tiểu luận quản trị thay đổi tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA-08






TÍNH HAI MẶT VÀ NHỮNG MÂU THUẪN CỦA
THAY ĐỔI TỔ CHỨC ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH

MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI






NHÓM 4:
1) NGUYỄN THÀNH SƠN
2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC
3) HỨA HOÀNG OANH
4) NGUYỄN KIM NAM (MBA-07)

Chương 4

TÍNH HAI MẶT VÀ NHỮNG MÂU THUẪN
CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH

Myeong-Gu Seo, Linda L. Putnam & Jean M. Bartunek

Mục đích của chúng tôi trong chương này là hai phần. Trước tiên, chúng tôi mô tả
nhiều nỗ lực thay đổi việc tạo dựng năng lực được hoạch định trong các tổ chức (Beer và
Nohria, 2000), những vấn đề này nổi lên và phát triển từ giữa thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI.
Thứ hai, chúng tôi khám phá tính hai mặt và những mâu thuẫn và những tác động của chúng
trong mỗi nỗ lực thay đổi. Chúng tôi làm như vậy để làm nổi bật một số động thái ẩn của
những phương pháp tiếp cận và để mở ra những khả năng của sự phát triển rộng hơn và sâu
hơn. Vì vậy, chúng tôi cần phải kiểm tra cả lý thuyết và thực hành liên kết với sự thay đổi
được hoạch định để mở ra tính hai mặt trong các cách tiếp cận và những mâu thuẫn giữa các
giả định của các quan điểm này.

Chúng tôi thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch
định đã được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và
các giả định liên kết với từng phương pháp. Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy ,
xây dựng đội nhóm, hệ thống kỹ thuật xã hội và chất lượng cuộc sống trong công việc, chuyển
đổi tổ chức, các can thiệp nhóm lớn, các tổ chức học tập, và đánh giá cao điều tra. Chúng tôi
xem xét cả hai phương pháp tiếp cận ở cả hai góc độ khái niệm và thực tế, lưu ý cách thức
chúng được thực hiện, và những mâu thuẫn đặc trưng trong quá trình thay đổi của chúng.
Trong khi làm điều này, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự hiểu biết và đánh giá cao của các

quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi tổ chức được hoạch
định. (Mặc dù những hiểu biết thực nghiệm của thay đổi được hoạch định không phải là một
tiêu điểm rõ ràng ở đây, chúng được trình bày bởi Austin và Bartunek, 2003).

Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược
nhau, những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức
được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi
được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết. Do đó,
tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định
được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể tính hai mặt được cải trang như là nền
tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác nhau được nhận thức và
thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng tôi thiết lập một
khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm những
mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên hình thức này hơn hình
thức khác.

Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc
xây dựng lý thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ
những mâu thuẫn tiềm ẩn trong lý thuyết này. Trước tiên, chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát
hiện về tính hai mặt trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi
xem lại và tóm tắt các tài liệu về các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được
hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần bao gồm một phân tích và phê bình cách quản
lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu này. Thảo luận này được tóm tắt trong
bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay đổi tổ chức được hoạch định
và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản lý.

Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ”
của thay đổi được hoạch định (cf. French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương
pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi; và trên một
hoặc nhiều giả định phổ biến bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi

được hoạch định thế hệ thứ nhất, bao gồm các nghiên cứu hành động, xây dựng đội nhóm, hệ
thống kỹ thuật xã hội, và chất lượng cuộc sống trong công việc; (2) thay đổi được hoạch định
thế hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi tổ chức và các can thiệp nhóm lớn; và (3) thay đổi được
hoạch định thế hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu tổ chức và yêu cầu đánh giá. Phần lớn những
cách tiếp cận thay đổi được hoạch định được gọi là phát triển tổ chức (OD), và chúng tôi sử
dụng thuật ngữ này để chỉ chúng. Phương pháp tiếp cận với mỗi giai đoạn tiếp theo được
thực hiện trong tổ chức. Một số tính hai mặt và những mâu thuẫn hiện tại trong phương pháp
tiếp cận thế hệ đầu tiên cũng tương tự như các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai và một
số khác biệt. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba là sự pha trộn thú vị của thế hệ đầu tiên và
thế hệ thứ hai, mặc dù chúng cũng thể hiện sự thay thế khác nhau để đánh giá những mâu
thuẫn xảy ra từ các tính hai mặt.

Tính hai mặt và những mâu thuẫn


Tính hai mặt và mâu thuẫn đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức và
xây dựng lý thuyết về tổ chức (Cameron, 1986; Cameron và Quinn, 1988; Eisenhardt và
Westcott, 1988; Frey, 1995, Ford và Backoff, 1988; Howard và Geist, năm 1995; Isaacs, 1993;
O'Connor, 1995; Smith và Berg, 1987; Stohl và Cheney, 2001). Tính hai mặt cho là cực trái
ngược thường làm việc chống lại những cực kia, vì vậy, chúng đại diện sự đối lập ở nhiều cấp
độ. Tính hai mặt thì không nhất thiết phải mâu thuẫn lẫn nhau. Ví dụ, tổ chức, có thể thực hiện
thay đổi được hoạch định ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, vì rất khó khăn để chỉ
dẫn các chương trình thay đổi được hoạch định đồng thời ở cả hai cấp, sự phân chia này như
là một mâu thuẫn trong việc ra quyết định cho nỗ lực thay đổi được hoạch định. Điều gì là mục
tiêu và sự ưu tiên trong việc chinh phục thái cực đối lập trên nền tảng của quá trình xử lý. Vì
vậy, các tính hai mặt không dễ thay thế, ví dụ như, phương pháp tiếp cận kỹ thuật hoặc lựa
chọn quan điểm nhân văn. Sự lựa chọn phải tập trung vào một trong hai cực tạo ra một mâu
thuẫn và rất khó khăn để kết thúc cả hai cực liên tục trong cùng một lúc.

Hơn nữa, tính hai mặt tồn tại trong mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ

bên trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với
mối quan hệ lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa sự mong đợi và sự
không mong đợi, giữa thường xuyên và không thường xuyên. Do đó, bất kỳ một tính hai mặt
tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được
hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử dụng tính hai mặt để phản ánh và phê
bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định.

Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa
học xã hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các
yếu tố không tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được
hoạch định. Không tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả
định và giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr. 562). Do đó, một cơ hội
lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết
mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát triển của nhiều học thuyết hoàn thiện” (tr.
563). Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược và nghịch lý
xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với công việc trước đó
không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng bằng
cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này.
Vì vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những
nền tảng năng động của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho
công việc trong lĩnh vực này. Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý
tính hai mặt và sau đó mô tả tám sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp
cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định.

Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lý tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định

Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba

Tiếp cận OD
Thế hệ thứ nhất

Tiếp cận OD
Thế hệ thứ hai
Nghiên cứu
tổ chức
Yêu cầu đánh giá

Cá nhân/
nhóm vs.
Tổ chức


Lựa chọn/từ
chối: tập trung
vào nhóm và cá
nhân, bỏ qua
sự mâu thuẫn
tiềm tàng tập
trung vào tổ
chức lớn.
Sự hợp
nhất/áp lực
sáp nhập: tập
trung tổ chức
rộng lớn hơn
là tập trung

vào cá nhân/
nhóm.
Biến đổi/ định
dạng lại: kết
hợp cả hai, tập
trung bằng
cách tạo ra
những điều
khoản và
phương pháp
mới.
Sự hợp nhất/ sự
trung hòa: tập
trung vào cả hai
quá trình, không
nhận ra những
mâu thuẫn tiềm ẩn.
Bên trong
vs. Bên
ngoài
Lựa chọn/ từ
chối: tập trung
vào các dẫn dắt
nội bộ, bỏ qua
các áp lực bên
ngoài.
Sự phân chia/
quá trình thời
gian: cả hai
dẫn dắt làm

việc tại những
thời điểm khác
nhau.
Biến đổi/ tổng
hợp: xây dựng
năng lực bên
trong để giải
quyết những
thách thức bên
ngoài.
Sự lựa chọn/ công
khai chọn lựa:
quyết định tập
trung vào các dẫn
dắt bên trong và
khả năng cho sự
thay đổi.
Hệ thống
nhân lực
vs. Hệ
thống kỹ
thuật
Lựa chọn/ cùng
tồn tại: hệ
thống của con
người ưu việt
hơn so với hệ
thống kỹ thuật.
Sự hợp nhất/
áp lực sáp

nhập: tập
trung hơn vào
các vấn đề
chiến lược.
Biến đổi/ tổng
hợp: phát triển
hệ thống con
người có thể
thích ứng với
chiến lược và
thách thức về
kỹ thuật.
Sự lựa chọn/ công
khai chọn lựa:
quyết định tập
trung vào hệ thống
con người như là
phương tiện và kết
thúc cho sự thay
đổi.
Cấp bậc
thứ nhất
vs. Cấp
bậc thứ hai


Lựa chọn/ từ
chối: thúc đẩy
sự thay đổi cấp
bậc thứ nhất

hơn là sự thay
đổi cấp bậc thứ
Sự phân chia/
quá trình thời
gian: cả hai
loại xảy ra
trong thời gian
khác nhau,
Biến đổi/ định
dạng lại: tập
trung vào việc
nghiên cứu
làm cho cả hai
đều có thể
Lựa chọn/ cùng tồn
tại: sự thay đổi cấp
bậc thứ hai được
ưa thích hơn.
hai. nhưng tập
trung thay đổi
ở cấp bậc thứ
hai trước.
thực hiện
được.
Tập trung
thụ động/
tập trung
chủ động
Lựa chọn/ từ
chối: tập trung

vào mặt tiêu
cực, bỏ qua
mặt tích cực
Sự hợp nhất/
áp lực sáp
nhập: ưu tiên
hoặc tích cực
hoặc tiêu cực.
Biến đổi/ định
dạng lại:
nghiên cứu
bao gồm cả
hai khía cạnh.
Sự lựa chọn/ công
khai chọn lựa:
quyết định tập
trung vào mặt tích
cực.
Liên tục vs.
phân đoạn


Lựa chọn/ từ
chối: ảnh
hưởng mạnh
vào quá trình
phân đoạn.
Lựa chọn/ từ
chối: ảnh
hưởng mạnh

vào quá trình
phân đoạn.
Sự hợp nhất/
áp lực sáp
nhập: tập
trung vào đổi
mới liên tục để
chuẩn bị cho
quá trình phân
đoạn.
Lựa chọn/ từ chối:
ảnh hưởng mạnh
vào quá trình phân
đoạn.
Tiên phong
thực hiện/
ảnh hưởng
trở lại



Sự phân chia/
ưu thế thời sự:
chia tách quá
trình thực hiện
trước và ảnh
hưởng trở lại.
Sự phân chia/
quá trình thời
gian: cả hai

quá trình đều
nhấn mạnh
trong thời gian
khác nhau.
Sự hợp nhất/
sự trung hòa:
chủ động trong
việc giúp tổ
chức đáp ứng
thay đổi với
môi trường.
Lựa chọn/ cùng tồn
tại: với một sở
thích mạnh mẽ cho
quá trình chủ động.
Mở vs.
đóng




Sự lựa chọn/
công khai chọn
lựa: nhấn mạnh
vào các quá
trình mở.
Sự phân chia/
ưu thế thời sự:
cả hai quá
trình sử dụng

cho các khía
cạnh khác
nhau hoặc các
chủ đề của sự
thay đổi.
Sự lựa chọn/
công khai
chọn lựa:
quyết định mở.
Sự lựa chọn/ công
khai chọn lựa:
quyết định mở.

Cách thức quản lý tính hai mặt

Lý thuyết về nghịch lý và mâu thuẫn cho thấy bốn loại khác nhau để quản lý tính hai
mặt. Các lựa chọn gồm: lựa chọn, phân chia, tích hợp và biến đổi. Đòi hỏi phải lựa chọn từ
chối, trong đó, các bên bỏ qua thái cực đối lập và, do đó, vô tình chọn một mặt của sự phân
đôi phía trên nửa kia. “Cũng như để vỗ tay thì ta cần phải có hai tay, hai cực đối lập là rất cần
thiết” cho sự hiểu biết sự phân đôi ngầm định trong lý thuyết và nghiên cứu (Baxter và
Montgomery, 1996, tr. 61). Lựa chọn là cách điển hình nhất mà các nhà lý thuyết quản lý mâu
thuẫn, tuy nhiên, nó có thể “tạo ra các phiên bản đặc biệt của lý thuyết” – một số có thể bỏ qua
yếu tố chính và mối tương quan của chúng hoặc có thể bỏ qua các mô hình năng động của
các hệ thống trái ngược nhau (Poole và Van de Ven, 1989). Miễn cưỡng cùng tồn tại là một
biến thể của phương pháp lựa chọn. Trong tùy chọn này, các nhà lý thuyết thừa nhận sự tồn
tại của tính hai mặt, nhưng đặt chúng trong mối quan hệ của một “cuộc chiến tranh lạnh” và
thường thiên vị một bên hơn so với bên kia. Ví dụ, nhiều nhà lý thuyết nhận thức rằng sự thay
đổi có thể được cả hai cùng thực hiện và ảnh hưởng với nhau. Nhưng thay vì khám phá
những mối quan hệ giữa những mâu thuẫn, các nhà lý thuyết có thể xem chúng như rời rạc và
đe dọa với nhau và đặc quyền bởi hoặc các ảnh hưởng hoặc các quá trình chủ động. Cùng

tồn tại là một cách để xác định một trong những đặc tính như đúng và ưa thích.

Cách tiếp cận thứ hai, phân chia khác với các lựa chọn trong việc nhận ra cả hai thái
cực của tính hai mặt, nhưng phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực
chính, hoặc các quá trình thời gian (Pearson, 2001; Poole và Van de Ven, 1989). Ví dụ, một
số nhà lý thuyết kiểm soát những mâu thuẫn giữa các cá nhân/ nhóm và tổ chức rộng lớn thay
đổi từ cách tiếp cận chúng ở những cấp độ khác nhau trong phân tích. Một can thiệp thay đổi
đặc biệt có thể được mô tả như một cách hoạt động ở cấp độ cá nhân và một cách đối lập ở
cấp độ tổ chức hay cơ quan. Một ví dụ khác, tổ chức có thể được mô tả như xử lý những mâu
thuẫn giữa mở và đóng quá trình thay đổi, thông qua việc đóng quá trình (không cho phép sự
tham gia của nhân viên) trong việc đưa ra quyết định về chính sách thay đổi và dựa vào một
quá trình tham gia mở để nhân viên thực hiện các thay đổi chỉ định.

Theo cách như thế, các nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực bằng cách liên kết
chúng vào các chủ đề khác nhau. Vì vậy, các nhà lý thuyết có thể quản lý mâu thuẫn giữa thay
đổi nội bộ và thay đổi bên ngoài bằng cách đưa ra các điều chỉnh riêng biệt như chất lượng
cuộc sống trong công việc và ấn định chủ đề khác như năng suất với phạm vi hoạt động bên
ngoài. Trong thực tế, chất lượng cuộc sống trong công việc và năng suất được xem như là
không thể tách rời như các môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc chia tách
cũng có thể xảy ra trên một mức độ thời gian. Bằng cách này, tính hai mặt có ảnh hưởng
tương tự nhau nhưng ở thời điểm khác nhau. Ví dụ, kế hoạch thay đổi có thể được đóng lại và
ngăn chặn trong giai đoạn đầu của sự thay đổi và sau đó được mở ra tham gia sau đó. Một
trong các phương pháp tiếp cận, các nhà lý thuyết đưa ra tính hai mặt độc lập hơn là kết nối
chặt chẽ. Phương pháp chia tách kết hợp cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng trong cách
thức mà bỏ qua những mâu thuẫn, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cặp lưỡng cực.
Như vậy, kết thúc của lưỡng cực liên tục này được coi là lưỡng cực khép kín và về cơ bản
thích hợp trong sự cô lập. Hơn nữa, phương pháp chia tách không có hiệu quả đối với hạn
chế về khái niệm trong lý thuyết (Poole và Van de Ven, 1989). Đó là, quản lý mâu thuẫn trong
sự thay đổi được hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích, lĩnh vực chủ đề, và
khoảng thời gian không trợ giúp trong việc giải quyết những thiếu sót hoặc hạn chế trong việc

phát triển lý thuyết hoặc thực tiễn.

Cách tiếp cận thứ ba, tích hợp là kết hợp tính hai mặt theo một trong hai cách khác
nhau – sự trung lập và buộc phải sáp nhập. Trung lập cũng tương tự như sự thỏa hiệp hoặc
chia tách sự khác biệt trong việc quản lý mâu thuẫn (Pearson, 2001). Nó dùng để chỉ một sự
cân bằng ở cả hai đầu của sự liên tục là hợp lí cùng một lúc nhưng vẫn chưa được hoàn
thành trong tổng thể. Ví dụ, trong sự trung lập, phương pháp tiếp cận “ở giữa con đường” để
thay đổi được hoạch định, sự can thiệp có thể được xem là biên thực hiện và tác động nhẹ trở
lại nhưng đặc điểm thì hoàn toàn được thực hiện trong quan điểm. Từ khi cặp lưỡng cực bị
tổn hại và pha loãng, phương pháp này là một phản ứng không ổn định để những mâu thuẫn
giữa những cặp với nhau (Baxter và Montgomery, 1996). Các quan điểm buộc sáp nhập song
song với phương pháp tiếp cận lựa chọn, trong đó các nhà lý thuyết nhận ra cả hai vị trí,
nhưng áp lực và vượt qua chúng trong nhiều cách. Ví dụ, một số phương pháp tiếp cận tam
giác của các phương pháp định lượng và định tính, chẳng hạn như kết hợp phân tích điều tra
dân tộc học với số lượng dữ liệu khảo sát, tượng trưng cho một loại bị buộc phải sáp nhập
trong đó tích hợp các hành vi vi phạm các giả định nhận thức luận của quan điểm chống đối.
Hơn nữa, kết quả của sự hợp nhất nhiều lần lặp lại buộc phải lựa chọn cách tiếp cận để quản
lý mâu thuẫn trong một bên của thái cực thường kết thúc ở sự lựa chọn cuối cùng.

Tính ưu việt, được biết như là sự tổng hợp và định dạng lại, đề cập đến quản lý tính hai
mặt thông qua chuyển đổi sự chia đôi vào một quan điểm mới. Rút ra từ biện chứng và bắt
nguồn từ những giả định của luận án, phản đề, tổng hợp, những kết quả ưu việt từ sự thay đổi
xảy ra khi tính hai mặt ưu việt hơn, vì vậy những mâu thuẫn ban đầu trong số đó không còn
tồn tại. Trong việc định dạng lại, định nghĩa khái niệm mới phát sinh. Ví dụ trong các tình
huống xung đột, những mâu thuẫn giữa hợp tác và cạnh tranh trở thành định dạng lại khi các
bên vượt quá sự khác biệt và phát hiện ra một định nghĩa mới của cuộc tranh luận. Những gì
các bên ban đầu có thể gắn nhãn như là một vấn đề quan hệ có thể được chuyển thành sự
khác biệt trong phong cách cá nhân. Mặc dù tính ưu việt được công nhận và là hiện thân của
cả hai bên cực, bằng cách làm việc hướng tới một tổng hợp hoặc một định nghĩa mới. Do đó,
cách quản lý tính hai mặt trở thành những kênh mâu thuẫn và sức mạnh giữa sự phân chia

thành một hình thức mới. Cách tiếp cận ưu việt sau đó từ bỏ các cực ban đầu thông qua một
hoặc xác định lại tổng hợp duy nhất.

Kích thước và tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định

Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng
tôi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết
thích hợp. Trước tiên, chúng tôi phát triển một danh sách gồm nhiều tính hai mặt được nổi lên
hoặc đã được ngầm định trong lý thuyết thay đổi được hoạch định. Trong việc phát triển danh
sách này, chúng tôi xem xét cả hai lý thuyết cơ bản và thực hành liên quan của nhiều phương
pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Các tiêu chuẩn được chúng tôi
sử dụng để xác định những tính hai mặt này là cả hai khái niệm và lịch sử, chúng tôi tập trung
vào việc làm thế nào quan điểm khái niệm khác với việc thay đổi tổ chức được hoạch định
diễn ra theo thời gian. Chúng tôi cũng giải quyết cho dù những quan điểm đó đã tạo ra tính
không hợp nhau về thực tế hoặc tiềm ẩn và/ hoặc mâu thuẫn trong một thời điểm lịch sử nhất định.

Danh sách kết quả bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung về thay đổi
được hoạch định, các mục tiêu và động lực của sự thay đổi (thay đổi cái gì và khi nào) và đặc
điểm của quá trình thay đổi (làm thế nào để thay đổi). Trong giới hạn các kích thước chung,
chúng tôi tìm thấy tám cặp lưỡng cực lặp lại trong lý thuyết và gộp những tính hai mặt khác
nhau thành một bảng (như được chỉ ra trong bảng 4.1). Do đó, cả hai kích thước và tính hai
mặt của việc thay đổi được hoạch định nổi lên tính quy nạp từ cuộc khảo sát lý thuyết của
chúng tôi. Chúng cung cấp một cách nhìn để khám phá những động lực cơ bản, những giả
định ẩn, và quản lý những mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định. Chúng tôi giới thiệu
chúng một cách ngắn gọn ở đây. Chúng tôi sẽ dùng các cặp lưỡng cực để phân tích và phê
phán các loại thay đổi được hoạch định sau này.

Mục tiêu và động lực của Thay đổi

Đầu tiên, mục tiêu và động lực của sự thay đổi, là trung tâm của những người sẽ nhận

được sự thay đổi, cấp độ tổ chức mà tại đó thay đổi là có mục đích, và dẫn dắt tạo nên thay
đổi. Bốn tính hai mặt đặc trưng cho những mâu thuẫn phát sinh trong việc xác định các mục
tiêu và động lực của sự thay đổi: cá nhân/ nhóm so với các tổ chức, nội bộ so với bên ngoài,
hệ thống con người so với hệ thống kỹ thuật, và cấp bậc thứ nhất so với cấp bậc thứ hai. Cấp
độ cá nhân/ nhóm bao gồm các can thiệp nhằm vào các nhóm, mối quan hệ giữa giám sát và
cấp dưới, và tập hợp con của các thành viên tổ chức, trong khi các cấp độ tổ chức tập trung
vào hệ thống rộng lớn những can thiệp nhằm vào tổ chức như một toàn thể. Một trong những
vấn đề quan trọng trong mâu thuẫn này là mức độ mà sự thay đổi ở cấp độ cá nhân/ nhóm tác
động lên toàn hệ thống tổ chức, hoặc ngược lại, thay đổi ở cấp độ hệ thống tác động các quá
trình của các cá nhân và các nhóm.

Bên trong và bên ngoài có sự khác biệt so với sự thay đổi các sáng kiến tập trung vào
việc đáp ứng các lực lượng bên ngoài yêu cầu thay đổi tổ chức hoặc giải quyết các vấn đề và
các yếu tố phát sinh từ bên trong tổ chức, như mong muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên
hay cải thiện chất lượng cuộc sống công việc của họ. Thế hệ đầu tiên của OD tập trung vào
các dẫn dắt nội bộ để di chuyển nhân viên đến những nhu cầu cao hơn trong khi thế hệ thứ
hai tiếp cận trung tâm nhiều hơn các dẫn dắt bên ngoài của sự thay đổi (Mirvis, 1988).

Tính hai mặt thứ ba, hệ thống con người so với hệ thống kỹ thuật, nhấn mạnh các loại
hệ thống tiếp nhận tác động của thay đổi. Hệ thống con người hướng đến nhu cầu độc đáo,
động cơ, và các mẫu tương tác của các thành viên tổ chức trong khi những hệ thống kỹ thuật
kéo theo thông tin và tài liệu được chuyển thành kết quả kinh tế, chiến lược, và kỹ thuật.
Những vấn đề phát sinh từ hệ thống có thể kích hoạt thay đổi tổ chức, nhưng một khi được
kích hoạt, thay đổi có thể sẽ ảnh hưởng đến cả hai hệ thống, theo những cách mà thường
không dự đoán được. Hai hệ thống không nhất thiết phải hòa hợp, bởi vì các vấn đề và những
yêu cầu của một hệ thống thường xuyên chống lại những hệ thống và yêu cầu khác, gây ra
các vấn đề không mong đợi, làm trở ngại thay đổi.

Cuối cùng, cấp bậc thứ nhất chống đối với cấp bậc thứ hai để thay đổi độ sâu của tổ
chức, đó là, làm thế nào kế hoạch thay đổi cơ bản được thực hiện. Một phân biệt tương tự là

giữa lần thứ nhất và lần thứ hai (Argyris và Schon, 1978). Cấp bậc thứ nhất đề cập đến những
thay đổi nhằm tăng cường kỹ năng hoặc giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực đã thỏa thuận,
trong khi cấp bậc thứ hai bao hàm những nỗ lực nhằm thay đổi khung thành viên tổ chức hoặc
những cách mà họ hiểu các thành phần quan trọng và chức năng của tổ chức. Trên toàn bộ,
can thiệp OD yêu cầu thay đổi cấp bậc thứ hai. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, sự khởi
đầu không vi phạm khung, trong đó chúng lên đến cực điểm ở những cải tiến hiện tại trong
các chức năng hiện có (Bartunek và Louis, 1988).

Các đặc điểm của quá trình thay đổi


Các đặc điểm của các quá trình thay đổi mô tả cách thay đổi xảy ra. Kích thước trung
tâm này trên thời gian năng động của sự thay đổi và cách thay đổi là thực hiện bên trong tổ
chức. Có bốn tính hai mặt thích hợp của các quá trình thay đổi, tập trung tiêu cực so với tích
cực, liên tục so với ngắt quãng, chủ động so với thụ động, và mở với đóng. Thứ nhất, tập
trung tiêu cực so với tập trung tích cực, điểm nổi bật nơi trung tâm sự chú ý đến việc huy động
sức mạnh của tổ chức để gợi lên sự thay đổi. Tập trung tiêu cực thu hút sự chú ý đến cách
tiếp cận mà mâu thuẫn tiêu cực các khía cạnh bên ngoài của các tổ chức, chẳng hạn như các
vấn đề khác nhau ở bàn tay, trong khi tập trung tích cực nhấn mạnh lý do tích cực cho sự thay
đổi tổ chức, như xây dựng một tổ chức lịch sử, tạo ra cơ hội cho môi trường, hoặc phát triển
một tầm nhìn tích cực trong tương lai.

Tính hai mặt thứ hai, quá trình liên tục so với quá trình gián đoạn, theo như Weick và
Quinn (1999), đại diện cho hai mô hình khác nhau ở bước đầu thay đổi. Trong phương pháp
tiếp cận phân đoạn, sự thay đổi được hiểu và thực hiện như sự gián đoạn từng thời kỳ hoặc
phân kỳ từ trạng thái cân bằng. Ngược lại, các phương pháp tiếp cận liên tục giả định rằng
thay đổi là một mô hình của các sửa đổi liên tục trong quá trình làm việc và xã hội thực hành.
Mặc dù những thay đổi có thể nhìn như là nếu chúng xảy ra sự gián đoạn, trên thực tế, nhiều
thay đổi nhỏ là luôn luôn hiện diện. Vì vậy, mặc dù một số học giả (e.g., Tushman và
Romanelli, 1985) xem thay đổi tổ chức như là cuộc cách mạng đang diễn ra nhanh chóng,

những tác giả khác (ví dụ, Greenwood và Hinings, 1988) cho rằng những thay đổi từ nhiều
hoạt động đó xảy ra nhanh chóng nhưng xảy ra trong một thời gian dài.

Cặp lưỡng cực thứ ba là thay đổi chủ động so với thay đổi thụ động. Chủ động đề cập
đến quá trình thay đổi xảy ra trước các vấn đề, như chuẩn bị cho những tình huống có thể xảy
ra. Ngược lại, thay đổi thụ động xảy ra để đáp ứng với các sự kiện bất ngờ hoặc các cuộc
khủng hoảng. Trong một tĩnh mạch tương tự, Nadler và Tushman (1989) tập trung vào các
mối quan hệ giữa thay đổi chủ động và thay đổi thụ động, cho rằng những thay đổi gia tăng và
cuộc cách mạng có thể là diễn ra trước hoặc tác động ngược.

Cuối cùng, hai thái cực mở khác với đóng tập trung vào việc làm thế nào mở và có
được sự tham gia quá trình thay đổi, ví dụ, có bao nhiêu chủ động thay đổi ban đầu bị ngăn
cản từ trên đến cơ sở và bao nhiêu của nó là bí mật với các thông tin giới hạn chia sẻ. Một số
nỗ lực thay đổi tuân theo chiều từ dưới lên, phương pháp tiếp cận có sự tham gia, phù hợp
với đề nghị tham gia của Likert (1967). Tuy nhiên, can thiệp cũng đặt câu hỏi liệu các nhà
quản lý thoái vị quá nhiều quyền lực khi họ phát huy ở mức cao có sự tham gia làm quyết định
(O'Connor, 1995).

Phần tiếp theo trình bày một mô tả về phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên. Chúng
tôi đặc biệt chú ý đến các loại can thiệp và giả định cơ bản của chúng. Phần này lên đến đỉnh
điểm với một thảo luận của tính hai mặt nổi bật trong quan điểm này và cách mà phương pháp
tiếp cận OD thế hệ đầu tiên quản lý mâu thuẫn giữa các tính hai mặt.

Phương pháp tiếp cận Phát triển Tổ chức (OD) thế hệ thứ nhất

Nguồn gốc và đặc điểm

Đó là trong thời gian cuối thập niên 1950 và đầu những năm 1960 thuật ngữ phát triển
tổ chức (OD) đầu tiên xuất hiện và sau đó bắt đầu được sử dụng rộng rãi (Beckhard, 1969;
Burke, 1992). Trong số nhiều định nghĩa của OD nổi lên trong thập niên 1960, một trong

những ảnh hưởng nhất là của Beckhard (1969). Ông mô tả OD như là một tổ chức rộng lớn
lập kế hoạch nỗ lực quản lý từ bên trên để tăng hiệu quả và sức khỏe tổ chức thông qua
những can thiệp trong “sự tiến triển” của tổ chức sử dụng kiến thức khoa học hành vi. Theo
định nghĩa cho thấy, OD bao gồm nhiều thành phần: (1) tập trung vào thay đổi toàn hệ thống,
(2) quá trình can thiệp theo định hướng, và (3) sự phụ thuộc vào kiến thức khoa học hành vi
làm cơ sở cho sự can thiệp (French và Bell, 1995). Thế hệ thứ nhất của OD, và rất nhiều loại
hình can thiệp, nổi lên và kết hợp từ những tiến bộ trong kiến thức khoa học hành vi đó xuất
hiện trong thập niên 1940 và 1950, bao gồm cả nghiên cứu hành động, đào tạo, hệ thống kỹ
thuật xã hội, khảo sát và phản hồi. Chúng tôi sẽ tóm tắt ngắn gọn làm thế nào những thành
phần này đã được thực hiện và đã tiến hóa.

Các loại phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất

Nghiên cứu hành động

John Collier (1945), từ 1933 đến 1945, lần đầu tiên được xác định nghiên cứu hành
động và ủng hộ nỗ lực chung của các nhà nghiên cứu và khách hàng để có hiệu quả giải
quyết các quan hệ dân tộc. Kurt Lewin, một nhà tâm lý xã hội, thành lập loại hình tiếp cận này
cho các loại hình thay đổi xã hội, chẳng hạn như các quan hệ chủng tộc, lãnh đạo, thói quen
ăn uống, và cuộc xung đột giữa các nhóm (Burke, năm 1992; French và Bell, 1995). Nghiên
cứu hành động sớm đã được thông qua bởi các nhà nghiên cứu và học viên trong một loạt
các lĩnh vực khoa học xã hội. Những dự án nghiên cứu tiên phong bao gồm nghiên cứu của
Coch và French về việc kháng thay đổi của những công nhân trong một nhà máy pajama
(1948) và nghiên cứu của Whyte và Hamilton về Khách sạn Tremont ở Chicago (1964).

Ý tưởng cốt lõi của nghiên cứu hành động trong các tổ chức làm việc và các tổ chức
khác là nghiên cứu cần phải được gắn liền với hành động nếu các thành viên tổ chức sử dụng
nó để thực hiện thay đổi. Để làm như vậy, nỗ lực hợp tác nên được bắt đầu giữa các thành
viên tổ chức và các nhà nghiên cứu trong việc thu thập, phân tích, và sử dụng dữ liệu nghiên
cứu về chức năng tổ chức để phát triển và thực hiện các giải pháp cho các vấn đề tổ chức

(Pasmore và Friedlander, 1982). Các giai đoạn của nghiên cứu hành động can thiệp bao gồm
(1) có hệ thống thu thập dữ liệu nghiên cứu về một hệ thống liên quan đang diễn ra so với một
số mục tiêu, nhu cầu, hoặc mục tiêu của hệ thống tiếp theo; (2) cung cấp các dữ liệu ngược
về hệ thống (tức là, khảo sát phản hồi), (3) thực hiện hành động dựa trên chẩn đoán, và (4)
đánh giá kết quả của hành động (French và Bell, 1995). Một số tác giả đã đề xuất các bước
bổ sung dựa trên mô hình này (ví dụ, French, 1969; Frohman, Sashkin, và Kavanagh, 1976;
Schein, 1980).

Mục tiêu của nghiên cứu hành động hình thành ban đầu như được nhân đôi. Hành
động nghiên cứu tư vấn, hoặc các nhà nghiên cứu làm việc cộng tác với các thành viên tổ
chức để giải quyết ngay lập tức, các vấn đề thực tiễn và cũng để đóng góp cho nghiên cứu
dựa trên kết quả đầu ra (Rapoport, 1970). Trong thực tế, nghiên cứu hành động ngày càng
được thực hiện trong nỗ lực phát triển tổ chức, trọng tâm là tập trung nhiều hơn nữa về thực
hành (thực hiện thay đổi) hơn là về lý thuyết (Bartunek, 1983). Tuy nhiên theo thời gian, các
biến thể của cách tiếp cận ban đầu mà đã phát sinh, đã duy trì một học thuật nhấn mạnh hơn
hoạt động nghiên cứu trước đó đã làm. Ví dụ, Argyris và đồng nghiệp đã tạo ra “khoa học
hành động” bằng cách gợi ý nhiều cách tiếp cận khoa học hơn trong nghiên cứu hành động,
nhằm mục đích để cho phép câu hỏi thực và các thử nghiệm (xóa bỏ rào cản tổ chức), tạo ra
thông tin hiệu quả, và vì thế, nuôi dưỡng sâu sắc (nhân đôi) quá trình học hỏi và thay đổi tổ
chức (ví dụ, Argyris, 1983; Argyris, Putnam, và Smith, 1985 ; Argyris, 1989). Whyte và đồng
nghiệp đã tạo ra “tham gia nghiên cứu hành động”, một cách tiếp cận nhấn mạnh sự tham gia
của các thành viên tổ chức là đối tác đầy đủ và những nhà nghiên cứu nòng cốt trong quá
trình nghiên cứu toàn bộ hành động (ví dụ, Greenwood, Whyte, và Harkavy, 1993; Whyte,
1991). Các biến thể bổ sung bao gồm nghiên cứu có sự tham gia (ví dụ, Brown và Tandon,
1983), yêu cầu liên kết (Reason, 1988; Reason và Heron, 1995), và yêu cầu hành động
(Torbert, 1991; Fisher và Torbert, 1995).


Đào tạo độ nhạy

Đào tạo độ nhạy, nổi tiếng với việc sử dụng nhóm học tập, bắt đầu vào mùa hè năm
1946 tại New Britain, Connecticut, khi Kurt Lewin đã được yêu cầu bởi giám đốc của
Connecticut State Inter-racial Commission thực hiện một khoá học về đào tạo để nâng cao
cộng đồng lãnh đạo nói chung và mối quan hệ đặc thù giữa các cộng đồng (Bradford, 1967;
Marrow, 1967). Ông ta tập hợp một nhóm đồng nghiệp để làm giảng viên và nhà nghiên cứu
cho khóa học. Việc đào tạo bao gồm các bài giảng, trò chơi, và thảo luận nhóm nói chung.
Vào buổi tối, hầu hết các nhà nghiên cứu và giảng viên gặp nhau để đánh giá đào tạo bằng
cách thảo luận hành vi của người tham gia. Ngay sau đó, vài người tham gia được hỏi liệu họ
có thể quan sát các cuộc thảo luận nhân viên vào buổi tối. Miễn cưỡng ban đầu, các nhà
nghiên cứu và giảng viên cuối cùng đã đồng ý. Những người tham gia tham dự các buổi tối và
có một cơ hội phản ứng để phản hồi đến họ. Kết quả là đã có ảnh hưởng; các nhân viên và
người tham gia nhận ra rằng các thông tin phản hồi của các học viên được tiếp nhận về hành
vi hàng ngày của họ bằng hoặc nhiều hơn hoạt động thường ngày. Khi những người tham gia
được mời để quan sát các cuộc thảo luận nhân viên, dần dần nổi lên ba cách để thảo luận
giữa các nhà nghiên cứu, giảng viên, và người tham gia. Những cuộc hội thoại phát triển
thành các nhóm thảo luận không có cấu trúc nhỏ, trong đó nguồn chủ yếu của thông tin cho
học tập là các hành vi và phản hồi của chính các thành viên trong nhóm (Bradford, 1967;
Burke, 1992; X, 1967); phản hồi lại đến nguồn nghiên cứu cho cái nhìn sâu sắc cá nhân và
phát triển.

Trong thập kỷ những năm 1950 đào tạo độ nhạy hướng về cuộc sống tổ chức như là
một sự can thiệp cho sự thay đổi tổ chức (Burke, 1992; French và Bell, 1995). Các thành viên
của nhóm học tập là những tổ chức anh em bà con với nhau – giống như tổ chức tổng thể
nhưng không phải là chuỗi thẳng đứng của một hệ thống cấp bậc của tổ chức hoặc thành viên
của đội cùng một tổ chức. Đào tạo độ nhạy được coi là loại “sâu sắc nhất” của quá trình thay
đổi tổ chức (Harrison, 1970). Tổ chức đầu tiên sử dụng đào tạo độ nhạy, do Herbert Shepard
và Robert Blake, đã diễn ra với các nhà quản lý tại một số các nhà máy lọc dầu chính của
Esso (nay là Exxon) trong một nỗ lực để di chuyển sự quản lý hơn sự tham gia chỉ đạo
(French và Bell, 1995). Cùng khoảng thời gian đó, McGregor và đồng nghiệp đã tiến hành các

khóa đào tạo tương tự như ở Union Carbide (Burck, 1965; McGregor, 1967).

Xây dựng đội nhóm

Theo kinh nghiệm trong đào tạo độ nhạy, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu để tìm hiểu rằng việc
thiếu các cấu trúc đặc trưng đào tạo độ nhạy đã không được tối ưu cho các nhóm công tác tổ
chức (French và Bell, 1995). Một loạt các vấn đề cá nhân trong quá trình đào tạo độ nhạy,
nhưng có thể có rất ít công việc để làm. Hơn nữa, mối quan hệ thứ bậc đã không có mặt trong
các cuộc họp của các nhóm học tập, nhưng sau khi một nhóm học tập kết thúc, người tham
gia trở lại tổ chức thiết lập vai trò thành lập thứ bậc và mối quan hệ, thường là với những vấn
đề hệ quả từ các thảo luận trong nhóm học tập của họ. Xây dựng đội nhóm, một cách tiếp cận
cấu trúc hơn là được thiết kế cho việc nuôi dưỡng khả năng nhóm để cùng nhau làm việc, và
trực tiếp nhắm vào các vấn đề công việc và duy trì mối quan hệ thứ bậc, nổi lên như là một
cách hiệu quả hơn đối phó với các vấn đề liên quan đến công việc (ví dụ, Dyer, 1977;
Lundberg, 1985).

Xây dựng đội nhóm kết hợp nhiều phương pháp để cải thiện các quy trình và các mối quan hệ
trong các nhóm tổ chức và đôi khi được coi là loại hình can thiệp OD được biết đến. Xây dựng
đội nhóm đã được sử dụng ban đầu cho công tác làm việc nhóm không bị ảnh hưởng và bao
gồm một số lượng lớn các loại hình can thiệp, bao gồm cả quá trình tư vấn, xây dựng sự đồng
thuận, chiến lược giải quyết xung đột bên trong nhóm, kỹ thuật phân tích vai trò, chiến lược
đàm phán vai trò, phát triển mạng lưới đội, chỉ để đặt tên một số (e.g., Lundberg, 1985). Tất cả
những cách tiếp cận này nhằm cải thiện cách các thành viên trong nhóm làm việc cùng nhau.
Trong suốt những năm qua, các loại và các nhóm vấn đề mà đội ngũ xây dựng kỹ thuật đã
được sử dụng đã mở rộng đáng kể. Ví dụ, Dyer (1995) lưu ý rằng nó đang được sử dụng với
các nhóm làm việc tự định hướng, với các chiến lược TQM, sau khi thu hẹp sự kiện, trong xây
dựng nên các đội quốc tế và các đội liên chức năng, và sau khi sáp nhập và mua lại, khi các
thành viên của tổ chức vừa được sáp nhập cần phải học để làm việc cùng nhau. Một trong
những dịp thường xuyên trong đó xây dựng đội nhóm được sử dụng với mô hình nhóm tổ
chức mới, và nó thường bao gồm một số nhóm có kinh nghiệm “sống sót” bên ngoài, trong đó

các thành viên trong nhóm tìm cách dựa vào nhau để làm tốt công việc (ví dụ, Mirvis, 1990).

Hệ thống kỹ thuật xã hội

Tại cùng một thời điểm đào tạo độ nhạy được bắt đầu ở Hoa Kỳ, Eric Trist của Viện
Tavistock ở Vương quốc Anh đã tư vấn với một công ty khai thác than. Công ty cũng đang bị
vấn đề về giảm năng suất và nghỉ việc tăng lên, chủ yếu là do việc giới thiệu thiết bị mới mà
về cơ bản thay đổi cách làm việc được tiến hành từ lao động dựa trên nhóm sang lao động cá
nhân, lao động chuyên ngành. Trist, làm việc với Bamforth, một đốc công tại công ty khai thác
than, thiết kế một phương pháp tiếp cận mới vào công việc mà kết hợp các yếu tố thiết yếu xã
hội của chế độ trước đây làm việc nhóm như vậy trái ngược với nỗ lực cá nhân, nhưng vẫn
giữ lại các công nghệ mới. Cách tiếp cận này, trở thành hệ thống thuộc công nghệ xã hội học
(STS), tăng năng suất với các mức trước đó, nếu không cao hơn, và giảm nghỉ đáng kể (Trist
và Bamforth, 1951). Rice (1958) dẫn đến các can thiệp tương tự trong hai ngành dệt các nhà
máy ở Ahmedabad, Ấn Độ.

STS được dựa trên tiền đề rằng một tổ chức đồng thời là một hệ thống xã hội và kỹ
thuật, cả hai phải được xem xét và tối ưu hóa như là một mục tiêu bất kỳ thay đổi tổ chức
(Burke, 1992; Pasmore, 1988; Trist, 1989). Hai khía cạnh được độc lập, nhưng nhất thiết liên
quan. Các vấn đề quan trọng là làm thế nào để thiết kế các bộ phận để cả hai kết quả là tích
cực. Cũng giống như sự tiến hóa của nhóm học tập đến xây dựng đội nhóm, hiểu biết sâu sắc
từ STS tiếp tục phát triển. Một nơi chủ yếu là chất lượng của các chương trình cuộc sống
trong công việc.

Chất lượng của cuộc sống trong công việc

Những chương trình chất lượng cuộc sống trong công việc (QWL) xuất hiện vào Bắc
Âu trong những năm 1960 và chuyển sang Hoa Kỳ trong cuối thập niên 1960 và đầu năm
1970 (Mirvis, 1988; Moch và Bartunek, 1990). Triết lý bắt nguồn từ truyền thống các hệ thống
thuộc công nghệ xã hội học, những người hành nghề QWL sớm hơn ở Anh, Ireland, Na Uy,

và Thụy Điển phát triển các chương trình QWL thường liên quan đến sự tham gia của các
đoàn thể và ban quản lý trong thiết kế công việc và kết quả thiết kế làm việc cho nhân viên cao
cấp của sự thận trọng, nhiệm vụ khác nhau, và phản hồi về kết quả (Moch và Bartunek, 1990).

Phong trào QWL đã được thông qua tại Hoa Kỳ vào đầu năm 1970 (Làm việc tại Viện Hoa
Kỳ,1973). Quỹ Ford tài trợ một hội nghị QWL đã chỉ đạo dẫn đến sự hình thành chất lượng
cuộc sống của hội đồng làm việc và sau đó là Uỷ ban Năng suất Quốc gia (NCOP). NCOP hỗ
trợ bằng việc bắt đầu của một số chương trình hợp tác quản lý lao động, và tổ chức khác,
chẳng hạn như than mỏ Rushton, các căn cứ Valley Tennessee, Bệnh viện Mount Sinai, và
Weyerhuaser tham gia vào cuộc biểu tình thí nghiệm (Camman, Lawler, Ledford, và Seashore,
1984). Các chương trình QWL tại Hoa Kỳ bao gồm tất cả các đội hiệp hội quản lý dẫn đầu các
nỗ lực. Mục đích của các Uỷ ban làm việc với nhau bên ngoài khuôn khổ của tập thể thương
thảo thỏa thuận để cùng giải quyết vấn đề lao động và có kinh nghiệm quản lý (Moch và
Bartunek, 1990). Những quản lý lao động cam kết, sự hỗ trợ của tư vấn, kết hợp nhiều loại
chiến lược nhằm cải thiện năng suất nhân viên và sự hài lòng. Ví dụ về các sáng kiến thực
hiện tại một hoặc nhiều tổ chức bao gồm các nhóm làm việc tự trị, phát triển sự nghiệp, các hệ
thống khen thưởng, phong cách quản lý và thực tiễn, nhóm và quan hệ giữa các nhóm, và môi
trường vật lý và công tác xã hội (Cummings và Worley, 1997; Suttle, 1977). Chương trình
QWL cũng tập trung vào các vấn đề như sự bồi thường đầy đủ và công bằng, một môi trường
làm việc an toàn và lành mạnh, tăng trưởng và phát triển cá nhân, sự hài lòng nhu cầu xã hội
tại nơi làm việc, quyền lợi cá nhân, tính tương hợp giữa công việc và các hoạt động phi công
tác, và sự liên quan xã hội về cuộc sống trong công việc (Walton, 1974).

Mirvis (1988, 1990) cho rằng phong trào QWL bị ảnh hưởng thực hành OD theo ba
cách. Trước tiên, với nhận thức ngày càng tăng của các rào cản về cấu trúc và quan hệ quyền
lực trong các tổ chức (ví dụ, giữa quản lý và lao động), nó đã giúp OD ôm nhiều hơn quyền
lực dựa trên hình thức quản lý thay đổi và quản lý xung đột, đặc biệt là một cách tiếp cận hợp
tác để hiệp hội quản lý các mối quan hệ. Thứ hai, nó góp phần chấp nhận và sử dụng cấu trúc
thêm khác nhau, chẳng hạn như các nhóm làm việc tự trị và vòng tròn chất lượng, để giải
quyết vấn đề cấu trúc xấu của tổ chức. Thứ ba, nó thúc đẩy sự tham gia của nhiều tập thể (cả

quản lý và lao động) trong việc quản lý thay đổi trong các tổ chức và tăng cường OD lý tưởng
trong việc phát triển con người và thực hiện (cuộc sống chất lượng cao trong công việc) như
một phương tiện ngày càng tăng hiệu quả tổ chức.

Chất lượng của các chương trình cuộc sống trong công việc của họ ban đầu chiêu bài
không còn được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, họ đã giúp cho ra đời một số loại tổ chức can
thiệp, đặc biệt là những gì được gọi là những tổ chức “dính líu cao” (ví dụ, Lawler, 1986). Như
là biểu hiện chính của sự tham gia cao, tự các đội công tác quản lý nổi lên và đã được thông
qua rộng rãi (thí dụ., Manz và Sims, 1993; Stewart và Manz, 1995). Trong thuật ngữ đơn giản,
các đội tự quản lý công việc được nhóm nhân viên tổ chức thành các đội người được tăng
quyền tự chủ và kiểm soát công việc của họ. Nhiều truyền thống trách nhiệm bảo lưu cho các
nhà quản lý và giám sát, chẳng hạn như việc lựa chọn phương pháp và lịch trình làm việc,
chuyển nhượng những nhiệm vụ việc làm trong đội, giải pháp về chất lượng và các vấn đề
giữa cá nhân với nhau, và người có uy tín tiến hành nhóm các cuộc họp đội, được giao cho
đội. Những nhóm tự quản lý làm việc đang ngày càng nổi bật (Stewart và Manz, 1995).


Khảo sát Thông tin phản hồi

Sự phát triển sớm của OD cũng chịu ảnh hưởng bởi cuộc điều tra phản hồi (Burke,
1992), một phương pháp luận phát triển trong những năm 1940 tại Viện Xã hội Nghiên cứu
(ISR) tại Đại học Michigan. Nhà tâm lý học tại ISR đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát như là
một cơ sở để chẩn đoán hệ thống và tinh thần thái độ nhân viên (Burke, 1992). Một trong
những nhà tâm lý học, Floyd Mann, thử nghiệm với những cách thức đưa ra kết quả các cuộc
điều tra cho các công ty tham gia. Ông khám phá ra trong một nghiên cứu tại Detroit Edison
(Mann, 1962) rằng khi người quản lý đã được đưa ra một kết quả khảo sát, bất kỳ cải thiện kết
quả phụ thuộc vào những gì độ tuổi người đàn ông đã làm với các thông tin. Ít thay đổi xảy ra
khi các nhà quản lý không để thảo luận về kết quả với cấp dưới và kế hoạch với họ những gì
cần làm để mang lại về cải tiến. Thay vào đó, các nỗ lực chung của người giám sát và cấp
dưới trực tiếp thảo luận các số liệu điều tra và kế hoạch hành động phát triển cùng nhau trên

cơ sở dữ liệu là quan trọng để mang lại thay đổi thuận lợi đáng kể (French và Bell, 1995;
Mann, 1962). Vì vậy, cuộc khảo sát được phản hồi trong một cách mà bao gồm hai bước. Thứ
nhất là khảo sát, thu thập dữ liệu để xác định nhận thức nhân viên của nhiều yếu tố, đặc biệt
liên quan đến quản lý của tổ chức mình. Thứ hai là phản hồi, báo cáo kết quả khảo sát hệ
thống ở dạng tóm tắt, xuống hệ thống cấp bậc trong một “chuỗi hội ý lồng vào nhau” (Mann,
năm 1962, tr. 609). Phản hồi này được theo sau bởi một cuộc thảo luận chung bằng cách
giám sát và cấp dưới trực tiếp đối với ý nghĩa của kết quả khảo sát cho mình đặc biệt là các
nhóm và các bước hành động cần thiết cho cải tiến (Burke, 1992). Có một thời gian trong
Phản hồi những năm 1970 khi cuộc điều tra được cho là các hiệu quả nhất trong những chiến
lược can thiệp vào sử dụng trong OD (Bowers, 1973). Khảo sát một số thông tin phản hồi
dưới hình thức tiếp tục được sử dụng như là một phần của OD nhất tư vấn; một số dữ liệu
được thu thập, nói chung từ một bảng câu hỏi, phỏng vấn, hoặc các bài tập nhóm nhỏ, và
được cho thù lao lại cho người tham gia (Goode và Bartunek, 1990; Ramirez và Bartunek,
1989). Sau đó, các nhóm kế hoạch trên cơ sở dữ liệu.

Cơ sở của khái niệm về thế hệ thứ nhất phương pháp tiếp cận OD

Sớm hơn trong việc phát triển OD, Bennis (1966) phân biệt giữa một lý thuyết về sự
thay đổi (lý do tại sao và làm thế nào thay đổi xảy ra) và lý thuyết về hay thay đổi (những gì
phải được thực hiện để tạo ra thay đổi và làm thế nào để tốt nhất đảm bảo thành công của
một cố gắng thay đổi). Thế hệ đầu tiên OD trưng bày đa dạng đáng kể đối với các học thuyết
thay đổi. Nhà nghiên cứu OD và học giả ủng hộ đặt ra một số loại chiến lược, các mô hình can
thiệp, và kỹ thuật để thực hiện đa dạng của các loại thay đổi của tổ chức (Burke, năm 1992;
Porras và Robertson, 1987). Kết quả là, có đáng kể nhiều trong số các nhà nghiên cứu và
thực hành trên OD trong thực tế các bước hành động sẽ được thực hiện, các giá trị chính nên
được phân tích cho một chẩn đoán hiệu quả, can thiệp mục tiêu trọng điểm, các điều kiện cần
thiết cho hiệu quả thay đổi, và đặc điểm của các tác nhân thay đổi (Beer và Walton, 1987;
Porras và Robertson, 1987). Tác nhân thay đổi với một khung đào tạo độ nhạy phương pháp
tiếp cận dựa vào nhóm, tập trung vào cá nhân và phát triển thông qua xây dựng đội ngũ. Tác
nhân khác giải quyết công ăn việc làm cá nhân, cho Ví dụ, công việc thiết kế và cải thiện điều

kiện làm việc cho người lao động cá nhân (thí dụ., Hackman và Old- ham, 1980). Vẫn còn
những người khác được nhắm mục tiêu toàn bộ hệ thống. Ví dụ, Likert (1967) mô tả bốn loại
hệ thống tổ chức – thành tích chuyên quyền, rộng lượng chuyên quyền, tư vấn, và có sự tham
gia và tập trung phát triển các loại hình cuối cùng của hệ thống (có sự tham gia-Hệ thống 4)
thông qua sử dụng khảo sát phản hồi.

Tuy nhiên, có một ảnh hưởng lớn và thường thông qua lý thuyết về thay đổi, một hành
động nghiên cứu phù hợp, đó cung cấp nhà nghiên cứu OD và thực hành thế hệ đầu tiên với
một khuôn khổ bao quát toàn bộ mà ràng buộc các phương pháp tiếp cận đa dạng với nhau
thành một hướng tương đối thống nhất. Đây là của Lewin (1951, 1958) ba bước thủ tục thay
đổi tổ chức (làm rã ra, thay đổi và đóng băng lại). Dựa trên khái niệm đầu tiên của ông về tổ
chức, trong đó tổ chức được xem như đang được ở một trạng thái cân bằng của nhiều lực
lượng đối lập (cuộc chạy đua và kháng cự), nhà nghiên cứu OD cần phải xác định đồng nhất
hóa đối với sức mạnh dẫn dắt đầu tiên và sức mạnh kháng cự chống lại lên kế hoạch thay đổi,
và sau đó thực hiện thay đổi sau ba bước: (1) là rã ra, cung cấp thông tin phản đối cho thấy
sự không nhất quán giữa mong muốn của tổ chức nhà nước và hiện tại nhà nước để làm
giảm thể chống lực lượng, để tạo ra ham muốn (động lực) để thay đổi (Được xây dựng dựa
trên thu thập dữ liệu về một mục tiêu hoặc vấn đề); (2) thay đổi, phát triển hành vi mới, giá trị,
và thái độ thông qua các buổi đào tạo hoặc thay đổi trong cấu trúc và thủ tục (mà bao gồm
cung cấp trở lại dữ liệu, phát triển một kế hoạch hành động, và thực hiện các hành động mới);
và (3) đóng băng lại, ổn định tổ chức tại một nhà nước mới của sụ cân bằng bằng phương
tiện của các cơ chế hỗ trợ. Khuôn khổ này đã được chấp nhận rộng rãi bởi các nhà nghiên
cứu và thực hành OD và phức tạp hơn nữa và mở rộng bởi các học giả khác (ví dụ, Lippitt,
Watson, và Westley, 1958; Schein, 1987). Dựa trên phân tích phong phú của văn học liên
quan đến OD, Porras và Robertson (1987) và Weick và Quinn (1999) thấy rằng mặc dù với
những bất đồng đáng kể về nhiều khía cạnh khác (có hiệu lực hành động và các giá trị can
thiệp quan trọng), có sự đồng thuận đáng kể giữa các học viên OD về việc sử dụng một hành
động tái tìm kiếm cách tiếp cận và mô hình ba giai đoạn của Lewin như một khái niệm cơ sở
cho cách tiếp cận này.
Cũng như có một số thỏa thuận cơ bản về lý thuyết về thay đổi giữa các học viên OD, đó cũng

là cơ bản thỏa thuận về các lý thuyết về sự thay đổi. Các loại thay đổi tổ chức mà hầu hết thế
hệ các OD lần đầu cách tiếp cận là mặc nhiên chấp nhận thuyết mục đích, một trong bốn loại
hình cơ bản của thay đổi tổ chức lập tại Van de Ven và loại hình học của Poole (1995) . Theo
Van de Ven và Poole, thuyết mục đích thay đổi có bốn đặc điểm khác biệt: (1) mục tiêu ban
hành hoặc xây dựng xã hội có mục đích như là động cơ của sự thay đổi, (2) một chu kỳ của
công thức mục tiêu , thực hiện, đánh giá, và sự thay đổi mục tiêu như là quá trình thay đổi, (3)
một tổ chức duy nhất là đơn vị thay đổi, và (4) là một phương thức xây dựng tức thời như là
phương thức thay đổi. Thứ nhất, hầu hết các OD thế hệ đầu tiên phương pháp tiếp cận ngầm
(nếu không rõ ràng) giả định rằng bạn muốn hình dung hợp tác nhà nước cuối cùng do tổ
chức của thành viên là lực lượng lái xe cơ bản của tổ chức thay đổi. Hợp tác nhận dạng hiện
trạng không mong muốn (vấn đề), theo sau bằng cách hình dung trạng thái mong muốn (lập
kế hoạch hành động), mô tả như là yếu tố cốt lõi cho sự thay đổi trong cả mô hình ba bước
của Lewin và các hành động mô hình nghiên cứu. Nhân viên tham gia và hợp tác giữa các
nhà nghiên cứu và các thành viên là tổ chức nhấn mạnh và chấp nhận bởi tất cả các thế hệ
phương pháp tiếp cận OD. Hơn nữa, tổ chức thành viên được coi là các tác nhân thay đổi
chính trong hầu hết các thế hệ đầu tiên của OD văn học, trong khi chuyên viên OD hoạt động
như hỗ trợ viên và các cố vấn. Thứ hai, như là Porras và Robertson (1987) lưu ý, mô hình thủ
tục nhất OD kết hợp rõ ràng các yếu tố cơ bản các quá trình thay đổi mục đích luận, một chu
kỳ của mục tiêu thông thường (chẩn đoán và lập kế hoạch hành động), sự bổ sung (can thiệp),
thẩm định và ước lượng mục tiêu (ước lượng). Thứ ba, hầu hết các khái niệm trong thế hệ OD
đầu tiên dường như cho rằng một nhóm hay tổ chức hoạt động như một số ít, thực thể rời rạc
đó là nguồn chủ yếu và tiêu điểm của sự thay đổi. Nhiều OD thế hệ đầu tiênphương pháp tiếp
cận tập trung vào các vấn đề hẹp khác nhau trong phía một hệ thống (cá nhân, nhóm, hoặc tổ
chức). Mặc dù không hoàn toàn bị bỏ qua, vai trò của bên ngoài môi trường có phần trong
khuôn khổ (Beer và Walton, 1987). Thứ tư, do đó, cả nội dung và quá trình của thuyết khái
niệm thay đổi tổ chức trong phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên được mở, xây dựng, và
mới nổi, phụ thuộc phần lớn vào cách thức người tham gia có ý nghĩa (định nghĩa vấn đề và
tìm kiếm giải pháp) của các tình huống nhất định. Một lý thuyết về sự thay đổi đó chứ không
phải mặc nhiên nền tảng cho các phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên là coi mối quan hệ
giữa việc thực hiện những lý tưởng nhân văn và bắt đầu một thay đổi hiệu quả tổ chức. Định

hướng giá trị chính cho hầu hết các nhà nghiên cứu OD thế hệ đầu tiên và các học viên là
thực hiện những lý tưởng nhân văn trong công việc. Những giá trị bao gồm phát triển cá nhân,
giao năng lực, sự tham gia, cam kết, sự hài lòng, làm việc dân chủ, và chất lượng cuộc sống
(French và Bell, Năm 1995, Gottlieb, 1998; Mirvis, 1988). Các giả định cơ bản là phương pháp
tiếp cận OD khác nhau mà mục đích để tạo điều kiện phát triển con người và sự tham gia cuối
cùng sẽ giúp các tổ chức đạt được mong muốn cuối cùng của họ giải quyết hệ thống nhà
nước hoặc tăng cường hiệu quả. Giả định này đã được gia tăng thách thức từ những năm
1980, cuộc chạy đua thế hệ OD thứ hai trong một hướng hoàn toàn khác nhau.

Tính hai mặt và mâu thuẫn trong Phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất

Kết thúc kiểm tra thế hệ đầu tiên OD bộc lộ hai mâu thuẫn mà chứng minh đẩy và kéo
giữa các cặp lưỡng cực. Trong nhiều trường hợp một bên của sự phản đối là một phần đặc
quyền đặc lợi cho sự loại trừ của nhau. Vì vậy, lựa chọn là một mô hình điển hình cho những
mâu thuẫn trong công việc quản lý OD thế hệ đầu tiên.

Tính hai mặt đầu tiên mà nổi lên là từ giữa cá nhân/ nhóm và các can thiệp tổ chức
rộng. Mặc dù thế hệ đầu tiên phát triển tổ chức những nỗ lực dường như có ý một chương
trình hệ thống của sự thay đổi, hầu hết trong sự can thiệp mục tiêu cá nhân, nhóm, hoặc giữa
các cấp nhóm . Bắt nguồn từ tâm lý xã hội, thế hệ đầu tiên OD can thiệp tập trung vào việc
xây dựng đội ngũ, quan hệ liên nhóm, thiết kế công việc, và sự tham gia của phong cách
người quản lý. Thậm chí điều tra phản hồi, trong đó tập trung vào thay đổi ở nhiều cấp độ tổ
chức, tập hợp dữ liệu thông qua sử dụng cá nhân như là cơ bản đơn vị phân tích. Do đó, mặc
dù thế hệ đầu tiên OD, mục tiêu của tổ chức thay đổi góc rộng, các phương pháp thay đổi mục
tiêu cá nhân và mức độ nhóm. Trong khi làm như vậy, thế hệ đầu tiên OD không công nhận
mâu thuẫn tiềm ẩn trong tính hai mặt và không thống nhất rằng có thể kết quả của một cực và
có ý nghĩa để đạt được các khác. Một cách giải thích cho việc này là sự khác biệt thế hệ đầu
tiên những người ủng hộ OD mặc nhiên tin rằng thay đổi ở một mức sẽ vang dội cho toàn bộ
tổ chức. Trong thực tế, sự lựa chọn qua từ chối điển hình quản lý cá nhân/ nhóm so với mục
tiêu của tổ chức trong sự phát minh.

Tính hai mặt thứ hai được đưa ra trong công tác này là sự mâu thuẫn giữa hệ thống
của con người và các hệ thống kỹ thuật trong sự thay đổi tổ chức. Sự mâu thuẫn này lần đầu
tiên được ghi nhận trong phương pháp tiếp cận Hệ thống kỹ thuật xã hội (STS), trong đó ngụ ý
rằng tổ chức bao gồm cả con người và hệ thống kỹ thuật, và do đó cả hai hệ thống phải được
tối ưu hóa đồng thời tiến hành can thiệp hiệu quả. Tuy nhiên, hầu hết thế hệ đầu tiên tập trung
vào phương pháp tiếp cận OD hầu như chỉ phát triển và nâng cao phía con người của tổ chức,
giả sử rằng thay đổi trong hệ thống của con người sẽ tự động và về cơ bản giải quyết các vấn
đề trong kỹ thuật hệ thống. Mô hình này minh họa khác loại lựa chọn, chung sống, trong đó cả
hai cặp đang coi là cần thiết, nhưng một cực các bề mặt như là đặc quyền. Tiềm năng mâu
thuẫn trong việc quản lý sự phản đối cách này dẫn đến tranh cãi tinh tế và gián tiếp trong số
các học giả OD thế hệ đầu tiên và người thực hành về các vấn đề của khoa học nhân văn so
với phương pháp tiếp cận và những người nhấn mạnh so với cấu trúc. Trong những năm
1970, ví dụ, nhiều học giả chú ý can thiệp OD sớm, mà dựa quá mức vào lý tưởng thuộc chủ
nghĩa nhân văn và phương pháp tiếp cận (ví dụ: nhóm học tập), thất bại trong việc kết hợp
kiến thức khoa học là cơ sở của OD hoặc mang khía cạnh nghiêm túc khác nhau của kỹ thuật
tổ chức, chẳng hạn như cấu trúc, công nghệ, và công việc thiết kế, có thể ức chế tiềm năng
cho cả hai phát triển con người và thay đổi tổ chức (x. Argyris, 1970; Hackman và Lawler,
1971; Mirvis và Berg, 1977; Mirvis, 1988).

Tính hai mặt cũng bao gồm hai cực chủ động và cực thụ động trong lý thuyết về OD thế
hệ đầu tiên. Trong khi các phương pháp tiếp cận tán thành một triết lý của cải tiến con người
và ham muốn chủ động cho sự thay đổi, vài can thiệp, chẳng hạn như nghiên cứu hành động,
khảo sát phản hồi, và STS, trong số các tổ chức lớn ngay lập tứcvà thực hiện các vấn đề như
năng suất thấp và/ hoặc nghỉ cao như họ đã cố gắng đến địa chỉ những vấn đề tái hoạt động.
Các loại OD thế hệ đầu tiên, chẳng hạn như xây dựng đội ngũ và huấn luyện độ nhạy, làm
việc chủ động để chuẩn bị thành viên tổ chức xử lý khó khăn trong tương lai. Mô hình này để
quản lý mâu thuẫn làm thí dụ cho sự chia cắt của miền chuyên đề; chủ động chi phối cho một
số can thiệp, trong khi phương pháp thay thế được tuyển dụng cho các phản ứng thay đổi. Do
đó, chia các nỗ lực phân đoạn loại hình can thiệp OD thế hệ đầu tiên giữa các cực của việc

chủ động và phản ứng.

Có nhiều cách khác mà thế hệ OD đầu tiên tiếp cận nhấn mạnh một mặt của cặp lưỡng
cực và bỏ qua những khác. Đặc biệt, các thành viên nội bộ tổ chức cần vận động OD can
thiệp nhiều hơn yếu tố thị trường bên ngoài. Hơn nữa, hầu như tất cả các thế hệ OD đầu tiên
tiếp cận được phủ định hội tụ hay vấn đề định hướng, chú ý ít đến khía cạnh tích cực của các
tổ chức như các dẫn dắt của thay đổi tổ chức (Cooperrider và Srivastva, 1987). Mặc dù
phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên thường xuyên sử dụng phương pháp can thiệp thúc
đẩy liên tục, tiếp tục thay đổi quy trình, chẳng hạn như huấn luyện độ nhạy và nhóm nghiên
cứu xây dựng, quy trình thay đổi tổ chức được hiểu quy trình chủ yếu là phân đoạn, hiển
nhiên với ba giai đoạn mô hình của Lewin (1951, 1958) được thông qua như là cách tiếp cận
tiêu chuẩn để thay đổi tổ chức. Hơn nữa, thậm chí vài câu hỏi đặt ra liệu các quá trình liên tục
có thể tiềm tàng mâu thuẫn chia ra từng đoạn quá trình.

Thêm vào đó, phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên đặc trưng đặt ra các quy trình
mở, có thể như là một phản ứng đến sự phổ biến của các tổ chức quan liêu trong thời gian
này (Mirvis, 1990). Như một sự nhấn mạnh được hiển nhiên trong đội ngũ quản lý hợp tác lao
động, thăm dò giữa các thành viên tổ chức và hoạt động nhà nghiên cứu, và chia sẻ các bước
hành động trong STS. Tuy nhiên, sự cởi mở đã được che đậy trong một số biện pháp can
thiệp thông qua quy định cụ thể, xác định rõ ràng phạm vi hoạt động và quy tắc cho sự tham
gia, như trong đào tạo độ nhạy và xây dựng đội nhóm. Ví dụ, đào tạo độ nhạy chỉ được phép
nói chuyện “ở đây và bây giờ”. Theo cách như thế, can thiệp OD thế hệ đầu tiên nhằm cải
thiện tổ chức hiện tại (lần đầu để thay đổi), thay vì tạo cơ bản thay đổi trong khung tham chiếu
hoặc
hướng tổ chức (thứ hai để thay đổi). Trong thời hạn OD thế hệ đầu tiên làm việc, can
thiệp nhằm biến đổi mức độ sâu sắc hơn, chẳng hạn như các thành viên tổ chức thay đổi thái
độ và niềm tin sâu sắc, đã được giới hạn chỉ có một vài phương pháp tiếp cận, chẳng hạn như
đào tạo độ nhạy.

Tóm lại, phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên nhấn mạnh mục tiêu và động lực
của sự thay đổi hơn các kích thước khác của quá trình thay đổi. Tuy nhiên, mâu thuẫn giữa
tính hai mặt trong công tác này đã được quản lý điển hình thông qua một trong những lựa
chọn của đặc quyền bên cực trái ngược với cái khác. Các mô hình chia đôi quản lý cho rằng
bề mặt trong công việc này đã cùng tồn tại trong đó hệ thống con người và kỹ thuật làm việc
cùng nhau vì lợi ích của phát triển con người và tách loại can thiệp vào chủ động và loại phản
ứng. Bây giờ chúng tôi rẽ ngay vào một thảo luận quan trọng mới gắn với cách tiếp cận thế hệ
thứ hai để có kế hoạch thay đổi.

Phương pháp tiếp cận Phát triển tổ chức Thế hệ thứ hai (thập niên 1980)

Từ những năm 1980 tổ chức đã phải đối mặt các thay đổi chưa từng thấy trong môi
trường của họ. Môi trường kinh doanh ngày càng được toàn cầu, cạnh tranh, và hỗn loạn,
buộc nhiều công ty về cơ bản suy nghĩ lại mục đích và sự cai quản của họ (Kilmann và Colvin,
1988). Các ngành công nghiệp Mỹ đã chứng kiến sự suy giảm của công nghiệp sản xuất và
sự tăng trưởng của ngành công nghiệp dịch vụ và ngành công nghiệp công nghệ cao. Thay
đổi trong môi trường công nghệ trầm trọng hơn, tác động lên phương pháp tiếp cận truyền
thống để làm việc và tạo cơ hội kinh doanh hoàn toàn mới. Kết quả là, quy mô và sự kiện của
sự thay đổi tổ chức đã tăng lên đáng kể (Nadler, Shaw, và Walton, 1995). Những thay đổi này
thuộc về môi trường cơ bản làm thay đổi cách hoạch định thay đổi tổ chức là hiểu, tiếp cận và
xử lý. Các sự luân phiên trong phương pháp tiếp cận để hoàn thành kế hoạch thay đổi, phản
ứng lại những thay đổi này bao gồm sự phát triển của can thiệp quy mô lớn (ví dụ, Bunker và
Alban, năm 1996, Schmidt và Manning, 1998) và chuyển đổi tổ chức (e.g., Kilmann và Colvin,
1988).

Nguồn gốc và đặc điểm

Một đặc trưng phân biệt chính của các cách tiếp cận OD thế hệ thứ hai được chú ý rõ
ràng đến môi trường tổ chức và các tổ chức liên kết với nó (Bunker và Alban, 1997; Mirvis,
1988, 1990; Woodman, 1989). Khái niệm quan trọng cho phát triển tổ chức và thay đổi được

phát triển và được thông qua trước đó. Ví dụ, Katz và Kahn (1966) áp dụng lý thuyết hệ thống
mở, trong đó nhấn mạnh hiệu quả trao đổi và liên kết giữa các tổ chức và môi trường của
mình một cách toàn diện. Lawrence và Lorsch (1969) đề xuất một phương pháp tiếp cận dự
phòng phát triển tổ chức vào cuối năm 1960, cho rằng tối ưu công việc và cấu trúc tổ chức
còn tùy thuộc vào môi trường tổ chức. Nadler và Tushman (1977) đề xuất một mô hình tập
trung vào sự phù hợp giữa môi trường, chiến lược, và thành phần tổ chức trong cuối những
năm 1970. Tuy nhiên, trong những năm 1980 những ý tưởng và quy định trở nên chấp nhận
rộng rãi giữa các nhà nghiên cứu OD và người thực hành (Mirvis, 1988). Kể từ đó, người thực
hành OD ngày càng có cải tiến công việc của họ trong vòng một khuôn khổ chiến lược và
được thông qua liên quan về công nghệ, chẳng hạn như môi trường, cạnh tranh phân tích,
các bên phân tích liên quan và lập kế hoạch kinh doanh (Mirvis, 1988; Tichy, 1983; Woodman,
1989). Điều này đã dẫn đến thay đổi các sáng kiến tập trung rộng về việc chuyển đổi tổ chức
(Kilmann và Colvin, 1988; Mirvis năm 1990; Woodman, 1989), mặc dù các thuật ngữ dùng để
mô tả sự nhấn mạnh có khác nhau.

Bằng cách tập trung vào phát triển cá nhân và nhóm, hình dung thay đổi tổ chức và
khởi xướng bởi các học viên OD thế hệ đầu tiên có xu hướng lớn lên và trình tự, mặc nhiên
thừa nhận rằng cá nhân và phát triển nhóm sẽ dần dần và cuối cùng dẫn đến hiệu quả của hệ
thống (Bartunek và Louis, 1988). Tuy nhiên, trong các môi trường hỗn loạn của những năm
1980 và 1990, phát triển cá nhân và nhóm trở nên ít quan trọng đối với hiệu quả tổ chức trừ
khi cả tổ chức liên tục được hài hòa với thay đổi môi trường nhanh chóng. Thay vào đó, nhanh
chóng thích ứng đối với hệ thống mở của môi trường thay đổi nhanh chóng đã trở thành điều
kiện tiên quyết cho sự sống còn và tăng trưởng liên tục, thường đòi hỏi căn cứ khởi nguồn từ
quá khứ của tổ chức (Nadler và cs, 1995). Nhiều nhà nghiên cứu OD hiện tại và thực tiễn tập
trung vào công việc khởi xướng của họ và bổ sung chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Kilmann và
Colvin, 1988; Nadler và cs 1995; Quinn và Cameron, 1988; Tichy và Devanna, 1986; Torbert,
1989), hoặc, đôi khi nó được gọi thay đổi căn bản văn hóa tổ chức (ví dụ như, Cameron và
Quinn, 1999), hoặc khung tổ chức uốn hoặc thay đổi gián đoạn rời rạc (Nadler và Tushman
năm 1989; Nadler và cs, 1995).

Các loại Phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai

Chuyển đổi Tổ chức

Có nhiều phương pháp tiếp cận và các ví dụ về chuyển đổi (ví dụ, Hansen, 1995; Nutt
và Backoff 1997a, 1977b; Schwinn và Schwinn, 1996; Trahant, Burke, và Koonce năm 1997;
và Whyte, 1992); các cách mô tả khác nhau mà có thể được chuyển đổi hoàn thành. Tuy
nhiên, có đáng kể sự đồng ý rằng chuyển đổi phụ thuộc đáng kể vào sự lãnh đạo của Giám
đốc điều hành (thí dụ, Whyte [1992] nhấn mạnh sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành của
British Petroleum trong một nỗ lực thay đổi biến đổi). Ngoài ra, còn có một thỏa thuận chuyển
đổi đòi hỏi một tầm nhìn mới cho tương lai mà Giám đốc điều hành ký tên vào bên dưới, cũng
như cách thức giải quyết bất đồng giữa với các thành viên tổ chức và các nhóm để hoàn
thành tầm nhìn này (thí dụ, Nutt và Backhoff 1997a).

Nadler và các cộng sự (1995) phân biệt được hai yếu tố của sự thay đổi tổ chức, sự
lớn lên hoặc chiến lược và làm trước hoặc phản ứng. Từ các kích cỡ này họ lấy được bốn loại
thay đổi: điều chỉnh (tăng thay đổi được thực hiện trong sự mong đợi các sự kiện trong tương
lai), thích ứng (gia tăng thay đổi được thực hiện để phản ứng lại các sự kiện bên ngoài), sự
thay đổi quan điểm (thay đổi chiến lược trongi dự đoán của bên ngoài sự kiện dự kiến sẽ yêu
cầu nó), và tái tạo (Thay đổi có tính chiến lược của các sự kiện bên ngoài, thường sự kiện đòi
hỏi một sự cực đoan từ quá khứ). Hai loại cuối của sự thay đổi, định hướng lại và,đặc biệt
trong đặc thù, tái tạo, được biến đổi. Chúng thường vô cùng khó khăn cho các thành viên tổ
chức, những người phải “quên học” cả thói quen cũ và tìm hiểu một căn bản mớii. Chuyển đổi
thay đổi liên quan về cơ bản làm thay đổi tầm nhìn của tổ chức, nhiệm vụ, chiến lược, và triết
lý điều hành.

Miles (1997a, 1997b) đã trình bày một ví dụ về Giám đốc điều hành lãnh đạo thành
công và tư vấn hỗ trợ quá trình chuyển đổi đó diễn ra ở chất bán dẫn tự nhiên. Từ kinh
nghiệm này, ông mô tả bốn nhiệm vụ chủ yếu một CEO phải hoàn thành để đạt được chuyển

đổi tổ chức. Trước tiên, các CEO phải đề ra năng lượng để chuyển đổi giữa các các thành
viên tổ chức . Điều này bao gồm cho phép họ đối đầu với vị trí hiện tại của họ và các vấn đề
bề mặt, để tạo ra và phân bổ nguồn lực để giúp đỡ chuyển đổi, để “nâng cao giới hạn” về mức
độ hiệu suất kỳ vọng, và để mô hình mong muốn được hành vi. Thứ hai, CEO phải phát triển
rõ ràng và hấp dẫn tầm nhìn của một trạng thái tương lai mong muốn cho công ty giúp tiết lộ
những gì cần phải được chuyển đổi ở đó. Đặc biệt, chính những khoảng trống hiện tại giữa
thực hành và kết thúc bằng mong muốn phải được xác định. Thứ ba, tổ chức nội bộ cần phải
được liên kết theo những cách làm giảm khoảng cách giữa các trạng thái hiện tại và lý tưởng.
Công cụ để làm này bao gồm cơ cấu lại, thực hiện thích hợp cơ sở hạ tầng, phục hồi văn hóa,
và xây dựng năng lực cốt lõi mới hoặc cải thiện. Cuối cùng, một chuyển đổi “kiến trúc” phải
được tạo ra. Điều này bao gồm giáo dục, sự tham gia, truyền thông, phối hợp và phương tiện
cơ chế phản hồi các cấp để hoàn thành và liên tục cải tiến sáng kiến chuyển đổi.

Như là hiển nhiên từ này mô tả, chuyển đổi là một công việc rất phức tạp. Nó thường
đòi hỏi đáng kể đầu tư thời gian và nguồn lực từ các tổ chức.

Các can thiệp quy mô lớn

Một sự can thiệp mới đóng một vai trò quan trọng trong hoàn thành chuyển đổi hoặc
thay đổi tương tự cũng được quy mô lớn can thiệp (Bunker và Alban, 1996). Can thiệp quy mô
lớn được dựa trên một phần nào tiền đề khác nhau hơn so với các nghiên cứu hành động.
Như lưu ý trước đó, hành động nghiên cứu phong tục bắt đầu bằng tập trung vào các vấn đề
cần được giải quyết. Tuy nhiên, ngay cả sớm hơn, một số lo ngại đã được nêu ra về tiêu điểm
này. Bunker và Alban (1996) kể lại rằng trong những năm 1970, Ronald Lippitt cảm thấy rằng
bắt đầu với các vấn đề gây ra thành viên tổ chức để mất năng lượng, để cảm thấy thoát nước
và mệt mỏi. Ông bắt đầu nghĩ rằng giải quyết vấn đề được định hướng trong quá khứ. Ông tự
hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu người được yêu cầu nghĩ về tương lai của họ ưa thích thay vào đó,
về những trạng thái trong tương lai họ thích cho tổ chức của họ (Lippitt, 1980).

Từ những năm 1980, nhiều can thiệp thiết kế là sự chuyển đổi trọng tâm chính của OD

từ trong cá nhân hoặc nhóm để thay đổi toàn bộ hệ thống một cách giúp đạt được một tương
lai mong muốn (Bunker và Alban, 1997; Mirvis, năm 1988 Weber; và Manning, 1998;
Woodman, 1989). Một số lượng lớn hệ thống mở, các phương pháp can thiệp nhóm lớn được
phát triển và thông qua bởi các nhà nghiên cứu OD và học viên (Bunker và Alban, 1997;
Schmidt và Manning, 1998; Weber và Manning, 1998). Thí dụ bao gồm các hội nghị tìm kiếm,
các chiến lược ICA quá trình lập kế hoạch, nhanh chóng tham gia đầy đủ chu kỳ làm việc thiết
kế, và thời kỳ làm việc với cường độ cao. Để cung cấp nhiều hơn ý thức cụ thể của các can
thiệp nhóm lớn, chúng tôi mô tả vắn tắt một vài người trong số họ hiện đang trong thực hành.
Đây là những không gian mở, tìm kiếm tương lai, và thời gian thực thay đổi chiến lược.

Công nghệ không gian mở, ít nhất là cấu trúc của phương pháp quy mô lớn, được phát
triển bởi Harrison Owen (1991, 1992). Nó đã được sử dụng trên khắp thế giới trong một lượng
lớn các nhóm. Một nhóm 5 tới 1.000 người sắp xếp trong một phòng có đủ ghế cho tất cả
người tham gia, bố trí trong vòng tròn, với chỉ có một người hỗ trợ. Trước tiên, các trạng thái
của người hỗ trợ Chủ đề của cuộc họp, lý do là người tham gia được tập hợp. Thứ hai, sau
một thời gian ngắn mô tả quá trình, quy tắc, và định mức, người hỗ trợ hỏi người tham gia xác
định một số vấn đề hay cơ hội liên quan đến chủ đề mà họ có niềm đam mê thật sự, mà họ sẽ
chịu trách nhiệm thực. Họ được yêu cầu đi vào trung tâm của vòng tròn, đưa một mảnh giấy
và đánh dấu một ma thuật, và viết xuống một Tiêu đề ngắn và tên của họ. Sau đó, họ đứng ở
phía trước của nhóm, thông báo chủ đề và tên của họ, và dán các mảnh giấy trên tường có
gắn nhãn “Hội Bulletin Board”. Bước tiếp theo. là để mời người tham gia tiếp cận với hội đồng
quản trị và đăng ký bất kỳ và tất cả các cuộc thảo luận mà họ quan tâm đến tham dự. Căn cứ
vào đăng ký, một nhóm mẫu nhỏ, thảo luận các vấn đề, và xây dựng một văn bản báo cáo.
Như là bước cuối cùng, các báo cáo được thu thập từ tất cả các nhóm, tóm tắt, và cho trở lại
toàn bộ hội đồng. Một số chỉ tiêu và nguyên tắc hướng dẫn thảo luận nhóm. Của “pháp luật
của hai chân” khuyến khích người sử dụng hai chân của mình và dẫn đến một số năng suất
hơn nơi nếu trong quá trình của tập hợp họ thấy mình không phải học tập và cũng không đóng
góp. Thứ hai, bốn nguyên tắc tăng tính linh hoạt và sáng tạo: (1) ai theo sau là quyền lợi
(thành phần miễn phí), (2) bất cứ điều gì xảy ra là điều duy nhất mà có thể xảy ra (nội dung
miễn phí), (3) bất cứ khi nào nó bắt đầu là thời gian thực (ít hạn chế thời gian), (4) khi được

trên nó là hơn (đóng cửa miễn phí). Mở các cuộc không gian tụ họp được dự kiến kết quả
trong ''một mạnh mẽ, có hiệu quả kết nối và tăng cườngnhững gì đã xảy ra trong tổ chức: lập
kế hoạch và hành động, học tập và làm, niềm đam mê và trách nhiệm, sự tham gia và thực
hiện'' (Hermon n.d.)

Tìm kiếm tương lai là một hội nghị định hướng tương lai, phát triển bởi Weisbord và
đồng nghiệp của ông (1995), nhằm khám phá các thỏa thuận có thể có giữa người có điểm
khác nhau và lợi ích và để làm sự quy hoạch đồng thuận với họ. Sự bàn bạc tìm kiếm tương
lai được sự tham gia đánh giá cao, liên quan đến những người có thể đóng góp vào một vấn
đề hoặc có cổ phần trong nó, hoặc từ bên trong hay bên ngoài tổ chức. (“ý tưởng” kích thước
khoảng 70-80 người) Sáu nhiệm vụ chủ yếu tham gia tập trung trong ba ngày. Nhiệm vụ đầu
tiên là tập trung vào quá khứ trong cả địa phương và ngữ cảnh toàn cầu . Học viên sẽ được
mời để làm cho ghi chú cá nhân về những gì đã xảy ra với môi trường toàn cầu , tổ chức của
họ, và chính họ qua nhiều thập kỷ, và viết hồi ức của họ trên giấy in báo sẽ được đăng trên
các bức tường. nhóm nhỏ thảo luận dị thể cho thấy trong đó các người tham gia giải thích đồ
thị tường và tìm mô hình và hiểu biết sâu sắc. Nhiệm vụ thứ hai là tập trung vào hiện tại, xác
định các ảnh hưởng bên ngoài đến xu hướng chính của tổ chức hoặc vấn đề. Một bản đồ
khổng lồ được tạo ra trên tường với tổ chức,hoặc vấn đề ở giữa. Những người tham gia gọi ra
những xu hướng mà họ tin rằng Hiện đang có ảnh hưởng đến tổ chức hoặc vấn đề, và các hỗ
trợ viên viết những xu hướng này trên bảng, tạo một “bản đồ nhận thức” khổng lồ. Người
tham gia sau đó được yêu cầu, làm nổi bật những gì họ cho là quan trọng nhất các yếu tố ảnh
hưởng đến vấn đề hoặc tổ chức.

Ở bước thứ BA, mỗi người tham gia vào các nhóm. Mỗi thành viên trong nhóm tự tạo
cho riêng mình một phiên bản của bản đồ tư duy, thảo luận về mối quan hệ trong số các xu
hướng quan trọng nhất. Họ thảo luận về cách họ cảm nhận về những gì họ đang làm ở thời
điểm hiện tại, đặc biệt, những gì họ cảm thấy “tự hào” và “hối tiếc” về nó, chuyển trọng tâm từ
bản thân đến những điều tốt đẹp của toàn nhóm, từ phân tích đến nhìn nhận và trách nhiệm.
Bước thứ tư là tập trung vào tương lai. Gia nhập vào các nhóm khác, người tham gia được
yêu cầu động não suy nghĩ và sau đó phát triển các ý tưởng trong tương lai của mình và trình

bày lại kịch bản tương lai đó bằng bất cứ cách nào họ chọn (ví dụ như phim vui, hài kịch, kịch
hoặc mục tin tức). Trong bước thứ năm, những người tham gia xác định các chủ đề phổ biến
trong tất cả các kịch bản và tích hợp chúng vào một danh sách, xếp chủ đề nào gây xung đột
hoặc bất đồng nổi lên vào danh sách “không đồng ý”. Bước cuối cùng là lập kế hoạch hành
động, trong đó, mọi người cùng tham gia quyết định các bước tiếp theo, chia nhau công việc,
đặt ra các mục tiêu, tìm kiếm những người khác tham gia, tuyên bố những cam kết và thời
gian biểu của họ.

Chiến lược thay đổi này đã được sử dụng trong một số các tổ chức và đã thành công
tốt đẹp. Ví dụ, Boeing đã sử dụng một phiên bản của chiến lược này trong việc thiết kế máy
bay 777 (Bunker và Alban, 1996).

Thời gian diễn tiến thực của chiến lược thay đổi (RTSC) đã được mô tả chi tiết nhất bởi
Robert Jacobs (1994). Các mục tiêu thay đổi trong RTSC có thể sắp xếp từ một hướng chiến
lược mới hay một thiết kế tổ chức mới đến lập kế hoạch cho những sự hợp nhất. Những can
thiệp RTSC thường lớn nhất trong các sáng kiến thay đổi của nhóm lớn; với những hậu cần
thích hợp, họ có thể kích hoạt vài ngàn người tham gia cùng một lúc. Những hội nghị RTSC
thường kéo dài 2-3 ngày. Trong một ứng dụng khá điển hình của phương pháp này, nhà quản
lý cấp cao đến hội nghị với một dự thảo tuyên bố về tầm nhìn, các giá trị của công ty và chiến
lược đối với một số lĩnh vực của công ty. Chia ra (nhiều) nhóm nhỏ trong một phòng (rất) lớn,
các nhân viên thảo luận và phê bình dự thảo tuyên bố của các nhà quản lý và trình bày bản
sửa đổi được đề xuất của họ trong diễn đàn công cộng. Sau đó, các nhà quản lý ghi nhận
những gì họ nghe được từ các cuộc thảo luận và rà soát lại các tài liệu, tổng hợp các phản hồi
nhận được. Nếu họ không chấp nhận lời đề nghị sửa đổi, họ phải giải thích tại sao trong thời
gian diễn ra hội nghị.

Bunker và Alban cho thấy rằng hầu hết nhân viên tham dự vào một cuộc họp như thế
này ban đầu cho rằng nó là một sự lãng phí thời gian và sẽ không có một thay đổi thực sự nào
so với các yếu tố đầu vào của họ. Tuy nhiên, khi tuân theo tài liệu hướng dẫn của hội nghị
như thế này, người quản lý đáp ứng rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên của họ bắt đầu cảm

thấy cảm giác được trao quyền.

Khái niệm cơ bản của những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức (OD) thế
hệ thứ hai

Tushman và Romanelli's (1985) nhấn mạnh mô hình sự cân bằng đã được sử dụng
nhiều nhất là khái niệm tiếp cận để chuyển đổi và chắc chắn là phương pháp củng cố nhiều
nhất các công việc của Nadler và các cộng sự. Nhấn mạnh sự cân bằng tổ chức mô tả như sự
phát triển qua thời gian để ổn định – cân bằng tương đối dài hoặc thời gian hội tụ trong
những mô hình cơ bản của hoạt động bị gián đoạn bởi các thời kỳ tương đối ngắn của thay
đổi cơ bản – các thời kỳ cách mạng. Trong suốt các thời kỳ cân bằng, các tổ chức phát triển
một hệ thống nhất quán xung quanh một tập hợp các lựa chọn cơ bản, được gọi là cấu trúc
sâu – bao gồm: giá trị cốt lõi, chiến lược, phân chia quyền lực, cấu trúc cơ bản và kiểm soát
hệ thống (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985). Tổ chức thay đổi trong suốt thời gian
này, có thể sẽ gia tăng và thích ứng nhằm đạt được một sự nhất quán hơn trong các hoạt
động của nội bộ tổ chức theo cấu trúc sâu hoặc định hướng chiến lược (Tushman và
Romanelli, 1985). Những thay đổi nhỏ và gia tăng này sẽ không dẫn đến những thay đổi cơ
bản và tạo thành cách mạng trong thời gian này vì sự phát triển nhận thức, động lực và tính ì
tương đối giống như hệ thống phát triển cấu trúc và xã hội phức tạp của nó và kéo theo là đáp
ứng những yêu cầu phối hợp nội bộ và những yêu cầu bên ngoài về trách nhiệm và dự báo
(Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985).

Dựa trên các mô hình nhấn mạnh cân bằng, sự thay đổi tự do và cuộc cách mạng thay
đổi một sự định hướng lại hoặc sáng tạo lại chỉ có thể bằng cách trực tiếp làm thay đổi cốt lõi
cấu trúc sâu của một hệ thống, và điều này có thể chỉ xảy ra trong một số điều kiện chắc chắn.
Thứ nhất, cuộc cách mạng thay đổi tổ chức có khả năng được kích hoạt từ các lực lượng bên
ngoài, chẳng hạn như thay đổi lớn trong công nghệ, thị trường hoặc các thể chế môi trường,
và/hoặc do các đội ngũ nội bộ quan trọng, chẳng hạn như sự đi xuống rõ rệt trong hiệu quả
hoạt động tổ chức hoặc sự thay đổi lớn trong việc phân bổ quyền lực. Các đội ngũ này phải
tạo một cảm giác thoát khỏi cuộc khủng hoảng đó là một cảm giác phải đủ mạnh để chế ngự

các lực lượng trì trệ hiện tại (Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985).
Thứ hai, lãnh đạo trực tiếp điều hành là cần thiết để bắt đầu tổ chức cuộc cách mạng thay đổi,
bởi vì nhà quản lý tối cao có quyền trực tiếp và sửa đổi một cách cơ bản cấu trúc sâu của một
hệ thống hoặc định hướng chiến lược để vượt qua tính ì trong các đội ngũ nội bộ (Nadler và
Tushman, 1995; Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985). Khả năng để tổ
chức được cuộc cách mạng thay đổi là tuyển dụng một CEO mới từ bên ngoài tổ chức, đây có
thể là người
ít cam kết với những chiến lược và chính sách trước kia và người này cũng có
thể có những cái nhìn khác nhau cơ bản về những cách thức hoạt động hiệu quả của tổ chức
(Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985).

Theo Van de Ven và Poole (1995) đề nghị, các mô hình nhấn mạnh cân bằng của sự
chuyển đổi tổ chức có thể được xem như là một sự kết hợp của những lý thuyết thay đổi là
tiến hóa và mục đích luận. Trong suốt giai đoạn tập trung, một quá trình tiến hóa của những
công việc lựa chọn môi trường để từng bước thay đổi các hệ thống con của tổ chức theo
hướng tăng phụ thuộc lẫn nhau và liên kết các hệ thống đó với định hướng chiến lược và môi
trường của chúng. Sự chuyển đổi tổ chức xảy ra khi những thay đổi môi trường kích hoạt các
hành động có mục đích của lãnh đạo điều hành, là cơ sở chuyển đổi cấu trúc sâu của tổ chức
theo hướng liên kết với thay đổi môi trường. Phương hướng tương lai có thể được tự do xây
dựng bởi các nhà quản lý cấp cao, nhưng nó có thể bị hạn chế đáng kể do môi trường của tổ
chức và những điều kiện nội bộ (Gersick, 1991). Lãnh đạo điều hành được nhấn mạnh như là
một yếu tố then chốt quyết định thành công của việc chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Romanelli và
Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985).

Mục đích luận giả định rằng đặc trưng phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất tiếp tục đặc
trưng cho những cách tiếp cận thế hệ thứ hai. Những quá trình của việc xây dựng xã hội có
mục đích thường được mô tả như một trong những lực lượng điều khiển và các phương pháp
cơ bản nhất thay đổi tổ chức, bao gồm cả thay đổi tổ chức cơ bản. Không chỉ nhấn mạnh sự
tham gia và hợp tác, mà còn mở rộng đến toàn bộ hệ thống trong phát triển tổ chức thế hệ thứ
hai (Bunker và Alban, 1996). Không giống như phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên, phát triển tổ

chức thế hệ thứ hai liên kết rõ ràng phát triển tổ chức với thay đổi môi trường. Logic của quản
lý chiến lược tìm cách cải thiện mối quan hệ giữa một tổ chức và môi trường của nó đã được
chấp nhận rộng rãi bởi các mô hình phát triển tổ chức thế hệ thứ hai (Mirvis, 1988).

Tham gia vào phát triển tổ chức thế hệ thứ hai không giống việc tham gia một trong
những buổi nhóm học tập của phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất, trong đó ít chương trình nghị
sự được thiết lập, ngoại trừ mục tiêu thăm dò tiềm năng con người không có giới hạn. Thay
vào đó, những người tham gia trong những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ
thứ hai được hướng dẫn và tập trung hướng tới một mục tiêu chiến lược cụ thể của tổ chức
trong vòng một khoảng thời gian và không gian được cho trước. Vai trò của các chuyên gia tư
vấn trong các quá trình thay đổi tổ chức cũng đã thay đổi từ vai trò hỗ trợ và tạo điều kiện (thu
thập dữ liệu, diễn giải và đưa ra phản hồi cho hệ thống) sang vai trò trung tâm hơn, giúp lên
kế hoạch các hội nghị can thiệp
, chỉ dẫn mọi người và hướng sự tập trung của họ vào những
chỉ dẫn chính (Miles, 1997a, 1997b; Mirvis, 1988). Những thay đổi tổ chức được hình dung và
khởi xướng bởi các cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai trong phạm vi rộng hơn,
nhanh hơn
và cơ bản hơn trong tiềm năng thay đổi của chúng khi so với những can thiệp phát
triển tổ chức thế hệ đầu tiên. Một số đặc trưng khác biệt trong nhận thức cơ bản giữa phát
triển tổ chức thế hệ thứ nhất và thế hệ thứ hai được so sánh trong bảng 4.2.


OD thế hệ 1 OD thế hệ 2
Loại thay đổi Mục đích luận Mục đích luận và tiến hóa
Động lực thay đổi đầu
tiên
Mục đích tạo dựng xã hội Các luật lệ có mục đích và
thích nghi
Những tác nhân thay đổi Những thành viên của tổ
chức

Những thành viên của tổ
chức và các nhà tư vấn
Những ý nghĩa của thay
đổi
Tham gia và cộng tác Tham gia theo chiều rộng
và trực tiếp

Vai trò của nhà tư vấn Tạo điều kiện và phát triển Lên kế hoạch, chỉ dẫn và
cung cấp thông tin


Tiêu điểm của thay đổi Những vấn đề gặp phải bên
trong hệ thống
Những tình trạng môi
trường


Cách thức thay đổi Xuất hiện và không giới hạnKhông giới hạn nhưng có
điều kiện


Qui mô thay đổi Cá nhân và nhóm trung tâm Hệ thống rộng/qui mô lớn

Tốc độ thay đổi Chậm và tỉ mỉ Nhanh

Nhịp thay đổi Gián đoạn Gián đoạn

Tiềm năng thay đổi Cộng dồn và tuần tự Cơ bản và đồng thời

Tính hai mặt và mâu thuẫn trong phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ
thứ hai

Hầu hết các tính hai mặt trong cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai tương tự
như phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên. Tuy nhiên, chúng được thể hiện
và xử lý theo những cách khác nhau. Nói chung, những cách để quản lý tính hai mặt chuyển
từ một hình thức của sự lựa chọn chỉ một phía của cực đã được nhấn mạnh trong khi mặt
khác nói chung bị bỏ qua, sang một hình thức chia tách, trong đó phía bên kia được thừa
nhận một cách rõ ràng nhưng được xử lý bằng một cách thức riêng - ở các cấp độ khác nhau
hoặc tại các thời điểm khác nhau. Những cách tiếp cận chuyển đổi bắt chước sự thay đổi này.
Trong nhấn mạnh sự cân bằng, cấu thành các hình thức cơ bản của các mô hình biến đổi, tổ
chức ưu tiên cho sự ổn định trong một thời gian dài và sau đó chuyển sang những thay đổi có
tính cách mạng. Các thời kỳ ổn định làm nổi bật cá nhân / nhóm cơ bản, xếp hạng nhất, chủ
động kết thúc của các cực bằng cách tinh chỉnh các hoạt động nội bộ theo hướng sớm chấp
nhận chiến lược trong khi những thời kỳ hoạt động của chiến lược chuyển từ con lắc sang tổ
chức rộng, xếp hạng thứ hai, phản ứng thay đổi bắt buộc từ các sự kiện bên ngoài. Mô hình
làm việc này thông qua các trung tâm mâu thuẫn về sự chia tách qua dao động giữa các bộ
phận hiện thời như một phương tiện để phòng ngừa các tính hai mặt. Thông qua sự dao động
giữa các cặp lưỡng cực, những mâu thuẫn giảm đi thông qua sự ảnh hưởng một cực hoặc tạo
điều kiện cho cực khác (Van de Ven và Poole, 1988; Poole và Van de Ven, 1989).

Một kiểm tra chặt chẽ của các phương pháp tiếp cận sự chuyển đổi chỉ ra rằng tổ chức
rộng, cực thay đổi cơ bản sử dụng vai trò đặc quyền. Kết thúc của sự liên tục này di chuyển
đến giai đoạn trung tâm thông qua làm nổi bật các thay đổi xếp hàng thứ hai so với những
thay đổi xếp hàng thứ nhất, đặc biệt là những thay đổi được khởi xướng bởi nhà quản lý cấp

cao. Sự chuyển đổi hoạt động thông qua uốn cong những khung tổ chức, thay đổi cơ sở hạ
tầng và kiến trúc của tổ chức. Thay đổi như vậy không phải là sự gia tăng; hơn thế, sự thay
đổi tham gia vào việc định hướng lại và tái tạo lại để thay đổi tầm nhìn cơ bản của một tổ chức,
nhiệm vụ, triết lý và chiến lược hoạt động. Do đó, thay đổi là không đơn giản chỉ là sự chia
tách và cân bằng giữa hai quá trình đối lập hiện thời mà vươn ra khỏi một xuất phát cơ bản và
gián đoạn từ hiện trạng. Một tiêu điểm của tổ chức rộng được đặc quyền hơn một tiêu điểm
của cá nhân/ nhóm. Đặc quyền này nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo đóng một vai trò thiết
yếu trong các mô hình chuyển đổi thông qua việc có một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn.

Trong một cách tương tự, các can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh cả hai đặc điểm chủ
động và phản ứng, công nhận sự xô đẩy cả bên trong và bên ngoài dẫn đến thay đổi và mở ra
các khả năng xếp hàng thứ nhất và thứ hai, trong khi tập trung chủ yếu vào sự điều khiển bên
ngoài, phản ứng, tổ chức rộng và những loại thay đổi xếp hàng thứ hai. Đặc biệt, những can
thiệp qui mô lớn thay đổi trọng tâm của sự thay đổi ở cấp độ cá nhân/ nhóm sang toàn bộ tổ
chức. Mặc dù vẫn còn thừa nhận vai trò thiết yếu của các lãnh đạo là chính, hầu hết các thành
viên tổ chức đảm trách một vai trò thứ hai của chức năng chủ yếu là những người nhận hoặc
tham gia, như là hiển nhiên trong thời gian thực của những can thiệp thay đổi chiến lược. Do
đó, sự chia hai này được xử lý thông qua hội nhập hay buộc phải sáp nhập giữa hai cực,
nhưng có một cực có đặc quyền những quan điểm về tổ chức lớn vượt qua thay đổi cấp độ cá
nhân/ nhóm.

Một sự khác nhau nằm giữa sự chuyển đổi và những thay đổi quy mô lớn là cách họ xử
lý đối lập mở khác với đóng. Người tham gia bị hạn chế rất nhiều trong các cách tiếp cận
chuyển đổi tổ chức; tiêu điểm tập trung vào các vấn đề chiến lược mà nhà quản lý cấp cao đề
ra phía trước. Ngược lại, những can thiệp quy mô lớn dựa trên các quá trình có sự tham gia
trong việc thiết lập các hướng chiến lược. Quan sát này cho thấy rằng các đối lập mở khác với
đóng thường được xử lý theo một dạng của cách thức chia tách, sự thống trị theo chủ đề
trong phát triển tổ chức thế hệ 2. Các phương pháp tiếp cận chuyển đổi thông qua một phía
của cực (đóng) trong khi các can thiệp quy mô lớn dựa vào phía bên kia của cực (mở). Mặc
dù những can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh các quá trình mở và có sự tham gia khi bắt đầu

thay đổi tổ chức, những quá trình cho thấy một loại khác của sự tham gia so sánh với các
phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên như các nhóm học tập và xây dựng
đội nhóm, một trong số đó được cấu trúc nhiều hơn, hướng tới một phạm vi giới hạn của các
vấn đề và xảy ra trong khoảng thời gian giới hạn. Các can thiệp quy mô lớn quản lý mâu thuẫn
giữa các quá trình mở và đóng thông qua việc chia tách. Những hệ thống đóng được áp dụng
cho các lĩnh vực nhất định của sự thay đổi và các quá trình mở được sử dụng cho lĩnh vực
khác.

Các phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai cũng làm chú ý đến những
thay đổi trong việc nhận ra và xử lý mâu thuẫn giữa tiêu điểm tiêu cực và tiêu điểm tích cực.
Xuất phát từ việc chỉ nhìn thấy phía tiêu cực của một cực, họ nhận biết một cách rõ ràng và
chủ động sử dụng phía đối diện của cực trong nỗ lực can thiệp của họ. Ví dụ, trong khi vẫn bị
dẫn dắt bởi đội ngũ tiêu cực trong các môi trường, các phương pháp tiếp cận chuyển đổi mô
tả một tầm nhìn mạnh mẽ và tích cực được CEO nêu rõ như là một thành phần cần thiết cho
sự thay đổi tổ chức thành công. Những can thiệp quy mô lớn như mở không gian công nghệ
và nghiên cứu tương lai nhấn mạnh việc làm từ những thế mạnh của hệ thống hiện tại và mở
rộng chúng thông qua việc lập kế hoạch, hành động và những kịch bản tương lai.
Các mối đe dọa bên ngoài và các vấn đề của tổ chức nhập vào quá trình chỉ qua đánh giá của
địa phương / những sáng kiến toàn cầu. Tuy nhiên, trong cả hai phương pháp tiếp cận, việc
xử lý 2 đối lập tích cực / tiêu cực áp dụng một hình thức hội nhập thông qua một sáp nhập bắt
buộc. Vai trò của tầm nhìn tích cực trong các cách tiếp cận chuyển đổi bị nhấn chìm trong một
khung tiêu cực quá mức được phát triển như là một phản ứng trả lời cho các vấn đề bị gây ra
bởi môi trường. Ngược lại, trong các can thiệp quy mô lớn, các vấn đề bên ngoài và nội bộ
được thảo luận chủ yếu
trong khung đòn bẩy quá khứ tích cực của một tổ chức và khám phá
tương lai lạc quan của nó.