới
và ngược lại họ cũng có thể là một lực lực lượng
cản trở sự đổi mới. Thách thức đối với nhà quản
lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và
khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên của mình tạo ra.
Khoa học HVTC sẽ giúp cho các nhà quản lý những ý tưởng và kỹ thuật cầ
n thiết
để thực hiện được mục tiêu này.
 Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức giảm sút
Trước đây, các tập đoàn công ty luôn luôn khuyến khích lòng trung thành và sự tận

tụy trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thưởng và tăng
lương. Nhưng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trước tình trạng cạnh tranh toàn
cầu, mua lại công ty, chuyển nhượng quyề
n sở hữu, v.v , các tập toàn bắt đầu vứt
bỏ các chính sách truyền thống bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên. Họ đã trở
nên “chặt chẽ hơn” bằng cách thực hiện hàng loạt các biện pháp như đóng cửa các
nhà máy, chuyển hoạt động đến những nước có chi phí thấp hơn, bán hoặc dẹp bỏ
các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thay thế các nhân viên làm việc lâu
dài bằng các nhân viên tạm thời. Điều quan trọng
là đây không chỉ là một hiện tượng Bắc Mỹ. Các
công ty châu Âu và Nhật Bản cũng đang hành
động tương tự. Chẳng hạn, Barclays, một ngân
hàng lớn của Anh quốc, mới đây đã cắt giảm 20%
nhân viên ở các cấp. Hãng TOYOTA, hãng Fujitsu
cũng phải sa thải hàng ngàn lao động. Một số hãng
của Đức cũng đã giảm mạnh lực lượng lao động và
các cấp quản lý củ
a mình: Siemens, một tập toàn
kỹ thuật điện tử khổng lồ, đã cắt bỏ hơn 3000 công
việc chỉ riêng vào năm 1993.
Những thay đổi này đã làm suy giảm lòng trung thành của nhân viên đối với công ty
một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, trong một cuộc khảo sát về công nhân vào năm
1993, hơn 70% số người được hỏi nói rằng lòng trung thành giữa các công ty và
nhân viên đã trở nên thấp hơn so với năm 1988.

Các nhân viên hiểu được rằng
những người tuyển dụng họ ít cam kết hơn với họ và do đó họ phản ứng bằng việc ít
tận tụy hơn với công ty của mình.
Ở Việt Nam, những năm gần đây lòng trung thành của người lao động nhất là lao
động quản lý ngày càng giảm sút, hiện tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp

nhỏ đến các doanh nghiệp lớn trở thành phổ biế
n và trở nên báo động đối với các
doanh nghiệp nhỏ. Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp có vốn đầu tư

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 11
trong nước nhất là các doanh nghiệp nhà nước sang các doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài chiếm tỷ lệ khá cao.
Một bài toán quan trọng là các nhà quản lý phải đưa ra được các biện pháp thích
hợp, khuyến khích động lực của người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao
động với doanh nghiệp trong hoàn cảnh mà chính người lao động ngày càng "ít
gắn bó hơn với doanh nghiệp". Hành vi tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản lý tìm ra
những lời giải cho bài toán này.
1.4.2. Những thách thức thuộc về môi trường
 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh của tổ chức giải thích
việc tổ chức đó dự định sẽ cạnh tranh với
những đối thủ của mình theo các cách khác
nhau. Tổ chức có thể sử dụng “chiến lược phân
biệt hóa” nghĩa là tạo nên sự khác biệt giữa sản
phẩm của tổ chức với sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh. Tổ chức cũng có thể theo đuổi
chiến lược tối thiểu hoá chi phí, hoặc cũng có
thể theo chiến lược tập trung. Với mỗi loại chiến lược, các nhà quản lý sẽ có
những cách thức tuyển dụng và sử dụng người lao động khác nhau.
 Xu thế toàn cầu hoá
Một điều dễ nhận thấy trong quản trị kinh doanh ngày nay là quản lý không còn bị
giới hạn bởi biên giới quốc gia. Burger King thuộc quyền sở hữu của một hãng ở
Anh, còn McDonald’s bán hamburger ở Matxcơva. Exxon, một công ty của Mỹ,

thực chất thu được 75% lợi nhuận nhờ doanh thu bên ngoài nước Mỹ. Toyota chế
tạo ô tô ở Kentucky; General Motors chế tạo ô tô ở Braxin; và Ford sản xuất xe hơi
của họ ở Việt Nam. Những ví dụ này nói lên rằng thế giới đã trở thành một thị
trường toàn cầu, các nhà qu
ản lý buộc phải có khả năng làm việc trong các môi
trường kinh doanh khác nhau, với những con người thuộc các nền văn hóa khác
nhau. Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến kỹ năng con người của nhà quản lý ít nhất theo
hai cách sau:
o Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở
nước ngoài. Họ sẽ được chuyển đến các chi nhánh hoặc công ty trực thuộc
công ty mẹ ở một nước khác. Làm việc ở nước ngoài, điều đó có nghĩa là họ
quản lý một nguồn nhân lực có thể khác rất nhiều với nguồn nhân lực ở công ty
mẹ về nhu cầu, nguyện vọng và thái độ vv.
o Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình thì các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc
với những người chủ, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn
hóa khác nhau. Để làm việc một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần phải hiểu
văn hóa của người lao động, tôn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng sự
khác biệt giữa những người lao động và làm cho công việc quản lý của bạn
thích hợp được với những khác biệt đó.
 Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

12 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
Thành viên của các tổ chức thấy ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với tình trạng
khó xử về đạo đức, là tình huống mà trong đó họ buộc phải xác định hành vi đúng
và sai. Chẳng hạn, liệu họ có nên “thổi còi” nếu họ phát hiện được các hoạt động
bất hợp pháp diễn ra trong công ty họ? Liệu họ
có nên tuân theo những mệnh lệnh mà cá nhân
họ không nhất trí? Liệu họ có thổi phồng một

đánh giá kết quả công việc cho một nhân viên
mà họ thích khi biết rằng đánh giá đó có thể
bảo đảm công việc cho nhân viên đó? Liệu họ
có cho phép mình “chơi trò chính trị” trong tổ
chức nếu như điều đó giúp họ thăng tiến nhanh
trong sự nghiệp?
Các nhà quản lý và các tổ chức đang phản ứng với tình trạng này theo một số
hướng. Họ soạn thảo và phổ biến các bộ quy tắc đạo đức để hướng dẫn nhân viên
vượt qua tình trạng khó xử. Họ tổ chức các hội thảo và các chương trình đào tạo về
các bộ quy tắc này để cố gắng cải thiện hành vi đạo đức. Họ cũng cung cấp các cố
vấn “trong nhà” và nhân viên có thể liên lạc với các cố vấn này, nhiều khi không
cần phải khai tên, để nhận được sự giúp đỡ khi phải đối phó với các vấn đề về đạo
đức. Họ đang tạo ra các cơ chế bảo hộ cho những nhân viên nào dũng cảm tiết lộ
những hoạt động phi đạo đức nội bộ.
Các nhà quản lý ngày nay cần phải tạo ra một môi trường lành mạnh về đạo đức
cho các nhân viên của mình để họ có thể làm việc một cách năng suất và ít gặp
chuyện mờ ám liên quan đến hành vi đúng hay sai.

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 13
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Các nhà quản lý cần phải phát triển kỹ năng quan hệ con người nếu họ muốn thực hiện công việc
của mình một cách hiệu quả.
Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cấu trúc đến hành vi
trong tổ chức, sau đó ứng dụng các kiến thức này để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Cụ thể, hành vi tổ chức tập trung vào việc làm thế nào để cải thiện năng suất lao động, giảm sự
vắng mặt nơi làm việc và sự luân chuyển lao động, tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với
công việc. Hành vi tổ chức cũng góp phần giúp các nhà quản l ý thích nghi và vượt qua những
thách thức do sự thay đổi của môi trường và tổ chức đem lại.

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

14 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế nào là Hành vi tổ chức?
2. Nêu tác dụng của việc hiểu biết những kiến thức về hành vi tổ chức đối với các nhà quản l ý
trong tổ chức?
3. “Nhìn chung, hành vi của cá nhân trong tổ chức là có thể dự đoán được”. Anh/chị đồng ý hay
không đồng ý với nhận định này? Hãy giải thích rõ quan điểm của mình.
4. Trình bày các chức năng của Hành vi tổ chức?
5. Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của HVTC trong việc giúp các
nhà quản lý vượt qua các thách thức đó?

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 15
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1
Kết cục sau 24 năm làm việc tại General Motor
Russ Mc Donald tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại
học Michigan vào năm 1969. Lúc đó, nhiều công ty mời ông
đến làm việc nhưng Mc Donald quyết định làm cho công ty
General Motor (GM) vì một số lí do. Ngành công nghiệp ô tô
mang đến nhiều cơ hội nghề nghiệp đáng giá và GM là một
trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới. Mức
lương mà GM trả cho nhân viên là cao nhất trong số các công
ty của Mỹ. Về mức độ an toàn công việc tại công ty GM thì các
công ty khác khó có thể sánh được. Một công việc hành chính hay quản lý ở GM có thể coi như
một công việc có tính ổn định lâu dài gần bằng viên chức chính phủ.

Russ đã bắt đầu sự nghiệp của ông tại GM ở vị trí người phân tích chi phí tại một chi nhánh của
công ty. Từ đó, Russ đảm nhiệm nhiều trách nhiệm công việc ngày càng nặng nề hơn. Đến dịp
kỷ
niệm 20 năm làm việc cho công ty GM, ông đã lên tới vị trí trợ lý tài chính cho Phó tổng
giám đốc tại bộ phận tài chính của công ty. Mức lương trung bình của ông là 124.000 USD/năm;
và trong những năm kinh doanh khấm khá, ông có thể nhận được khoản tiền thưởng trị giá từ
10.000 USD đến 25.000 USD. Tuy nhiên, khoản tiền thưởng này ngày càng hiếm vì lợi nhuận
của công ty GM từ những năm của thập kỷ 80 đang có xu hướng giảm xuống. Do gặp phải s
ự
cạnh tranh gay gắt từ các công ty sản xuất xe hơi của nước ngoài, những hành động táo bạo của
Ford và Chrysler và do sự phản ứng chậm chạp của GM đối với sự thay đổi nên vị thế của công
ty GM trên thị trường bị suy giảm nghiêm trọng. Khi Russ bước vào công ty, cứ hai chiếc xe hơi
mới được bán ra thị trường Mỹ thì có một cái là sản phẩm của
công ty GM. Đến những năm cuối của thập kỷ 80, tỷ lệ này
giảm xuống còn 1/4 (nghĩa là cứ 4 xe hơi được bán ra thị
trường Mỹ thì có 1 xe hơi là sản phẩm của GM). Kết quả là ban
lãnh đạo của GM đã quyết định có những hành động kiên quyết
cố gắng chấm dứt sự suy giảm về thị phần của GM trên thị
trường. Ban quản trị đã quyết định đóng cửa những nhà máy
hoạt động không hiệu quả, tổ chức lại các bộ phận giới thiệu
công nghệ sản xuất mới và giảm một số lượng lớn nhân viên. Hàng vạn vị trí công việc gián tiếp
bị bỏ đi. Một trong số những vị trí đó là công việc của Russ Mc Donald. Hè năm 1993, sắp đến
dịp kỷ niệm năm thứ 25 làm việc cho GM, công ty tạo cơ hội cho Russ nghỉ hưu sớm. Nếu ông
không nghỉ hưu sớm thì vấn đề chỉ còn là thời gian – có thể một hoặc hai năm là cùng – ông sẽ bị
buộc thôi việc và về hưu với khoản lương hưu ít hấp dẫn hơn. Ông sẽ chỉ nhận được 9 tháng
lương cộng với khoản bảo hiểm sức khoẻ cho bản thân ông và gia đình. Russ cố gắng lạc quan
về tình trạng hiện tại của mình. Russ mới 49 tuổi và ông đã có 24 năm kinh nghiệm làm việc cho
một công ty hàng đầu thế giới. Ông đã từng làm việc cho GM - một công ty đã có một thời gian
kinh doanh rất thành công và mang tới cho ông nhiều cơ hội nhưng giờ đây những cơ hội này
không còn nữa.

Russ đã không có việc làm trong gần 3 tháng nay. Ông đã tìm việc qua những quảng cáo việc
làm và gửi hơn 200 bộ hồ sơ đến các công ty. Ông cũng đã nói chuyện với một số công ty tuyển
dụng cán bộ quản lý và tiêu tốn hơn 7000 USD cho việc tư vấn việc làm. Tuy nhiên, cái mà ông

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

16 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
liên tục được nghe là kinh nghiệm của ông không còn phù hợp với những việc làm hiện nay. Ông
không có cơ hội làm việc cho các công ty lớn nữa, còn các công ty nhỏ thì lại muốn tuyển những
người linh hoạt và họ cho những người như kiểu Russ là “cứng nhắc về trí tuệ”.
Nếu có một công việc phù hợp với trình độ của Russ thì ông phải chấp nhận ít nhất 50% cắt giảm
về khoản thù lao và những người thuê lao động cảm thấy không thật thoải mái khi trả mức thù
lao thấp như vậy, họ nhận thấy rằng Russ sẽ có thể không có động lực làm việc và cũng có thể
ông sẽ bỏ qua cơ hội này.
Câu hỏi
1. Theo bạn, những lời nhận xét mà Russ nghe được có ảnh hưởng như thế nào đến ông?
2. Nếu bạn là người điều hành một công ty kinh doanh nhỏ và đang cần một số người có kinh
nghiệm về tài chính, bạn có quan tâm đến việc sẽ chọn Russ không? Giải thích rõ lập luận
của bạn.
3. Bạn có những góp ý gì đối với Russ để giúp ông ta tìm được việc làm phù hợp?


Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 17
BÀI 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Nội dung
 Mô hình về cơ sở hành vi cá nhân trong tổ
chức: Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi.

 Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân
trong quản lý con người.

Hướng dẫn học Mục tiêu
 Đọc tài liệu và các ví dụ kèm theo để
hiểu rõ mặt lý luận.
 Thảo luận với giáo viên và các học
viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.
 Sử dụng các lý thuyết về tính cách để
tự phân tích bản thân học viên, tìm ra
một mô hình phù hợp cho bản thân.
 Chia thành từng nhóm nhỏ (mỗi nhóm
4 – 6 người), thảo luận trong nhóm để
đưa ra các phương án cho câu hỏi gợi
mở của ví dụ trong bài. Một câu hỏi
gợi mở có thể có nhiều phương án
thích hợp khác nhau. Các thành viên
cùng so sánh, tìm ưu, nhược điểm của
mỗi phương án được chọn.

Thời lượng học
7 tiết
Sau khi học bài này, học viên cần:
 Xác định những cơ sở của hành vi cá nhân,
các biến số chủ yếu tác động đến hành vi của
cá nhân trong tổ chức;
 Giải thích được các hành vi và thái độ của
các nhân trong tổ chức;
 Đưa ra, đánh giá các giải pháp thích hợp để
điều chỉnh hành vi và thái độ của cá nhân

trong tổ chức và các biện pháp để khuyến
khích người lao động.


Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

18 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống
Quang là giám đốc điều hành của một công ty sản xuất
vật liệu nhựa ở Hà Nội. Trong thời gian qua, công ty
đã phải đối mặt với tình trạng suy thoái tồi
tệ - Quang phải sa thải những nhân viên có trình độ và
có động lực làm việc. Không chỉ có thế, cứ mỗi khi
hoạt động kinh doanh của công ty khấm khá lên là một
số nhân viên của công ty lại đi tìm việc làm ở nơi
khác. Trong những hoàn cảnh như vậy, Quang lại phải
tuyển những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm vào
làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty lại có chiều hướng đi xuống. Dường như đây là
một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng rất lớn đến công việc kinh doanh của công ty.
Sau khi tìm hiểu về cách thức quản l ý của các công ty Nhật Bản, Quang đưa ra một số thay
đổi. Anh thuyết phục nhân viên làm thêm giờ và tập trung vào đào tạo nhân viên để họ có thể
đảm nhiệm được nhiều công việc. Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những
nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc. Kết quả đạt được
vượt quá sự mong đợi của Quang. Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều,
người lao động cảm thấy rất phấn khởi. Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì
công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Thái độ làm việc của người lao động được cải thiện. Nhân viên sẵn sàng và nỗ lực hết mình để
thực hiện công việc. Họ coi công ty như là gia đình của mình. Kết quả là, trong vòng tám năm
liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn bó và nỗ lực hết mình

để hoàn thành công việc.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm?
2. Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?



Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 19

2.1. Tính cách
2.1.1. Khái niệm
Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách
thức hành động và sự phản ứng của cá nhân đối với môi
trường xung quanh.
Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá
nhân và trong các phẩm chất ý chí của con người. Hay
nói cách khác, tính cách của một cá nhân là sự kết hợp
của các đặc điểm tâm lý mà dựa vào đó, chúng ta có thể
phân biệt cá nhân này với những người khác.
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách
Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành tính cách của cá nhân:
 Bẩm sinh, gien di truyền: có những người khi mới sinh ra đã có khuôn mặt dễ gần.
Những người này thường là những người cởi mở, vui vẻ, thân thiện.
 Môi trường nuôi dưỡng, học tập, văn hóa xã hội: thứ tự được sinh ra trong gia đình
cũng ảnh hưởng đến đặc tính tính cách của cá nhân. Chẳng hạn, nếu bạn là con út
trong gia đình, bạn có thể được nuông chiều hơn và có thể bạn sẽ là người ít có

tính độc lập bằng anh hay chị của mình.
 Hoàn cảnh, tình huống: khi một sinh viên tham dự tiệc sinh nhật của một người
bạn thì sinh viên này có thể thể hiện những đặc điểm tâm lý như vui vẻ, hòa đồng,
sôi nổi, hài hước Những đặc tính tâm lý này rất khác với những đặc tính tâm lý
như nghiêm túc, căng thẳng, khi sinh viên này đi thi.
2.1.3. Các mô hình tính cách
 Mười sáu đặc điểm tính cách phổ biến
Con người thường có những nét tính cách đối lập
nhau. Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu sâu rộng các
đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện được 16 đặc
điểm tính cách chủ yếu thể hiện trong Bảng 2.1.
Mỗi đặc điểm đều có hai thái cực (chẳng hạn: dè dặt
đối lập với cởi mở). Mười sáu đặc điểm này được
phát hiện là các cơ sở hành vi liên tục và ổn định,
cho phép dự đoán hành vi của một cá nhân trong các
tình huống cụ thể bằng cách đối chiếu các đặc điểm
này với các tình huống tương ứng.
Bảng 2.1 Mười sáu cặp tính cách chủ yếu
1. dè dặt đối lập với cởi mở
2. không thông minh đối lập với thông minh
3. hay dao động tình cảm đối lập với ổn định về tình cảm
4. tuân thủ đối lập với bướng bỉnh

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

20 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
5. nghiêm trọng hóa đối lập với vô tư
6. tương đối đối lập với cầu toàn
7. nhút nhát đối lập với dũng cảm
8. cứng nhắc đối lập với nhạy cảm

9. ngờ vực đối lập với tin tưởng
10. không thực tế đối lập với thực tế
11. giữ ý đối lập với thẳng thắn
12. không tự tin đối lập với tự tin
13. bảo thủ đối lập với thích thử nghiệm
14. dựa vào nhóm đối lập với độc lập
15. buông thả đối lập với tự kiềm chế
16. căng thẳng đối lập với thoải mái
 Mô hình “Năm tính cách lớn”
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng có năm tính
cách cơ bản làm nền tảng cho tất cả các tính cách khác. Năm tính cách đó là:
o Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán
o Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy
o Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích
o Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc
chắn (tích cực) đến căng thẳng, hay lo lắng, chán nản và
không chắc chắn (tiêu cực)
o Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và
có tri thức
 Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs
Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs (MBTI) là một trong những mô hình tính
cách được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai
triệu người sử dụng chỉ số MBTI. Nhiều công ty ở Mỹ như Apple Computer,
AT&T, Citicorp, Exxon, General Electric, 3M Co., và nhiều bệnh viện, trường học
đều sử dụng mô hình chỉ số tính cách này trong hoạt động tuyển dụng và bố trí
nhân sự trong nội bộ công ty.
Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà tâm lý học người Thụy Sĩ đã phân loại tính
cách của cá nhân thành 16 loại dựa trên các yếu tố sau đây:
o Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết
vấn đề: Hướng ngoại (E), hay Hướng nội (I)

o Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới
xung quanh: Cảm quan (S) hay Trực giác (N)
o Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm (F)
o Cách thức hành động: Quyết đoán (J) hay Lĩnh hội (P)
Chẳng hạn, INTJ là những người nhìn xa trông rộng. Họ thường
có suy nghĩ ban đầu, có động lực to lớn đối với các ý tưởng và

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 21
mục đích của riêng mình. Đặc trưng của họ là hoài nghi, phê phán, phụ thuộc,
quyết tâm và bướng bỉnh. ESTJ là các nhà tổ chức. Họ thiết thực, thực tế, thực
dụng và có khả năng thiên bẩm trong công việc kinh doanh hay cơ khí. Họ
thích tổ chức và điều hành các hoạt động. ENTP là những người khái quát hóa.
Họ thường nhanh nhẹn, tài trí, giỏi nhiều thứ và thường tháo vát trong việc giải
quyết những vấn đề khó nhưng lại có thể lơ đãng trước những trách nhiệm
thông thường hàng ngày.
Abraham Lincoln, mẹ Teresa, Martin Luther King, Harry Truman, John
Rockerfeller, Bill Gates, Warren Buffet, Steven Spielberg, Barrack Obama…
Bạn có biết đâu là điểm chung của những nhân vật này? Họ đều là những nhà
lãnh đạo tài ba, những vị lãnh tụ xuất chúng? Đúng, nhưng một câu trả lời đầy
đủ hơn sẽ bao gồm cả việc họ đều là những người hướng nội!
Nhận diện một người hướng nội
Theo các khảo sát, những người hướng nội và hướng ngoại thường khác nhau ở
những đặc điểm cơ bản được liệt kê trong bảng bên dưới. Có nhiều ý kiến cho
rằng trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, tính cách hướng nội là
một nhược điểm lớn khiến con người không được đánh giá cao. Tuy nhiên, các
số liệu thống kê lại chỉ ra rằng có khoảng 50% dân số thế giới và 40% các nhà
lãnh đạo là những người hướng nội, sống nội tâm.
Tiến sĩ Kahnweiler, một người chuyên nghiên cứu về lĩnh vực tư vấn và phát triển

tổ chức, cho biết tính cách hướng nội không những kiểm soát được mà còn có thể
trở thành một nguồn sức mạnh to lớn.
Người hướng ngoại Người hướng nội
 Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian
tương tác với người khác
 Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian
ở một mình, luôn cần những khoảng lặng
sau khi tiếp xúc với mọi người.
 Nói trước, nghĩ sau  Nghĩ trước, nói sau
 Nói ra hết suy nghĩ của bản thân  Nghiền ngẫm suy nghĩ trong đầu
 Hăng hái, nhiệt tình  Giữ khoảng cách
 Đơn giản, dễ hiểu  Ít thể hiện cảm xúc qua nét mặt
 Thoải mái chia sẻ thông tin cá nhân với
bạn bè và cả người lạ
 Chia sẻ thông tin cá nhân với một người
đặc biệt
 Thích nói hơn viết  Thích viết hơn nói
 Tập trung vào bề rộng  Tập trung vào chiều sâu
Bên cạnh những nhược điểm như ngại nói trước đám đông hay không giỏi xây
dựng các mối quan hệ, tính cách hướng nội lại có những ưu điểm lớn là khả
năng lắng nghe và viết lách. Điểm mấu chốt nằm ở thái độ và cách nhìn nhận
của mỗi cá nhân đối với vấn đề này.Vậy các nhà lãnh đạo tài ba nhìn nhận và
phát huy tính cách hướng nội của họ như thế nào để thành công?

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

22 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
Biến sự tĩnh lặng thành sức mạnh
Vì sao những người hướng nội lại là những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất? Câu trả
lời là họ biết khai thác các thế mạnh mà những người hướng ngoại không có.

Dưới đây là năm đặc điểm then chốt giúp các nhà lãnh đạo nội tâm phát huy
được thế mạnh của mình và vươn tới thành công.
Nghĩ trước khi nói. Những nhà lãnh đạo nội tâm luôn luôn suy nghĩ trước khi
nói ra một điều gì đó. Ngay cả trong các cuộc đối thoại thân mật thường ngày,
họ luôn xem xét ý kiến của những người khác một cách cẩn trọng, sau đó dừng
lại để suy nghĩ trước khi trả lời.
Một giám đốc điều hành nọ kể rằng khi lắng nghe ý kiến đề xuất từ nhóm điều
hành của mình, ông thường chỉ ngồi yên lặng vì điều đó giúp ông nghĩ thêm
được những ý tưởng mới. Nhìn chung, những người sống nội tâm đều có cùng
một đặc điểm: họ học hỏi từ việc lắng nghe chứ không học từ việc phát biểu.
Phong thái điềm tĩnh và ung dung khiến lời nói của họ có sức nặng và đáng để
lắng nghe. Có một thực tế là một lời nhận xét tinh tế cũng đủ để đưa cả cuộc họp
tiến một bước dài. Thêm vào đó, trong kinh doanh, những lời nói hớ thường phải
trả giá rất đắt.
Tập trung vào chiều sâu. Các nhà lãnh đạo nội tâm thiên về chiều sâu nhiều hơn
bề rộng. Họ có xu hướng đào sâu, tìm tòi, nghiền ngẫm thấu đáo một vấn đề rồi
mới chuyển sang vấn đề khác. Họ thích tham gia vào những cuộc đối thoại
nghiêm túc hơn là những cuộc tán gẫu vô thưởng vô phạt. Họ thường đưa ra
những câu hỏi sâu sắc rồi chăm chú lắng nghe câu trả lời.
Trong một cuộc phỏng vấn trên tờ New York
Times, bà Deborah Dunsire, Giám đốc điều hành
kiêm Chủ tịch Millennium, một công ty dược
phẩm lớn có trụ sở tại Cambridge, cho biết: “Tôi
không chỉ thực hiện các cuộc khảo sát trong nội
bộ công ty và tổ chức các cuộc họp lớn mà còn
thường xuyên đi thăm các phòng ban. Tôi chỉ
chào hỏi những câu thông thường như: Này, sao
anh hay về trễ thế? Chị đang làm gì vậy? Hiện tại anh thích làm công việc nào
nhất? Chị thấy chúng ta cần cải tiến thêm những lĩnh vực nào? ”. Bà Dunsire
khẳng định những cuộc chuyện trò nghiêm túc kiểu này giúp các nhà quản lý tìm

hiểu chính xác tình hình tổ chức và giữ chân những tài năng ưu tú. Thực tế cho
thấy kiểu chuyện trò như vậy là sở trường của những nhà lãnh đạo nội tâm.
Có thừa sự bình tĩnh. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường điềm đạm. Họ thường
thể hiện sự điềm tĩnh trước mọi cuộc khủng hoảng. Chẳng hạn Tổng thống
Obama. Ông luôn nói năng nhẹ nhàng và từ tốn, gần như không bao giờ nôn
nóng. Những nhà lãnh đạo hướng nội khác cũng vậy. Trong bất cứ cuộc họp,
trước một bài phát biểu hay sự kiện quan trọng nào, bí quyết thành công của họ
chỉ gói gọn trong một từ: chuẩn bị. Họ thường lên kế hoạch chi tiết và viết sẵn
câu hỏi ra giấy. Đối với những cuộc họp quan trọng, họ diễn tập kỹ càng từ

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 23
trước. Thậm chí họ còn tự đóng vai một nhân vật nào đó. Một giám đốc điều
hành kể rằng ông ta đã từng tưởng tượng mình là James Bond trước khi tham dự
một cuộc hội thảo công nghiệp lớn. Điều đó khiến ông cảm thấy tự tin và điềm
tĩnh hơn. Các nhà lãnh đạo nội tâm còn chuẩn bị tinh thần bằng cách không nghĩ
về những gì tiêu cực mà chỉ hình dung về những điều sắp xảy ra một cách tích
cực. Trước mỗi sự kiện lớn, Bob Goodyear, một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực
công nghệ thông tin ở Atlanta, thường tự nói với bản thân rằng: “Tôi có thể làm
mọi việc chỉ trong 30 phút”.
Viết nhiều hơn nói. Các nhà lãnh đạo nội tâm thích viết hơn nói. Họ dễ dàng
diễn đạt suy nghĩ của mình bằng việc viết ra giấy. Mặt khác, việc viết lách giúp
họ khai thác sức mạnh truyền thông của các trang mạng xã hội hiện nay, từ đó
kết nối hiệu quả với nhân viên, khách hàng và đối tác của mình.
Trong giới kinh doanh hiện nay đang lưu truyền câu chuyện về một giám đốc tài
chính có thói quen viết blog (nhật ký trên mạng) hàng ngày. Trong một trang nhật ký
gần đây, ông ta đã miêu tả chi tiết cách luyện tập để có được một bài diễn thuyết hay.
Bằng việc viết bài chia sẻ như thế, ông đã đạt được cả hai mục tiêu. Một mặt, ông cho
mọi người thấy mình là một nhà lãnh đạo cởi mở và chân thành. Mặt khác, kinh

nghiệm được ông chia sẻ là một tài liệu huấn luyện tuyệt vời cho hàng ngàn nhân viên.
Đam mê sự tĩnh lặng. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường nạp năng lượng cho bản
thân bằng cách ngồi một mình. Công việc khiến họ chịu nhiều áp lực nên việc tự
“sạc pin” thường xuyên là vô cùng cần thiết. Những quãng thời gian nghỉ ngơi
như vậy tuy ngắn ngủi nhưng có thể giúp họ lấy lại khả năng tư duy sáng suốt,
óc sáng tạo, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Đặc biệt khi áp lực lên cao,
tính cách hướng nội giúp họ phản ứng một cách tích cực thay vì tiêu cực.
Tất cả những điều này giúp các nhà lãnh đạo nội tâm hoàn thành công việc với
hiệu quả cao nhất và đáp ứng được kỳ vọng của mọi người. Những phân tích
trên có thể giúp ích cho các nhà quản lý và những người làm việc trong các lĩnh
vực khoa học, kỹ thuật, tài chính, đặc biệt là phụ nữ làm việc trong những ngành
nghề mà đàn ông chiếm ưu thế. Hãy biết tận dụng tối đa tố chất bẩm sinh của
bản thân để tiến xa hơn, khai thác triệt để các mối quan hệ cũng như gia tăng giá
trị cho tổ chức của bạn!
Bảo Châu (TBKTSG)
( />nguoi-huong-noi.htm)
2.1.4. Sự phù hợp giữa tính cách, công việc và hành vi của cá nhân
Sự thỏa mãn công việc của một cá nhân và sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức phụ
thuộc nhiều vào mức độ phù hợp giữa tính cách và công việc mà họ đảm nhiệm.
J.L Holland đã nghiên cứu và xác định được sáu loại tính cách chủ yếu và tương ứng
với mỗi loại tính cách là loại mẫu công việc phù hợp với tính cách đó. Bảng 2.2 thể
hiện tính cách cùng với những công việc tương thích với chúng.

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

24 MAN403_Bai 2_v1.0010112211
Bảng 2.2: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland
Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc
Thực tế: ưa thích các hoạt động
thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng,

sức mạnh và sự phối kết hợp.
Rụt rè, thành thật, nhất
quán, ổn định, chấp hành,
thực tế.
Cơ khí, điều khiển máy khoan, công
nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân.
Điều tra: ưa thích các hoạt động
liên quan đến tư duy, tổ chức và
tìm hiểu.
Phân tích, độc đáo, tò mò,
độc lập.
Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà
toán học và phóng viên tin tức.
Xã hội: ưa thích các hoạt động
liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ
những người khác.
Dễ gần, thân thiện, hợp
tác, hiểu biết.
Nhân viên làm công tác xã hội, giáo
viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học.
Nguyên tắc: ưa thích các hoạt
động có quy tắc, quy định, trật tự
và rõ ràng.
Tuân thủ, hiệu quả, thực
tế, không sáng tạo, không
linh hoạt.
Kế toán viên, quản lý công ty, thu
ngân, nhân viên văn phòng.
Doanh nhân: ưa thích các hoạt
động bằng lời nói, ở nơi đâu có cơ

hội ảnh hưởng đến những người
khác và giành quyền lực.
Tự tin, tham vọng, đầy
nghị lực, độc đoán.
Luật sư, môi giới bất động sản,
chuyên gia về quan hệ đối ngoại,
người quản lý doanh nghiệp nhỏ.
Nghệ sĩ : ưa thích các hoạt động
không rõ ràng và không theo hệ
thống, cho phép thể hiện óc sáng
tạo.
Có óc tưởng tượng, không
theo trật tự, lý tưởng, tình
cảm, không thực tế.
Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người
trang trí nội thất.
Nguồn: Dựa vào J. L. Holland, Lựa chọn nghề nghiệp: Lý thuyết về tính cách làm việc
và môi trường công việc (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.)
Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân thực sự bị ảnh
hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân. Những đặc điểm tính cách
sẽ quyết định cách thức hành động và ra quyết định của cá nhân trong những tình huống
nhất định. Chẳng hạn, một cá nhân có tính hướng ngoại thường ra quyết định rất nhanh
nhưng không chín chắn, thích sự thay đổi và sự đa dạng. Khi họ gặp khó khăn, họ
thường tìm đến sự trợ giúp từ bạn bè, đồng nghiệp để giải quyết. Ngược lại, một người
có tính hướng nội thường rất thận trọng khi ra quyết định. Họ luôn mong muốn duy trì
mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với người khác, không thích sự đa dạng và sự thay đổi.
Thêm vào đó, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách họ cư xử với các thành viên
khác khi làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính hòa đồng cao sẽ ít
có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm.
2.2. Thái độ

2.2.1. Khái niệm
Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người và các
sự kiện.
Có ba khía cạnh hình thành nên thái độ của cá nhân đối với vật thể, con người hay sự
kiện. Đó là khía cạnh nhận thức, tình cảm và hành vi của thái độ.

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 25
Ví dụ:
Thái độ của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing được hình thành từ 3
yếu tố:
 Nhận thức của cá nhân Lan về môn học Marketing
và giáo viên dạy môn học này: môn học Marketing
nghiên cứu về khách hàng, thị trường, giá cả sản
phẩm Những nội dung này theo sinh viên Lan là
rất hấp dẫn, thú vị.
 Tình cảm của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về
Marketing: Lan rất thích học môn học này.
 Hành vi của sinh viên Lan: Lan có ý định tham gia
đầy đủ các buổi học trong chương trình đào tạo về
Marketing này.
2.2.2. Các loại thái độ
 Sự thỏa mãn đối với công việc
Sự thỏa mãn công việc chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc. Đó là sự
thích hay không thích một công việc cụ thể.
Muốn tăng sự thỏa mãn đối với công việc của cá nhân, các nhà quản lý cần quan
tâm đến những yếu tố sau:
o Những đặc điểm của công việc: cá nhân có xu hướng thích những công việc mà
ở đó họ có cơ hội để vận dụng kỹ năng và năng lực của mình, họ có quyền tự

chủ trong công việc và nhận được thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công
việc. Họ cũng ưa thích các công việc đòi hỏi phải sử dụng trí tuệ của mình để
thực hiện. Một công việc quá đơn giản hay quá phức tạp sẽ không tạo được thái
độ tích cực của cá nhân với công việc. Họ sẽ rất dễ chán nản nếu công việc đơn
giản hoặc có cảm giác thất bại khi liên tục không hoàn thành được công việc có
tính phức tạp quá cao.
o Môi trường làm việc: một môi trường làm việc
an toàn, thuận tiện, sạch sẽ và có các điều kiện
giải trí tối thiểu sẽ có tác dụng làm tăng sự thỏa
mãn của người lao động đối với công việc.
o Các chính sách của tổ chức: chính sách thù lao
rõ ràng với mức lương, thưởng được trả trên cơ
sở phân tích mức độ phức tạp của công việc và
sự hoàn thành công việc sẽ góp phần nâng cao
sự thỏa mãn của cá nhân đối với công việc. Bên
cạnh đó, một chính sách thăng tiến hợp lý và
công bằng cũng góp phần làm cho người lao động cảm thấy thỏa mãn hơn với
công việc.
 Sự tham gia vào công việc
Đó là mức độ mà cá nhân tích cực tham gia vào quá trình thực hiện công việc.
Những cá nhân có mức độ tham gia công việc cao rất quan tâm đến loại công việc
mà họ đảm nhiệm.