CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội1
6 - 1
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
Chương 6
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
6 - 2
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
 Sinh viên cầnhọc để:
 Giảithíchđượcsự khác nhau giữangườiquảnlývà
ngườilãnhđạo
 Mô tả các thuyếtlãnhđạotínhcáchvàhànhvi
 Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
 So sánhcácmôhìnhlãnhđạocủaHersey-Blanchard và
mô hình lãnh đạo tham gia.
 Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tớimục tiêu
 Giải thích các cơ sở quyềnlựccủarmộtngườilãnhđạo
6 - 3
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
LÃNH ĐẠO
 Sự khác biệtgiữaNgườilãnhđạovàNgườiquản
lý
 Ngườiquảnlý(managers) được
bổ nhiệmchomộtvị trí.

 Khả năng gây ảnh hưởng của
họ dựatrênquyềnhạn chính
thứccóđượctừ vị trí đó.
 Ngườilãnhđạo (leaders) có thể
do bổ nhiệm, hoặclàngườinổi
bậtlêntừ mộtnhómlàmviệc.
 Ngườilãnhđạocókhả năng
ảnh hưởng đếnngười khác
không chỉ nhờ những quy định
của quyềnhạnchínhthức.
 Mọingườiquảnlýcónênlàngườilãnhđạohay
không?
 Và ngượclại, mọingườilãnhđạocónênlàngười
quản lý hay không?
6 - 4
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
LÃNH ĐẠO
 Lý tưởng nhấtthìmọingườiquảnlýđềunênlàngườilãnhđạo.
 Tuy nhiên, không phảingườilãnhđạonàocũng có khả năng và kỹ
năng cầnthiết để trở thành ngườiquảnlýhiệuquả.
 Thựctế là: mộtngườicóthểảnh hưởng đếnngười khác không có
nghĩalàanhta/côtacũng có thể lậpkế hoạch, tổ chứcvàkiểmtra.
 Trong môn họcnày, giả sử rằng mọingườiquảnlýđềulàngườilãnh
đạo, chúng ta sẽ nghiên cứusự lãnh đạotừ góc độ quảnlý.
 Do vậy,
 Ngườilãnhđạo
 là ngườicóảnh hưởng tớingườikhácđồng thờicóquyềnlực
quảnlý.

 Lãnh đạo
 là quá trình gây ảnh hưởng đếnmột nhóm nhằm đạt đượccác
mục tiêu.
6 - 5
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN
 Thuyết tính cách
 Những nghiên cứuvề lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s
tậptrungcơ bản vào các tính cách củangườilãnhđạo.
 Tính cách ngườilãnhđạo –lànhững đặc điểmcóthể phân biệt
ngườilãnhđạovànhững người không phảilàlãnhđạo.
 Có thểđượcdùnglàmcơ sởđểlựachọnnhững người“đúng đắn” đảm
nhiệm các vị trí lãnh đạochínhthức.
 Mộtvàiđặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấpxãhội, sựổn định về tình
cảm, nói năng lưuloát, vàsự gầngũi.
 Các kếtquả nghiên cứuchứng minh rằng, không thể xác định được
mộttậphợpcácđặc điểm luôn luôn giúp phân biệtmộtngườilãnh
đạovàmộtngười không phảilàlãnhđạo.
 Chỉ có thể tìm ra đượcnhững đặc tính gắnliền một cách phù hợp
với phong cách lãnh đạo.
 Những diễngiảichỉ dựatrêncácđặc điểmtínhcáchbỏ qua sử tương tác của
những ngườilãnhđạo, các nhóm làm việccủahọ và các yếutố tình huống.
 Sở hữu các đặc điểmthíchhợpmớichỉ là cở sở ban đầu để mộtcánhâncó
thể trở thành mộtngườilãnhđạohiệuquả.
6 - 6
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN

B
iểu 6.1: 6 đặc điểmtínhcáchliênquanđếnlãnhđạo
1. Nỗ lực. Ngườilãnhđạothể hiệnnhững nỗ lực cao nhất. Họ có ướcvọng
thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiềunăng lượng, kiên trì không mệt
mỏivới các hoạt động của mình, và luôn thể hiệnsự chủđộng
2. Khát khao lãnh đạo. Ngườilãnhđạocóướcmuốnmãnhliệt đượcgâyảnh
hưởng và lãnh đạonhững người khác. Họ chứng tỏ sự sẵnsàngnhận trách
nhiệm
3. Trung thực và liêm chính. Ngườilãnhđạoxâydựng mối quan hệ tin cậygiữa
chính họ vớinhững người đitheobằng sự chân thậthoặc không lừalọc, và
qua việcthể hiệnsự nhất quán giữalời nói và việclàm.
4. Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở ngườilãnhđạosự tự tin. Do vậy,
ngườilãnhđạocầnphảithể hiệnsự tự tin đónhằm thuyếtphụcnhững người
đitheovề sựđúng đắncủa các mụctiêuvàquyết định của mình.
5. Thông minh. Ngườilãnhđạocầnphải đủ thông minh để thu thập, tổng hợpvà
phân tích mộtkhốilượng lớn thông tin, và họ cũng phảicókhả năng đưara
triểnvọng, giảiquyếtvấn đề và các quyết định điềuchỉnh.
6. Kiếnthức phù hợp. Ngườilãnhđạohiệuquả có kiếnthứcsâuvề công ty,
ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiếnthức chuyên sâu cho phép ngườilãnhđạo
đưaracácquyết định có chấtlượng và hiểu đượcnhững hàm ý của các quyết
định đó.
Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60.
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội2
6 - 7
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyếtlãnhđạo hành vi (Behavioral Theories)

Biếtngườilãnhđạohiệuquả thường làm gì có thểđưara
những cơ sở cho việc đào tạongườilãnhđạo.
Nghiên cứucủatrường Đạihọc Iowa -Kurt Lewin
3 phong cách lãnh đạo
 Độc đoán (autocratic) –ngườilãnhđạocóxuhướng tập trung quyềnlực, chỉ
ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơnphương, và hạnchế sự tham
gia của nhân viên.
 Dân chủ (democratic) –ngườilãnhđạocóxuhướng lôi kéo nhân viên tham
giaquátrìnhraquyết định, ủyquyền, khích lệ sự tham gia trong việcquyết
định phương thứclàmviệcvàmục tiêu, và sử dụng sựđánh giá phảnhồinhư
mộtcơ hội để huấnluyệnnhânviên.
 Tự do (laissez-faire) –ngườilãnhđạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đốitrong
việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thứcmànhómcảmthấy
phù hợpnhất.
Những kếtquả nghiên cứusaunàychothấy: Không có phong cách
lãnh đạonàođem lạikếtquả công việccaotrongmọi tình huống.
 Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơnvới phong cách lãnh đạo
dân chủ
6 - 8
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
Các nghiên cứutại Bang Ohio –xácđịnh 2 nhóm hành vi củalãnh
đạo
 Xây dựng cơ cấu (initiating structure)–mộtngườilãnhđạocóthể xác định và
thiếtlậpvaitròcủa mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt
đượcmụctiêu. Theo đó, ngườilãnhđạo
 phân công công việccụ thể cho thành viên trong nhóm

 mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã đượcxácđịnh rõ ràng
 chú trọng vào thờihạn hoàn thành.
 Quan tâm (consideration) –mộtngườilãnhđạocómốiquanhệ công việc
được đặctrưng bởisự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiếncủathuộc
cấpvàquantâmđếntìnhcảmcủahọ.
 Ngườilãnhđạogiúpnhânviêngiảiquyết các vấn đề cá nhân, thân thiệnvàdễ tiếp
cận, đốixử công bằng vớimọi thành viên trong nhóm.
 Thể hiệnsự quan tâm củamìnhtớisự thoảimái, khỏemạnh, và thỏamãnvới công
việccủanhânviên.
 Những ngườilãnhđạochútrọng đếncả 2 nhóm hành vi này sẽđạt đượccả kết
quả công việclẫnsự hài lòng củanhânviêncaohơnso vớinhững ngườichỉ chí
trọng đến 1 trong 2 phong cách.
 Tuy vậy, không phải lúc nào việcchútrọng cả 2 nhóm hành vi này đềuhiệuquả. Các
yếutố tình huống vẫncần đượcxétđến
6 - 9
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
 Các nghiên cứutại Đạihọc Michigan-cũng có mục
tiêu: xác định các đặc điểmhànhvi củangườilãnhđạo
liên quan đến tính hiệuquả củacôngviệc
 Định hướng nhân viên (employee oriented) –ngườilãnhđạo
chú trọng vào các mốiquanhệ giữa các cá nhân. Những người
lãnh đạonày
 hướng sự quan tâm đến các nhu cầucủathuộccấp
 chấpnhậnsự khác biệtcánhângiữacácthànhviên
 đem lạinăng suấtlaođộng và sự hài lòng củanhânviêncao
 Định hướng sảnxuất (production oriented) –ngườilãnhđạocó

xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệmvụ của
công việc, quan tâm đếnviệc hoàn thành các nhiệmvụ của nhóm,
và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt đượcmục đích đó.
 Ứng dụng phong cách lãnh đạonàythường mang đếnnăng suấtlaođộng
và sự thỏamãncủanhânviênthấp.
6 - 10
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
 SơđồlướiQuảnlý,Robert Blake & Jane Mouton - là
ma trận2 chiềuthể hiện các hành vi lãnh đạolàbộ khung
tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau
 Các nhóm hành vi lãnh đạolà
 quan tâm đốivớicon người (concern for people): đượcthể
hiệntrêntrụctung
 quan tâm đốivớisảnxuất (concern for production): được
thể hiệntrêntrụchoành
 Đánh giá việcsử dụng những hành vi củangườilãnh
đạo
 1= thấp, 9 = cao
6 - 11
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Sơ đồ lướiquảnlýcủaR. Blake & J.Mouton
987654321
9,11,1
1

2
3
4
5,5
5
6
7
8
9,91,9
9
Quan tâm đốivớisảnxuất
Quan tâm đốivớicon người
Phong cách an
phận
Phong cách câu
lạcbộ
Phong cách
đồng đội
Phong cách phục
tùng mệnh lệnh
Phong cách
trung dung
Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.
6 - 12
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
 Sơđồlướiquảnlý(tiếp)

 5 phong cách quảnlý:
 Phong cách an phận - impoverished (1,1) –ngườilãnhđạochỉ có
những nỗ lựctốithiểu để đạt đếnmục tiêu và duy trì mốiquanhệ giứac
cácthànhviêntrongtổ chức
 Phongcáchlãnhđạo“bần cùng hóa” này thể hiệnmộtnhàlãnhđạo
có thái độ bấtmãn
 Không quan tâm đếnnhiệmvụ và những người đang làm việcdưới
quyềnôngta.
 Chỉ cố gắng ở mứctốithiểu để giữ cho công việc đượchoạt động
bình thường.
 Phong cách phụctùngmệnh lệnh – task management (9,1) –người
lãnh đạonhằmtớisự hiệusuất trong hoạt động, là kếtquả củaviệcbố
trí các điềukiệnlàmviệcsaochosự can thiệpcủacon ngườilàthấp
nhất.
 Chú trọng vào công việc
 Thờ ơ với các mốiquanhệ cá nhân
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội3
6 - 13
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
 Sơđồlướiquảnlý(tiếp)
 Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt đượckếtquả
vừaphảiqua việccânbằng các quan tâm công việcvàcon người.
 Phong cách câu lạcbộ -country club (1,9)–thể hiệnmức độ quan tâm
rấtcaođốivới các nhu cầucủacon ngườivàtạoramộtmôitrường làm
việcthoảimái, thuậntiện.

 Nhân viên tự biếtphảilàmgìvớisự giám sát tốithiểu.
 Phong cách đồng đội - team management (9,9) –thể hiệnmức độ quan
tâm cao đốivớicả con người và công việc.
 Ngườilãnhđạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, vớimức độ quan
trọng tương xứng giữa trách nhiệmcánhânvàcácmốiquanhệ con
người.
 Các mốiquanhệ này dựatrêncơ sở mụctiêucủa nhóm và điều đó
làm nảysinhtinhthầnhợptác, sự tin tưởng và tôn trọng giữamọi
người.
 Do đó, phongcáchnàyvừatạohiệuquả cao, vừa đem lạisự thỏa
mãn công việc cho nhân viên.
6 - 14
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
 Các thuyếtlãnhđạohànhvi (tiếp)
 Sơđồlướiquảnlý(tiếp)
 Ngườilãnhđạocần linh hoạttrongviệcápdụng các phong
cách quảnlýsaochophùhợpvớitừng tình huống cụ thể.
 Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo
 Chưa trình bày đượcnhững thông tin mới trong việclàmrõcác
tình huống phứctạpcủa phong cách lãnh đạo khi chỉ có rấtít
các dẫnchứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong
cách đem lạihiệuquả cao nhấttrongmọi tình huống.
6 - 15
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

 Các giảđịnh cơ bản
 Hiệuquả củangườilãnhđạophụ thuộcvàotình
huống
 Khixemxétphải tách biệt đượctừng yếutố tình
huống
6 - 16
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
 Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
 Kếtquả hoạt động của nhóm có hiệuquả hay không tùy
thuộcvàosự phù hợpgiữa phong cách lãnh đạovàtình
huống.
 Mỗi phong cách lãnh đạochỉ phù hợpvớimộttìnhhuống
nhất định.
 Do vậy, cầnxácđịnh các phong cách lãnh đạo và các tình
huống, sau đótìmranhững kếthợpthíchđáng giữa
phong cách và tình huống.
 Fiedler sử dụng Phiếu điềutraĐồng nghiệpítđược ưa
thích nhất (Least- Preferred Coworker - LPC) để đánh
giá các phong cách làm việcvớithuộccấpcủangười
lãnh đạo
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG
6 - 17
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
 Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
 16 cặp tính từđốingược: hài lòng – không hài lòng; buồntẻ -
thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng

 1 = xấunhất; 8 = tốtnhất
 Chỉ số LPC cao – Ngườilãnhđạonhận đượcsựđánh giá
cao củanhững ngườithuộccấp
 Ngườilãnhđạo định hướng quan hệ (relationship oriented)
 Mốiquanhệ cá nhân tốtvới đồng nghiệp,

Chỉ số LPC thấp- Ngườilãnhđạonhận đượcsựđánh giá
tiêu cựctừ những ngườithuộccấp
 Ngườilãnhđạo định hướng nhiệmvụ (task oriented)
 Quan tâm đầutiênđếnnăng suất và hoàn thành công việc
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG
6 - 18
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình Fiedler (tiếp)
 Mô hình giảđịnh rằng phong cách củangườilãnhđạo
luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình
huống khác nhau
 3 yếutố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức
độ thuậnlợi khác nhau đốivớingườilãnhđạo
 Mốiquanhệ lãnh đạo – nhân viên –mức độ tin tưởng, tin
cậy, và tôn trọng củanhânviênđốivớingườilãnhđạo(tốt-xấu)
 Cấu trúc nhiệmvụ -mức độ các phầnviệc được quy chuẩnvà
quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)
 Quyềnlựcchínhthức –mức độ ảnh hưởng mà ngườilãnhđạo
có đượctừ vị trí chính thứccủahọ qua các hành động như:
tuyểndụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)
Bài giảng môn Quản trị học

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội4
6 - 19
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
Kếtquả của Mô hình Fiedler
Tốt
Xấu
Kếtquả công việc
Định hướng
quan hệ
Định hướng
nhiệmvụ
Các tiêu chí
Quan hệ lãnh đạo-
nhân viên
Cấu trúc nhiệmvụ
Quyềnlực
chính thức
I II III IV V VI VII VIII
TốtTốtTốtTốtXấuXấuXấuXấu
Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không
ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng
Mạnh YếuMạnh YếuMạnh YếuMạnh Yếu
Thuậnlợi Không thuậnlợiTrung bình
6 - 20
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

 Mô hình Fiedler (tiếp)
 Kếtquả củamôhìnhnàychỉ ra rằng (1200 nhóm):
 Những lãnh đạo định hướng nhiệmvụ sẽđạt đượchiệuquả cao trong các
tình huống rấtthuậnlợivàrất không thuậnlợi đốivớihọ
 Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợpvới các tình huống sự thuận
lợichỉở mức độ trung bình.
 Gợiý để cảithiện phong cách lãnh đạo:
 Bố trí ngườilãnhđạovàonhững tình huống phù hợpvới phong cách củahọ
 Thay đổitìnhhuống để phù hợpvớingườilãnhđạo
 Sửa đổicấutrúccôngviệcchorõrànghơn
 Làm cho quyềnlựcchínhthứcmạnh hơn
 Kếtquả này đượckiểm nghiệm ở mộtsố lượng đáng kể các tình huống
thựctiễn
 Tuy nhiên, giảđịnh ngườilãnhđạo không thể thay đổi phong cách lãnh
đạo là không thựctế.
6 - 21
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Thuyếtlãnhđạotìnhhuống (SLT) của Hersey và Blanchard
 Phong cách lãnh đạo thích hợpphùthuộcvàomức độ sẵn
sàng của nhân viên.
 Sự sẵn sàng (readiness) –mức độ nhân viên có khả năng và
sẵnsànghoànthànhmột nhiệmvụ cụ thể.
 Việcchútrọng vào nhân viên phản ánh mộtthựctế rằng:
nhân viên chấpnhậnhoặc không chấpnhậnngườilãnh
đạo.
 Chodùngườilãnhđạocólàmgìđinữa, thì hiệuquả vẫn
phụ thuộcvàonhững hành động của các nhân viên

 SLT vẫndựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:
 Các hành vi nhiệmvụ (cao–thấp)
 Các hành vi quan hệ (cao–thấp)
6 - 22
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Thuyếtlãnhđạotìnhhuống củaHerseyvàBlanchard
 4 phong cách lãnh đạo đượckếthợptừ 2 nhóm hành vi
 Điềuhànhtrựctiếp –ngườilãnhđạoxácđịnh vai trò củamỗicá
nhân và truyền đạt cách thứcnhânviênthựchiện công việccủamình
 Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin
 Kèm cặp -ngườilãnhđạovừahướng dẫn, vừahỗ trợ
 Nhân viên chưacóđủ khả năng, nhưng sẵnsàngthựchiệnnhững
nhiệmvụ cầnthiết
 Tham gia –cả ngườilãnhđạo và nhân viên cùng tham gia quá trình
ra quyết định
 Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵnsàngthựchiệncông
việc
 Ủyquyền –ngườilãnhđạochỉđưaranhững chỉ dẫnvàhỗ trợ tối
thiểu
 Nhân viên có đủ khả năng và sẵnsàngthựchiện công việc
6 - 23
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Mô hình lãnh
đ
ạotìnhhu

ố
ng củaHerse
y
v
à
Blanchard
Hành vi nhiệmvụ
Hành vi quan hệ
Cao
Thấp
Cao
Chú trọng nhiềuvàonhiệm
vụ, ít vào quan hệ
Chú trọng ít vào nhiệmvụ, ít
vào quan hệ
Chú trọng nhiềuvàonhiệm
vụ, nhiều vào quan hệ
Chú trọng ít vào nhiệmvụ,
nhiềuvàoquanhệ
T
r
ự
c
t
i
ế
p
K
è
m

c
ặ
p
T
h
a
m
g
i
a
Ủ
y
q
u
y
ề
n
S4
S3
S1
S2
Không
có khả
năng và
không
sẵn
sàng
Không
có khả
năng và

sẵnsàng
Có khả
năng và
không
sẵn
sàng
Có khả
năng và
Sẵn
sàng
R2 R1R3R4
ThấpTrung bìnhCao
Mức độ sẵnsàngcủaNhânviên
6 - 24
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Thuyếtlãnhđạotìnhhuống củaHerseyvàBlanchard
 Ưu điểm: Mô hình này khá hữudụng:
 Các nhà lãnh đạocần linh hoạt trong việclựachọn phong cách lãnh đạo.
Ngườilãnhđạophải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành củacấpdưới
để xác định mức độ kếthợpgiữahànhvi điềuhànhtrựctiếpvàhànhvi hỗ
trợ thích hợp.
 Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia
tăng mứctrưởng thành củahọ.
 Do đó, khi nhà lãnh đạothúcđẩycấpdướihướng tớimứctrưởng thành càng
cao thì phong cách lãnh đạocủacôngtycàngcần đượcpháttriểntheo
hướng có mức độ ủyquyềnngàycàngcaohơn.
 Nhược điểm

 Giả thiếtcủa mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồmnhững nhân viên
có cùng mức độ trưởng thành. Thựctế, trong mộttậpthể, mức độ trưởng
thành của các nhân viên là khác nhau. Vậycómột phong cách lãnh đạophù
hợpchomọi đốitượng không?
 Công việcthayđổi, công việc đơngiảnvàcôngviệcphứctạp v.v. đồng thời,
mô hình cũng không phân biệtgiữanhững nguyên nhân dẫn đếnsự chưa
trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lựchay do thiếunăng lực, hoặc
do cả 2 nguyên nhân).
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội5
6 - 25
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình Lãnh đạo-Tham gia
 Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh
đạovàsự tham gia với quá trình ra quyết định
 Mô hình đưaramộtchuỗi các quy tắc liên tiếp
cần tuân theo để xác định hình thứcvàmức độ
tham gia trong quá trình ra quyết định
 Lựachọn các quy tắc quyết định tình huống
 Mô hình đượcxemnhư mộthướng dẫnhữuhiệu
giúp những ngườiquảnlýchọn phong cách lãnh
đạo thích hợpvới tình huống
6 - 26
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
 Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)

 5 Phong cách lãnh đạo
 Quyết định –lãnhđạotự ra quyết định, sau đótuyênbố hoặc
truyền đạtlại cho nhóm.
 Tham vấn cá nhân -lãnhđạoraquyết định sau khi tiếpnhận
những thông tin từ từng thành viên của nhóm
 Tham vấn nhóm -lãnhđạoraquyết định sau khi tiếpnhận
thông tin phảnhồitừ các thành viên của nhóm qua các buổi
họp.
 Điềutiết –lãnhđạo, đóng vai trò như người điềutiết, xác định
các trụctrặcvànhững ranh giới cho quá trình ra quyết định sau
khi trình bày trướccả nhóm.
 Ủyquyền –lãnhđạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết
định trong những giớihạnquyđịnh
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
6 - 27
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
 Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)
 Các biếnngẫunhiêntạo ra các tình huống ảnh hưởng đến
phong cách lãnh đạo
 Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp)
 Mức độ quan trọng củasự cam kết (cam kếtcủanhânviênvà
lãnh đạovớinhững quyết định đề ra) (Cao – Thấp)
 Chuyên môn củalãnhđạo(Cao –Thấp)
 Khả năng thu hút sự cam kết(Cao –Thấp)
 Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp)
 Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp)
 Năng lực đồng đội(Cao –Thấp)
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

6 - 28
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
Quyết định T
ĐiềutiếtT
ỦyquyềnC
T
Quyết định C
-C
T
Quyết định
T
-T
Tham vấn (Cá nhân)
T
ĐiềutiếtC
C
C
-T
C
T
T
-T Tham vấn (Cá nhân)
T
ĐiềutiếtC
C
C
T
T

-T Tham vấn (Cá nhân)
T
ĐiềutiếtC
C
C
C
T
T
-T Tham vấn (Nhóm)
T
ỦyquyềnC
C
C
T
Quyết định C
C
C
C
VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
Năng lực
hiện đại
Chuyên
môn của
các nhân
viên trong
nhóm
Hỗ trợ
nhóm
Khả năng
thu hút sự

cam kết
Chuyên
môn của
lãnh đạo
Mức độ
quan trọng
của cam
kết
Mức độ
quan trọng
của quyết
định
6 - 29
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp)
 Để sử dụng mô hình này, ngườilãnhđạo đitừ trái sang phảixác
định xem các biếnngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp.
 Sau khi xác định tấtcả các biếnnàychomọi tình huống, phong
cách lãnh đạohiệuquả nhất đượcxácđịnh ở cột ngoài cùng bên
phải.
 Mô hình lãnh đạo–thamgiacủaVroom chỉ ra cho các nhà lãnh
đạothấyrằng: tùy theo nhu cầucủamỗi tình huống mà chọnlựa
phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọnmột
phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạophải đánh giá tình huống đó.
 Nhưng thựctế là có nhiềunhàlãnhđạo không có những kỹ năng lãnh đạo
cốtyếu để điềuchỉnh hành vi củahọ phù hợpvớitìnhhuống cụ thể.
6 - 30

Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình đường dẫn- mục tiêu
 Robert House – công việccủangườiquảnlýlàhỗ trợ nhân viên
trong quá trình đạt đượcmục tiêu củahọ, và đưaranhững định
hướng hoặchỗ trợđểđảmbảorằng những mục tiêu này cũng
tương thích vớicácmụctiêuchungcủa nhóm hoặctổ chức
 Đường dẫn-mục tiêu: lãnh đạolàmsángtỏ hướng đichonhân
viên đạt đượccácmục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên
suốttrở nên thuậnlợihơnbằng cách tốigiản các rào cảnvàhiểm
nguy.
 Hành vi củangườilãnhđạosẽ là:
 Chấpnhận được đốivới nhân viên: nhân viên xem hành vi củalãnhđạo
đem lạichohọ sự thỏa mãn ngay lậptứchoặclâudài
 Động cơ thúc đẩy đốivớinhânviên:
 Hành vi lãnh đạolàmchosự thỏa mãn các nhu cầucủathuộccấpphụ thuộcvào
việckếtquả công việchiệuquả
 Đem đếnnhững hướng dẫn, huấnluyện, hỗ trợ, và những phầnthưởng cầnthiết
để công việc đượchiệuquả.
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội6
6 - 31
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình đường dẫn đếnmục tiêu (tiếp)
 4 phong cách lãnh đạo

 Điềuhànhtrựctiếp –lãnhđạomôtả các nhiệmvụ, lên lịch
trình thựchiện, và cung cấpnhững hướng dẫn để thựchiện
nhiệmvụ
 Hỗ trợ -ngườilãnhđạothânthiệnvàthể hiệnsự quan tâm đối
với nhân viên
 Tham gia –lãnhđạodựavàonhững gợiý củathuộccấp khi ra
quyết định
 Định hướng thành tích –ngườilãnhđạoxâydựng những mục
tiêu thách thứcvàkỳ vọng nhân viên củamìnhthựchiệnvớinỗ
lựccaonhất, dựavàosự tin tưởng đốivớihọ.
 Mô hình giảđịnh rằng ngườilãnhđạocóthể thựchiện
bấtcứ hoặcmọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống
6 - 32
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình đường dẫn đếnmụctiêu(tiếp)
 2 nhóm biến tình huống
 Môi trường làm việc –nằm ngoài sự kiểmsoátcủanhânviên
 Cấutrúccôngviệc
 Hệ thống quyềnlựcchínhthức
 Nhóm làm việc
Xác định kiểuhànhvi lãnhđạocầnthiếtnếumuốntối đahóacáckếtquả
công việccủanhânviên
 Cá nhân – đặc điểmcủanhânviên
 Tầmkiểm soát: kếtquảđạt được do hành vi củamìnhquyết định, hay do yếutố
bên ngoài
 Kinh nghiệm
 Khả năng nhậnthức

Quyết định cách thứcnhânviêndiễngiảimôitrường và hành vi củalãnhđạo
 Hành vi lãnh đạosẽ không hiệuquả khi:
 Nó không cầnthiết đốivớicấutrúcmôitrường
 Nó không phù hợpvớicácđặc điểmcủanhânviên
6 - 33
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
Thuyếtlãnhđạo đường dẫn đếnmụctiêu
Các biến tình huống
môi trường làm việc
•Cấutrúccôngviệc
•Hệ thống quyềnlực chính thức
• Nhóm làm việc
Hành vi
Lãnh đạo
• Điềuhànhtrựctiếp
•Hỗ trợ
•Thamgia
• Định hướng thành tích
Kếtquả
•Hiệuquả thựchiện
•Sự thỏamãncủa
nhân viên
Các biến tình huống về
đặc điểmnhânviên
• Tầmkiểmsoát
• Kinh nghiệm
•Khả năng nhậnthức
6 - 34

Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Mô hình đường dẫn đếnmụctiêu(tiếp)
 Mộtsố giả thuyếtcủa mô hình:
 Trong tình huống công việc không rõ ràng hoặccăng thẳng, áp dụng phong
cách lãnh đạo điềuhànhtrựctiếpsẽ mang đếnsự hài lòng củanhânviêncao
hơntrường hợpcôngviệccócấutrúcrõràng, bố trí tốt.
 Phongcáchlãnhđạo điềuhànhtrựctiếpcóthể bị xem là không phù hợp đối
vớinhững nhân viên có khả năng nhậnthứchoặc có kinh nghiệm đáng kể.
 Mốiquanhệ quyềnlựcchínhthức càng rõ ràng, càng chặtchẽ, ngườilãnh
đạocàngnênthể hiện các hành vi hỗ trợ và càng nên ít chú trọng các hành
vi chỉ thị.
 Phongcáchlãnhđạotrựctiếpsẽ phát huy tác dụng khi trong nhóm làm việc
xuấthiệnmâuthuẫn nghiêm trọng
 Nhân viên có đặctínhtự tin vào bảnthânsẽ hài lòng hơnvới phong cách
lãnh đạothamgia.
 Nhân viên cho rằng những thành tựuhọđạt đượcnằm ngoài tầmkiểmsoát
củahọ sẽ hài lòng hơnvới phong cách lãnh đạotrựctiếp.
 Phongcáchlãnhđạohướng tới thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng củanhânviên
rằng: sự cố gắng luôn đem lạikếtquả cao khi công việccócấu trúc không rõ
ràng.
6 - 35
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
 Tổng kết:
 Mỗiphương pháp đềucónhững ưu điểmvànhược điểm.

 Mỗi doanh nghiệp, mỗitổ chức đềucótínhđặc thù, do đómỗi
ngườilãnhđạo, quảnlýphải dày công nghiên cứulựachọn
phương pháp nào phù hợpnhất.
 Không có phương pháp lãnh đạo nào có thể áp dụng cho mọiloại
hình, mọi đốitượng.
 Sự phốihợptốtcần:
 Bắt đầutừ những quan điểm, thái độ và công tác lậpkế hoạch đúng đắn.
 Độingũ nhân viên có năng lực, hiểubiếtlẫnnhauvàsự kếthợp ổn định,
liên tụcmọihoạt động của các cấpbậcquảnlývàtoànthể mọingười.
 Tinh thần đồng độitốt và tinh thầnphụcvụ cao không thể có đượcnếu
không đượclãnhđạotốt.
 Cơ cấutổ chứccũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác lãnh đạovìnólà
cái khung quy định các hệ thống chỉ huy các kênh thông tin, và các mốiliên
hệ trong tổ chức.
6 - 36
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH
Để đạthiệuquả cao,
nhà lãnh đạocần
phân tích tình huống
bằng cách trả lời8
câu hỏingẫu nhiên.
Sau đólựachọnmột
trong 5 phong cách
tùy theo các câu trả
lời.
Nếu công việc thuộc
loạirõràngvàđơn

giản, phong cách
lãnh đạohỗ trợ hoặc
tham gia đem lạihiệu
quả cao nhất.
Nếu công việc thuộc
loạiphứctạovà
không rõ ràng thì
phong cách lãnh đạo
định hướng vào
thành tích và điề
u
hành trựctiếpsẽđem
lạihiệuquả cao.
Phong cách lãnh đạo
hiệuquả là phong
cách phù hợpvới
mức độ trưởng thành
củacấpdưới.
Phong cách của nhà lãnh đạo
phù hợpvới tình huống, hoặc
thay đổitìnhhuống cho phù
hợpvới phong cách của nhà
lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo định
hướng vào nhiệmvụđạhiệu
quả cao trong những tình
huống thuậnlợinhấtvàít
thuậ
nlợinhất.
Phong cách lãnh đạo định

hướng vào quan hệđạthiệu
quả cao trong những tình
huống thuậnlợivừaphải.
Ứng dụng
•Quyết định
• Tham vấn cá nhân
và nhóm
• Điều tiết
• Ủyquyền
•Định hướng vào
thành tích
•Điềuhànhtrựctiếp
•Tham gia
•Hỗ trợ
•Điềuhànhtrựctiếp
•Kèm cặp
•Hỗ trợ
•Ủyquyền
•Định hướng vào nhi
ệmvụ
•Định hướng vào quan hệ
Phong cách
lãnh đạo
• 8 câu hỏichẩn đoán
tập trung vào thời
gian, chấtlượng và
sự chấpnhận
• Đặctrưng của công
việc
• Đặc điểmcủa nhân

viên
•Mức độ trưởng
thành củacấpdưới
•Cấutrúccủa công việc
•Mối quan hệ giữalãnhđạo
và nhân viên
•Quyềnlực chính thứccủa
nhà lãnh đạo
Các biế
nsố
tình huống
chủ yếu
Ra quyết định của
Vroom-Yettor-Jago
Đường đếnmục tiêu
củaHouse
Tình huống của
Hersey-Blanchard
Ngẫu nhiên củaFiedlerTiêu thức
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội7
6 - 37
Biên soạn: TS Lê Hi
ế
uHọc – Khoa KT&QL – Đ HBK HN
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy giảithíchtạisaomộtngườicóthể là ngườiquảnlý, nhưng không thể là
ngườilãnhđạo; có thể là ngườilãnhđạonhưng không thể là ngườiquảnlý?
2. Những đặc điểmcủangườilãnhđạolàgì? Nghiêncứuvề phong cách lãnh đạo
cho thấynhững kếtquả gì vềđặc điểm?

3. Hãy so sánh các kếtquả nghiên củacủa Đạihọc Iowa, Bang Ohio, Đạihọc
Michigan và Sơđồlướiquảnlý.
4. Những yếutố tình huống trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler là gì?
5. Theo mô hình Fiedler, khi nào thì
1. Phong cách lãnh đạo định hướng nhiệmvụ hiệuquả hơn
2. Phong cách lãnh đạo định hướng quan hệ hiệuquả hơn
6. Mức độ sẵnsàngcủa nhân viên ảnh hưởng đếnsự lựachọn phong cách quảnlý
theo thuyếtlãnhđạotìnhhuống như thế nào?
7. Hãytrìnhbàymôhìnhlãnhđạocósự tham gia.
8. Hãy giải thích ý nghĩa“đường dẫn” và “mục tiêu” trong thuyết đường dẫn đến
mụctiêu.
9. Thuyết đường dẫn đếnmụctiêugiải thích phong cách lãnh đạonhư thế nào?