Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp tại công ty việt hà

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮ 4
ANH MỤC CÁC BẢ G, BIỂ 5
DANH ỤC ÁC ÌNH , ĐỒ T 8
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤ 10
LỜI CẢM Ơ 13
LỜI MỞ Đ 14
1. Sự cần thiết của Đề tài 14
2. Mục tiêu nghiên cứu 15
3. Những câu hỏi được đặt ra 15
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 16
5. Phương pháp nghiên cứu 16
6. Kết cấu của luận văn 19
CHƯƠNG 1 20
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC 20
TRONG DOANH NGHIỆP 20
1.1 Một số khái niệm cơ bản 20
1.1.1 Năng lực là gì? 20
1.1.2 Khung năng lực là gì? 21
1.1.3 Quản lý là gì? 21
1.1.4 Cán bộ quản lý là gì? 23
1.1.5 Cán bộ quản lý trung cao cấp 25
1.2 Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.1 Vị trí CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.2 Vai trò của CBQLTCC 27
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 31
1.3 Phương pháp xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 31
CHƯƠNG 2 34
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CBQLTCC 34
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 34
2.1 Giới thiệu về Công ty Việt Hà 34

1
2.1.1 Quá trình thành lập 34
2.1.2 Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty Việt Hà 36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36
2.1.4 Đội ngũ lao động của Công ty 40
2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được từ năm 2003 đến 2007 42
2.2 Kế hoạch phát triển của Công ty Việt Hà đến năm 2015 47
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của Công ty Việt Hà 48
2.2.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015 49
2.3 Yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ CBQLTCC 50
2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC 53
2.4.1 Tiến hành phỏng vấn điều tra: 53
2.4.2 Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực CBQLTCC 53
2.4.3 Năng lực quản lý doanh nghiệp 55
2.4.4 Trình độ chuyên môn 57
2.4.5 Năng lực tư duy và phân tích vấn đề 60
2.4.6 Kỹ năng quản lý nhân sự 63
2.4.7 Kỹ năng làm việc theo nhóm 65
2.4.8 Kỹ năng quản lý thời gian 67
2.4.9 Kỹ năng quản lý và thực hiện Dự án 70
2.4.10 Kỹ năng xây dựng và phát triển các mối quan hệ 73
2.4.11 Thái độ đối với công việc 76
2.4.12 Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân 78
2.5 Kết luận 80
CHƯƠNG 3 81
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 81
3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt Hà 81
3.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo 81
3.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp đào tạo 81

3.2.2 Các hình thức tổ chức đào tạo 82
3.2.3 Đề xuất các khó đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 84
3.2.4 Đánh giỏ kết quả sau đào tạo 85
3.3 Giải pháp phi đào tạo 85
3.3.1Tuyển dụng cán bộ 85
3.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực: 86
3.3.3 Coi trọng thăng tiến sự nghiệp trên cơ sở năng lực 86
3.3.4 Cơ chế lương, thưởng trên cơ sở năng lực 87
KẾT LUẬN 88
PHỤ LỤC 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97
2
3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮ
BKS : Ban Kiểm soát
CBQLTCC : Cán bộ quản lý trung cao cấp
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
Công ty Việt Hà : Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà
DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước
HĐQT : Hội đồng Quản trị
NNL : Nguồn nhân lực
QLDN : Quản lý doanh nghiệp
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TGĐ : Tổng Giám đốc
UBND : Uỷ ban Nhân dân
4
ANH MỤC CÁC BẢ G, BIỂ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮ 4
ANH MỤC CÁC BẢ G, BIỂ 5
DANH ỤC ÁC ÌNH , ĐỒ T 8

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤ 10
LỜI CẢM Ơ 13
LỜI MỞ Đ 14
1. Sự cần thiết của Đề tài 14
2. Mục tiêu nghiên cứu 15
3. Những câu hỏi được đặt ra 15
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 16
5. Phương pháp nghiên cứu 16
6. Kết cấu của luận văn 19
CHƯƠNG 1 20
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC 20
TRONG DOANH NGHIỆP 20
1.1 Một số khái niệm cơ bản 20
1.1.1 Năng lực là gì? 20
1.1.2 Khung năng lực là gì? 21
1.1.3 Quản lý là gì? 21
1.1.4 Cán bộ quản lý là gì? 23
1.1.5 Cán bộ quản lý trung cao cấp 25
1.2 Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.1 Vị trí CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.2 Vai trò của CBQLTCC 27
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 31
1.3 Phương pháp xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 31
CHƯƠNG 2 34
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CBQLTCC 34
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 34
2.1 Giới thiệu về Công ty Việt Hà 34
2.1.1 Quá trình thành lập 34
5
2.1.2 Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty Việt Hà 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36
2.1.4 Đội ngũ lao động của Công ty 40
2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được từ năm 2003 đến 2007 42
Đơn vị tính: triệu đồng 45
2.2 Kế hoạch phát triển của Công ty Việt Hà đến năm 2015 47
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của Công ty Việt Hà 48
2.2.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015 49
2.3 Yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ CBQLTCC 50
2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC 53
2.4.1 Tiến hành phỏng vấn điều tra: 53
(Nguồn:Tổng hợp phiếu điều tra) 53
2.4.2 Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực CBQLTCC 53
2.4.3 Năng lực quản lý doanh nghiệp 55
2.4.4 Trình độ chuyên môn 57
2.4.5 Năng lực tư duy và phân tích vấn đề 60
2.4.6 Kỹ năng quản lý nhân sự 63
2.4.7 Kỹ năng làm việc theo nhóm 65
2.4.8 Kỹ năng quản lý thời gian 67
2.4.9 Kỹ năng quản lý và thực hiện Dự án 70
2.4.10 Kỹ năng xây dựng và phát triển các mối quan hệ 73
2.4.11 Thái độ đối với công việc 76
2.4.12 Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân 78
2.5 Kết luận 80
CHƯƠNG 3 81
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 81
3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt Hà 81
3.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo 81
3.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp đào tạo 81
3.2.2 Các hình thức tổ chức đào tạo 82

3.2.3 Đề xuất các khó đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 84
3.2.4 Đánh giỏ kết quả sau đào tạo 85
3.3 Giải pháp phi đào tạo 85
3.3.1Tuyển dụng cán bộ 85
3.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực: 86
3.3.3 Coi trọng thăng tiến sự nghiệp trên cơ sở năng lực 86
3.3.4 Cơ chế lương, thưởng trên cơ sở năng lực 87
KẾT LUẬN 88
PHỤ LỤC 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97
6
7
DANH ỤC ÁC ÌNH , ĐỒ T
Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp 2
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮ 4
ANH MỤC CÁC BẢ G, BIỂ 5
DANH ỤC ÁC ÌNH , ĐỒ T 8
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤ 10
LỜI CẢM Ơ 13
LỜI MỞ Đ 14
1. Sự cần thiết của Đề tài 14
2. Mục tiêu nghiên cứu 15
3. Những câu hỏi được đặt ra 15
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 16
5. Phương pháp nghiên cứu 16
6. Kết cấu của luận văn 19
CHƯƠNG 1 20
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC 20
TRONG DOANH NGHIỆP 20
1.1 Một số khái niệm cơ bản 20

1.1.1 Năng lực là gì? 20
1.1.2 Khung năng lực là gì? 21
1.1.3 Quản lý là gì? 21
1.1.4 Cán bộ quản lý là gì? 23
1.1.5 Cán bộ quản lý trung cao cấp 25
1.2 Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.1 Vị trí CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.2 Vai trò của CBQLTCC 27
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 31
1.3 Phương pháp xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 31
CHƯƠNG 2 34
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CBQLTCC 34
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 34
8
2.1 Giới thiệu về Công ty Việt Hà 34
2.1.1 Quá trình thành lập 34
2.1.2 Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty Việt Hà 36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36
2.1.4 Đội ngũ lao động của Công ty 40
2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được từ năm 2003 đến 2007 42
Đơn vị tính: triệu đồng 45
2.2 Kế hoạch phát triển của Công ty Việt Hà đến năm 2015 47
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của Công ty Việt Hà 48
2.2.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015 49
2.3 Yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ CBQLTCC 50
2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC 53
2.4.1 Tiến hành phỏng vấn điều tra: 53
(Nguồn:Tổng hợp phiếu điều tra) 53
2.4.2 Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực CBQLTCC 53
2.4.3 Năng lực quản lý doanh nghiệp 55

2.4.4 Trình độ chuyên môn 57
2.4.5 Năng lực tư duy và phân tích vấn đề 60
2.4.6 Kỹ năng quản lý nhân sự 63
2.4.7 Kỹ năng làm việc theo nhóm 65
2.4.8 Kỹ năng quản lý thời gian 67
2.4.9 Kỹ năng quản lý và thực hiện Dự án 70
2.4.10 Kỹ năng xây dựng và phát triển các mối quan hệ 73
2.4.11 Thái độ đối với công việc 76
2.4.12 Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân 78
2.5 Kết luận 80
CHƯƠNG 3 81
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 81
3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt Hà 81
3.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo 81
3.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp đào tạo 81
3.2.2 Các hình thức tổ chức đào tạo 82
3.2.3 Đề xuất các khó đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 84
3.2.4 Đánh giỏ kết quả sau đào tạo 85
3.3 Giải pháp phi đào tạo 85
3.3.1Tuyển dụng cán bộ 85
3.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực: 86
3.3.3 Coi trọng thăng tiến sự nghiệp trên cơ sở năng lực 86
3.3.4 Cơ chế lương, thưởng trên cơ sở năng lực 87
KẾT LUẬN 88
PHỤ LỤC 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97
9
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮ 4

ANH MỤC CÁC BẢ G, BIỂ 5
DANH ỤC ÁC ÌNH , ĐỒ T 8
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤ 10
LỜI CẢM Ơ 13
LỜI MỞ Đ 14
1. Sự cần thiết của Đề tài 14
2. Mục tiêu nghiên cứu 15
3. Những câu hỏi được đặt ra 15
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 16
5. Phương pháp nghiên cứu 16
6. Kết cấu của luận văn 19
10
CHƯƠNG 1 20
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC 20
TRONG DOANH NGHIỆP 20
1.1 Một số khái niệm cơ bản 20
1.1.1 Năng lực là gì? 20
1.1.2 Khung năng lực là gì? 21
1.1.3 Quản lý là gì? 21
1.1.4 Cán bộ quản lý là gì? 23
1.1.5 Cán bộ quản lý trung cao cấp 25
1.2 Vị trí, vai trò, chức năng nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.1 Vị trí CBQLTCC trong doanh nghiệp 26
1.2.2 Vai trò của CBQLTCC 27
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ CBQLTCC trong doanh nghiệp 31
1.3 Phương pháp xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 31
CHƯƠNG 2 34
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CBQLTCC 34
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 34
2.1 Giới thiệu về Công ty Việt Hà 34

2.1.1 Quá trình thành lập 34
2.1.2 Các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty Việt Hà 36
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 36
2.1.4 Đội ngũ lao động của Công ty 40
2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được từ năm 2003 đến 2007 42
Đơn vị tính: triệu đồng 45
2.2 Kế hoạch phát triển của Công ty Việt Hà đến năm 2015 47
2.2.1 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của Công ty Việt Hà 48
2.2.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015 49
2.3 Yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ CBQLTCC 50
2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC 53
2.4.1 Tiến hành phỏng vấn điều tra: 53
(Nguồn:Tổng hợp phiếu điều tra) 53
2.4.2 Kết quả điều tra đánh giá thực trạng năng lực CBQLTCC 53
2.4.3 Năng lực quản lý doanh nghiệp 55
2.4.4 Trình độ chuyên môn 57
2.4.5 Năng lực tư duy và phân tích vấn đề 60
2.4.6 Kỹ năng quản lý nhân sự 63
2.4.7 Kỹ năng làm việc theo nhóm 65
2.4.8 Kỹ năng quản lý thời gian 67
2.4.9 Kỹ năng quản lý và thực hiện Dự án 70
2.4.10 Kỹ năng xây dựng và phát triển các mối quan hệ 73
2.4.11 Thái độ đối với công việc 76
2.4.12 Tự trau dồi và nâng cao năng lực bản thân 78
11
2.5 Kết luận 80
CHƯƠNG 3 81
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC
TẠI CÔNG TY VIỆT HÀ 81
3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt Hà 81

3.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo 81
3.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp đào tạo 81
3.2.2 Các hình thức tổ chức đào tạo 82
3.2.3 Đề xuất các khó đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQLTCC 84
3.2.4 Đánh giỏ kết quả sau đào tạo 85
3.3 Giải pháp phi đào tạo 85
3.3.1Tuyển dụng cán bộ 85
3.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực: 86
3.3.3 Coi trọng thăng tiến sự nghiệp trên cơ sở năng lực 86
3.3.4 Cơ chế lương, thưởng trên cơ sở năng lực 87
KẾT LUẬN 88
PHỤ LỤC 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97
12
LỜI CẢM Ơ
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Quốc Duy đã giành nhiều thời gian
quý báu tận tình hướng dẫn, động viên tôi trong quá trình thực hiện Luận văn
Tôi xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo, Chủ nhiệm, Trợ lý Chương trình V-
MBA8 Viện Quản trị Kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội đã
cung cấp cho tôi những kiến thức về quản trị kinh doanh, tạo điều kiện giúp đỡ cho
tôi hoàn thành luận văn này
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, CBCNV Công ty Việt Hà đã tạo điều
kiện giúp đỡ cho tôi các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời
bảng câu hỏi điều tra, giúp cho tôi hoàn thành luận văn nà
13
LỜI MỞ Đ
1. Sự cần thiết của Đề tài.
Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà (Công ty Việt Hà)
là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội, hoạt
động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con với 2 đơn vị trực thuộc, 3 Công ty

con, 6 Công ty liên kết, sản phẩm chính của Công ty là Bia Halida, Bia Việt Hà,
Nước tinh khiết Opal, trong đó sản phẩm bia mang tính chiến lược, quyết định sự
tồn tại và phát triển của Công ty hiện tại cũng như tương lai. Hiện nay, công ty có 3
nhà máy sản xuất bia, tại 167 Minh Khai là dây chuyền sản xuất bia Halida, công
suất 45 triệu lít/năm, tại 245 Minh Khai và Khu Công nghiệp Tiên Sơn- Bắc Ninh là
dây chuyền sản xuất bia Việt Hà với tổng công suất là 100 triệu lít/năm. Trong bối
cảnh các hãng bia lớn trong nước như Tổng Công ty Bia Rượu NGK Sài Gòn
(Sabeco), Tổng Công ty Bia Rượu NGK Hà Nội (Habeco) ngày càng lớn mạnh, các
hãng bia nổi tiếng trên thế giới đã và đang đặt nhà máy sản xuất tại Việt Nam như
Heineken, Tiger, Budweiser, Carlsberg, Foster’s,… nên sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt và quyết liệt.
Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, thì chất lượng nguồn nhân lực là
yếu tố quyết định chứ không phải là máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại. Tuy
nhiên, các doanh nghiệp nhà nước nói chung, Công ty Việt Hà nói riêng gặp rất
nhiều khó khăn trong việc phác hoạ một cách rõ nét chiến lược phát triển nguồn
nhân lực nhằm hỗ trợ đạt được những mục tiêu chiến lược của Công ty. Chiến lược
nhân sự thường mang tính bị động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài
và của đối thủ cạnh tranh. Trong thời gian qua, tại Công ty Việt Hà, các chương
trình phát triển nguồn nhân lực được thiết kế chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, do
kinh nghiệm chủ quan của bộ phận nhân sự đưa ra và việc nâng cao chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý chưa được coi là một vũ khí tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp trong nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh mẽ và hội nhập sâu hơn vào nền
kinh tế toàn cầu. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý
14
trung, cao cấp bao gồm Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Trưởng, phó các
phòng ban là vô cùng quan trọng. Vì đội ngũ này vừa là người hoạch định cũng vừa
là người tổ chức thực hiện các chiến lược của Công ty. Nâng cao năng lực đội ngũ
cán bộ quản lý sẽ giúp cho doanh nghiệp và đội ngũ cán bộ nhiều lợi ích như tăng
sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ,
cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo

môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho cán bộ phát triển tốt hơn, nâng cao
hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường. Do đó, nâng cao năng lực đội ngũ
cán bộ quản lý trung, cao cấp càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Chính vì những lý lẽ trên, tôi chọn đề tài:
“Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp tại Công ty
Việt Hà” cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp
nhằm giúp cho Công ty Việt Hà đạt được các mục tiêu chiến lược đến năm 2015.
- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ quản lý trung, cao cấp so với
yêu cầu công việc.
- Đề xuất các giải pháp để cải thiện năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ
quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà.
3. Những câu hỏi được đặt ra.
Luận văn phải trả lời được các câu hỏi sau:
- CBQLTCC phải có năng lực gì? ở mức độ như thế nào để đáp ứng được
mục tiêu chiến lược của công ty Việt Hà đến năm 2015.
- CBQLTCC đã đáp ứng được yêu cầu đó chưa? Đáp ứng ở mức độ nào? Có
những năng lực gì chưa đáp ứng được?
- Làm thế nào để nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLTCC?
15
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của đội ngũ CBQLTCC của Công ty Việt
Hà trong giai đoạn hiện nay.
- Phạm vi nghiên cứu: Là đội ngũ CBQLTCC trong luận văn này là TGĐ,
các Phó Tổng Giám đốc, Trưởng, phó các phòng ban hoặc tương đương. Tại thời
điểm tháng 3 năm 2008, số lượng là 26 người.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập cả nguồn

thông tin sơ cấp và thứ cấp.
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Bản mô tả công việc cho từng
phòng ban, bản mô tả công việc cho từng chức danh, báo cáo nhân sự của công ty,
Đề án chuyển đổi mô hình hoạt động Công ty Việt Hà sang hoạt động theo mô hình
Công ty mẹ - Công ty con, mục tiêu chất lượng,…
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:
+ Phương pháp định tính: Phỏng vấn sâu 9 cán bộ quản lý (Tổng Giám đốc,
3 Phó Tổng Giám đốc, 5 trưởng phòng hoặc tương đương)
+ Phương pháp định lượng: Điều tra khảo sát
Quy mô mẫu: 101 người, bao gồm 5 lãnh đạo cấp trên (trong đó, HĐQT: 3,
UBND Thành phố Hà Nội: 2), 26 CBQLTCC, 60 nhân viên các phòng ban trong
Cơng ty và 10 khách hàng (trong đó, đại lý bán hàng cho Công ty: 3, nhà cung cấp
nguyên vật liệu, các nhà thầu xây dựng nhà máy mới: 7).
Nghiên cứu được triển khai theo các bước:
Bước 1. Xác định yêu cầu năng lực hiện tại và tương lai của đội ngũ
CBQLTCC.
Chọn dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu thông qua việc nghiên cứu, phân tích
tài liệu như bảng mô tả công việc của từng phòng ban, bảng mô tả công việc của
từng chức danh quản lý, kế hoạch phát triển của Công ty giai đoạn 2006-2010 và
định hướng phát triển giai đoạn 2011- 2015… Mục đích của bước này là xác định
nội dung yêu cầu công việc chủ yếu để đáp ứng cho hiện tại và tương lai.
16
Bước 2. Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ CBQLTCC.
Thực hiện phỏng vấn sâu 9 CBQLTCC để xác định năng lực cần thiết để
thực hiện công việc.
Liệt kê các nhóm năng lực cho các chức danh, vị trí đó cần có để thực hiện
công việc. Những nhóm năng lực bao gồm:
- Năng lực quản lý bản thân.
- Năng lực tư duy và phân tích vấn đề
- Năng lực tổ chức, quản lý, điều hành và thực hiện công việc.

- Năng lực chuyên môn.
- Năng lực làm việc theo nhóm.
Những năng lực được liệt kê để sử dụng phỏng vấn sâu, trong đó đề cập đến
những năng lực giúp đội ngũ CBQLTCC có khả năng đạt được những mục tiêu
tương lai của mình, chứ không phải chỉ là những mục tiêu hiện tại.
Bước 3. Đánh giá thực trạng năng lực đội ngũ CBQLTCC
Trên cơ sở năng lực cần thiết ở trên, bảng năng lực cá nhân được xây dựng
để mỗi cán bộ tự đánh giá thực trạng năng lực của mình. Để đánh giá khách quan,
chính xác nhất năng lực mỗi cán bộ, việc đánh giá được tổng hợp từ 4 nguồn: cá
nhân tự đánh giá, cấp dưới đánh giá, khách hàng đánh giá và đánh giá của cấp trên
trực tiếp. Bảng đánh giá điều tra năng lực (như ở phụ lục 1 và phụ lục 2)
Đối với mỗi tiêu thức, người tham gia đánh giá sẽ đánh dấu “x” vào ô điểm
đánh giá thích hợp theo thang đo từ 1 đến 5 mà họ cho rằng điểm đánh giá đó phản
ánh chân thực nhất năng lực hiện tại. Điểm đánh giá 1 có nghĩa là người tham gia
đánh giá rất không đồng ý với nhận định đưa ra về năng lực hiện tại của mình (đối
với tự đánh giá) hoặc của đội ngũ CBQLTCC, điểm đánh giá 1 cũng có ý nghĩa là
cá nhân đó còn rất yếu về năng lực cụ thể này. Ngược lại, điểm đánh giá 5, có nghĩa
là người tham gia đánh giá rất đồng ý với nhận định đưa ra về năng lực hiện tại của
mình (đối với tự đánh giá) hoặc của đội ngũ CBQLTCC, điểm đánh giá 5 có ý nghĩa
là cá nhân đó thực sự đáp ứng tốt về năng lực cụ thể đó. Nằm giữa hai điểm đánh
17
giá trên là các điểm đánh giá 2,3 và 4 tương ứng với các mức độ đáp ứng nhất định
về năng lực.
Do trình độ cũng như quan điểm đánh giá của mỗi nhóm đối tượng về năng
lực đội ngũ CBQLTCC là khác nhau, do vậy để kết quả đánh giá phản ánh chính
xác nhất, khách quan nhất về năng lực đội ngũ CBQLTCC, thì kết quả của từng
nhóm đối tượng sẽ được xử lý, phân tích riêng và mức độ đánh giá năng lực theo
khoảng điểm như bảng dưới đây.
Điểm đánh giá Mức độ năng lực
1,00 – 2,70 Kém

2,71 - 3,50 Trung bình
3,51 – 5,00 Tốt
Theo phương pháp đánh giá này, những năng lực có điểm đánh giá từ 3,50
trở xuống được coi là năng lực còn yếu và trung bình, và năng lực có điểm đánh giá
từ 3,51 trở lên được coi là tốt, đủ năng lực để thực hiện công việc. Như vậy, những
năng lực có điểm đánh giá từ 3,50 trở xuống cần được nâng cao để đáp ứng yêu cầu
công việc.
Bước 4. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ.
Từ kết quả đánh giá thực trạng CBQLTCC, đề xuất các giải pháp phát triển
những năng lực còn yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu hiện tại cũng như tương lai.
Các giải pháp được đưa ra bao gồm các giải pháp đào tạo và giải pháp phi đào tạo
theo mô hình dưới đây.
18
Yêu cầu về năng lực
Năng lực
hiện tại
Giải pháp
đào tạo
Giải pháp
phi đào tạo
Khoảng trống
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương.
Chương 1. Một số vấn đề lý luận về năng lực của đội ngũ CBQLTCC
trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLTCC tại Công ty Việt
Hà.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ CBQLTCC tại
Công ty Việt Hà.
19

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CBQLTCC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Năng lực là gì?
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là “Năng lực”, do vậy trước tiên ta cần
làm rõ khái niệm về “Năng lực”.
Năng lực là một khái niệm khá trìu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản, có
thể hiểu Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Như vậy,
Năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua trình học tập, lao
động, công tác.
Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên
cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong
công tác quản lý và phát triển NNL hơn cả.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và
Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến
thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết
quả mà công việc của họ đòi hỏi” [11, tr.2].
Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành
vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công
việc của mình. Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ
không phải yếu tố đầu vào. Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp
chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của
công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn
thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó
20
được coi là có năng lực. Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần
thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành
công để hoàn thành được công việc được giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra

của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được
hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc
nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Trong đó:
Kiến thức: là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người
có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết
một công việc cụ thể nào đó.
Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ,
tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận.
1.1.2 Khung năng lực là gì?
Để hoàn thành được một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên tập
hợp các năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung
năng lực”.
Như vậy, có thể hiểu “khung năng lực” là một bản mô tả về năng lực mà
người đó cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
1.1.3 Quản lý là gì?
Hiện nay, có rất nhiều lý thuyết về quản lý do có nhiều cách tiếp cận khác
nhau để giải thích về bản chất, lý luận, các khái niệm và các kỹ thuật làm cơ sở cho
thực hành quản lý. Tác giả cuốn “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” Harold
Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich đã gọi tình trạng này là “khu rừng các lý
thuyết về quản lý” [6, tr.37]. Để giúp các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý có thể
tiếp cận lý thuyết về quản lý đơn giản, rõ ràng, dể hiểu và dễ áp dụng trong thực
tiễn, các tác giả đã gộp thành những nhóm tiếp cận: “ (1) tiếp cận kiểu kinh nghiệm,
21
hoặc theo trường hợp; (2) tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân; (3) tiếp cận hành
vi theo nhóm; (4) tiếp cận hệ thống hợp tác xã hội; (5) tiếp cận hệ thống kỹ thuật –
xã hội; (6) tiếp cận theo lý thuyết quyết định; (7) tiếp cận hệ thống; (8) tiếp cận toán

học hoặc “khoa học quản lý”; (9) tiếp cận có điều kiện hoặc theo tình huống; (10)
tiếp cận theo các vai trò quản lý; và (11) tiếp cận tác nghiệp” [6, tr.37]. Trong
khuôn khổ nghiên cứu của luận văn, tôi xin giới thiệu 2 cách tiếp cận:
Cách tiếp cận thứ nhất là Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân, dựa trên ý
tưởng cho rằng: “Quản lý là làm cho công việc được hoàn thành thông qua con
người, và do đó, việc nghiên cứu nó nên tập trung vào mối liên hệ giữa người với
người”[6, tr.39]. Trên cơ sở đó, những học giả theo trường phái này chịu ảnh hưởng
của môn tâm lý học, họ tập trung nghiên cứu hành vi của con người dưới góc độ
tâm lý học, nghiên cứu những động cơ nào thúc đẩy con người làm việc, những nhu
cầu nào mà con người mong muốn.
Để nghiên cứu về nhu cầu của con người, Maslow đó đưa ra thang bậc về
nhu cầu tự nhiên của con người từ thấp đến cao, đó là: Nhu cầu về thể chất và sinh
lý, nhu cầu về an toàn và an ninh, nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm, nhu cầu về
sự kính mến và lòng tự trọng, nhu cầu về sự hoàn thiện bản thân. Nhằm động viên
và khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức thì nhà quản lý phải tìm
mọi cách để thỏa mãn các nhu cầu trên của họ. Như vậy, theo trường phái này, nhà
quản lý phải là những chuyên gia về tâm lý học, họ phải nắm rõ được tâm lý, nhu
cầu và phương thức thỏa mãn nhu cầu. Trong thực tế quản lý rất phức tạp, nhu cầu
của con người là vô hạn, trong khi đó khả năng đáp ứng của nhà quản lý thì có hạn.
Do đó, để có thể quản lý tốt trong thực tế, nhà quản lý cần kết hợp nhiều kỹ năng
khác nữa.
Cách tiếp cận thứ hai là tiếp cần theo lý thuyết ra quyết định dựa trên sự tin
tưởng rằng “do những người quản lý đưa ra các quyết định, chúng ta cần phải tập
trung vào việc ra quyết định” [6, tr.39]. Trên cơ sở đó, những học giả theo trường
phái này cho rằng cốt lõi của quản lý là việc ra quyết định.
22
Quá trình ra quyết định bao gồm các bước: (1) Xác định được mối liên hệ
giữa những quyết định cần phải ra cùng với các mục tiêu cần phải đạt được. Trong
đó, cần xác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định. (2) Chấp
nhận thực tế. Tuy nhiên, chúng ta không thể chấp nhận tất cả thực tế được. Hãy

chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể trong giới hạn thời gian và khả năng giải quyết
công việc. (3) Phát triển những khả năng thay thế, chọn lựa. (4) Đánh giá các lựa
chọn thay thế. Đây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn. Hãy cân nhắc mặt tiêu
cực và mặt tích cực của các lựa chọn khác nhau. (5) Đánh giá mức độ rủi ro của
mỗi lựa chọn. Trong quá trình đưa ra quyết định thì luôn có một vài mức độ không
chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào. (6) Đưa ra quyết định.
Tiếp cận quản lý theo lý thuyết ra quyết định là nền tảng của khoa học quản
lý hiện đại ngày nay. Tuy nhiên, trong thực tế, nhà quản lý chỉ dành một tỷ lệ thời
gian rất nhỏ trong quỹ thời gian của mình cho việc ra quyết định. Do vậy, lý thuyết
này chưa hẳn đã cung cấp một phương pháp luận rõ ràng để giải quyết được mọi
vấn đề của quản lý.
Tóm lại, chúng ta có thể định nghĩa về quản lý được nhiều nhà quản lý và
các chuyên gia thừa nhận như sau:
“Quản lý là quá trình diễn ra các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức và điều
chỉnh kế hoạch”[10, tr. 50].
“Quản lý là hoạt động của một hay nhiều người căng điều chỉnh công việc
của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một người không
thể làm được” [10, tr.50].
1.1.4 Cán bộ quản lý là gì?
Khi là một nhân viên thì bạn có những đặc điểm sau: (1) Làm việc cá nhân.
(2) Chịu trách nhiệm cá nhân. (3) Sử dụng Năng lực chuyên môn, kỹ thuật là chính.
[7, tr.1]
Có thể hiểu một cách đơn giản, khi là nhân viên thì mọi công việc hàng ngày
trong tổ chức đã được lãnh đạo giao cho bạn hết sức cụ thể. Căn cứ vào đó, bạn
23
triển khai thực hiện và phải chịu trách nhiệm đến cùng về công việc được giao. Để
hoàn thành những công việc đó, bạn chỉ cần sử dụng năng lực chuyên môn/ kỹ thuật
để thực hiện.
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau: (1)Chỉ đạo cả nhóm; (2)Chịu trách
nhiệm về công việc chung. (3)Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực

quản lý.[7,tr.1]
Có thể hiểu một cách đơn giản, cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm
quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức,
phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của đơn
vị. Do đó, người quản lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt
động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý.
Cán bộ quản lý có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng
ban, bộ phận. Với cách tiếp cận này, chúng ta gắn cán bộ quản lý với chức vụ cụ
thể. Tuy nhiên, để có thể trở thành cán bộ quản lý giỏi, chúng ta cần phải xác định
quản lý là một nghề nghiệp. Đã là một nghề nghiệp thì cán bộ quản lý nhất thiết
phải qua quá trình đào tạo, phải được trang bị những kỹ năng nghề nghiệp cơ bản.
Với cách tiếp cận quản lý như một nghề nghiệp, thì những chức năng cơ bản
của cán bộ quản lý là: Hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát.
Hoạch định: là chức năng đầu tiên của quản lý. Hoạch định phải căn cứ vào
mục tiêu của đơn vị để xây dựng các biện pháp thực hiện được các mục tiêu đó.
Hoạch định có thể chia thành hai loại là: Hoạch định dài hạn và hoạch định ngắn
hạn. Hoạch định dài hạn: Đề xuất ra các chủ trương, chiến lược dài hạn, xây dựng
tầm nhìn của đơn vị. Hoạch định dài hạn thường do cán bộ lãnh đạo cấp cao thực
hiện. Hoạch định ngắn hạn: Xây dựng các kế hoạch, biện pháp để triển khai các
công việc cụ thể. Hoạch định ngắn hạn liên quan đến tác nghiệp cụ thể trong đơn vị
thường là do các cán bộ quản lý cấp trung thực hiện.
Tổ chức: Căn cứ vào mục tiêu của đơn vị, người quản lý thiết lập nên cơ
cấu tổ chức, cán bộ, phân định chức năng và quyền hạn giữa các bộ phận để tổ
24
chức triển khai thực hiện những chương trình, chiến lược và kế hoạch đã được
hoạch định.
Chỉ huy: Cán bộ quản lý phải động viên, khuyến khích để tất cả nhân viên
phát huy hết khả năng của mình thực hiện mục tiêu của tổ chức. Cán bộ quản lý
phải truyền đạt cho họ hiểu mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch đã đặt ra và cố
gắng tối đa để đạt được các mục tiêu đó.

Kiểm soát: là nhằm đảm bảo các hoạt động được tiến hành đúng theo các kế
hoạch đã đặt ra. Nếu có thay đổi so với kế hoạch phải tiến hành bổ sung và điều
chỉnh. Chức năng kiểm soát rất quan trọng vì có kiểm soát mới biết được công việc
được diễn ra như thế nào? được tiến triển đến đâu so và có cần phải điều chỉnh gì
hay không?
1.1.5 Cán bộ quản lý trung cao cấp.
Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau. Hiện nay, người ta
thường dùng Mô hình kim tự tháp để mô tả các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp.
Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo là các cán bộ quản lý
cấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp thấp.

Hình 1.1: Mô hình kim tự tháp về 03 cấp quản lý trong doanh nghiệp.
25