Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm Quế xuất khẩu sang thị trường EU của công ty Naforimex Hà Nội.DOC

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Đứng trước tình cảnh nền kinh tế đang bị suy thoái ,cùng với sự phát triển
mạnh mẽ của nền kinh tế hàng hố vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò hết sức
quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua được tình cảnh khó khăn như hiện nay và đi
đến hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Trong kinh tế thị
trường ln có sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là trong thời điểm này người mua thì ít
cịn người bán thì nhiều và sức mua trong thời điểm này là rất kém vì thế các doanh
nghiệp đã tìm mọi biện pháp cải cách để có thể bán được hàng. Do đó muốn giành
được lợi thế cạnh tranh ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp
còn phải tiến hành hoạt động xúc tiến hỗn hợp và các chính sách trong đó chính sách
về chiến lược phân phối có vai trị đặc biệt quan trọng.
Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Hà Nôi ( Naforimex ) là
một công ty kinh doanh trong lĩnh vực lâm sản lâu năm, có uy tín và có nhiều bạn
hàng tin cậy trong và ngoài nước. Trước những nhu cầu thực tế của công ty
Naforimex là tăng cường khả năng xuất khẩu và ổn định mức xuất khẩu này hàng
năm theo mục tiêu đã đề ra của cơng ty, thì việc mở rộng thị trường và quản lý chiến
lược phân phối là việc ưu tiên hàng đầu trong thời gian tới.
2. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Có được cái nhìn khái quát về chiến lược phân phối.
- Tìm hiểu được các chính sách, nhu cầu, hành vi …của thị trường EU để từ
đó có cái nhìn tổng thể và rõ nét nhất về thị trường EU, nhằm chuẩn bị cho việc
phân tích và thiết lập chiến lược phân phối có phù hợp khơng.
- Nhận định được tình hình hiện tại của doanh nghiệp để từ đó đưa ra một số
các đề xuất nhằm giúp công ty quản lý chiến lược phân phối của mình.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề
- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động phân phối quế xuất khẩu sang thị trường
Châu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nghiên cứu rõ về cơ cấu tổ chức của cơng ty Naforimex , tình hình tài
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

chính có đủ mạnh để quản lý chiến lược phân phối hay không? Hình ảnh của cơng ty
cũng như uy tín của cơng ty trong mắt các bạn hàng trong và ngoài nước. Qua đó ta
cần phải tìm hiểu rõ danh mục đăng ký kinh doanh, mục tiêu kinh doanh của công ty
trong tương lai để đánh giá mức độ sẵn sàng kinh doanh cũng như đầu tư vốn cho
việc quản lý chiến lược phân phối
+ Nghiên cứu về tình hình xuất nhập khẩu của công ty trong một vài năm trở
lại đây, nghiên cứu kỹ về sản phẩm Quế : chất lượng Quế, cung cầu về Quế cả trong
và ngoài nước, các đối thủ cạnh tranh trong và ngồi nước… Qua đó đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu, những vấn đề cần thiết cơng ty Naforimex cần hồn thiện trong
thời gian tới
+ Nghiên cứu về sản phẩm cung cầu về Quế, các đối thủ cạnh tranh trong và
ngồi nước
+ Tìm hiểu chung về chính sách ưu đãi của nhà nước về sản phẩm Quế, hình
thức thanh tốn, thuế xuất nhập khẩu, văn hóa tiêu dùng …của EU về sản phẩm Quế
4. Nội dung và kết cấu của đề tài
Trong thời gian thực tập ngắn ngủi và nhờ sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công
ty Naforimex em xin đi nghiên cứu chuyên đề :
“Quản lý chiến lược phân phối sản phẩm Quế xuất khẩu sang thị
trường EU của công ty Naforimex Hà Nội”
Kết cấu chuyên đề gồm ba chương:
Chương 1: Cơ Sở Lý luận về quản lý chiến lược phân phối
Chương 2: Thực trạng xuất khẩu Quế của Naforimex
Chương 3. Các giải pháp quản lý chiến lược phân phối Quế sang EU

Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
I. Cơ sở lý luận của phân phối sản phẩm (Place, distribution)
1. Khái niệm.
- Phân phối là tiến trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức và
hoạt động khác nhau.
- Chiến lược phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản
phẩm về mặt chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
2. Chức năng phân phối.
Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị
trường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu. Để
làm được chức năng phân phối, nhà phân phối phải có một đội ngủ bán hàng, phải
có diện tích kho cần thiết nằm ở những vị trí thuận lợi cho việc cung cấp đến cửa
hàng và khách hàng một cách hiệu quả. Nhà phân phối phải tổ chức được một qui
trình đặt hàng và giao hàng thuận tiện, giúp khách hàng nhanh chóng có được lơ
hàng mà họ cần.
Kênh phân phối cịn làm chiếc cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm và
người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản xuất nắm
được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách
hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh
tranh. Và tất nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản xuất
trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn
chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v.

Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng đảm bảo ln ln có sẵn
sản phẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù hơp khi khách hàng cần. Kênh phân
phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng
cịn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Đối với nhiều ngành hàng, điểm phân phối còn thay mặt nhà sản xuất cung
cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v.
3. Các kênh phân phối.
Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ
chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào tiến trình phân
phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại
lý…và người tiêu dùng.
Có nhiều loại trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối và thực
hiện các chức năng khác nhau. Dưới đây là một số trung gian thương mại chủ yếu:
+ Nhà bán buôn: là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung
gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc các nhà sử dụng công nghiệp
+ Nhà bán lẻ: là những người trung gian bán hàng hoá trực tiếp cho người
tiêu dùng cuối cùng
+ Đại lý và mơi giới: là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp
thay mặt cho nhà sản xuất.
+ Nhà phân phối: dung để chỉ các trung gian thực hiện các chức năng phân
phối trên thị trường cơng nghiệp hoặc có đôi khi cũng dung để chỉ nhà bán buôn.
a. Cấu trúc kênh phân phối:
* Theo chiều dài kênh phân phối
Các loại kênh marketing thường dùng nhất được trình bày trong hình:

(xem hình vẽ trang bên)

Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

- Kênh trực tiếp khơng có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người
tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới
thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng. Phân phối theo kênh trực
tiếp giúp rút ngắn thời gian lưu thơng hàng hóa và tiết kiệm chi phí, tuy nhiên số
lượng mua phải đủ lớn và qui cách chủng loại hàng hóa khơng phức tạp lắm.
- Kênh 1 cấp hay cịn gọi là kênh gián tiếp ngắn vì chỉ có một trung gian bán
hàng: Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là người bán lẻ; trong thị trường hàng
cơng nghiệp, đó là người mơi giới hay đại diện bán hàng. Kếnh 1 cấp có khả năng
phân phối sản phẩm rất rộng rãi và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa khác nhau đặc
biệt là hàng tiêu dùng.
- Kênh 2-3 cấp gọi là kênh gián tiếp dài vì phải trải qua 2-3 trung gian là nhà
bán sỉ và nhà bán lẻ (đại lý, mơi giới). Kênh này vừa có thể tiêu thụ đc nhiều hàng
hóa vừa có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi và áp dụng cho nhiều
loại hàng hóa và ở nhiều thị trường khác nhau.
* Theo bề rộng của kênh phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số
lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối.
Có 3 phương thức phân phối là:
- Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối. Trong trường hợp này doanh nghiệp cố
gắng đưa sản phẩm và dịch vụ đến càng nhiều người bán lẻ càng tốt. Phân phối
rộng rãi thường được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thong dụng như bánh
kẹo, thuốc lá…
- Phân phối duy nhất (độc quyền) là phương thức ngược với phân phối rộng
rãi, trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung
gian thương mại duy nhất. Qua việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuất mong
muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm sốt chính sách của
người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác.
- Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền,
nghĩa là doạnh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn
lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Đây là hình thức
phân phối phổ biến nhất và thường dung cho các loại hàng mua có suy nghĩ và cho
các doanh nghiệp đang tìm cách thu hút các trung gian thương mại. Nhà sản xuất
có thể tập trung nỗ lực, mở rộng quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn
lọc nếu đạt được quy mơ thị trường thích hợp và tiết kiệp chi phí.
b. Căn cứ để lựa chọn kênh phối:
* Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ:
- Bán được nhiều hàng để có doanh thu cao, thỏa mãn nhu cầu của nhiều
khách hàng
- Thu được nhiều lợi nhuận: DN phải lựa chọn những kênh và trung gian nào
có khả năng phân phối mạnh để tiết kiệm chi phí lưu thơng, góp phần trực tiếp làm
tăng lợi nhuận
- Chiếm lĩnh thị trường: q trình tiêu thụ cũng đơng thời là quá trình giới
thiệu và phổ biến sản phẩm. DN nên lựa chọn những kênh dài như đại lý, nhà bán
lẻ và đặc biệt quan tâm đến vị trí thuận lợi của các trung gian.
* Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm:
- Đối với sản phẩm dễ hư hỏng, khó bảo quản, tốn nhiều chi phí thì nên dùng
kênh ngắn hoặc trực tiếp

- Đối với những sản phẩm dễ bảo quản, tốn ít chi phí và cần bán rộng rãi thì
phải sử dụng nhiều kênh
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

* Căn cứ vào đặc điểm thị trường:
- Đối với các thị trường có nhu cầu tập trung như ở các thành phố lớn nên
dùng kênh ngắn hay trực tiếp
- Thị trường có nhu cầu nhỏ phân tán như ở vùng sâu, vùng xa thì nên dùng
kênh dài
* Căn cứ vào giai đoạn vòng đời sản phẩm
- Ở giai đoạn 1, DN cần sử dụng những kênh và những trung gian có khả
năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi
- Ở giai đoạn 2 và 3, DN cần phát triển va mở rộng hệ thống phân phối trên
nhiều kênh và nhiều trung gian
- Ở giai đoạn suy thối thì nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanh
chóng bán hết hàng
* Căn cứ vào năng lực của cơng ty
Nếu có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chinh, danh tiếng và uy tín của DN
có thể mở nhiều kênh, nhiều đại lý.
* Căn cứ vào năng lực của các trung gian
- Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những
chức năng phân phối khác nhau như làm tổng đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán
lẻ…
- Năng lực của trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tiêu thụ
sản phẩm, uy tín trên thị trường, trình độ của nhân viên, sức chứa của kho hàng,
khả năng tiếp nhận và bảo quản hàng, vốn và khả năng thanh tốn, vị trí kinh
doanh…

* Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của hãng cạnh
tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kề cận với các điểm
bán lẻ của hãng cạnh tranh.
* Căn cứ vào các quy định ràng buộc của pháp luật
Nếu luật pháp không cho phép thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh
và tạo thế độc quyền thì DN khơng được thiết lập kênh như vậy.
4. Quy trình phân phối.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác
định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.
Bước1 - Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc
Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần
phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục
vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng
buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc
điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm
của môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược
phân phối.
Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing, số
lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền
hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.
Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một
kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty. Nhà kinh doanh cần
phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm
sốt.

Những quyết định về kênh phân phối địi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng
cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.
Bước 2 - Tuyển chọn thành viên của kênh
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.
Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan
hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả
và uy tín trong kinh doanh. Đơi khi cịn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng
phát triển trong tương lai.
Bước 3 - Kích thích thành viên của kênh
Giới trung gian phải được thường xun kích thích để làm việc tốt hơn. Cơng
ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới
trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
+ Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng
cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

+ Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân
phối.
+ Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng
vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.
Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang
cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing
dọc VMS của công ty.
Bước 4 - Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo
những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức

hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của cơng ty và những
dịch vụ họ phải làm cho khách.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ
đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể
dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
5. Bảo hành sau khi bán.
Việc bảo hành sản phẩm được đặt ra trước hết xác nhận những hư hỏng, trục
trặc của sản phẩm là thuộc về trách nhiệm của người sản xuất và người đại lý trực
tiếp bán sản phẩm, nếu người sử dụng thực hiện đúng mọi chỉ dẫn sự dụng.Việc
bảo hành sản phẩm có nhiều tác dụng tích cực tới việc lành mạnh hố thị trường.
Một mặt, nó bảo vệ quyền lợi chính đáng của người tiêu dung; mặt khác, nó đề cao
trách nhiệm của người sản xuất trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình
trước khách hàng.
* Xét về mặt kinh tế - kỹ thuật: chỉ tiêu bảo hành liên quan trực tiếp đến chỉ
tiêu chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp nào quan tâm đến việc nâng cao đến chất
lượng sản phẩm thì khơng thể nào coi nhẹ vấn đề bảo hành, vì đây chính là lĩnh
vực mà doanh nghiệp có thể tạo được long tin với khách hàng, thong qua đó hàng
hố của mình có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường.
* Xét về chuyên môn: tất cả những hư hỏng xảy ra đối với sản phẩm bao giờ
doanh nghiệp sản xuất cũng có điều kiện và phương tiện để sửa chữa, khắc phục
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

dễ dàng và tốt hơn người khác. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp sản xuất đã trang bị
phương tiên bảo hành tại các cơ sở đại lý, phân phối và tổ chức đào tạo nhân viên
bảo hành chu đáo. Các sản phẩm khi định giá bán cho người tiêu dùng thường đã
tính cả chi phí bảo hành.
* Xét về mặt bảo vệ người tiêu dùng: vấn đề bảo hành được đảm bảo bằng

pháp lý: Nhà nước đề ra những thể chế buộc doanh nghiệp sản xuất phải thực hiện
việc bảo hành đối với những hàng hoá nhất định, đồng thời xác định quyền của
người tiêu dung khi phát hiện những vi phạm của doanh nghiệp sản xuất.
Để làm tốt công tác bảo hành doanh nghiệp sản xuất cần phải chú ý những
điểm sau:
+ Phải có giấy bảo hành – xác định rõ rang trách nhiệm bên bán phải chịu
trách nhiệm về tính năng sử dụng của tồn bộ hàng hố
+ Phải cơng bố một thời hạn bảo hành đối với sản phẩm của mình cho người
mua biết và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm trước khách hàng trong thời
hạn bảo hành đó.
+ Phải có hướng dẫn sử dụng giúp người mua nắm được đặc điểm sử dụng
của sản phẩm.
+ Xây dựng các trung tâm bảo hành với đầy đủ phương tiện kỹ thuật, cán bộ
kỹ thuật và nhân viên bảo dưỡng lành nghề…
+ Phải đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật cũng như thời gian sửa chữa.
II. Môi trường hoạt động
Nghiên cứu môi trường là một nội dung quan trọng trong quản lý chiến lược
phân phối sản phẩm xuất khẩu, đặc biệt là nghiên cứu mơi trường bên ngồi vì nó
chính là điều kiện đảm bảo cho sự thành công của chiến lược. Mục tiêu của nghiên
cứu mơi trường bên ngồi là nhằm nhận định những mối đe doạ có ảnh hưởng tới
hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường chính bao gồm:
1. Mơi trường kinh tế
Đây là một yếu tố quan trọng quyết định đến hành vi hoạt động các thành
viên kênh. Dưới đây là một số yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng tới thành viên kênh.
a. Lạm phát:
Lạm phát đã, đang và có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của mọi người tham
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

gia vào nền kinh tế, dặc biệt là những thành viên kênh. ở nước ta tình hình kinh tế
có diễn biến phức tạp địi hỏi người quản lý kênh ở các cơng ty sản xuất cần xem
xét những hành vi mua ảnh hưởng như thế nào đến hành vi cảu các thành viên
kênh và đến chiến lược kênh.
b. Suy thoái kinh tế:Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP tăng hoặc giảm rất
chậm thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế. Trong thời kỳ suy thoái chi tiêu cuả
người tiêu dùng giảm, đôi khi giảm rất mạnh. Tất cả các thành viên của kênh
Marketing có thể cùng thấy sự ảnh hưởng của suy thối dưới hình thức giảm tương
đối lượng bán và lợi nhuận.
c. Sự thiếu hụt:
Đây là một yếu tố rất quan trọng có thể ảnh hưởng bất lợi tới tất cả các thành
viên kênh đặc biệt là các thành viên kênh ở mức độ bán buôn. Do không thể cung
cấp số lượng sản phẩm đầy đủ trong ngắn hạn cho các khách hàng họ phải phân
chia các sản phẩm hạn chế cho các khách hàng dẫn tới kết quả là nhiều nhà bán
buôn chuyển sang mua sản phẩm từ những người sản xuất khác.
Ngoài các vấn đề kinh tế tầm vĩ mô khác cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt
động kinh doanh của cơng ty cũng như tồn bộ hệ thống kênh phân phối tuỳ theo
mức độ thay đổi của nó, đó là những lý do sau:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất
- Cán cân thanh toán quốc tế
- Hệ thống thuế, mức thuế
- Xu hướng tăng hoặc giảm thu nhập quốc tế
d. Các vấn đề kinh tế khác:
Ngồi ba vấn đề trên tình hình ngân sách Nhà nước, cán cân bn bán quốc
tế nợ nước ngồi là những vấn đề kinh tế có ảnh hướng đến các kênh Maketing.
Sự thâm hụt ngân sách thường xuyên và nợ nước ngoài tạo nhu cầu lớn về vốn và
tất nhiên làm tăng tỷ lệ lãi xuất dẫn đến làm tăng mức lạm phát mất cân bằng
ngoại thương. Do khối lượng nhập khẩu lớn hơn xuất khẩu có nghĩa là làm mất
việc làm của người lao động trong nước, có thể dẫn đến tình trạng suy thái, do

giảm mức thu nhập.
2. Mơi trường văn hố xã hội
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Môi trường VHXH liên quan tới tất cả các mặt của xã hội. Các kênh
Marketing (đặc biệt là cấu trúc kênh) cũng bị ảnh hưởng bởi Môi trường VHXH. ở
nước ta do Môi trường VHXH nên tồn tại số đông các trung gian bán lẻ rất nhỏ
kinh doanh số lượng hàng hoá nhỏ hiệu quả kinh tế thấp.
Người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải có nhận thức
về Mơi trường VHXH ảnh hưởng đến kênh Marketing khi các kênh hoạt động ở
các nền văn hoá khác nhau. Những người quản lý chiến lược phân phối không chỉ
mở rộng kênh sang các nước khác mới tìm thấy Mơi trường mới lạ mà sự thay đổi
mơi trường có thế diễm ra ngay trong nước: Sự thay đổi dân số của các vùng trong
đó có sự thay đổi tuổi tác, trình độ giáo dục thay đổi cơ cấu dân tộc thay đổi vai
trò của người phụ nữ; sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình.
3. Mơi trường kỹ thuật công nghệ
Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng đặc biệt trong những xã hội
đã được cơng nghiệp hố. Mỗi người có thể nhận thấy nhiều tiến bộ kỹ thuật xuất
hiện trong cuộc đời. Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ như vậy,
người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải chỉ ra được những
phát triển này có liên quan tới công ty của họ và những thành viên trong kênh
Marketing như thế nào, và sau đó xác định những thay đổi đó ảnh hưởng đến
những người tham gia kênh như thế nào? Tất nhiên điều này không phải là công
việc dễ dàng và có thể kế hoạch hố trước được.
* Những áp lực và de doạ từ từ môi trường cơng nghệ đó là :
Sự ra đời của cơng nghệ mới làm xuất hiện tăng cường ưu thế cạnh tranh của
sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm của ngành hiện hữu.

Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra
áp lực bắt nhà doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh
tranh.
Sự ra đời của công nghệ muốn nói tạo điều kiện thuận tiện cho những người
xâm nhập mới.
Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho vịng đời cơng nghệ có xu hướng rút
ngắn lại,điều này làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước
* Cơ hội có thể đến từ việc thay đổi môi trường công nghệ:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Công nghệ mới tạo ra sản phẩm có giá thành thấp hơn với chất lượng cao
hơn làm cho các sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn.
Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vào
các ngành có thể tạo ra những có hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn
thiện sản phẩm của ngành.
4. Môi trường cạnh tranh
Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong
quá trình lựa chọn mơi trường bên ngồi ,nó thu hút sự quan tâm của nhà quản lí
chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu .Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với
từng loại doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp
xảy ra trực tiếp tại đây.
Michael Porter giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại
học Harvard đưa ra mơ hình 5 áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh :
- Đe doạ của những người nhập ngành.
- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp.
- Sức mạnh cung cấp của người mua

- Đe doạ của sản phẩm thay thế
- Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu của ngành
(Xem hình vẽ trang bên)

Mơ hình 1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh

Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Đe doạ của những
người nhập ngành

Cạnh tranh hiện hữu
trong ngành:
Sức mạnh trả giá
của nhà cung cấp

Những nhà cạnh tranh
trong ngành và mật độ
các nhà cạnh tranh

Sức mạnh trả giá
của người mua

Đe doạ của
sản phẩm hay thế

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức đầu tư

cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, tính chất tác động của các áp
lực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi các đặc
điểm kinh tế kỹ thuật của ngành.
5. Môi trường luật pháp
Đây là một yếu tố phức tạp nhất. Có nhiều điều luật định chế các hành vi
kinh doanh trên thị trường. Các điều luật này đều ảnh hưởng tới kênh Marketing
đòi hỏi người quản lý chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu phải hiểu rõ. Tất
nhiên khơng địi hỏi người quản lý là một chuyên gia luật pháp trong kênh
Marketing. Nhưng ở vị trí của họ, họ càng hiểu biết về pháp luật càng tốt, đặc biệt
là các điều luật có liên quan tới kênh sẽ giúp cho họ làm việc tốt hơn các chuyên
gia luật pháp và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và tiềm năng
có thể phát sinh trong quản lý chiến lược phân phối.
Nhiều điều luật của Chính phủ, chính quyền địa phương, thậm trí luật quốc tế
có thể ảnh hưởng tới kênh phân phối, nếu xem xét một số vấn đề luật pháp điển
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

hình trong kênh quản lý kênh ta sẽ nhận biết được những xung đột tiềm tàng giữa
mục tiêu của các chiến lược quản lý phân phối của các công ty độc lập với quyền
lợi của toàn thể xã hội .
Nhà nước vẫn phải xây dựng một hệ thống luật pháp hoàn chỉnh để định chế
các hoạt động lưu thơng hàng hố trên thị trường trong các kênh phân phối. Những
điều kiện tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh và hệ thống kênh phân
phối hoạt động đạt hiệu quả cao cụ thể ở một số các vấn đề.
- Hạn chế song phương.
- Hạn chế phân phối độc quyền .
- Điều chế những trường hợp mua cả dòng sản phẩm .
- Điều chỉnh mức độ phân biệt giá,giữ giá.

- Quy định hành vi từ chối phân phối.
- Ràng buộc hạn chế qua lại
- Định chế về việc hình thành kênh tập đồn.
III. Hệ thống chỉ tiêu
1. Doanh số bán
Doanh số bán là chỉ tiêu phổ biến nhất trong đo lường quy mô và có thể biểu
hiện trên hai loại thứ nguyên ( giá trị và hiện vật ) đặc biệt khi xác định quy mô thực
tế của doanh nghiệp và khi thiết kế đầu ra các kênh phân phối đối với từng loại hàng
và nhóm hàng của cơng ty. Ngồi ra doanh số bán còn là chỉ tiêu phản ánh nhiều
nhất kết quả hiệu năng của các nhân tố tổ chức, công nghệ và lao động của doanh
nghiệp, đồng thời là chỉ tiêu có thể so sánh được.
Doanh số bán = Số lượng hàng

×

Bán ra

Giá thành đơn vị
của hàng hố

2. Thị phần và tốc độ tăng trưởng của nó
Chỉ tiêu này phản ánh rõ nét hơn, tổng hợp các mức hiện nay và độ lớn của
doanh nghiệp, tuơng quan giữa các doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh của mình
trên thị trường mục tiêu.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

−e

e

St =

e

e

K t g ×Gt g (at ×Qt ) q ×( d t × Pt ) p
−e
e
∑[ K tek ×Gt g (at ×Qt ) q ×(dt xPt )]

Thị phần mà Cơng ty có thể đạt được là:
Trong đó:
St: Thị phần được định lượng ở thời gian t
Kt: Hệ số sức cạnh tranh của sản phẩm trong thời gian t
Gt: Giá tương đối của sản phẩm trong năm t
Qt: Chi phí quảng cáo và khuếch trương trong năm t
Pt: Chi phí phân phối và sức bán của năm t
at: Chỉ số hiệu lực quảng cáo ở thời gian t
dt: Chỉ số hiệu lực phân phối trong thời gian t
ek: Hệ số co giãn sức cạnh tranh, giá quảng cáo và phân phối.
Như vậy, công thức trên phản ánh bốn nhân tố ảnh hưởng chính đến thị phần
của Cơng ty : Chi phí Marketing, Marketing-Mix, hiệu lực Marketing, tính co giãn
Marketing.
3. Chi phí vân hành kênh phân phối
Chi phí vận hành kênh phân phối thể hiện qua tỷ suất lưu thông. Đây là chỉ

tiêu chất lượng đánh giá trình độ tổ chức kinh doanh. Tỷ suất phí càng giảm thì hiệu
quả quản lý sử dụng chi phí càng cao.
F’ =

F
M

Trong đó:
F’: Tỷ suất phí lưu thơng
F: Tổng chi phí
M: Tổng mức lưu thơng hàng hố
4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
- Lợi nhuận: Đây là chỉ tiêu chất luợng tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế,
các hoạt động kinh doanh của công ty.
Lợi nhuận

=

Tổng giá
trị hàng
bán

_

Tổng giá
trị hàng
mua

Chi phí
_

lưu thơng

Chi phí
_ bảo tồn
vốn

Website: Email : Tel (: 0918.775.368

_ Thuế


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

- Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng đánh giá công ty thu được bao nhiêu
phần trăm trong tổng doanh số thu được.
Lợi nhuận
Doanh số
5. Tốc độ chu chuyển của hàng hoá
K

=

Mức tăng trưởng lưu chuyển hàng hoá (so với từng thời kỳ trước đó) cho thấy
khả năng phát của doanh nghiệp.
V

=

M
D

N

=

D
m

Trong đó:
V: Số vịng chu chuyển.
N: Số ngày chu chuyển.
M: Mức chu chuyển.
D: Dự trữ bình quân một ngày.
m: Mức chu chuyển bình quân.
Trong điều kiện hiện nay vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, quyết liệt
hơn thì các cơng ty phải đặt ra cho mình một hướng đi riêng biệt. Việc quản lý chiến
lược phân phối sản phẩm xuất khẩu cũng là một khâu trong công tác hoạch định
chiến lược của công ty. Suy cho cùng kênh phân phối chính là sự liên kết của các cơ
sở kinh doanh khác nhau vì lợi chung của cơng ty. Các thành viên trong đó chi phối
nhau và thành cơng của các thành viên phụ thuộc vào thành công của kênh. Một
kênh phân phối có hiệu quả là phải biết thực hiện tốt công tác quản lý kết hợp với
các chỉ tiêu đánh giá mức độ hợp lý của nó. Thơng qua đó xác định được khả năng
phù hợp với qui mơ kinh doanh, mức độ hồn thành mục tiêu lợi nhuận, đẩy mạnh
và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
IV. Chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam sang EU
1. Xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu
Nhiều nước bên cạnh chúng ta như Thái Lan đang xuất khẩu mỗi năm nhiều
tỉ USD sang Châu Âu, trong khi chúng ta có nhiều điều kiện thuận lợi thì khơng có
lý gì khơng đẩy mạnh xuất khẩu, đưa các ngành xuất khẩu sang EU thành ngành
kinh tế mũi nhọn như các nước. Nhiều hiệp hội xuất khẩu sản phẩm sang EU đã tổ

chức các cuộc hội thảo về bình ổn thị trường. Các hiệp hội lựa chọn thời điểm thị
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

trường xuất khẩu sang Âu Châu đang tương đối ổn định để tổ chức. Mục đích của
những hội thảo đó là: nhằm giúp các DN xuất khẩu sang EU của VN có những
nhận thức và hành động để đổi mới thiết bị, công nghệ, đáp ứng nhu cầu rất lớn
của thị trường Châu Âu. Đặc biệt, khi chúng ta gia nhập WTO nếu không đổi mới
mạnh về công nghệ, mẫu mã, giá thành, giảm chi phí, thì chúng ta khơng thể đứng
vững trong cạnh tranh. Vì vậy, các DN phải nhận thức được những cơ hội và thách
thức, tâp hợp thành mối liên kết để có chiến lược phân phối sản xuất, đáp ứng nhu
cầu xuất khẩu. VN lại có thị trường lớn hơn, có những điều kiện thuận lợi hơn
Thái Lan nên khơng có lý gì chúng ta khơng thể thực hiện chiến lược đẩy mạnh
xuất khẩu.
Trong vai trò đại diện cho các DN xuất khẩu sang EU, những hiệp hội sẽ có
những hoạt động giúp đỡ các DN xuất khẩu trong thời gian tới. Đó là những chiến
lược rất lớn để giúp đỡ các DN mà trước mắt đang soạn thảo Chiến lược phân phối
sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam giai đoạn năm 2010, trình Chính phủ trong q
I/2009. Đây là chiến lược có tầm nhìn dài hạn, có lộ trình rất rõ ràng để giúp DN
Việt Nam đổi mới công nghệ, thiết bị, đào tạo. Châu Âu là thị trường đã rất phổ
biến nhưng VN chưa làm được bao nhiêu. Các hiệp hội sẽ kiến nghị Nhà nước mở
rộng hoạt động xuất khẩu sang EU để trên cơ sở đó tạo điều kiện thuận lợi cho các
DN xuất khẩu huy động được nguồn vốn nội lực rất lớn về sản phẩm trong nhân
dân để đưa vào chiến lược phân phối. Điều này cũng giúp các tổ chức tín dụng huy
động được nguồn vốn nhàn rỗi, Nhà nước tiết kiệm được ngoại tệ, trong khi việc
tích lũy của người dân được đảm bảo, không bị mất giá. Các hiệp hội cũng sẽ kiến
nghị tiếp tục đổi mới chính sách để các DN VN "thoải mái" hơn- tất nhiên trong
khuôn khổ pháp luật- trong việc tiến hành xuất khẩu sang Âu Châu như các chính

sách thuế...
2. Chiến lược phân phối sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam ảnh hưởng
giá sản phẩm xuất khẩu
Nhận xét về hiện tượng một số DNVN bán giá cao hơn nhiều giá thế giới
trong những "cơn sốt" giá sản phẩm bán sang EU vừa qua: Hiện nay giá xuất khẩu
quốc tế ổn định, tuy nhiên giá biến động theo giá thế giới bởi mỗi năm chúng ta
phải xuất khẩu sang Châu Âu tới hàng ngàn tấn/năm. Tuy nhiên, nếu như ở thị
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

trường EU chủ yếu giao dịch bằng tài khoản, điều hành, mua bán rất nhạy bén thì
ở VN, khi xuất khẩu một lượng lớn cần có thời gian chế tác ra. Bên cạnh đó, các
DN xuất khẩu phải đáp ứng nhiều nhu cầu kinh doanh, nên khi có những đột biến
về nhu cầu thì cung sẽ khơng đáp ứng đủ, dẫn tới tình trạng tăng giá. Một số DN
đã giải quyết vấn đề này bằng cách bán sản phẩm sang Âu Châu đúng bằng giá
thời điểm đó, nhưng giao hàng sau một thời gian.
Nhận định diễn biến xuất khẩu sang EU trong ngắn hạn cuối năm 2009 và xa
hơn là cả năm 2010: Khác với trước đây giá Châu Âu phụ thuộc vào cung cầu mà
hiện nay, giá Châu Âu phụ thuộc chủ yếu vào các nhà đầu cơ. Vì thế, thị trường
nhiều khi không phải ánh trung thực, khách quan quan hệ cung - cầu bình thường.
Hiện nay giá xuất khẩu sang EU đang giảm, do giá thế giới giảm. Cuối năm 2009
liên tiếp có Lễ Noel, Tết dương lịch, thị trường Châu Âu ngừng giao dịch nên giá
xuất khẩu thời gian đó sẽ khơng có biến động lớn. Về dài hạn, việc đồng USD mất
giá so với EURO trong thời gian qua và khả năng sẽ tiếp tục giảm trong thời gian
tới do chính sách duy trì và có khả năng giảm lãi suất của Cục dự trữ liên bang Mỹ
(FED) sẽ khiến giá xuất khẩu tính theo USD tăng lên. Trên thực tế trong 3 năm
qua, đồng USD đã mất giá tới 96% khiến ngân hàng trung ương nhiều nước tiếp
tục tăng dự trữ vàng trong cơ cấu dự trữ. Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng sau tết

dương lịch, giá xuất khẩu sản phẩm sang EU sẽ tăng. Những DN nên tính tốn kỹ
lưỡng về rủi ro và lợi nhuận trước khi xuất khẩu để có thể thu được lợi cao nhất
bởi bất kỳ hoạt động kinh doanh nào rủi ro lớn thì lợi nhuận thu được cũng cao.

Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
PHÂN PHỐI QUẾ XUẤT KHẨU SANG THỊ TRƯỜNG EU
CỦA CƠNG TY
I. Tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản lý chiến
lược phân phối Quế sang thị trường EU của Công ty Naforimex
1. Khái quát hoạt động kinh doanh của công ty Naforimex
1.1. Sơ lược q trình hình thành cơng ty
Căn cứ quyết định số 4467/2004/BNN-TCCB ngày 9/12/2004 của Bộ Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn về việc chuyển doanh nghiệp Nhà Nước Công ty
Sản xuất và Xuất Nhập Khẩu Lâm sản Hà Nội (tên giao dịch quốc tế là: HA NOI
FOREST PRODUCTS EXPORT – IMPORT PRODUCTION JOINT STOCK
COMPANY) thành Công ty cổ phần sản xuất và xuất khẩu lâm sản Hà Nội (tên giao
dịch quốc tế là: HANOI FOREST PRODUCTS EXPORT – IMPORT
PRODUCTION JOINT STOCK COMPANY, tên viết tắt là NAFORIMEX
HANOI). Cơng ty có trụ sở chính tại Số 13 Ngõ Yên Thế, Phố Nguyễn Thái
Học, Phường Văn Miếu, Quận Đống Đa. Điện thoại: 04.37478541/37478539. Fax:
04.37478536. Cơng ty có nhiều chi nhánh tiêu biểu là 1 chi nhánh ở TP Hải Phịng,
v.v... Đây là một cơng ty tuy mới chuyển từ hình thức doanh nghiệp nhà nước sang
cơng ty cổ phần nhưng đã có thâm niên kinh doanh về mặt hàng lâm sản từ khi mới
thành lập (1985) lên đã có được nhiều khách hàng uy tín, cùng với nó là có hệ thống
vịng kín trong kinh doanh lâm sản và được sự trợ giúp của tổng công ty Lâm sản

Việt Nam. Do đó đây là một thế mạnh nội lực của công ty mà công ty lên phát huy
và phát triển hơn nữa trong thời gian tới. Đặc biệt là quản lý chiến lược phân phối
và mở rộng thị trường.
1.2. Q trình cơng ty phát triển
Cơng ty kể từ khi thành lập đến nay đã và đang hoạt động khá hiệu qủa. Là một
trong những mũi nhọn phát triển chiến lược trong chiến lược phát triển của Tổng
Công ty. Trong cơ chế thị trường, sau 9 năm hoạt động (1985-2004) cơng ty đã khắc
phục những khó khăn về điều kiện vật chất bước đầu được trang bị và đội ngũ nhân
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

viên còn non trẻ thiếu kinh nghiệm cơng tác, hồn thành tốt nhiệm vụ cấp trên giao
và ngày càng khẳng định vị trí của mình như việc xuất khẩu quế đáp ứng nhu thị
trường Châu Âu EU.
Trong 5 năm cổ phần hoá doanh nghiệp (bắt đầu từ năm 2005), nhờ tiếp tục áp
dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanh nghiệp, các
lãnh đạo vẫn phát triển công ty ổn định trong xu hướng kinh tế mới.
1.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm
sản Hà Nội.
Nhìn vào sơ đồ tổ chức công ty Naforimex (ở trang bên) ta thấy tuy công ty
Naforimex làm ăn hiệu quả trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Tuy vậy công
ty Naforimex chưa có phịng “Quản lý chiến lược phân phối” rõ rệt, mà chức năng
của phòng “Quản lý chiến lược phân phối” vẫn trực thuộc trong sự quản lý của
phòng Kinh doanh tổng hợp. Do đó, trong thời gian tới khi công ty quản lý chiến
lược phân phối Quế sang EU thì việc nghiên cứu thị trường cũng sẽ gặp đơi chút
khó khăn do thiếu cả về nhân lực lẫn tính tự quyết của các nhân viên của cơng ty
Naforimex.
(Xem các bảng ở trang tiếp theo)

Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Naforimex Hà Nội

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG
BAN KIỂM SỐT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC
(1 GĐ + 1 PGĐ)

CÁC PHỊNG BAN CHỨC
NĂNG
Các phịng ban chức năng gồm có:
1.

Phịng Tổ chức lao động – Hành chính

2.

Phịng Kinh doanh Tổng hợp I

4.

Phịng Kinh doanh Tổng hợp II

5.

Phòng Kinh doanh Tổng hợp III

6.

Phòng Kinh doanh Tổng hợp IV

7.

Phòng Kinh doanh hàng đặc sản

8.

Các đơn vị trực thuộc gồm có:

Phịng Tài chính – Kế tốn

3.

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC
THUỘC

Chi nhánh cơng ty tại Hải Phịng

Phịng Kinh doanh Xuất Nhập Khẩu gỗ
Công ty đang xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO

9000:2000. Nếu việc này thành công sẽ là một sự khẳng định nữa của công ty trên

con đường khẳng định vị thế của mình trên thương trường. Trong những năm tiếp
theo để cơng ty không ngừng mở rộng và phát triển, công ty đã vạch ra cho mình
những chiến lược cả dài hạn và ngắn hạn. Với một ban lãnh đạo sang suốt, một đội
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

ngũ nhân viên trẻ năng nổ và có năng lực chắc chắn cơng ty sẽ thực hiện được các
mục tiêu đã vạch ra trong thời gian tới như xuất khẩu quế sang thị trường Châu Âu
EU với số lượng lớn.
Từ Sơ đồ tổ chức bộ máy của cơng ty thì:
*Ban giám đốc: Bao gồm
- Giám đốc: là người quy định trách nhiệm cho các giám đốc chi nhánh về
toàn bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên và hoạt động kinh doanh.
- Phó giám đốc:
Giúp việc trực tiếp cho Giám đốc trong lĩnh vực được phân công và thay mặt
Giám đốc điều hành Công ty khi Giám đốc vắng hoặc được sự uỷ quyền của Giám
đốc.
*Các phòng Kinh doanh Tổng hợp:
Đây là bộ phận phụ trách trực tiếp các hoạt động kinh doanh của Cơng ty có
chức năng nhập khẩu hàng hố, phục vụ các nhu cầu trong và ngoài ngành. Bộ
phận này thực hiện hợp đồng từ A đến Z nghĩa là phải nghiên cứu thị trường trong
nước và quốc tế, lập phương án kinh doanh trình lên Giám đốc, lập hợp đồng tiến
hành thực hiện hợp đồng…
*Phòng Tổ chức lao động – Hành chính:
Chịu trách nhiệm tồn bộ các cơng việc về hành chính, bảo vệ, tạp vụ…
*Phịng Tài chính – Kế toán:
Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Giám đốc hoạt động theo nguyên tắc và
chuẩn mực kế tốn doanh nghiệp thương mại và có nhiệm vụ sau:

- Quản lý tài sản và quản lý chặt chẽ nguồn vốn kinh doanh được công ty
Naforimex giao và vốn tự bổ xung của doanh nghiệp, sử dụng vốn hợp lý, thu hồi
vốn nhanh để tăng cường quay vòng của vốn lưu động.
- Lập bảng tổng kết tài sản, lập báo cáo tài chính, quyết tốn năm.
- Phân tích và phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của đơn vị.
- Thanh toán kịp thời, thanh toán tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công
nhân viên. Đảm bảo mức thu nợ thấp nhất, hiệu quả nhất, thực hiện tốt nghĩa vụ
với Nhà nước về các khoản phải nộp theo qui định của pháp luật.
Qua hai bảng số liệu này cho ta thấy, doanh thu hàng năm của công ty đều tăng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

trưởng, đặc biệt là năm 2009 tăng 18%. Điều này chứng tỏ rằng công ty vẫn đạt hiệu
quả cao trong xuất khẩu và đây sẽ là nguồn thu nhập chính của cơng ty. Mặt khác ta
thấy, trong năm 2009 tuy doanh thu tăng nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm do tình
hình lạm phát xảy ra lên chi phí đầu vào tăng. Để tránh sự biến động nhiều trong
hoạt động kinh doanh thì cơng ty Naforimex cần phải xây dựng cho mình một hệ
thống những nhà cung ứng và hệ thống chiến lược phân phối tiêu thụ hàng hóa của
cơng ty.
2. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý chiến lược phân phối Quế xuất khẩu
của công ty Naforimex
2.1. Những yếu tố bên trong xuất khẩu
Để quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU
thành công thành công, bộ phận Quản lý chiến lược của công ty đã phối hợp với các
bộ phận khác của công ty và cân nhắc sự ảnh hưởng của những bộ phận này đối với
việc xây dựng và phân phối sản phẩm.
- Ban lãnh đạo công ty: tất cả những chiến lược phân phối của công ty đều phải
thông qua ban lãnh đạo cơng ty mới có thể đi vào thực hiện. Các chiến lược về xây

dựng và quản lý phải được sự đồng ý của ban lãnh đạo công ty mới có thể thực hiện.
Ban lãnh đạo cơng ty cịn là bộ phận trực tiếp đưa ra các chính sách của cơng ty vì
thế nó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động quản lý chiến lược phân phối của cơng ty.
Tồn bộ ban lãnh đạo của công ty đều là những người có trình độ và đã có cơng tác
tại những doanh nghiệp cùng ngành, vì vậy ban lãnh đạo cơng ty đã có những tác
động tích cực tới cơng tác này tổ chức và quản lý chiến lược phân phối sản phẩm
quế xuất khẩu.
- Tình hình tài chính của cơng ty: Bất kỳ một hoạt động nào của công ty đều địi
hỏi phải có vốn mới thực hiện được. Nếu muốn có thể xây dựng và mở rộng chiến
lược phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của công ty trước khi đưa ra
các kế hoạch xây dựng và quản lý để xuất khẩu quế, các chính sách khuyến khích và
hỗ trợ vật chất của cơng ty đối với các kênh hoặc các chuơng trình khuyến mại của
cơng ty đều cần sử dụng vốn. Vì vậy muốn hoàn thành tốt việc quản lý chiến lược
phân phối cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng tình hình tài chính của cơng ty, đây
là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kỷ chiến lược phân phối nào. Tại công ty
Website: Email : Tel (: 0918.775.368


Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Naforimex Hà Nội do là một doanh nghiệp có quy mơ chưa rộng lớn lắm vì thế tiềm
lực tài chính của cơng ty khơng được dồi dào tuy nhiên tình hình tài chính của cơng
ty được quay vịng tương đối nhanh. Điều đó cho thấy tình hình quản lý tài chính
của cơng ty được thực hiện khá tốt, các kế hoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng
do đó cũng có những tác động tích cực tới tính khả thi của các kế hoạch Quản lý
chiến lược phân phối.
- Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để có thể xây dựng và quản lý một hệ thống
kênh tiêu thụ tốt không thể xây dựng chiến lược phân phối quế xuất khẩu một cách
bừa bãi cũng như đưa ra các chính sách mà khơng dựa trên cơ sở thực tế. Chính vì
vậy vai trị của bộ phận nghiên cứư thị trường là hết sức quan trọng. Bộ phận này

cung cấp những thông tin cần thiết cho việc xây dựng và quản lí chiến lược phân
phối của cơng ty. Nó đảm bảo cho việc quản lý chiến lược phân phối luôn hướng
theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo công ty và bộ phận phân
phối đưa ra những chính sách marketing đúng đắn. Tại công ty công tác nghiên cứu
thị trường do các cán bộ thuộc phịng kinh doanh tơng hợp thực hiện thông qua công
tác bán hàng. Đây là một đội ngũ trẻ, nhiệt tình, có trách nhiệm cao với cơng việc.
Tuy nhiên cơng việc chính của họ là tiếp thị sản phẩm và chưa được tổ chức một
cách quy củ, chưa có những cơng cụ phân tích thị trường mang tính khoa học vì thế
các nhận xét và đánh giá hồn tồn là định tính do đó thiếu tính chính xác và khoa
học.
- Tình hình nhân sự của cơng ty: Muốn thực hiện bất cứ một cơng việc gì cũng
địi hỏi phải có nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc quản lý chiến lược phân phối
quế xuất khẩu sang thị trường Châu Âu EU của cơng ty thì vai trị của con người
càng rõ rệt. Để có thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp công ty
cần một số lượng tương đối lớn cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường và kinh
doanh tiếp thị, không những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộ này
thì sẽ là một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng và quản lý một cách có hiệu quả
chiến lượng marketing phân phối quế xuất khẩu. Đội ngũ cán bộ của công ty
Naforimex Hà Nội hiện tại có thể nói là chưa đơng tuy nhiên nó phù hợp với quy mơ
sản xuất của cơng ty và có thể đánh giá là đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn
chất lượng trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các cán bộ thực hiện công tác quản lý
Website: Email : Tel (: 0918.775.368