Các em hãy trả lời các câu hỏi liên quan đến các từ what, how và why của môn quản trị học và của các chương sau đây

lOMoARcPSD|20701584

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC UEH
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

BÀI TIỂU LUẬN CÁ NHÂN
QUẢN TRỊ HỌC

Môn học:

Tên sinh viên – Mã SV

:

Vương Vĩnh Khải – 31211020748

Giảng viên hướng dẫn

:

Nguyễn Hữu Nhuận

Mã lớp HP

:

22C1MAN50200125

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2022

lOMoARcPSD|20701584

Đề thi: Các em hãy trả lời các câu hỏi liên quan đến các từ “What, How và Why” của môn
Quản trị học và của các chương sau đây
-

Hoạch định và thiết lập mục tiêu

-

Thiết kế tổ chức và thích nghi

-

Lãnh đạo

-

Chất lượng và thực hiện

Và mối quan hệ giữa các chương đó, việc vận dụng các chương này vào thực tiễn quản trị như
thế nào?
Bài làm
1. MÔN QUẢN TRỊ HỌC

 What: Quản trị học là học về gì?
Quản trị học là một trong những ngành học cung cấp kiến thức cơ bản về quản trị tổ chức. Đây
là ngành khoa học nghiên cứu về các quy tắc, quy luật, phương pháp quản trị, sau đó thực hành,

vận dụng vào thực tế để đưa ra hướng giải quyết cho các vấn đề quản trị trong tổ chức. Đề cập
đến những kiến thức trong lĩnh vực quản trị - một lĩnh vực đang trải qua một cuộc cách mạng
đòi hỏi các nhà quản trị phải làm nhiều thứ hơn bao giờ hết. Môn học này cung cấp cho sinh
viên những cách thức nhận diện những vấn đề quản trị mang tính toàn diện, hệ thống và tiên tiến
bằng cách giới thiệu, giải thích quy trình và sự thay đổi của tư duy về thế giới quản trị. Cung cấp
những kiến thức về sự thay đổi trong lĩnh vực quản trị và tạo nên sự tự tin trong việc thông hiểu
và làm chủ những kiến thức này. Không chỉ dừng lại ở việc giúp sinh viên trong việc phát triển
kiến thức quản trị, mơn học này cịn giúp tăng cường năng lực và cách thức giải quyết vấn đề
trong môi trường kinh doanh thay đổi theo xu hướng tồn cầu hóa.

 How: Như thế nào để môn quản trị học hiệu quả?
Tuy là khoa học nghiên cứu về các quy tắc, nguyên tắc, phương pháp với rất nhiều tính chất lý
thuyết, thế nhưng môn học này sẽ trở nên vô cùng sinh động và việc ghi nhớ kiến thức sẽ vô
cùng hiệu quả với các phương pháp giảng dạy tiến bộ thông qua những tình huống, bài tập nhỏ.
Bằng việc tương tác với các tình huống được đưa ra, sinh viên có thể nhận thấy cách thức mà họ
đáp ứng với các thách thức thường xuất hiện trong đời sống thực của nhà quản trị. Đồng thời
thông qua các câu hỏi trong quá trình học cũng cung cấp cho sinh viên thấu hiểu năng lực quản
1


lOMoARcPSD|20701584

trị của bản thân mình nhiều hơn. Xây dựng các tình huống trong mơn học cũng được khuyến
khích tư duy phân tích cẩn trọng và ứng dụng các khái niệm lý thuyết được giảng dạy trong bài.
Các bài tập gợi mở ý tưởng từ việc thảo luận nhóm nhỏ cũng rất có ích để cho phép sinh viên có
cơ hội ứng dụng các khái niệm đồng thời phát triển kỹ năng làm việc theo đội. Và việc đề cập
đến các vấn đề lưỡng nan sau những bài học giúp cho sinh viên một lần nữa định hình kỹ năng
chuẩn đốn nguyên nhân khi giải quyết các vấn đề quản trị.

 Why: Tại sao cần phải học quản trị học?

Môn học nhằm mục đích giúp cho sinh viên – các nhà quản trị tương lai, hay thậm chí là các nhà
quản trị hiện tại tìm được các giải pháp giải quyết các vấn đề gây ra những vướng mắc cho các
tổ chức, bất kể đó là những thách thức hằng ngày hay vấn đề khủng hoảng. Quản trị ngày nay
đòi hỏi các năng lực và kỹ năng sâu rộng, và môn học sẽ cung cấp toàn diện cả những kỹ năng
trong quản trị truyền thống và năng lực quản trị mới cần thiết để vận hành tổ chức trong một môi
trường đầy bất ổn đặc trưng bởi sự suy thoái kinh tế, mâu thuẫn chính trị, và những sự thay đổi
khơng lường trước được. Các nhà quản trị hiện nay cần phải tìm ra được cách thức để thu phục
cả trái tim và trí óc, cũng như tận dụng được hết các năng lực của người lao động để có thể mở
rộng cải tiến và đạt được hiệu suất cao nhất. Và đó chính là lí do quản trị học ngày càng có vai
trị to lớn hơn trong thực tiễn và được đánh giá cao trong mọi lĩnh vực.
2. HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU

 What: Tìm hiểu về hoạch định và thiết lập mục tiêu:
a. Tổng quan về hoạch định và thiết lập mục tiêu:
Mục tiêu: được xem như là những gì mong đợi trong tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện.
Các mục tiêu là rất quan trọng bởi vì các tổ chức ln hướng về một mục đích, mục tiêu chính là
thứ để biểu hiện và xác định mục đích đó.
Kế hoạch: là một bản phác thảo hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu và định rõ việc phân bổ
các nguồn lực, các lịch trình, nhiệm vụ và những hành động khác.
=>Việc lên kế hoạch thực hiện để đạt được mục tiêu mong đợi chính là hoạch định. Bao hàm
việc xác định các mục tiêu của tổ chức và làm rõ các phương tiện sử dụng để hoàn thành mục
tiêu.
Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu:
-

Mục tiêu và kế hoạch chiến lược: đôi khi cịn gọi là các mục tiêu chính thức, gắn liền với
tổ chức dưới góc độ tổng thể, có tính chất dài hạn xác định các bước hành động của tổ
2

lOMoARcPSD|20701584

chức trong khoảng từ 2 – 5 năm trong tương lai. Các nhà quản trị cấp cao thường chịu
trách nhiệm thiết lập các mục tiêu và kế hoạch chiến lược hướng đến một cam kết đạt
được hiệu suất và hiệu quả.
-

Mục tiêu và kế hoạch chiến thuật: được phát họa để hỗ trợ cho việc triển khai các kế
hoạch chiến lược chủ yếu, có thời kỳ thực hiện ngắn hơn so với các kế hoạch chiến lược
– thường kéo dài trên 1 năm. Là trách nhiệm của các nhà quản trị cấp trung. Họ sẽ thiết
lập các kế hoạch chiến thuật quan tâm nhiều đến các hành động chủ yếu của các đơn vị
phải hoàn thành để hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược.

-

Các kế hoạch và mục tiêu tác nghiệp (hoạt động): được phát triển để xác định các hành
động hướng vào việc hoàn thành mục tiêu hoạt động và hỗ trợ cho các kế hoạch chiến
thuật, các kế hoạch của thường là công cụ điều hành theo ngày và tuần của các nhà quản
trị ở các bộ phận. Các nhà quản trị cấp cơ sở sẽ phát triển các kế hoạch điều hành tập
trung vào các nhiệm vụ và quy trình cụ thể để góp phần hồn thành các mục tiêu chiến
thuật.

Quy trình hoạch định của tổ chức:
-

Bước 1: Phát triển kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong đó xác định rõ sứ mệnh và các
mục tiêu chiến lược.

-

Bước 2: Chuyển hóa kế hoạch thành hành động bằng cách xác định các mục tiêu và kế
hoạch chiến thuật, phát triển sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu, thiết lập các kế
hoạch tình huống và kịch bản, xây dựng các đội thu thập và phân tích thơng tin về đối thủ
cạnh tranh.

-

Bước 3: Chỉ ra các hoạt động điều hành cần thiết để hoàn thành mục tiêu. Điều này liên
quan đến việc thiết lập các mục tiêu và kế hoạch hoạt động, lựa chọn các công cụ đo
lường và các kết quả cần đạt để xác định xem mọi việc có diễn ra theo đúng phương
hướng hay không, và nhận dạng các mục tiêu có thể điều chỉnh cũng như các kế hoạch
ứng phó với khủng hoảng cần thực hiện.

-

Bước 4: Triển khai kế hoạch theo các công cụ hỗ trợ bao gồm: quản trị theo mục tiêu,
bảng đo lường thực hiện, các kế hoạch đơn dụng, và thực hiện giao quyền cho cấp dưới

-

Bước 5: Cuối cùng, nhà quản trị cần định kỳ phân tích kết quả thực hiện các kế hoạch và
thực hiện điều chỉnh khi cần thiết, và khởi đầu trở lại quy trình hoạch định.

3


lOMoARcPSD|20701584

b. Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức:
Quy trình hoạch định bắt đầu với việc tuyên bố sứ mệnh và thiết lập mục tiêu cho toàn thể tổ

chức. Các mục tiêu có tính chất của một cấu trúc xã hội, điều này có nghĩa là chúng được xác
định bởi một cá nhân hay một nhóm chứ khơng hề đứng riêng lẻ trong tổ chức. Chính vì vậy các
nhà quản trị luôn thảo luận và thương thuyết về những mục tiêu nào cần được theo đuổi.
Sứ mệnh của tổ chức: Sứ mệnh được xem là bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc mục tiêu – nó
cho biết lý do tồn tại của tổ chức. Nó được mơ tả như là những giá trị, khát vọng, và sẽ là nền
tảng cho việc phát triển các mục tiêu và kế hoạch ở những bước kế tiếp.
Tuyên bố sứ mệnh: Một bản tuyên bố về sứ mệnh được công bố rộng rãi chính là sự khẳng định
chính thức tạo nên sự khác biệt về mục đích của tổ chức so với các đơn vị khác trong cùng lĩnh
vực kinh doanh.
Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu là vô cùng cần thiết:
-

Các mục tiêu của một tổ chức cần được liên kết lại nhằm đảm bảo sự tương thích và hỗ
trợ cho nhau giữa chúng để việc hồn thành mục tiêu ở cấp thấp hơn sẽ góp phần vào
việc đạt được mục tiêu ở cấp cao hơn. Kết quả cuối cùng của hoạt động tổ chức là sự liên
kết của các yếu tố phụ thuộc và tương tác với nhau, vì thế cần phải có sự phối hợp nhịp
nhàng để hoàn thành các mục tiêu cụ thể, để cuối cùng giúp cho tổ chức đạt được kết quả
cao và hồn thành sứ mệnh của mình.

-

Sơ đồ chiến lược là một kỹ thuật đang được sử dụng phổ biến để liên kết các cấp bậc mục
tiêu trong một tổ chức và nó thể hiện trực quan các yếu tố thúc đẩy sự thành công của tổ
chức. Sơ đồ này sẽ cung cấp một cách thức hữu hiệu cho các nhà quản trị nhìn thấy mối
quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và kế hoạch qua đó thấy được sự liên kết giữa chúng.

c. Hoạch định hoạt động điều hành
Các nhà quản trị sử dụng các mục tiêu hoạt động để định hướng sử dụng nguồn lực nhằm đạt
được các kết quả cụ thể có hiệu quả và hiệu suất cao. Vấn đề trước nhất cần được xem xét đó là
làm thế nào để thiết lập các mục tiêu có hiệu quả. Và bằng các cách tiếp cận trong hoạch định

như quản trị theo mục tiêu, các kế hoạch đơn dụng, các kế hoạch đa dụng nhà quản trị có thể
làm tốt vai trị của mình.
Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả:

4


lOMoARcPSD|20701584

-

Đặc trưng đầu tiên và cũng có tính chất quan trọng nhất đó là các mục tiêu cần cụ thể và
có thể đo lường được. Những mục tiêu mơ hồ sẽ có mức động viên thấp đối với người lao
động và không tạo động lực làm việc cho họ. Các mục tiêu cần được xác định chính xác
và cho phép đo lường được mức độ tiến triển trong quá trình thực hiện.

-

Các mục tiêu có hiệu quả cần phải xác định được mốc thời gian hồn thành, hay cịn gọi
là thời điểm đạt được mục tiêu. Đây là điều quan trọng để giúp nhà quản trị biết được
mình có đang đi đúng đường hay không và đang đi đến đâu trong q trình hồn thành
mục tiêu.

-

Các mục tiêu cần bao trùm tất cả các lĩnh vực thể hiện kết quả. Các nhà quản trị nên thiết
lập mục tiêu có sự chọn lọc, một sự lựa chọn cẩn thận và rõ ràng, định hướng vào những
điều gì cần đạt được sẽ giúp tổ chức tập trung vào những gì cần lưu ý, năng lượng và
nguồn lực một cách mạnh mẽ hơn.

-

Các nhà quản trị cần thiết lập những mục tiêu có tính thách thức nhưng cần hiện thực.
Khi các mục tiêu khơng có tính hiện thực, nó sẽ làm người lao động thất bại trong việc
đạt đến và tọ nên một sự suy giảm tinh thần ở họ. Ngược lại, nếu mục tiêu quá dễ dàng
đạt được thì người lao động sẽ không cảm thấy được sự động viên. Việc cân bằng cả hai
yếu tố là vô cùng quan trọng mà nhà quản trị cần đạt được.

-

Các mục tiêu cũng cần liên kết với các phần thưởng. Sự tác động cuối cùng của các mục
tiêu vào người lao động lệ thuộc vào mức độ gia tăng tiền lương, đề bạt, và các phần
thưởng khác khi họ hoàn thành được mục tiêu đề ra.

Quản trị theo mục tiêu (MBO), (Peter Drucker, 1954). Đây là một phương pháp phổ biến và đầy
thuyết phục trong việc xác định các ục tiêu và giám sát tiến trình đạt được các mục tiêu này.
Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống theo đó các nhà quản trị và người lao động cùng nhau
xác định mục tiêu cho các bộ phận dự án, từng cá nhân và sử dụng chúng để giám sát quá trình
thực hiện. Bao gồm 4 hoạt động:
-

Thiết lập mục tiêu: Cần có một tư duy xem xét vượt ra khỏi tầm của các hoạt động hằng
ngày để tập trung vào việc trả lời câu hỏi “Chúng ta đang cố gắng để hoàn thành điều
gì?”. Nhà quản trị cần lưu ý đến các tiêu chuẩn của các mục tiêu hiệu quả được đề cập ở
trên và đảm bảo có sự phân cơng trách nhiệm cho việc thực hiện mục tiêu

-

Phát triển các kế hoạch hành động: Kế hoạch hành động là một lộ trình cần thực hiện để
có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra, được vạch ra cho từng cá nhân và bộ phận.

-

Xem xét lại tiến trình: Quá trình xem xét lại tiến trình thực hiện theo định kỳ rất quan
trọng trong việc đảm bảo các kế hoạch hành động đang được triển khai một cách hữu
5


lOMoARcPSD|20701584

hiệu. Mọi người trong tổ chức khơng nên đóng khung hành vi của mình theo những cách
đã định trước mà nên sẵn lịng thay đổi để có thể tạo ra các kết quả tốt nhất.
-

Đánh giá tổng thể việc thực hiện: Sự thành cơng hay thất bại trong việc hồn thành các
mục tiêu sẽ trở thành một bộ phận trong hệ thống đánh giá thực hiện và tác động đến
quyết định tăng lương hay khen thưởng khác.

Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng:
-

Các kế hoạch đơn dụng được phác thảo để đạt được một tập hợp các mục tiêu hầu như
không xuất hiện trở lại trong tương lai. Thường là các chương trình hoặc dự án.

-

Các kế hoạch đa dụng là những kế hoạch đang diễn ra và nó cung cấp sự hướng dẫn cho
việc thực hiện các nhiệm vụ cũng như ứng phó với những tình huống đang xuất hiện lặp
đi lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch đa dụng cơ bản bao gồm các chính sách, quy định,
quy trình của tổ chức.

d. Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch định
Những tác động tích cực, mang lại lợi ích của hoạt động hoạch định:
-

Các kế hoạch và mục tiêu là nguồn lực tạo nên sự cam kết và động viên. Hoạch định có
thể làm giảm thiểu những sự mơ hồ của người lao động và làm sáng tỏ những gì mà họ
cần thực hiện.

-

Các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn sự phân bố nguồn lực. Hoạch định giúp cho nhà
quản trị quyết định họ cần phân bố nguồn lực con người, tiền bạc, và thiết bị ở đâu.

-

Các mục tiêu và kế hoạch sẽ hướng dẫn hành động. Hoạch định sẽ giúp tập trung các mối
quan tâm vào các mục tiêu cụ thể và định hướng những nổ lực của người lao động vào
các kết quả quan trọng.

-

Cấc mục tiêu và kế hoạch sẽ thiết lập chuẩn mực cho việc thực hiện. Do chúng sẽ hình
thành nên tiêu chuẩn mà các nhà quản trị sử dụng để đo lường những gì đang thực hiện
đúng và khơng đúng hướng.

Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần thông hiểu những hạn chế của hoạch định:
-

Các mục tiêu và kế hoạch có thể tạo ra cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn. Tất cả các kế

hoạch đều được xây dựng dựa trên các giả định, và nhà quản trị khơng thể biết chắc chắn
những gì sẽ xãy ra trong tương lai của ngành.
6


lOMoARcPSD|20701584

-

Các mục tiêu và kế hoạch có thể gây nên sự cứng nhắc trong một môi trường đầy biến
động. Hoạch định có thể đưa cơng ty vào những khung mẫu của các mục tiêu, kế hoạch
mà chúng khơng cịn phù hợp nữa, quản trị ngày nay đòi hỏi một mức độ linh hoạt nhất
định.

-

Các mục tiêu và kế hoạch không tạo điều kiện cho những cách thức sáng tạo và tư duy
trực giác. Sự thành công thường đến từ những sáng tạo và tư duy trực giác, trong khi đó
những điều này dễ bị hoạt động hoạch định cứng nhắc cản trở.

 How: Hoạch định trong môi trường bất ổn và tiếp cận sáng tạo trong hoạch định
a. Hoạch định trong môi trường bất ổn
Việc sử dụng các cách tiếp cận hoạch định sáng tạo là vô cùng cần thiết và có tính hữu hiệu
trong mơi trường bất ổn ngày nay. Ba cách tiếp cận được sử dụng để giúp cho tổ chức có thể
phịng chống những sự kiện bất ngờ, thậm chí khơng thể tưởng tượng được của mơi trường là:
hoạch định tình huống, xây dựng kịch bản và quản trị khủng hoảng.
Hoạch định tình huống: Hoạch định tình huống sẽ xác định những phản ứng mà công ty phải
tiến hành trong những trường hợp khẩn cấp, suy thoái, hay khơng mong đợi. Để hình thành các
kế hoạch tình huống, các nhà quản trị cần nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về mơi trường
xung quanh, sau đó dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình

huống tác động từ cao đến thấp, đặc biệt là các tình huống xấu.
Xây dựng kịch bản: Một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống là một kỹ thuật dự báo
được biết với tên gọi là xây dựng kịch bản. Thay vì chỉ xem xét các yếu tố xãy ra trong quá khứ
và suy nghĩ về những gì đang hiện hữu, các nhà quản trị cần tư duy về những gì lẽ ra phải xuất
hiện. Các nhà quản trị không thể dự đốn chính xác tương lai, nhưng họ có thể diễn tập trong
phạm vi một mơ hình để đối phó với những gì có thể xãy ra trong tương lai.
Quản trị khủng hoảng: Rất nhiều công ty tiến hành hoạch định khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng
phó với những sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ mang tính tàn phá, và chúng
sẽ hủy hoại cơng ty nếu như các nhà quản trị không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng
và thích hợp. Mặc dù tính chất của các cuộc khủng hoảng là khác nhau, nhưng một bản kế hoạch
có sự phối hợp và được suy tính cẩn thận có thể được sử dụng để giải quyết bất kỳ một thảm họa
nào, cũng như giảm thiểu được phạm vi ảnh hưởng của các rắc rối xuất hiện. Quá trình này gồm
2 giai đoạn: Ngăn ngừa khủng hoảng và chuẩn bị khủng hoảng.
b. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

7


lOMoARcPSD|20701584

Quy trình hoạch định ln thay đổi theo thời gian, giống như các khía cạnh khác của quản trị, để
trở nên thích ứng hơn với mơi trường và thái độ của người lao động thì một cách tiếp cận mới
khi hoạch định đã xuất hiện. Đó chính là khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức,
và đôi khi có cả những đối tác hữu quan bên ngồi tổ chức tham gia vào q trình hoạch định.
Khi mơi trường ngày càng thay đổi hơn bao giờ hết, các nhà quản trị cấp cao cũng cần nhìn thấy
ích lợi của việc thúc đẩy phân quyền mạnh mẽ hơn trong hoạch định.
Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo: Các mục tiêu có tính mở rộng là
những mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng. Các mục tiêu này cần rõ ràng, hấp dẫn và
đầy hình tượng để có thể kích thích nhân viên và tạo ra sự tuyệt hảo. Các nhà quản trị có thể sử
dụng các mục tiêu mở rộng để khuyến khích người lao động suy nghĩ về những cách thức mới

tạo ra được sự bùng nổ về tư duy sáng tạo và sự mạo hiểm cao.
Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động: Các công ty đã bắt đầu sử dụng bảng đo lường
thực hiện hoạt động kinh doanh như là một phương tiện để các nhà quản trị cấp cao theo dõi
xem việc thực hiện hoạt động kinh doanh có đi đúng hướng hay khơng.
Triển khai các đội thu thập thơng tin tình báo: Một đội thu thập thơng tin tình báo được thành
lập bằng cách sử dụng các nhà quản trị và người nhân viên thuộc các chức năng khác nhau, đội
này thường được dẫn dắt bởi những chuyên gia về thông tin cạnh tranh, Những thành viên trong
đội cùng làm việc với nhau để tạo sự thông hiểu sâu sắc về các vấn đề kinh doanh cụ thể với
mục đích làm sáng tỏ, nhận dạng các khả năng xảy ra và đưa ra những khuyến cáo về các kế
hoạch và mục tiêu liên quan đến vấn đề kinh doanh đó. Đội này sẽ trở nên hữu ích khi tổ chức
phải đối mặt với thách thức lớn về thơng tin.

 Why: Vì sao cần phải hoạch định và thiết lập mục tiêu
Hoạch định dược xem là chức năng cơ bản trong số bốn chức năng của quản trị: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát. Mọi thứ đều xuất phát từ hoạch định. Hoạch định giúp doanh
nghiệp định hướng được hướng đi để có những chiến lược, kế hoạch phù hợp trong tương lai. Là
công cụ thiết yếu trong việc phối hợp, thống nhất sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, từ
đó tạo sự gắn kết thống nhất trong doanh nghiêp. Giúp làm giảm được rủi ro trong các hoạt động
kinh doanh và tính bất ổn định trong các hoạt động khác của doanh nghiệp. Hoạch định đảm bảo
được sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi và hạn chế sự
chồng chéo và các hoạt động lãng phí cơng việc. Và vì thế các nhà quản trị cần phải suy nghĩ
một cách thật chính xác, hiểu rõ bản chất của việc hoạch định để có thể đưa ra những định
hướng quản trị cho tương lai mang lại hiệu quả tối ưu nhất trong một môi trường liên tục thay
đổi. Chương này giúp ta hiểu rõ về quy trình hoạch định và cách thức mà các nhà quản trị xây
dựng các kế hoạch có hiệu quả. Đồng thời giúp ta xác định các mục tiêu, kế hoạch và giải thích
8


lOMoARcPSD|20701584

mối quan hệ giữa chúng. Cách thức các nhà quản trị tuyên bố sứ mệnh tạo nên tầm ảnh hưởng
và xây dựng các kế hoạch các cấp dựa trên sứ mệnh đó. Cũng như tầm quan trọng của việc thiết
lập mục tiêu, kế hoạch đối với hoạch định, cần phải có sự liên kết giữa các mục tiêu thơng qua
cách thức nhà quản trị sử dụng sơ đồ chiến lược.
3. THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI

 What: Tìm hiểu về thiết kế tổ chức thích nghi
a. Thiết kế tổ chức theo chiều dọc
Cấu trúc tổ chức được định nghĩa như là:
(1) Một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao cho các cá nhân và bộ phận.
(2) Việc thiết lập các quan hệ báo cáo chính thức, bao gồm tuyến quyền lực, trách nhiệm ra
quyết định, số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức, và phạm vi kiểm soát của nhà quản trị.
(3) Việc thiết kế một hệ thống đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả giữa những nhân viên thuộc
các bộ phận.
Các khái niệm liên quan đến hoạt động tổ chức:
-

Chun mơn hóa cơng việc: Thể hiện mức độ phân chia các nhiệm vụ của tổ chức thành
các bộ phận nhỏ hơn gọi là các công việc. Người nhân viên trong mỗi bộ phận chỉ thực
hiện những nhiệm vụ liên quan đến chức năng chuyên môn hóa của họ. Phạm vi của các
cơng việc ngày càng nhỏ hơn, nhưng chúng được thực hiện với một hiệu suất cao hơn.

-

Chuỗi mệnh lệnh: Thể hiện một chuỗi quyền lực liên kết những người nhân viên trong tổ
chức và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp trong cơ cấu tổ chức. Được xây dựng trên 2
nguyên tắc cơ bản: tính duy nhất của mệnh lệnh và tính đa hướng.

Quyền lực, trách nhiệm, và ủy quyền
Quyền lực: Được định nghĩa là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo trong việc

ra quyết định, ban hành các mệnh lệnh, và tiến hành phân bổ nguồn lực để đạt được các kết quả
mong đợi của tổ chức. Được nhận dạng qua 3 đặc trưng:
-

Quyền lực được gắn với vị trí chứ khơng phải con người.

-

Quyền lực được phân cấp từ trên xuống theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc.

-

Quyền lực phải được sự chấp thuận của cấp dưới.

9


lOMoARcPSD|20701584

Trách nhiệm: Thể hiện nghĩa vụ trong việc thực hiện một công việc hay một hoạt động được
phân công.
Trách nhiệm báo cáo: Là một cơ chế được sử dụng để tạo sự tương thích giữa quyền lực và trách
nhiệm. Một người có quyền lực và trách nhiệm phải báo cáo và đánh giá kết quả thực hiện công
việc đến với cấp trên trực tiếp trong chuỗi mệnh lệnh.
Ủy quyền: Là một q trình theo đó các nhà quản trị sử dụng việc giao quyền và trách nhiệm
cho những người giữ vị trí thấp hơn họ trong cơ cấu cấp bậc của tổ chức.
Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu
Quyền lực theo tuyến: Thể hiện quyền lực chính thức của một con người trong việc chỉ huy và
kiểm soát nhân viên dưới quyền trực thuộc bộ phận theo tuyến.
Quyền lực tham mưu: Có mức độ hạn hẹp hơn và chúng bao gồm quyền đưa ra lời khuyên,

khuyến cáo và tư vấn vầ lĩnh vực chun mơn mà người đó phụ trách.
Phạm vi quản trị
Khái niệm phạm vi quản trị thể hiện số lượng người nhân viên trực tiếp báo cáo cho một nhà
quản trị cấp trên.
Nhà quản trị có mối quan hệ gần gũi với nhân viên thì phạm vi quản trị sẽ nhỏ, và ngược lại khi
nhà quản trị có ít mối quan hệ gần gũi với nhân viên thì phạm vi quản trị sẽ được mở rộng.
Phạm vi quản trị sẽ được mở rộng khi:
-

Công việc được thực hiện bởi nhân viên cấp dưới là ổn định và quen thuộc.

-

Nhân viên thực hiện cấc nhiệm vụ của công việc tương tự nhau.

-

Nhân viên dưới quyền làm việc tập trung tại một nơi làm việc.

-

Nhân viên dưới quyền được đào tạo tốt và ít cần sự hướng dẫn để thực hiện cơng việc.

-

Các quy định và quy trình xác định cơng việc đã có sẵn.

-

Các hệ thống và con người hỗ trợ ln sẵn có cho nhà quản trị.

-

Các hoạt động phi giám sát chỉ cần ít thời gian.

-

Sở thích và phong cách cá nhân của nhà quản trị thiên về phạm vi quản trị rộng.

10


lOMoARcPSD|20701584

Phạm vi kiểm soát được tổ chức sử dụng để xác định cơ cấu tổ chức có nên theo chiều dọc hay
cơ cấu phẳng:
-

Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc: Phạm vi quản trị hẹp hơn và có nhiều cấp bậc hơn.

-

Câu trúc tổ chức phẳng: Phạm vi quản trị rộng hơn phân bố theo chiều ngang, và có ít cấp
quản trị hơn.

Tập trung và phân tán quyền lực
Tập trung và phân tán quyền lực liên quan đến việc quyết định đưa ra ở cấp nào.
-

Tập trung quyền lực thể hiện quyền ra quyết định hầu như được giao cho các nhà quản trị

cấp cao.

-

Phân quyền (phân tán quyền lực) thì quyền đưa ra quyết định được chuyển giao cho cấp
thấp hơn trong tổ chức.

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức tập trung quyền lực hay phân quyền:
-

Sự thay đổi lớn và sự không chắc chắn của môi trường thường song hành với việc phân
quyền.

-

Mức độ phân quyền hay tập trung quyền lực phải thích ứng với chiến lược của doanh
nghiệp

-

Trong giai đoạn khủng hoảng hay ở nguy cơ thất bại, quyền lực nên được tập trung vào
cấp cao

b. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức
Quá trình nhà quản trị quyết định cách thức các vị trí cơng việc được nhóm gộp lại với nhau để
phù hợp nhất với chiến lược, môi trường, công nghệ và nhân lực của tổ chức. Đặc trưng cơ bản
trong cấu trúc tổ chức chính là việc hình thành các bộ phân để làm cơ sở cho việc tập hợp các vị
trí cơng việc vào một bộ phận và các bộ phận vào một tổ chức. Có 5 cách thực hiện chuỗi mệnh
lệnh khi phân chia các bộ phận: Cấu trúc chức năng, bộ phận độc lập, ma trận, cấu trúc tổ chức
theo đội, cấu trúc tổ chức theo mạng lưới ảo.

Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
Bản chất của cấu trúc chức năng theo chiều dọc

11


lOMoARcPSD|20701584

Thường được gọi là cấu trúc U (U – form) hay cấu trúc nhất thể - Unitary structure.
Tập hợp nhóm các vị trí vào trong một bộ phận dựa trên các kỹ năng, năng lực chun mơn, tính
chất cơng việc và việc sử dụng nguồn lực tương tự nhau. Cấu trúc chức năng có thể được hiểu
như là q trình phân chia bộ phận dựa trên nguồn lực cụ thể cần thiết để thực hiện các nhiệm
vụ của tổ chức. Con người, hệ thống cơ sở vật chất và các nguồn lực khác cùng sử dụng cho một
chức năng chung sẽ được tập hợp lại vào một bộ phận riêng biệt.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc chức năng
-

Các bộ phận quan trọng trực thuộc quyền quản lý của giám đốc.

-

Mỗi bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt động có liên quan đến chức năng
của mình trong toàn bộ tổ chức.

-

Cấu trúc theo chức năng là dạng thiết kế theo chiều dọc có tính bền vững

-

Thơng tin được truyền đạt từ trên xuống và từ dưới lên trong hệ thống cấp bậc theo chiều
dọc.

-

Người nhân viên trong cùng một bộ phận chủ yếu truyền thông làm việc với người trong
bộ phận của mình.

Thuận lợi và bất lợi của cấu trúc chức năng
Thuận lợi:
-

Đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và việc sử dụng nguồn lực có hiệu suất hơn.

-

Mọi người đều có năng lực và kỹ năng chuyên môn cao.

-

Thúc đẩy việc phát triển kỹ năng chuyên sâu.

-

Cấu trúc tổ chức theo chức năng cho phép ra quyết định tập trung và tạo nên sự chỉ huy
thống nhất.

Bất lợi:
-

Tạo ra rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau

-

Phản ứng chậm trễ trước những thay đổi của môi trường

-

Các quyết định liên quan đến nhiều bộ phận chức năng được dồn lên cho nhà quản trị cấp
cao nên tạo ra sự chậm trễ trong quyết định
12


lOMoARcPSD|20701584

Cấu trúc theo bộ phận độc lập
Bản chất của cấu trúc theo bộ phận độc lập
Thường gọi là cấu trúc M (cấu trúc đa bộ phận - Multi divisional) hay cấu trúc phân quyền. Các
bộ phận được hình thành dựa trên trách nhiệm về một sản phẩm, dịch vụ, nhóm sản phẩm, lĩnh
vực kinh doanh hay các trung tâm tạo ra lợi nhuận riêng biệt. Cấu trúc theo bộ phận độc lập sẽ
rất hữu hiệu đối với các tập đoàn lớn sản xuất nhiều loại sản phẩm cho các thị trường khác nhau
do mỗi bộ phận sẽ là một đơn vị kinh doanh tự chủ
Cơ chế hoạt động của cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập
-

Mỗi bộ phận được hình thành với tính chất là một đơn vị kinh doanh độc lập, có đủ các
bộ phận chức năng riêng biệt của mình.

-

Mỗi bộ phận chức năng trong đơn vị độc lập có quy mơ nhỏ hơn và tập trung vào một
dòng sản phẩm hay một phân khúc khách hàng.

-

Sự khác biệt về ý kiến giữa các chức năng sẽ được dàn xếp và giải quyết tại cấp bộ phận
độc lập chứ không cần phải đưa lên cho tổng giám đốc.

-

Cấu trúc theo bộ phận độc lập khuyến khích việc phân quyền.

Cấu trúc bộ phận độc lập theo khách hàng hay khu vực địa lý
Phân công nhiệm vụ cho các bộ phận theo cách gom nhóm các hoạt động theo khu vực địa lý
hay khách hàng. Trong cấu trúc này, mọi chức năng trong một quốc gia hay khu vực cụ thể sẽ
báo cáo trực tiếp cho cùng một giám đốc phụ trách khu vực địa lý đó.
Lợi thế và bất lợi của cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập
Lợi thế:
-

Tổ chức sẽ trở nên linh hoạt và phản ứng nhanh trước các thay đổi bởi mỗi bộ phận độc
lập có quy mơ tương đối nhỏ và có sự chuyển hướng nhanh chóng với điều kiện mơi
trường.

-

Mối quan tâm đến nhu cầu khách hàng sẽ tốt hơn.

-

Sự phối hợp giữa các đơn vị chức năng sẽ tốt hơn vì người nhân viên thuộc các bộ phận
cùng làm việc tại một địa điểm.

-

Mọi người chỉ dồn tâm trí của mình cho một dịng sản phẩm duy nhất.

13


lOMoARcPSD|20701584

Bất lợi:
-

Sự phối hợp trong một bộ phận sẽ tốt, nhưng sự phối hợp giữa các bộ phận sẽ kém

-

Không đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, hiệu suất sử dụng nguồn lực khơng cao.

-

Thiếu chun mơn hóa của các đơn vị chức năng thuộc bộ phận độc lập.

Cấu trúc ma trận
Bản chất của cấu trúc ma trận
Kết hợp các khía cạnh của cấu trúc chức năng và cấu trúc bộ phận một cách đồng thời. Cấu trúc
theo chiều dọc cho phép thực hiện việc kiểm soát truyền thống theo phạm vi chức năng, và cơ
cấu theo chiều ngang cho phép sự kết hợp giữa các bộ phận. Đặc trưng của cấu trúc này là việc

có 2 dịng quyền lực.
Cơ chế hoạt động của cấu trúc ma trận
-

Những người lao động làm việc với hai cấp trên trực tiếp, báo cáo đồng thời đến hai nhà
lãnh đạo.

-

Những nhà quản trị trong cấu trúc ma trận chịu trách nhiệm về một phương diện (sản
phẩm hay chức năng). Nhà quản trị cấp cao sẽ giám sát đồng thời chuỗi mệnh lệnh chức
năng và sản phẩm, đảm bảo duy trì sự cân bằng quyền lực giữa hai nhà quản trị thuộc hai
mặt trong ma trận.

Lợi thế và bất lợi của cấu trúc ma trận
Lợi thế:
-

Giúp tổ chức trở nên linh hoạt, đổi mới và điều chỉnh trong môi trường phức tạp và thay
đổi nhanh chóng.

-

Xung đột thường xuyên được đưa ra bởi cấu trúc ma trận cho phép các vấn đề mới được
đưa ra và giải quyết thấu đáo.

-

Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả thơng qua ln chuyển giữa các chuyên gia.

Bất lợi:
-

Sự bối rối và thất vọng gây ra bởi cơ chế hai dòng chỉ huy song hành.

14


lOMoARcPSD|20701584

-

Cấu trúc ma trận cũng tạo ra sự mâu thuẫn cao khi nó tách rời mục tiêu của bộ phận chức
năng ra khỏi mục tiêu của bộ phận độc lập.

-

Mất rất nhiều thơi gian hội họp và thảo luận nhằm giải quyết mâu thuẫn.

Cách tiếp cận theo đội
Đội đa chức năng được tạo lập bởi những người từ các bộ phận chức năng khác nhau để giải
quyết một vấn đề/thực hiện một dự án. Cách tiếp cận theo đội cho phép ủy quyền và chuyển
giao trách nhiệm xuống cấp thấp hơn, việc này sẽ làm cho tổ chức linh hoạt và phản ứng nhanh
với môi trường và khách hàng. Giúp bổ sung những hạn chế hai loại cấu trúc chức năng và đơn
vị. Đội đa chức năng thường sử dụng cho các dự án.
Lợi thế và bất lợi của cấu trúc theo đội:
Lợi thế:
-

Phá vở rào cản giữa các bộ phận, cải thiện sự điều phối cũng như hợp tác.

-

Các thành viên hiểu rõ những vướng mắc của người khác và có sự cam kết với đội

-

Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng và những sự thay đổi trong môi trường.

-

Đẩy nhanh tốc dộ ra quyết định.

-

Nhân viên sẽ nhiệt tình hơn do có sự gắn bó với dự án.

Bất lợi:
-

Người nhân viên có thể gặp nhiều xung đột và yêu cầu phải trung thành với hai bộ phận.

-

Đặt ra các yêu cầu khác nhau về công việc cho nhân viên so với yêu cầu từ nhà quản trị
tại bộ phận chức năng đó.

-

Hội họp nhiều, giảm hiệu quả sản xuất.

-

Cách tiếp cận theo đội có thể dẫn đến sự phân quyền quá mức.

-

Những quyết định dược đưa ra có thể chỉ tốt cho đội nhưng khơng tốt cho tổng thể tổ
chức.

Cách tiếp cận theo mạng lưới ảo
Mở rộng ý tưởng về sự phối hợp theo chiều ngang và sự hợp tác vượt ra khỏi ranh giới của tổ
chức. Tổ chức chỉ duy trì và tập trung vào một số hoạt động quan trọng mà họ làm tốt nhất, được
15


lOMoARcPSD|20701584

cho là có ưu thế vượt trội so với các tổ chức khác. Phần lớn các hoạt động còn lại được chuyển
giao cho các tổ chức bên ngồi, có thể lan tỏa trên phạm vi toàn thế giới. Dựa trên nền tảng: sự
phát triển của cơng nghệ IT, th ngồi, liên minh chiến lược.
Lợi thế và bất lợi của hệ thống mạng lưới ảo
Lợi thế:
-

Lợi thế lớn nhất là tính linh hoạt và cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.

-

Thu hút nguồn lực và năng lực chuyên môn trên phạm vi toàn cầu.

-

Cấu trúc tinh gọn nhất trong tất cả các cấu trúc.

Bất lợi:
-

Không thực hiện được hoạt động kiểm soát tại chổ.

-

Các ranh giới mơ hồ và lỏng lẻo cũng tạo ra sự khơng chắc chắn. Có những u cầu lớn
hơn về năng lực đối với nhà quản trị.

-

Lòng trung thành của nhân viên và khách hàng dễ bị ảnh hưởng.

 How: Thiết kế tổ chức đổi mới, sáng tạo

a. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
Nhu cầu phối hợp
Nhiều nhà quản trị đã nhận ra những hạn chế của cơ cấu tổ chức tuyền thống theo chiều dọc
trong một mơi trường đang có sự biến đổi rất nhanh như hiện nay. Các công ty cần cải tiến linh
hoạt hơn so với cấu trúc chiều dọc để có thể đáp ứng trước những thay đổi nhanh chóng của mơi
trường, tạo ra sự phối hợp theo chiều ngang cần thiết giữa các bộ phận và đặc biệt cần phải có sự
liên kết và phối hợp để đối mặt với sự gia tăng thách thức từ toàn cầu. Sự phối hợp và hợp tác là
rất quan trọng đối với một tổ chức và việc thiếu hụt có thể là nguyên nhân của các vấn đề về
thông tin trong tổ chức.

Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo dự án

16


lOMoARcPSD|20701584

Lực lượng đặc nhiệm: Một đội hay một ủy bam tạm thời được hình thành để giải quyết một vấn
đề liên quan đến nhiều bộ phận.
Đội liên chức năng: Thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang bằng sự tham gia của các thành viên
đến từ nhiều bộ phận trong tổ chức.
Giám đốc dự án: Người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều bộ phận để hoàn
thành một dự án cụ thể.
Phối hợp các mối quan hễ`
Đề cập đến “Việc truyền thơng giải quyết vấn đề có tính đúng lúc và thường xun được thực
hiện thơng qua mối quan hệ của con người về các mục tiêu kiến thức được chia sẻ và sự tôn
trọng lẫn nhau”. Để tạo dược sự phối hợp này, các nhà quản trị cần đầu tư trong việc đào tạo con
người với các kỹ năng cần thiết để tương tác và giải quyết mâu thuẫn, nhấn mạnh vào các mục
tiêu chung được chia sẻ. Con người sẽ có sự linh động để tương tác và đóng góp vào bất cứ nơi
nào cần họ. Khi phối hợp các mối quan hệ ngày càng cao, con người sẽ chia sẻ thông tin và phối
hợp các hoạt động của họ mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản trị hay bất kỳ một cơ
chế nào để bảo họ phải làm như vậy.
b. Các yếu tố định hình cấu trúc
Cấu trúc của tổ chức được xác định bởi mục tiêu chiến lực của tổ chức và bản chất của công
nghệ mà tổ chức đang sử dụng.
Những yêu cầu mang tính chiến lược đến từ bên ngồi tổ chức bao gồm bối cảnh mơi trường,
định hướng chiến lược, và mục tiêu của tổ chức sẽ tạo nên áp lực từ trên xuống cho việc thiết kế
tổ chức. Các quyết định liên quan đến cấu trúc tổ chức được đưa ra cũng cần xem xét đến những
áp lực từ dưới lên, bao gồm công nghệ, quy trình sản xuất được thực hiện để tạo nên sản phẩm
và dịch vụ của tổ chức.

Cấu trúc tương thích với chiến lược
Kết quả kinh doanh bị ảnh hưởng bởi sự tương thích giữa cấu trúc tổ chức với chiến lược và mơi
trường. Chính vì vậy nhà quản trị cần phải xây dựng chiến lược và cấu trúc phù hợp với nhau.
Một trúc tổ chức đúng sẽ tạo nên điều kiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu
về hiệu suất và môi trường bền vững thường song hành với cấu trúc cơ học. Cấu trúc loại này
thường là cấu trúc tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc và phân lớn quyết định
được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất.Nếu các mục tiêu chiến lược nhấn mạnh đến sự đổi mới và
môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức có khuynh hướng mang tính thích nghi nhiều hơn,

17


lOMoARcPSD|20701584

dịng thơng tin dịch chuyển tự do và mang dạng cấu trúc hữu cơ. Cấu trúc này định hướng theo
chiều ngang nhiều hơn và quyền ra quyết định được phi tập trung.
Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ
Cơng nghệ bao gồm các kiến thức, công cụ, kỹ thuật và các hoạt động được sử dụng để chuyển
hóa các nguồn lực đầu vào của tổ chức thành đầu ra. Công nghệ phải phù hợp với hoạt động sản
xuất của tổ chức.
Công nghệ sản xuất:
Các cơng ty sản xuất có thể được phân loại thành các loại như sau:
-

Sản xuất đơn chiếc và theo lô hàng nhỏ.

-

Sản xuất theo lô hàng lớn và hàng loạt.

-

Công nghệ sản xuất liên tục.

Sự khác biệt giữa ba loại công nghệ sản xuất đến từ sự phức tạp về kỹ thuật, dẫn đến các loại
cấu trúc phù hợp khác nhau.
Cơng nghệ trong lĩnh vực dịch vụ:
Có thể được xác định như sau
-

Đẩu ra mang tính vơ hình.

-

Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.

 Why: Vì sao cần phải thiết kế tổ chức thích nghi?
Hoạt động tổ chức là việc triển khai các nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu chiến
lược. Việc triển khai các nguồn lực được thể hiện trong việc bố trí lực lượng nhân viên vào các
bộ phận chun mơn hóa và vào các nhóm cơng việc, thiết lập các tuyến quyền lực, tạo nên cơ
chế để phối hợp các công việc khác nhau của tổ chức. Để có thể thiết kế tổ chức thích nghi một
cách tốt nhất, các khái niệm về các loại hình tổ chức khác nhau phải được nắm vững, hiểu rõ
được các cơ chế để tạo nên sự phối hợp giữa các cấp trong một tổ chức, lợi ích và bất lợi của
từng cách tổ chức khác nhau phải được ghi nhớ. Và cuối cùng là việc nhận dạng các cách thức
để thiết kế tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược, phù hợp với sự tác động của công nghệ.
Với công việc là một nhà quản trị, bạn sẽ phải thông hiểu và học tập cách thức làm việc trong
phạm vi một hệ thống cấu trúc đa dạng. Tất cả mọi tổ chức đều tìm câu trả lời cho những câu hỏi
liên quan đến thiết kế tổ chức, tái cấu trúc tổ chức một cách thường xun mới có thể hình thành
18

lOMoARcPSD|20701584

một chiến lược mới đáp ứng với các điều kiện môi trường hay công nghệ đang thay đổi.Trong
những năm gần đây, nhiều cơng ty đã tái bố trí các nhóm bộ phận chun mơn hóa, các chuỗi
quyền lực, và thực hiện cơ chế phối hợp theo chiều ngang để đạt được các mục tiêu chiến lược,
hay ứng phó với mơi trường đầy bất ổn.
4. LÃNH ĐẠO

 What: Thế nào là lãnh đạo
a. Bản chất của lãnh đạo
Có ba khía cạnh luôn được sự đồng thuận của phần lớn mọi người về lãnh đạo: Con người, sự
ảnh hưởng, và các mục tiêu.
Lãnh đạo xuất hiện trong mối quan hệ tương tác giữa những cá nhân với nhau, bao hàm việc sử
dụng ảnh hưởng để tác động đến người khác và đạt được mục tiêu. Ảnh hưởng nói lên mối quan
hệ giữa những cá nhân khơng mang tính thụ động. Như vậy, lãnh đạo được định nghĩa là khả
năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các mục tiêu. Định nghĩa này cũng cho thấy
rằng các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những người khác để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Lãnh đạo là hoạt động của “con người”, mang “tương tác hai chiều” giữa người với người.
b. Lãnh đạo trong thời đại hiện nay
Khái niệm lãnh đạo đã tiến hóa khi nhu cầu của tổ chức thay đổi. Công nghệ, bối cảnh kinh tế,
lao động, và các tập qn văn hóa xã hội hình thành theo thời gian đều tác động đến lãnh đạo.
Bốn cách tiếp cận mới trong việc xem xét khía cạnh lãnh đạo trong mơi trường bất ổn ngày nay
chính là lãnh đạo 5 cấp độ, lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo đáng tin cậy và lãnh đạo tương tác.
Mơ hình lãnh đạo 5 cấp độ
Cấp 1: Cá nhân. Người có khả năng làm việc, có tài năng, kỹ năng và kiến thức nhưng chỉ là làm
việc cá nhân và không làm việc nhóm.
Cấp 2: Thành viên đội. Người thể hiện sự đóng góp của cá nhân vào những cơng việc nhóm, làm
việc nhóm tốt để cùng nhau phát triển .
Cấp 3: Nhà quản trị. Người có năng lực quản trị nguồn lực và các thành viên của đội để đạt được

các mục tiêu đề ra.
Cấp 4: Nhà lãnh đạo. Người có khả năng tạo ra sự hiệu quả bằng cách kích thích các chuẩn mực
cao hơn, như một “người lính” đấu tranh cho những sứ mệnh đã cam kết.

19

Downloaded by v?ng v?ng ()