Môn quản trị chiến lược nâng cao

Môn Quản trò chiến lược nâng cao
Số tiết: 60 tiết. (22/9/2007~)
GV: ThS Trần Thanh Tùng

Tài liệu: theo tài liệu của GV. Khỏang 36trang, cuối khóa sẽ đưa cho lớp photo.
Sách có thể tham khảo bất kỳ sách nào.
Liên kết môn Quản trò học.
Nhắc sơ môn Quản trò học.
1. Có 5 chức năng cơ bản: 4 chức năng( họach đònh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra) họăc 5 chức năng
gồm (họach đònh, tổ chức, nhân sư,ï lãnh đạo, kiểm tra)
2. Đònh nghóa của các chức năng: (tham khảo môn QTH)
Câu hỏi:
1. Quản trò là gì? Chiến lược là gì?
- Quản trò là những họat động phát sinh từ sự kết hợp của hai hoặc nhiều người một cách có ý
thức để hòan thành mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là một lọat các quyết đònh và hành động có liên hệ chặt chẽ với nhau hướng về
mục tiêu (SGK: Chiến lược là xác đònh mục tiêu chung và dài hạn của doanh nghiệp). (Chiến
lựơc là ước mơ đi kèm hành động để biến ước mơ thành hiện thực. VD. Doanh nghiệp khi mới
hình thành cũng có những ước vọng trong thời gian bao lâu phải đạt đựơc những thành tựu gì.
Tuy nhiên, thực hiện ước vọng đó cũng cần xem xét các yếu tố khác xoay quanh vấn đề như
môi trừơng các yếu tố về nguồn lực, vật lực…) Mục tiêu tạo ra chiến lựơc là tạo ra điều kiện sao
cho doanh nghiệp của mình vượt trội hơn những doanh nghiệp khác.
Khái niệm: chiến lựơc là một chương trình hành động tổng thể xác đònh các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp lựa chọn các đừơng lối họat động và các chính sách điều hành việc
thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt đựơc các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một
cách hiệu quả nhất và dành đựơc lợi thế cạnh tranh bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh
khác.
2. Chia xẻ một số VD để hiểu rõ hơn về chiến lựơc (Đây là một môn khoa học xã hội, tìm hiểu về
các chiến lựơc của DN như sáp nhập DN, mua CP….)
3. Quản trò chiến lựơc: quá trình học gồm:
- Phân tích tác động của các yếu tố môi trường: vó mô và vi mô, các yếu tố môi trường, tất cả

các yếu tố ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của DN. Nhằm nhận thấy những điều mạnh
và điều yếu của DN để giảm bớt rủi ro.
- Phân tích tình hình:
- Xây dựng chiến lược: thông qua các chiến lược xung quanh mình thông qua báo đài, sách….vận
dụng cho bản thân, đưa ra phương án tối ưu (lựa chọn vào thời điểm)
- Kiểm tra việc thực hiện các chiến lược: đi đúng hay đi chệch hướng.

TỔNG QUAN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1. Tầm nhìn (Vision).
Vào website của một số công ty lớn đều có nhắc đến tầm nhìn:
Câu hỏi: Tầm nhìn là gì? (Có bao giờ nghe nói đến tầm nhìn xa, tầm nhìn gần, có cái đầu….)
Là khả năng nhìn nhận vấn đề từ những kết quả được phân tích về môi trừơng thực tế xoay
quanh doanh nghiệp dựa trên những kế họach doanh nghiệp đã đề ra, đánh giá mức độ có thể
đạt đựơc nhằm đem là hiệu quả cho tổ chức.
VD: về việc đặt tên của mỗi người, tại sao ba mẹ đặt tên này mà không đặt tên khác. Vì tất cả
đều do đònh hướng và hy vọng cuộc đời của người con này có thể giống họăc tương tự như
mong ước cho cha mẹ.
Tầm nhìn là cái nhìn đầu tiên về ước vọng, khao khát đặt ra cần đạt đựơc hình ảnh như
vậy trong tương lai.
Doanh nghiệp phải xây dựng tầm nhìn: là bức tranh của doanh nghiệp ở ngày mai. Tất cả
các đònh hướng của doanh nghiệp đều phải hướng vào đó.
Tầm nhìn vô cùng quan trọng, và DN phải biết DN phải làm những gì.
Một số DN lớn, tầm nhìn của họ không phải là lợi nhuận trứơc mắt mà DN đặt ra phải đạt
đựơc những gì trong tương lai. Có thể ngay bước đầu thua lỗ một khỏan với mục đích đầu tư.
Khái niệm: Tầm nhìn là gợi ra một đònh hướng trong tương lai, một khát vọng mà công ty
muốn đạt tới.
Hoặc: Tầm nhìn là hướng mọi thành viên trong tổ chức đến một điểm chung trong tương
lai.
VD. Tầm nhìn của trang web Google: tầm nhìn sắp xếp tất cả thông tin trên tòan cầu. Từ trang
web này có thể liên kết đến những trang web khác.

VD. Thức ăn hằng ngày, những DN, tập đòan phát triển theo một đònh hướng sẵn có thể sản
phẩm của họ không bằng những tiệm kinh doanh nhỏ nhưng họ có tầm nhìn để phát triển.
2. Nhiệm vụ chiến lựơc (Mission)
- Là một số cần phải làm để đạt đựơc mục tiêu chiến lược.
- Từ tầm nhìn (vision), đưa ra nhiều nhòêm vụ chiến lựơc (mission) và tác nghiệp (object).
Khái niệm: nhiệm vụ chiến lược là những mục đích chính của doanh nghiệp nhằm phân tích
đặc trưng của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác cùng ngành. Hay nói cách khác mục
đích kinh doanh của doanh nghiệp là nhiệm vụ chiến lược hay còn gọi là tôn chỉ, chức năng
hoặc nhiệm vụ của DN.
Được thể hiện qua các bảng báo cáo nhiệm vụ:
Bảng báo cáo nhiệm vụ gồm các nội dung sau:
a. Khách hàng (người mua hàng và người tiêu thụ sản phẩm)
b. Sản phẩm hay dòch vụ chính của DN cung cấp là gì?
c. Thò trường: DN đang cạnh tranh tại đâu
d. Công nghệ: bao gồm công nghệ hiện tại đang sử dụng và mức độ DN quan tâm đến công
nghệ này ra sao.
e. Triết lý kinh doanh: là những niềm tin cơ bản, những chân giá trò, những giá trò ưu tiên hay
nguyện vọng.
f. Sự quan tâm đến vấn đề môi trường: môi trường xãhội và môi trường tự nhiên.
g. Sự quan tâm: đến thuộc cấp và nhân viên như thái độ trong hiện tại và hành xử trong tương
lai.
h. Mục đích (lý do để viết báo cáo nhiệm vụ)
* Nhằm thiết lập tiếng nói chung bên trong cũng như bên ngòai của tổ chức.
* Đònh rõ mục tiêu của tổ chức.
* Tạo sự nhất trí về phương hướng mục tiêu chung của tổ chức.
* Tạo thuận lợi cho việc: đưa các mục tiêu vào tổ chức.
* Phân bổ nhiệm vụ cho các cá nhân và bộ phận
* Cung cấp tiêu chuẩn để phân phối các nguồn tài nguyên.
VD: triết lý của Nutrifood (giám đốc là một bác só dinh dưỡng) “Mỗi một sản phẩm làm ra trước
mắt không phải vì lợi nhuận mà xuất phát từ sức khỏe của cộng đồng”. Vì tỉ lệ tử vong trẻ sơ sinh

rất nhiều vào thập kỷ 80 do đừơng ruột của trẻ khác người lớn. Sau khi cải thiện bằng cách tạo ra
sản phẩm chuyên dùng cho trẻ sơ sinh thì giảm thiểu được tỉ lệ tử vong ở trẻ.
Yêu cầu: xem tham khảo từ các website của công ty lớn về triết lý và tầm nhìn của DN.
Xem thêm sách giáo khoa về lý thuyết.
3. Nguồn lực:
- Khái niệm tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lược phải nắm bắt cho kỹ.
- Có nguồn lực mạnh và nguồn lực yếu (nguồn lực là cái mà DN đang có, đang sở hữu): bao
gồm tư liệu sản xuất và lực lượng sản xuất.
Nguồn lực có thể bao gồm tài chính, vật chất, con người, tài sản vô hình và cách tổ chức đã
đựơc doanh nghiệp sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối sản phẩm hoặc dòch vụ đến
khách hàng của mình.
Tài sản tài chính bao gồm: vốn cổ phần (capity) và những khỏan nợ phải thu, tiền lãi.
Tài sản vật chất: nhà xưởng, máy móc, phương tiện, vật liệu…
Nhân lực: kinh nghiệm, đặc điểm, kiến thức, sự sáng suốt, kỹ năng, khả năng và năng lực.
Tài sản vô hình: gồm nhãn hiệu, bằng sáng chế, danh tiếng, thương hiệu, cơ sở dữ liệu, bản
quyền…
Tài sản tổ chức (cách thức tổ chức DN) gồm lòch sử, văn hóa, hệ thống công việc, chính sách
tổ chức, mối quan hệ làm việc, mức độ tin cậy.
VD: quỹ đầu tư sở hữu số lượng nhân viên khỏang 30 người, những người này làm việc cực kỳ
nhạy bén. Sẽ nói về vai trò của quỹ đầu tư.
VD: So sánh với đội ngũ nhân viên của các công ty sản xuất có số nhân viên vài nghìn người.
Nói đến con người: ngòai thể chất và sức khỏe chưa đề cập đến giá trò bên trong. Giá
trò vô hình bên trong là trình độ qua đào tạo và kinh nghiệm thực tế.
Mối quan hệ: đề cập đến các bên liên quan, các quan biết phát sinh bình thường
không đem lại bất kỳ lợi nhuận nào, đôi lúc tặng quà tiệc tùng…. Nhưng đến khi cần
sự giúp đỡ thì mới nhận ra.
VD. Xây dựng trừơng học, xin giấy phép xây dựng, đựơc nhà nước giao quyền sử dụng đất…
Năng lực là gì?
Thương hiệu là một tài sản của doanh nghiệp. Phân biệt giữa thương hiệu và nhãn
hiệu. Thương hiệu gắn liền với doanh nghiệp còn nhãn hiệu gắn liền với sản phẩm.

VD: Thương hiệu của Cty Tân Hiệp Phát là sản phẩm trà xanh. Và trà xanh O
2
là nhãn hiệu
của sản phẩm trà đó.
Thương hiệu là gì? Có giá trò về kinh tế, là cái hiệu có thể bán đựơc dù xuất phát từ
một nhãn hiệu nào đó. Khi nói đến sản phẩm của thương hiệu nào đó, chúng ta có thể liên
tưởng ngay đến sản phẩm đó. Giá trò vô hình bên trong sản phẩm, có thể bán đựơc, giá trò
đựơc thừa nhận gọi là thương hiệu.
Tham khảo Quyền sở hữu công nghệ: bao gồm quyền sỡ hữu trí tuệ, quyền sở hữu giống cây
trồng và quyền tác giả.
Nhãn hiệu là gì? Có tác dụng phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác.
Khác nhau giữa thương hiệu và nhãn hiệu
Khách hàng.
Khi đánh giá doanh nghiệp nào đó người ta thừơng đánh giá qua tài sản hữu hình: máy
móc, vốn, thò phần (thò trường), quan hệ giữa tổ chức với tổ chức, bí quyết kinh doanh, các cơ sở
dữ liệu (mạch trong máy tính Database) về khách hàng về nhà cung cấp (VD: Database của
Metro quản lý qua thẻ khách hàng có thể xem xét đựơc hành vi tiêu dùng của khách hàng, từ đó
tìm ra đựơc mức độ sử dụng hàng hóa của khách hàng) (VD: dữ liệu về thông tin của bệnh nhân
mà Bệnh viện Cần Thơ đang làm, trong thẻ là bao gồm tất cả các bệnh của bệnh nhân từ trứơc
(bệnh án), khi vào bệnh là đưa thẻ là có thể biết được bệnh của bệnh nhân đó)
Sau này có phần đánh giá các yếu tố cạnh tranh:
4. Văn hóa doanh nghiệp:
Là một yếu tố quan trọng, là cơ sở để phát triển bền vững và là cái khó bắt chứơc nhất.
Đặc điểm gì thể hiện văn hóa DN: trang phục, cách ứng xử của nhân viên với cấp trên cấp
dưới, với bên trong và bên ngòai tổ chức, nội quy doanh nhiệp (giờ giấc làm việc)
Văn hóa DN: là những nhận thức tồn tại trong các thành viên của tập thể, có khả năng chi
phối mọi hành động, suy nghó và những thói quen của họ.
- Là những chuẩn mực, khuôn mẫu có tính truyền thống mà mọi thành viên trong tổ chức
phải noi theo, phải thực hiện bao gồm những điều cấm kỵ, những tiêu chuẩn đạo đức, những
chuẩn mực giá trò hay những giá trò mà đựơc nhân viên thừa nhận, nhận thức, chia xẻ hay phản

ứng lại với môi trường bên ngòai.
Đặc điểm văn hóa DN: là tương đối ổn đònh và biểu hiện thường xuyen theo thời gian như
tính cách của con người.
VD. Sự gắn bó của các thành viên, sự quan tâm giữa người và người, sự quan tâm đến các
nhóm làm việc.
Các tiêu chuẩn để đánh giá các thành quả hay sự chấp nhận của mâu thuẩn.
Cách phản ứng lại sự thay đổi của môi trường.
* Nguồn gốc của văn hóa DN: phản ánh những nhân cách, nhãn quan của người sáng lập.
* Nhiệm vụ thông lệ, đònh kiến để tạo ra hình ảnh DN.
* Đựơc tiếp nhận và truyền bá bởi những cộng sự hay người sáng lập ban đầu.
Cần làm rõ tầm quan trọng của văn hóa DN.
VD: Ý nghóa cờ đỏ sao vàng VN, màu đỏ là màu máu qua đấu tranh, màu vàng là da vàng.
Sao vàng có năm cánh tượng trưng cho 5 giai cấp gồm: só, nông, công, thương, binh.
5. Các đối tượng hữu quan:
Phải tìm hiểu tất cả các công việc của người khác trong cùng một guồng máy để đảm bảo 2
vấn đề. Một là, nếu trở thành người lãnh đạo, mình có thể hiểu một cách rõ ràng về công việc
của cấp dưới. Hai là, nếu cùng là đồng nghiệp mình có thể hiểu và thông cảm với công việc
của người khác, từ đó kết hợp công việc tốt hơn hiệu quả hơn.
Câu hỏi: Từ thực tiễn, mà cụ thể là trong doanh nghiệp. Nhận đònh những đối tượng hữu quan
làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp, những người mà sẽ tạo ra thời cơ hoặc nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
Gồm 2 khía cạnh:
Khách quan:
Yếu tố bên ngòai: kinh tế, chính trò, văn hóa, xã hội
- Người dân đòa phương lên tiếng nói tố cáo, phản ánh doanh nghiệp trong các trường
hợp gây ảnh hưởng đến đời sống của họ như ồn ào, ô nhiễm môi trường…
- Cơ quan truyền thông “cơ quan quyền lực thứ tư-cơ quan ngôn luận” (báo, đài): báo
chí, báo điện tử, đài truyền hình, đài truyền thanh. nh hưởng: có ảnh hưởng tốt và
xấu
Yếu tố bên trong: các đơn vò tổ chức công đòan, các bộ phận phòng ban.

- Công đòan: tổ chức đại diện số đông lên tiếng nói đòi quyền lợi và ưu sách cho đối
tượng lao động, có thể đối kháng với người làm chủ. Người làm công đòan phải là
người làm thuê. Đó là vai trò, chức năng, nhiệm vụ nhưng chính vì người làm công
đòan luôn giành quyền lợi cho cấp lao động và dễ dàng gây mâu thuẩn với cấp lãnh
đạo nên bò trù dập. Do vậy, trong thực tế, người làm công đòan chưa thể làm hết chức
năng của họ.
Chủ quan:
Khách hàng:
Đối thủ cạnh tranh:
Nhà cung ứng
Các thành viên trong tổ chức: cổ đông (quyền lợi, quyền lực trong HĐQT), cán bộ
công nhân viên (lương, phúc lợi, đòa vò, điều kiện phát triển nghề nghiệp, động cơ
chủ yếu là nhu cầu sinh lý - Maslow)
Nhà quản lý cấp cao: họ cần điều gì? Nhu cầu gì?
- Mở rộng quy trình sản xuất kinh doanh (chia lời ít cho nhân viên),
- Nhu cầu quyền lực, dùng phương pháp bán hàng huề vốn hoặc lỗ để tạo ra một ảnh
hưởng nào đó (VD. Người mua là một người có thế lực nào đó. Nhờ mua bán như thế sẽ
tạo được mối quan hệ tốt, cơ hội để thu lại nguồn lợi khác trong tương lai).
Các đối tượng hữu quan là cá nhân hay tập thể có những quyền hạn nhất đònh trong việc đòi hỏi ưu
sách doanh nghiệp làm theo ý muốn của họ.
Ưu sách hay những nguyện vọng này thừơng đối kháng nhau
Tiến trình phân tích tác động của các đối tượng hữu quan này gồm:
Nhận dạng các đối tượng hữu quan là ai?
Nhận dạng sự quan tâm và quyền lợi của họ là gì?
Nhận dạng các ưu sách của họ:
Nhận dạng sự quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của mình (có rất nhiều quyền lợi, ưu
sách…thì sẽ quan tâm đến mức độ ảnh hưởng lớn)
Nhận dạng những khó khăn do tác động của những ưu sách này tác động đến chiến lựơc của
doanh nghiệp (thể hiện trong báo cáo nhiệm vụ)

Các đối tượng hữu quan gồm các đối tựơng sau:
Đối tượng bên trong doanh nghiệp gồm: cổ đông, công đòan, nghiệp đòan, cán bộ công nhân
viên. Một số đối tượng khác như ban điều hành quản lý…
Đối tựơng bên ngòai doanh nghiệp gồm:
nhà nước (chính quyền các cấp đòi hỏi tuân theo pháp luật kỷ cương, trong khi các doanh
nghiệp đều muốn lách luật),
Công chúng (người dân đòa phương xung quanh doanh nghiệp, kéo theo sự tồn tại hoặc ảnh
hưởng),
Cộng đồng đòa phương (các tổ chức quyên góp, đến doanh nghiệp xin quyên góp…trong khi
doanh nghiệp không muốn chi, chi nhiều hoặc chi ít)
Khách hàng: muốn ngon bổ rẻ, cái gì cũng cần tốt nhất trong khi điều đó đem lại khó khăn cho
doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh (đối kháng quyền lợi): các đối thủ đều muốn cạnh tranh lành mạnh (dùng trí
tuệ) trong khi các doanh nghiệp lại cạnh tranh không lành mạnh (dùng kỷ xảo).
Nhà cung cấp: muốn bán hàng nhanh thu tiền mau, khi doanh nghiệp thích càng lâu càng tốt.
Thảo luận sau: Chính trò trong doanh nghiệp
Tam quyền phân lập: lập pháp (quốc hội), hành pháp (chính phủ), tư pháp(viện kiểm sóat, tòa án),
(thứ tư là cơ quan ngôn luận, báo đài)
Quốc hội họp 1 năm 2 lần xuân thu nhiệm kỳ. Đại biểu quốc hội chuyên trách có quyền lợi rất
nhiều mà cụ thể là dù có tội gì nhưng công an vẫn chưa thể bắt và phán xét trước khi quốc hội hoặc
ủy ban thường vụ quốc hội bãi nhiệm. Chỉ sau khi bãi nhiệm mới xét xử đại biểu đó đúng theo pháp
luật được.

PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CÁC YẾU TỐ MÔI TRỪƠNG
1. Môi trừơng bên ngòai:
Môi trường vó mô:
 Kinh tế vó mô: GDP, GNP, lạm phát,lãi suất, tỉ giá, thất nghiệp, cán cân thương mại…
GDP (Gross Dometis Product –tổng sản phẩm quốc nội): C+I+G+X-M, thể hiện sự thònh
vượng, mức độ giàu có của quốc gia.
Lạm phát: giảm phát, thiểu phát, siêu lạm phát…

Lãi suất:
 Yếu tố thể chế chính trò, sự quản lý nhà nước, hệ thống pháp luật (do Ủy ban thường
vụ quốc hội ban hành)
Quan hệ công chúng (PR- Public Relation): quan hệ với công chúng (những người xung
quanh) để có hình ảnh tốt về mình, điều này thông qua phương tiện là cơ quan báo chí,
đài…
 Yếu tố xã hội học: nói đến xã hội là nói đến những yếu tố về con người (giới tính,
tuổi tác, trình độ, tình trạng hôn nhân, tôn giáo, nghề nghiệp, thể chất, tâm sinh lý, hành vi
con người, tâm lý con người)
 Yếu tố khoa học – công nghệ: trình độ phát triển khoa học kỹ thuật tại thời đại,
1. Hiến pháp
- Là đạo luật cơ bản xác đònh chế độ chính trò, kinh tế, xã hội, văn hóa, an ninh quốc phòng,
đối ngọai, xác lập nguyên lý tổ chức của bộ máy nhà nước quy đònh quyền và nghóa vụ cơ bản
của công dân.
- Hiến pháp là đạo luật cơ bản bởi lẽ hiến pháp chỉ quy đònh những điều luật chung làm nền
tảng, các bộ luật khác phải chi tiết hóa, cụ thể hóa những nội dung cơ bản của hiến pháp.
- Hiến pháp là đạo luật cao nhất bởi lẽ hiến pháp do quốc hội, cơ quan quyền lực tối cao ban
hành thông qua với ít nhất 2/3 tổng số đại biểu quốc hội biểu quyết tán thành. Đồng thời hiến
pháp có quyền phủ nhận bất kỳ văn bản pháp luật nào nếu trái với hiến pháp.
- Nhà nứơc ta lần lựơt ban hành HP1946, HP1959, HP1980 và HP hiện hành 1992.
- Luật doanh nghiệp mới nhất là Luật DN 2006, có giá trò từ 1/1/2006.
2. Luật: (bao gồm đạo luật, bộ luật và luật)
- Đạo luật là văn bản pháp luật điều chỉnh các quan hệ xã hội vó mô nhất trong đời sống xã hội.
VD: hiến pháp là một đạo luật.
- Bộ luật là văn bản pháp luật điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh trong một lónh vực nhất
đònh của đời sống xã hội. VD: bộ luật hình sự, bộ luật lao động…
- Luật là văn bản luật điều chỉnh các quan hệ xã hội vi mô nhất của đời sống xã hội. VD: luật
doanh nghiệp, luật phá sản, luật luật sư….
3. Pháp lệnh: Là văn bản do ủy ban thừơng vụ quốc hội ban hành cụ thể hóa, chi tiết
hóa nghò quyết của quốc hội.

4. Lệnh: Là văn bản của chủ tòch nứơc ban hành để pháp lý hóa thẩm quyền của chủ
tòch nứơc về đối nội và đối ngọai:
VD: lệnh đại xá, lệnh tuyên bố chiến tranh, lệnh tổng động viên…
5. Nghò quyết:Là văn bản để ban hành các chủ trương, chính sách lớn nhiệm vụ kế
họach, ngân sách nhà nước và các công tác quan trọng khác.
6. Nghò đònh: Là văn bản để xác lập các cơ quan hành chính nhà nước quy đònh quyền
và nghóa vụ cụ thể của công dân.
7. Quyết đònh: Là văn bản để ban hành các chế độ chính sách, chế độ về tuyển dụng,
điều động, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ nhà nước. Chi tiết hóa, cụ thể hóa nội dung
nghò quyết và nghò đònh.
8. Chỉ thò:Là văn bản để truyền đạt chủ trương, chính sách hay quy đònh chi tiết về thi
hành nội dung nghò quyết, nghò đònh và quyết đònh.
9. Thông tư: là văn bản hướng dẫn thi hành các chế độ chính sách va quy đònh cụ thể để
thi hành nội dung nghò quyết, nghò đònh, quyết đònh và chỉ thò.
a) Nghò quyết liên tòch:
Là văn bản được hình thành theo chủ trương công tác giữa một cơ quan nhà nước có thẩm
quyền liên kết với một cơ quan lãnh đạo đoàn thể cấp tương đương cùng quy đònh.
VD: nghò quyết liên tòch giữa bộ trưởng LĐ-TBXH với Trung ương hội phụ nữ VN về việc
phụng dưỡng bà mẹ VN anh hùng.
b) Nghò quyết liên bộ:
- Là văn bản hướng dẫn thi hành theo chủ trương công tác giữa 2 hay nhiều bộ cùng quy đònh.
Chú ý: Lệ (thông lệ) quan trọng hơn và hiểu đựơc sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội trong
việc rút ngắn thời gian và giảm thiểu đựơc khó khăn hơn hòan thành hồ sơ thủ tục…(Tất cả doanh
nghiệp đều hiểu luật nhưng tác động đến đúng người, làm đúng tiến độ thì cần phải hiểu lệ)
 Yếu tố điều kiện tự nhiên môi trường: khoa học công nghệ (đặt nhà máy sản xuất gần
nguồn nguyên liệu, tiết kiệm phí vận chuyển…)

Môi trường chung gồm 5 yếu tố:
 Những trừơng hợp nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào) gây sức ép đối với doanh
nghiệp.
- Một số ngành cung cấp độc quyền: điện, nứơc (chính phủ)
- Một số nhà cung cấp sản phẩm độc quyền- các yếu tố đầu vào vô cùng thiết yếu đối với
doanh nghiệp (VD.biệt dược, con chip máy tính)
- Số lượng mua của doanh nghòêp quá nhỏ so với tổng doanh số của nhà cung cấp.
- Khả năng thương lựơng của nhà cung cấp như nâng giá sản phẩm, giảm chất lượng hàng
hóa trong một số trừơng hợp sau:
* Công ty không có nhiều lựa chọn đối với sản phẩm thay thế.
* Công ty mua khối lựơng rất nhỏ trong tổng doanh thu của nhà cung cấp
* Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp không quan trọng đối với nhà cung cấp.
* Sản phẩm cung cấp là đầu vào vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.
* Nhà cung cấp có ưu thế trong việc chuyên biệt hóa sản phẩm.
* Khả năng tự cung cấp của doanh nghiệp mình rất thấp.
* Khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp cao (trong việc xây dựng chiến lựơc)
- Chất lượng sản phẩm là gì? Là sản phẩm đựơc xem là chất lượng khi thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu khách hàng (độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng càng cao chứng tỏ chất lượng sản
phẩm càng cao. Điều này không phụ thuộc nhiều vào giấy chứng nhận chất lượng sản
phẩm)
 Những trừơng hợp khách hàng (các yếu tố đầu ra) gây sức ép hoặc ưu sách bất lợi đối

với doanh nghiệp.
- Số lượng mua của khách hàng quá lớn (khách hàng lớn)
- Tính đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Tính khác biệt của khách hàng
- Khách hàng gây sức ép hoặc ưu sách bất lợi đối với doanh nghiệp trong những
trừơng hợp sau:

Doanh
nghiệp
Sự cạnh
tranh
trong
ngành
Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế

Nhà
cung
cấp

Khách
hàng
* Tùy thuộc vào lượng hàng mua
* Có rất nhiều nhà cung cấp (DN) cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng.
* Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn đối với các sản phẩm thay thế
* Sản phẩm dòch vụ không quan trọng đối với khách hàng.
* Lượng thông tin của khách hàng có đựơc về sản phẩm dòch vụ của mình nhiều (phát
triển khi thông tin có lợi, thu hẹp khi thông tin bất lợi)
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là gì?

Sức ép về sản phẩm thay thế: cơ hội, đe dọa
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có thể thỏa mãn một nhu cầu nào đó khách
hàng trong một khỏang thời gian nhất đònh (khả năng kết hợp về phía sau và về phía
trước của doanh nghiệp)
Phân biệt sản phẩm thay thế và sản phẩm cạnh tranh với nhau.
VD. Phở thay thế cơm
Trà thay thế nước suối
- Khả năng tạo ra sản phẩm thay thế.
- Chi phí phát triển (RD)
- Khả năng phát triển công nghệ mới
- Khả năng khác biệt hóa sản phẩm
- Mở rộng thò trường sản phẩm
- Do phát triển về phía sau
- Do nhu cầu xuất khẩu về tài sản, xuất khẩu về năng lực hay xuất phát từ chiến lựơc
trả đũa đối thủ cạnh tranh.
VD. Sản phẩm thay thế trực tiệp và sản phẩm thay thế gián tiếp
Đối thủ cạnh tranh: gồm đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp ảnh hưởng đến doanh thu
và lợi nhuận. (cạnh tranh là giành quyền lợi)
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : (cạnh tranh với mình nhưng không nhìn thất) là những
tổ chức hay doanh nghiệp có nhiều tiềm năng ưu thế để tham gia thò trường mà
doanh nghiệp mình là thành viên hoặc những tổ chức tập thể chuẩn bò tham giá thò
trường. Bởi vì một số lý do sau :
* Nhu cầu đa dạng hóa sản phẩm
* Tạo ra những lợi thế do quy mô
* Những người nắm giữ bí kí, kinh nghiệm.
VD. Hệ thống kinh doanh G7 mart (phát triển chuỗi tạp hóa)
Bao gồm các lợi thế cho G7 và các tiệm tạp hóa
Tiệm tạp hóa :
* Đựơc trang trí mặt bằng
* Quyền lợi là đựơc tiếng thơm lây nếu cùng phát triển

G7 :* Số lượng phân phối cho hệ thống G7
* Chất lượng tốt, giá cả rẻ, có thể trả lại cho G7.
 Nhận diện đối thủ cạnh tranh
- Dựa trên khách hàng: khi doanh nghiệp hết sản phẩm hay ngừng cung cấp một sản
phẩm dòch vò thì khách hàng lựa chọn dòch vụ, sản phẩm nào.
- Dựa vào các nhóm chiến lược: có cùng quy mô, sở hữu những nguồn lực và năng
lực tương tự nhau. Hay những doanh nghiệp có chiến lựơc tương tự nhau về giá, về
đònh vò.
 Một số thông tin về đối thủ cạnh tranh cần phải tìm hiểu:
- Thông số về thò phần:
- Tìm hiểu về sự tăng trưởng đối thủ cạnh tranh thông qua khách hàng.
- Mục tiêu và hướng đi của đối thủ.
- Các chiến lựơc (hay những bứơc đi) mà đối thủ cạnh tranh sử dụng trong quá
khứ và hiện tại.
- Dựa vào cơ cấu chi phí để tạo ra sản phẩm hay dòch vụ đó.
- Văn hóa doanh nghiệp của tổ chức đó.
- Một số rào cản thóat khỏi ngành.
 Đánh giá điểm mạnh- điểm yếu:
Một số yếu tố căn cứ:
 Những tài sản, năng lực của đối thủ nào giúp họ thành công
 Những khách hàng then chốt của đối thủ cạnh tranh là gì
 Giá trò gì quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh mang lại cho khách hàng
 Phần tài sản nào hay năng lực nào tạo ra giá trò gia tăng nhiều nhất hay gây
ra phí tổn nhiều nhất.
 Bộ phận nào trong chuỗi giá trò mang lại giá trò khách hàng lớn nhất.
 Một số rào cản mang tính cơ động như thế nào
Đầu vào
Sản xuất,
vận hành
Đầu ra

Tiếp thò,
bán hàng
Dòch vụ
(Value chain – Chuỗi giá trò)
Chuỗi giá trò: (sẽ phân tích kỹ hơn trong môi trường nội bộ)
Khái niệm: chuỗi giá trò là một chuỗi các họat động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và
gia tăng các giá trò khách hàng.
Phát hiện ra điểm mạnh của mỗi doanh nghiệp ở chỗ nào để phát triển mạnh hơn. Bất
kỳ doanh nghiệp nào cũng thực hiện theo chuỗi giá trò này, tuy nhiên tùy theo từng mặt
hàng sản phẩm kinh doanh sẽ có những chiến lựơc hay phương pháp đầu tư mạnh vào ở
mỗi khâu. Chẳng hạn như ở khâu kinh doanh tiếp thò hoặc dòch vụ…
Giá trò khách hàng: là những giá trò đựơc tại ra nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó
của khách hàng mà những giá trò đó phải nhìn thấy được có thể phân biệt với đối thủ
cạnh tranh.
Giá trò khách hàng là những giá trò mà khách hàng muốn nhận đựơc thông qua việc
tiêu dùng sản phẩm hay dòch vụ đó. Hay nói cách khác là những gì khách hàng sẵn
sàng trả giá cho những giá trò đó.
Giá trò khách hàng phải xuất phát từ 3 phạm trù lớn sau đây.
+ Sản phẩm phải độc đáo và khác biệt
+ Giá cả phải thấp
+ Doanh nghiệp, tổ chức hàng hóa dòch vụ đó phải có khả năng đáp ứng nhanh các yêu
Lợi nhuận
cầu cụ thể và đặc biệt của khách hàng.
VD. Một số sản phẩm không bao giờ có thương hiệu như tăm xỉa răng, lược, chổi…nên đừng
bao giờ tốn công sức và trí tuệ vào khâu kinh doanh tiếp thò.
Ngược lại, một số sản phẩm khách quan tâm vào khâu kinh doanh tiếp thò một cách mạnh
mẽ là mỹ phẩm, thuốc men…
2. Môi trường bên trong:
Muốn xem xét tình hình tài chính doanh nghiệp cần xem xét qua các báo cáo
- Bảng cân đối kế tóan

- Bảng báo cáo thu nhập
Tính thanh khỏan: là khả năng chuyển hóa thành tiền mặt.
Lợi thế cạnh tranh bền vững
* Lợi thế cạnh tranh đựơc xem là bền vững khi:
- Khó bắt chước
- Nguồn lực của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp tồn tại được bao lâu
- Nguồn lực đó so với đối thủ cạnh tranh có thực sự vượt trội hay không
Tiến hành phân tích nội bộ.
 Phân tích môi trường nội bộ: là việc xem xét đánh giá đặc điểm hết sức đặc trưng
của một doanh nghiệp bao gồm các vấn đề.
- Nhận diện và rà sóat tất cả các yếu tố về nguồn lực
- Đánh giá các năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt
- Xác đònh các yếu tố chiến lược cụ thể
- Thiết lập các yếu tố đánh giá môi trừơng nội bộ
- Xây dựng các ma trận về hình ảnh cạnh tranh.
* Năng lực của 1 doanh nghiệp là khả năng một tổ chức làm đựơc những gì.
VD. Vinamilk chủ yếu là sữa tuy nhiên họ còn có năng lực để phát triển một số ngành
khác như sản xuất thêm dòng sản phẩm bia, kem, nước suối….Kinh đô chủ yếu là bánh
nhưng còn tham gia một số sản xuất một số sản phẩm khác như bất động sản…
* Năng lực cốt lõi: Là những năng lực mà công ty (doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong cùng nội bộ. Là những năng lực mang tính trung tâm đối với
khả năng cạnh tranh của công ty.
* Năng lực khác biệt: là những năng lực mà những doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn
đối thủ cạnh tranh. Những năng lực khác biệt cho phép những doanh nghiệp tạo ra duy trì
và phát triển lợi thế cạnh tranh.
 Đánh giá các nguồn lực (vô hình và hữu hình):
- Tài sản hữu hình thể hiện trên bảng cân đối kế tóan sắp xếp theo tính thanh khỏan giảm
dần. Bên cạnh đó còn có tài sản vô hình (cái này khó có thể nhận diện đựơc), nguồn lực
vô hình là cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cụ thể là “mối quan hệ”
VD. Mời người có thế lực, danh tiếng tốt hoặc ở trong những đòa vò cao trong các cơ quan

hình chính sự nghiệp có mối quan hệ rộng làm đỡ đầu hay cố vấn cho doanh nghiệp.
Điều này ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp đồng thời tạo đựơc lợi thế cạnh tranh tốt
hơn các đối thủ cùng ngành.
VD. Công ty Pepsi (liên doanh), Tổng giám đốc Mr Ngọc Trai chòu trách nhiệm về phần
quan hệ với các cơ quan công quyền, trong khi phó giám đốc là người nứơc ngòai chòu
trách nhiệm về tất cả phần quản trong doanh nghiệp.
 Phân tích chuỗi giá trò (liên quan giá trò khách hàng)
+ Cấu trúc hạ tầng
+ Quản trò nhân sự
+ Phát triển công nghệ
+ Họat động mua sắm
Phân tích so sánh chi phí là phương pháp so sánh chi phí của đơn vò mình với những chi
phí của đối thủ cạnh tranh theo từng công đọan và chỉ ra những công đọan nào mà doanh
nghiệp mình có lợi thế hay không có lợi thế.
* Một số nguyên nhân khác nhau của phân tích chi phí
- Chi phí cho nguyên vật liệu, phụ tùng và các nguyên vật liệu thay thế khác.
- Công nghệ sản xuất khác nhau, tuổi thọ của các thiết bò hay nhà xưởng khác nhau.
* Hiệu năng sản xuất, mức lương hay năng suất khác nhau.
* Chi phí tiếp thò, ngân sách, chổ bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, hệ thống phân phối,
chi phí quản lý.
* Chi phí vận chuyển, xuất nhập khẩu hàng hóa.
* Chi phí hổ trợ trang bò cho đại lý hay hệ thống phân phối…
Một số lý do cần phải phân tích nội bộ:
* Là cách duy nhất tìm ra điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp.
* Là nội dung cần thiết để đưa ra các chiến lược một cách đúng đắn.

PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG
Một số yếu tố khi phân tích thị trường cần tìm hiểu:
Kích thước thị trường:
* Thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng

* Tốc độ, sự tăng trưởng của thị trường
* Khả năng sinh lợi của thị trường
* Cơ cấu chi phí
* Hệ thống phân phối
* Chiều hướng và sự phát triển mới của thị trừơng
* Một số yếu tố thành cơng then chốt.
1. Kích thước của thị trường như: Tổng mức cầu (tiêu thụ) hiện tại qua các năm, mức độ tăng
trưởng của tổng cầu qua các năm. Những thị trường nào còn bỏ ngõ, hoặc đang và sắp suy yếu.
- Một số động cơ hay áp lực tạo ra chiều hướng tăng trưởng hoặc suy thóai
- Dự đóan sự tăng trưởng của thị trường qua các năm trong tương lai
- Phát hiện độ chính mùi hay chu kỳ sống của sản phẩm hay dịch vụ đó.
2. Sự tăng trưởng của thị trường
3. Khả năng sinh lợi của thị trường
* Xem xét mức độ cạnh tranh hiện tại
* Giả sử nếu ngành này có lợi cao thì những đối tượng nào có nguy cơ tham gia (sự cạnh tranh
khốc liệt) thì ai sẽ tham gia vào thị trường này
* Một số sản phẩm thay thế là gì nếu sản phẩm, dịch vụ hết hoặc giá lên q cao
* Xem xét sự mặc cả hay là sức mạnh, khả năng thương lượng của các nhà cung cấp và các nhà
mua hàng.
4. Cơ cấu chi phí:
*
PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LỰƠC CHỨC NĂNG
Một số chức năng: mỗi một bộ phận chức năng đều có một chiến lựơc riêng để hòan thành các
nhiệm vụ của mình. Và cũng để bổ sung, củng cố giúp cho cả tổ chức, doanh nghiệp đạt đựơc
những mục tiêu chung, viễn cảnh (vision) chung.
1. Sản xuất
* Về công suất
* Về nhà máy (như về quy mô nhà máy, vò trí nhà máy, thời gian họat động)
* Thiết bò (mức độ tự động hóa, công tác vận hành)
* Tính linh họat

* Về quy trình ( cách tổ chức quy trình, tính linh họat trong chuyển đổi quy trình)
* Vò trí trên đường cong kinh nghiệm
* Chi phí của các yếu tố đầu vào như nguyên nhiên vật liệu.
* Giá thành sản phẩm.
2. Tiếp thò và bán hàng
* Nguyên lý tiếp thò và quản trò tiếp thò
Marketing 4P:
Product: sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, nhãn hiệu, logo, bao bì…
Price: giá, chiến lựơc giá.
Place: đòa điểm, các hình thức phân phối và đòa điểm phân phối. Khách hàng muốn mua
sản phẩm phải mua ở đâu, mua tại kênh phân phối nào (hệ thống siêu thò, chợ, CH tạp hóa).
Promotion: công tác tiếp thò.
- Mạng lưới phân phối
- Khả năng nghiên cứu thò trường
- Chính sách dòch vụ bán hàng
- Chiến lược giá: mức giá, các chính sách giảm giá khác nhau, cácmức chiếc khấu cho các
đối tượng khác nhau (doanh số khác nhau, vò trò xã hội khác nhau).
- Chiến lựơc về sản phẩm: chất lượng sản phẩm, những đặc tính của sản phẩm, nhãn hiệu
sản phẩm, các bao bì sản phẩm, các dòch vụ kèm theo sản phẩm.
- Các chiến lược về chiêu thò (như các hình thức quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực
tiếp, công tác PR-quan hệ công chúng)
- Các chiến lựơc về phân phối như các kênh phân phối, công tác vận chuyển, công tác về
kho bãi.
- Về ngân sách tiếp thò:
- Các mức độ trung thành của khách hàng đối với sản phẩm.
Các tiêu chuẩn về vệ sinh an tòan thực phẩm do Sở Y tế cấp.
Đối với một số sản phẩm sử dụng trong ngày thì đựơc miễn trừ cấp giấy phép vệ sinh an tòan thực
phẩm.
- Chiến lược chuyên biệt hóa là những khác biệt về đặc điểm, tính năng, tiêu chuẩn, về
mẫu mã.

Ví dụ:
Về các dòch vụ như: giao hàng, dòch vụ tư vấn, lắp ráp, hỗ trợ kỹ thuật
Về mặt nhân sự: trình độ năng lực của nhân viên, thái độ giao tiếp với khách hàng, trách
nhiệm trong công việc.
Về các hình ảnh của doanh nghiệp: màu sắc chủ đạo, logo, cách thiết kế tổng thể.
- Chiến lược đònh vò: đònh vò về đặc tính sản phẩm, về lợi nhuận, về sử dụng sản phẩm,
về hướng người tiêu dùng, đònh vò so với đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược phân khúc: sản phẩm, thò trường
3. Chiến lược kế toán _ tài chính:

*Sự khác nhau giữa công tác kế toán và công tác tài chính?
Công tác kế toán
Công tác tài chính
_Thực hiện các phần hành khác nhau (tiền mặt,
hàng tồn kho, chi phí, công nợ, kế toán tổng
hợp )
_ Người kế toán thực hiện những công việc:
hoạch toán các khoản chi phí, hàng tháng nộp
bản kê thuế, hàng q nộp thuế thu nhập, tổng
hợp các dòch vụ đã phát sinh và thu vào
_ Lập bảng báo cáo tài chính(gồm 3 bảng)
_ Cân đối thu chi
_ Chứng khoán:
EPS: chỉ số sinh lời/1 cổ phiếu
Cổ tức: tiền nhận được/số lượng cổ phiếu
Ví dụ: Lợi nhuận sau thuế: 100
triệu

Công ty có 1000 cổ phiếu
Mệnh giá: 10000

đ
/cổ phiếu
Vậy EPS của 1 cổ phiếu:
10000
đ
= 100
triệu
/10000 cổ phiếu
Công ty chỉ lấy 50% * 100
triệu
= 50
triệu
để chia
cổ tức, còn 50% để sử dụng tái đầu tư.
P/E : giá/EPS


- Chính sách chia cổ tức
- Cấu trúc nguồn vốn (cơ cấu giữa nguồn vốn chủ sở hữu và đi vay). Ở đây sử dụng vốn
vay tốt hơn vốn chủ sở hữu khi chỉ số EPS (tỉ xuất sinh lợi) cao hơn đi vay.
- Cấu trúc của các khoản nợ từ ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
- Khả năng huy động vốn từ các nguồn khác nhau (phát hành trái phiếu, cổ phiếu )
- Các chỉ số vòng quay vốn và phân bổ nguồn vốn.


Tỉ lệ vốn vay
0%
25%
50%
75%

_ Vốn vay
0
125000
250000
375000
_ Vốn chủ sở hữu (1)
500000
357000
250000
125000
_ Số cổ phiếu (2)
50000
37500
25000
12500
_ Chi phí vay (12%)
0
15000
30000
45000
_ Lợi nhuận trước thuế (3)
80000
65000
50000
35000
_ Thuế thu nhập doanh nghiệp(28%)
22400
18200
14000
9800

_ Lợi nhuận sau thuế (4)
57600
46800
36000
25000
_EPS
0
= (4)/(2)
1.2
1.2
1.4
2.0

Tính điểm hòa vốn: F/(p-v)
Ví dụ: Tính sản phẩm trà chân châu
1/ Trà
2/ Nước
3/ Đường
4/ Sữa
5/ Đá
6/ Hạt chân châu
7/ Ly nhựa
8/ bao nhựa
9/ ống hút
_ Thuê nhà : 4 triệu
_ Nhân viên: 4,5 triệu
_ Thiết bò : 500000
đ

_ Điện nước, thuế: 1 triệu

_ Quảng cáo: 2 triệu
Tổng: 4000
đ

12 triệu
Số ly bán ra: 12 triệu / (12000
đ
– 4000
đ
)= 1500 ly thì hòa vốn.
Vậy 1 ngày trong tháng bán: 1500 ly/ 30 = 50 ly/ ngày
Ly thứ 51 lời: 12000 – 4000 = 8000
đ
- Khả năng thanh toán:
Khả năng thanh toán hiện thời = Tài sản ngắn hạn / Nợ ngắn hạn
Ý nghóa: 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bao nhiêu tài sản ngắn hạn.
Khả năng thanh toán nhanh = (Tiền mặt + Phải thu)/ Nợ ngắn hạn
Ý nghóa: 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bao nhiêu khoản phải thu cộng với tiền mặt.
ROE = tổng nợ / Vốn chủ sở hữu
ROE: (return on equity) lợi nhuận sau thuế: 1 đồng vốn chủ sở hữu tương ứng bao nhiêu đồng nợ.
ROA = tổng nợ/tổng tài sản
(ROA >1 là nợ > tài sản => có vấn đề)
Có 2 phương pháp phân tích:
Phân tích cơ bản là phân tích theo số liệu để đưa ra những nhận đònh.
Phân tích kỹ thuật là phân tích theo biểu đồ.
- Giá trò tiền tệ theo thời gian:
PV, FV
IRR (giá trò hiện tại ròng), NPV => thẩm đònh dự án đầu tư
4. Chiến lược về nhân sự- tổ chức:
- Chiến lược lựa chọn nhân sự đầu vào

- Chiến lược trợ cấp thưởng khuyến khích
- Chiến lược về dựng cấp hệ thống quản lý đánh giá kết quả hoạt động làm việc của cá nhân hay 1
nhóm cá nhân.
_ Công tác tăng cường sự tham gia của nhân viên.
*Tiến trình công việc: chiến lược xây dựng các quy trình, công tác xây dựng các tổ làm việc (nhóm
tự quản), công tác nhân sự: tuyển nội bộ hay từ bên ngoài, tuyển trực tiếp hay thông qua các công ty
dòch vụ về nhân sự, sự phù hợp của người lao động với văn hóa doanh nghiệp; đầu ra: công tác xa
thải. Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động nhằm nâng cao cải tiến công việc và trình độ
của người lao động.
*Công tác đào tạo và phát triển:
- Mua lại các kỹ năng và kinh nghiệm làm việc từ những người đã đảm đương những công việc
tương tự tại các công ty khác (chi phí cao).
- Tuyển dụng đào tạo lại.
*Chế độ trợ cấp: lương cố đònh hay kết hợp với các khoản thưởng biến đổi.
*Quan hệ với các nhân viên dưới quyền: xây dựng hệ thống thông tin từ dưới lên hay từ trên xuống,
hợp tác hay đối đầu với các tổ chức công đoàn, đoàn thể.
*Quyền của người lao động: dùng kỷ luật để hạn chế sai phạm hay khuyến khích động viên khơi
dậy tinh thần hợp tác nhằm làm giảm sai phạm do lao động tích cực (về nghiên cứu phát triển RrD,
MIS).
“Bản chất con người suy từ động cơ làm việc”

CHIẾN LƯC CÔNG TY
-Chiến lược công ty là các chiến lược có liên quan đến các vấn đề lớn và dài hạn về ngành nghề
kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc muốn tham gia và những gì doanh nghiệp muốn thực hiện
với ngành kinh doanh này; một tổ chức hay một doanh nghiệp tồn tại gắn liền với một số mục đích
nào đó (mision, vision) thực hiện và đạt được các mục đích này tức là các nhà quản lý chiến lược
phải quyết đònh những đường lối hoạt động có hiệu quả nhất hoặc những phương hướng tốt nhất cho
tổ chức đó; xác đònh những phướng tốt nhất sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện và đạt được những mục
đích của mình và đạt được những mục tiêu chiến lược thông qua hoạt động kinh doanh của mình.
-Chiến lược công ty gồm những vấn đề cơ bản sau:

 Đònh hướng hoạt động của công ty theo hướng nào; tăng trưởng, duy trì hoạt động hay thu hẹp
từ bỏ vốn hoạt động.
 Quyết đònh các danh mục đầu tư của công ty.
 Xây dựng cách thức phối hợp hoạt động chuyển giao nguồn lực giữa các đơn vò kinh doanh với
nhau, xây dựng, bổ sung các nguồn lực cần thiết.
1. Chiến lược tăng trưởng:
2. Phát triển thò
trường


3. Đa dạng hóa
1.



4.Phát triển sản
phẩm



*1bán sản phẩm mới trên thò trường hiện tại.
*2 bán sản phẩm hiện tại trên thò trường hiện tại.
- Phát triển thò trường thông qua: quảng cáo nâng mức độ hiểu biết, gợi thói quen tiêu dùng,
khuyến mãi, tiếp thò.
- Tăng dung tích, tạo sự ham muốn mua nhiều được rẻ.
- Làm cho sản phảm tiện dụng hơn
- Tăng tầân suất sử dụng thông qua cách sử dụng.
*3 bán sản phẩm mới trên thò trường mới.
*4 bán sản phẩm hiện tại trên thò trường mới.

2. Phát triển thò trường
- Mở rộng về mặt đòa lý
- Mở rộng về một phân khúc mới bao gồm những khách hàng chưa sử dụng, một nhóm tuổi
khách hàng, một kênh phân phối mới.
- Mở rộng việc sản xuất kinh doanh sang một lónh vực mới có liên quan hay không có liên
quan đến thò trừơng sản phẩm hiện tại.
3. Đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm (cùng lọai): mở rộng việc sản xuất kinh doanh một lónh vực mới
trong việc tận dụng những nguồn lực hiện tại.
- Đa dạng hóa khác lọai: không liên quan đến nguồn lực hiện tại.
- Một số động cơ của việc đa dạng hóa:
+ Cùng lọai: chia sẻ, trao đổi những năng lực, nguồn lực để khai thác về thương hiệu sẵn
có, kỹ năng tiếp thò, hệ thống phân phối và năng lực kinh doanh khai thác các kỹ năng về sản
xuất và kỹ năng cốt lõi. Khai thác triệt để các chi phí và nghiên cứu phát triển kinh doanh, cơ
hội tăng lợi thế kinh doanh do tăng quy mô.
+ Khác lọai: quản lý, phân bổ các luồng tiền nhằm cải thiện và tăng chỉ số hòan vốn đầu
tư ROI (return on invertment). Giảm rủi ro khi mở rộng kinh doanh nhiều ngành nghề có lợi thế
về thuế. Có thêm tài sản lưu động, cơ hội tham gia hội nhập về chiều dọc, tăng khả năng tự vệ,
tạo sự quan tâm, để ý của lãnh đạo cấp trên (yếu tố chính trò)
4. Phát triển sản phẩm
Mới
Hiện
tại
Thò
trường
Sản phẩm
Mới
Hiện tại
- Thế nào là phát triển sản phẩm mới?
+ Cấp độ 1: thêm các đặc trưng (thay đổi bao bì, kiểu dáng, tính năng)

+ Cấp độ 2: cho ra đời dòng sản phẩm mới hòan tòan, thế hệ sản phẩm mới.
+ Cấp độ 3: sản phẩm mới hòan tòan.

Tăng trưởng ổn đònh:
 Kết hợp về phía trứơc (hội nhập xuôi)
 Kết hợp về phía sau (hội nhập ngược)

Chiến lựơc vươn ra thò trừơng quốc tế
 Tìm hiểu về giấy chứng nhận xuất xứ (C/O – certificate of origin): sản phẩm hòan thành công
đọan sau cùng để trở thành thành phẩm tại đâu thì đựơc gọi là sản phẩm của quốc gia đó.
 Xuất khẩu trực tiếp: người phụ trách công tác thu mua (purchasing) của hệ thống siêu thò nào
đó có thể thu thập và lấy hàng với số lựơng lớn ở các quốc gia khác và cung cấp những sản
phẩm đó vào thò trừơng trong nước tiêu thụ.
 Xuất khẩu gián tiếp: thông qua các công ty môi giới để nhập hàng.
 Đặt xưởng sản xuất tại nứơc ngòai (gia công)

Một số động cơ vươn rathò trường quốc tế
 Tiếp cận đựơc nguồn nguyên liệu, nhân công lao động giá rẻ của đòa phương
 Tiếp cận đựơc những khuyến khích và ưu đãi của nước ngòai
 Tránh né các rào cản mậu dòch
 Có đựơc sự hổ trợ chéo giữ các thò trường
 Tiếp cận đựơc những thò trừơng chiến lược mới
 Cắt giảm chi phí từ việc tăng quy mô mở rộng sản xuất.
 Tạo đựơc các mối liên kết tòan cầu.

THỰC HIỆN CHIẾN LỰƠC
Công tác Leadership
- Sự gây ảnh hưởng, uy tín, khả năng tác động “Power”
- Không có mối quan hệ thì phải có tài năng thực sự và đặc biệt để thu hút người khác chú ý.
Văn hóa doanh nghiệp

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh hết sức bền vững
- Nét nào thể hiện văn hóa doanh nghòêp
VD. Ngày hội trong công ty – family day