Đánh giá chính sách đãi ngộ cho người lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hồn thành tốt bài tiểu luận này, trước hết, chúng em xin bày tỏ lòng
cảm ơn sâu sắc tới quý thầy cô giáo Khoa Du lịch – Đại Học Tài chính - Marketing
đã dạy dỗ, chỉ bảo tận tình để trang bị cho chúng em những kiến thức bổ ích, giúp em
vững vàng hơn trong quá trình học tập cũng như làm việc sau này. Đặc biệt, em xin
gửi lời cảm ơn đặc biệt và lịng tri ân đến cơ Lê Thị Lan Anh – người đã trực tiếp
hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài
tiểu luận này.
Mặc dù chúng em đã rất cố gắng nỗ lực để hoàn thiện bài tiểu luận bằng tất cả
nhiệt huyết và năng lực nhưng cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong
nhận được sự chỉ bảo, góp ý của q thầy cơ để em được bổ sung thêm kiến thức,
hoàn thiện bài tiểu luận và phục vụ tốt hơn cho tương lai sau này.
Em xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Đánh giá chính sách Đãi ngộ nhân sự cho người lao
động tại khách sạn Saigon Morin Huế” là kết quả của quá trình học tập và nghiên
cứu của tơi. Những số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan, không trùng với bất cứ đề tài
nghiên cứu khoa học nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.


PHIẾU NHẬN XÉT VÀ CHẤM ĐIỂM CỦA GIẢNG VIÊN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……
Điểm chấm: ……………
Điểm làm tròn: ................... Điểm chữ:..………...........................................………
Ngày ....... tháng ........ năm...........
GIẢNG VIÊN XÁC NHẬN


MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................................................
1. Lí do chọn đề tài....................................................................................................
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................
2.1. Mục tiêu chung...................................................................................................
2.2. Mục tiêu cụ thể...................................................................................................
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................
3.1. Đối tượng.............................................................................................................

3.2. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................
4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................
4.1. Phương pháp thu thập số liệu............................................................................
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp...........................................................................................
4.1.2. Phương pháp chọn mẫu..............................................................................
5. Phương pháp phân tích dữ liệu............................................................................
6. Ý nghĩa thực tiễn...................................................................................................
8. Kết cấu của đề tài..................................................................................................
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP....................................................................................................................... 1
1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự........................................................................1
1.2. Vai trị của cơng tác đãi ngộ nhân sự..............................................................2
1.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự...................................................................2
1.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự.....................................................2
1.3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự.....................................3
1.4. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự...........................................................4
1.4.1. Đãi ngộ tài chính.....................................................................................5
1.4.1.1. Khái niệm đãi ngộ tài chính..................................................................5
1.4.1.2. Các hình thức của đãi ngộ tài chính.....................................................5
1.4.2. Đãi ngộ phi tài chính.............................................................................10
1.4.2.1. Khái niệm đãi ngộ phi tài chính..........................................................10
1.4.2.2. Các hình thức của đãi ngộ phi tài chính.............................................10


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ KHÁCH SẠN
SAIGON – MORIN HUẾ.........................................................................................15
2.1. Tổng quan về khách sạn Saigon Morin Huế.................................................15
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Saigon Morin Huế.................................15
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế...15
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Saigon Morin Huế.....................17

2.1.3.1. Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú............................................................17
2.1.3.2. Cơ sở vật chất phục vụ ăn uống..........................................................17
2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Saigon Morin Huế...............18
2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức...........................................................................18
2.1.4.2. Tình hình nhân sự của khách sạn Morin năm 2018............................21
2.2. Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự ở công ty.........................22
2.2.1. Thực trạng về đãi ngộ tài chính.............................................................22
2.2.1.1. Thực trạng đãi ngộ tiền thưởng:.........................................................24
2.2.1.2. Thực trạng chế độ phụ cấp..................................................................27
2.2.1.3. Thực trạng chế độ trợ cấp...................................................................27
2.2.1.4. Thực trạng đãi ngộ phúc lợi xã hội.....................................................29
2.2.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính............................................................30
2.2.2.1. Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc.....................................30
2.2.2.2. Thực trạng chế độ đào tạo..................................................................31
2.2.2.3. Thực trạng về cơ hội thăng tiến..........................................................32
2.3. Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự tại
công ty TNHH Saigon - Morin Huế.....................................................................32
2.3.1. Mơ tả đối tượng nghiên cứu...................................................................32
2.3.1.1. Về giới tính..........................................................................................32
2.3.1.2. Theo độ tuổi........................................................................................33
2.3.1.3. Theo bộ phận làm việc........................................................................34
2.3.1.4. Theo thời gian làm việc.......................................................................35
2.3.1.5. Theo mức lương..................................................................................36
2.3.1.6. Theo trình độ học vấn.........................................................................36


2.3.2. Mức độ đánh giá theo từng nhóm yếu tố của nhân viên tại Khách sạn
Saigon – Morin Huế.........................................................................................37
2.3.2.1. Theo tiền lương...................................................................................37
2.3.2.2. Về tiền thưởng.....................................................................................38

2.3.2.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã
hội”..................................................................................................................39
2.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Điều kiện, môi trường làm việc”.40
2.3.2.5. Đào tạo...............................................................................................41
2.3.2.6. Cơ hội thăng tiến.................................................................................42
2.3.2.7. Đánh giá chung...................................................................................43
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VÀ HOÀN THIỆN
CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ĐẾN SỰ CỐNG HIẾN CỦA
NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON – MORIN HUẾ.............................45
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp..................................................................................45
3.1.1. Định hướng hoạt động của khách sạn Saigon – Morin Huế trong thời gian tới..45
3.1.2. Cơ sở từ kết quả nghiên cứu......................................................................45
3.2. Giải pháp về chính sách đãi ngộ nhân sự tại khách sạn Saigon – Morin
Huế.......................................................................................................................... 46
3.2.1. Về tiền lương.............................................................................................46
3.2.2. Về tiền thưởng...........................................................................................47
3.2.3. Về phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội......................................................48
3.2.4. Về điều kiện, môi trường làm việc.............................................................48
3.2.5. Về đào tạo..................................................................................................49
3.2.6. Về cơ hội thăng tiến...................................................................................49
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................................51
1. Kết luận..................................................................................................................51
2. Kiến nghị................................................................................................................51
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................53


DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH
CBCNV
BHXH

NĐ-CP
KHTC
BHYT
KPCĐ
BHTN
STT

Trách nhiệm hữu hạn
Cán bộ công nhân viên
Bảo hiểm xã hội
Nghị định chính phủ
Kế hoạch tài chính
Bảo hiểm y tế
Kinh phí cơng đồn
Bảo hiểm tai nạn
Số thứ tự


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Số lượng nhân viên của khách sạn Saigon - Morin.......................................13
Sơ đồ 2.1: Cơ sở vật chất lưu trú tại khách sạn Saigon Morin Huế.............................17
Sơ đồ 2.3: Quy mô các nhà hàng ở khách sạn Saigon Morin Huế...............................18
Sơ đồ 2.4: Tình hình nhân sự của khách sạn Saigon Morin Huế năm 2018................21
Sơ đồ 2.5: Bảng lương nhân viên tại khách sạn Saigon Morin Huế............................22
Sơ đồ 2.6: Phụ cấp của một số chức vụ (được đóng BHXH)......................................27
Sơ đồ 2.7: Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT và KPCĐ cho người lao động.........................27
Sơ đồ 2.8: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Tiền lương”........................................37
Sơ đồ 2.9: Đánh giá của nhân viên về yếu ố “Tiền thưởng”.......................................38
Sơ đồ 2.10: Đánh giá của nhân viên về yếu tố đào tạo “Đào tạo”...............................41
Sơ đồ 2.11: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Cơ hội thăng tiến”.............................42

Sơ đồ 2.12: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đánh giá chung”...............................43
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực.....................................................................5
Bảng 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Saigon Morin Huế 2018............18
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu độ tuổi.........................................................................................33
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu độ tuổi........................................................................................34
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu về bộ phận làm việc....................................................................35
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu về thời gian làm việc...................................................................36
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu về mức lương hàng tháng...........................................................36
Biểu đồ 2.6: Cơ cấu về trình độ học vấn.....................................................................37


ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn, resort ở Việt Nam đang phát triển và thay
đổi nhanh chóng, đặc biệt là tác động tích cực của hội nhập thế giới và khu vực đã
giúp nước ta trở thành điểm đến vô cùng hấp dẫn, thu hút hàng triệu lượt khách du
lịch đến tham quan mỗi năm. Từ những cơ hội đó, đã có nhiều thương hiệu tồn cầu
mở cửa đón du khách trong và ngoài nước, những doanh nghiệp, tập đoàn, khách sạn,
khu resort bắt đầu thành lập và phát triển.
Nhưng các công ty, doanh nghiệp đó muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường
hiện nay thì phải hồn thiện được cơng tác quản trị, khai thác có hiểu quả các tiềm lực
của công ty để vươn lên dành thế cạnh tranh. Để một công ty, doanh nghiệp làm được
điều này và duy trì, phát triển bền vững thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Con
người là trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, không một hoạt động
nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, đặc biệt là quản trị con
người. Chính vì vậy mọi chính sách mà doanh nghiệp đề ra điều hướng tới con người
đầu tiên. Từ đó, muốn giữ chân được nhân viên, giúp họ có động lực làm việc và sẵn
sàng cống hiến thì chính sách đãi ngộ là yếu tố thực sự cần thiết trong doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà quản trị thu hút nhân tài
trong và ngồi nước, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao và ngày càng
gắn bó với doanh nghiệp, điều này giúp nhà quản trị đạt được những mục tiêu của
mình. Tuy vậy, mỗi doanh nghiệp lại có một chính sách đãi ngộ nhân sự riêng biệt
khác nhau, cơng tác quản lí và duy trì nguồn nhân lực lại phức tạp, mỗi chính sách,
chiến lược của cơng ty đưa ra cũng phải phù hợp với lợi ích và nhu cầu của người lao
động. Hiểu và nắm rõ được vấn đề này và có các chính sách điều chỉnh thích hợp thì
các cơng ty, doanh nghiệp sẽ tồn tại, duy trì phát triển được lâu dài và có chỗ đứng
trên thị trường.
Khách sạn Saigon – Morin Huế với nhiều năm kinh nghiệm trong xây dựng và
phát triển, là một trong những doanh nghiệp lớn hàng đầu về chất lượng dịch vụ và
hiệu quả kinh doanh của Huế và khu vực miền Trung, nhưng dù muốn hay khơng thì
cũng phải đối mặt với những khó khăn của sự cạnh tranh nguồn nhân lực của rất nhiều
doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế nói chung và của các doanh nghiệp kinh


doanh dịch vụ khách sạn nói riêng. Muốn mở rộng quy mô sản xuất, đưa khách sạn
ngày càng phát triển, thì việc thực hiện các chính sách động viên nhân viên là vấn đề
cần được quan tâm. Hiểu được sự cấp thiết của vấn đề đó, khách sạn đã và đang thực
hiện các chính sách như: chính sách về mơi trường làm việc, chính sách lương bổng
và phúc lợi, chính sách tạo sự hứng thú trong công việc và quan tâm đến triển vọng
phát triển cá nhân của nhân viên… Đây cũng chính là những yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên và luôn được ban lãnh đạo quan tâm và ngày càng
hoàn thiện.
Nhưng trên thực tế, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc
của nhân viên tại khách sạn như thế nào, thì chưa có một nghiên cứu nào nêu cụ thể.
Xuất phát từ lí do đó, chúng em quyết định chọn đề tài “Đánh giá chính sách Đãi ngộ
nhân sự cho người lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế” làm đề tài tiểu luận của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự tại Khách sạn Saigon Morin Huế, đưa ra một số giải pháp nâng cao chính sách đãi ngộ nhân sự của khách
sạn trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lí luận và cơ sở thực tiễn liên quan đến chính sách đãi ngộ
nhân sự.
Tìm hiểu và đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại cơng ty TNHH Saigon
Morin Huế.
Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Khách
sạn Saigon - Morin Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân sự tại Khách sạn Saigon - Morin
Huế
Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Saigon – Morin Huế
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khách sạn Saigon – Morin Huế.


Phạm vi thời gian: 18/01/2019 – 10/05/2019.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Tiến hành thu thập tài liệu về các vấn đề lý luận liên quan tới các yếu tố ảnh
hưởng đến đãi ngộ nhân sự trong các tổ chức, công ty.
Cơ sở lý luận của các mơ hình nghiên cứu về các chính sách đãi ngộ nhân sự của
khách sạn Saigon – Morin Huế.
Tìm kiếm thơng tin liên quan đến đề tài nghiên cứu tại thư viện trường/Khoa Du
Lịch, các bài luận văn, giáo trình, sách báo trên Internet…
Báo cáo nghiên cứu khoa học của các tác giả đã được công bố trên các tạp chí,

sách báo…
4.1.2. Phương pháp chọn mẫu
Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và dung cơng thức Cochran
đề xác định kích thước chon mẫu:
z2 p(1−q)
n=
e2

Trong đó: n: là cỡ mẫu
z: giá trị phân phối tương ứng với độ tin cậy lựa chọn
p: ước tính tỷ lệ phần trăm của tổng thể
q = 1- p thường tỷ lệ p và q được ước tính 50%/50% đó là khả năng lớn nhất có
thể xảy ra của tổng thể, nên p.q=0,25
e: là sai số cho phép
Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% thì z=1,96. Sai số cho phép e=10%=0,1.
Lúc đó kích cỡ mẫu ta chọn là:
1,962 . 0,5( 1−0,5)
n=
= 96
0,12

Để tránh trường hợp sai sót trong q trình điều tra hoặc phiếu điều tra thu về bị
trùng lặp hoặc không hợp lệ, tôi quyết định tăng thêm thành 120 mẫu cần khảo sát.


Table 1: Số lượng nhân viên của khách sạn Saigon - Morin
STT
1
2
3

4
5
6
7
8

Phòng ban, bộ phận

Số nhân viên

Chiếm tỉ lệ

Số điều tra

(người)

(%)

(người)

Tổ chức - Hành chính
22
12,5
15
Kế tốn – Tài chính
10
5,68
10
Kinh doanh – Tiếp thị
10

5,68
9
Lễ tân
24
13,63
18
Buồng phòng
36
20,45
25
Nhà hàng
32
18,18
15
Bếp
26
14,77
18
Kỹ thuật
16
9,11
10
Tổng
176
100
120
(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tổ chức của Khách san Saigon Morin năm 2018)
Theo cách lấy mẫu phân tầng dựa trên bảng 1 sẽ lấy số lượng nhân viên tương

ứng của mỗi phòng ban, bộ phận tương ứng để điều tra.

Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 – Rất không đồng ý đến 5 – Rất
đồng ý.
5. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp
Các số liệu thứ cấp thu thập được tổng hợp, thống kê, lập bảng, so sánh, qua đó
thấy được những biết động của đối tượng qua từng giai đoạn.
Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp
Sử dụng SPSS 20 với những công việc sau:
Với tập dữ liệu thu về sẽ thực hiện việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu
và làm sạch dữ liệu.
Phân tích thống kê mơ tả:
Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của tổng thể như: giới tính, độ tuổi,
trình độ học vấn, bộ phận, kinh nghiệm làm việc, vị trí làm việc tại bộ phận.
Đưa ra đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự trong quá trình làm
việc tại khách sạn.
Phương pháp thống kê mơ tả:
Phương pháp này sẽ cho ra kết quả bao gồm:


N: mẫu nghiên cứu
Minimum: là giá trị nhỏ nhất được lựa chọn trong 5 mức độ (tăng dần từ “Rất
không đồng ý” đến “Rất đồng ý”) của thang đo Likert trong bảng hỏi nghiên cứu.
Maximum: là giá trị lớn nhất được lựa chọn trong 5 mức độ (tăng dần từ “Rất
không đồng ý” đến “Rất đồng ý”) của thang đo Likert trong bảng hỏi nghiên cứu.
Mean: là giá trị trung bình, được quy ước như sau:
Giá trị trung bình 1,00 – 1,80: Đánh giá rất khơng tốt
Giá trị trung bình 1,81 – 2,60: Đánh giá khơng tốt
Giá trị trung bình 2,61 – 3,40: Đánh giá trung bình
Giá trị trung bình 3,41 – 4,20: Đánh giá tốt
Giá trị trung bình 4,21 – 5,00: Đánh giá rất tốt

Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5, trong đó: 1 thể hiện mức độ rất
không đồng ý cho đến 5 là rất đồng ý
Dựa vào giá trị này có thể biết được mức độ đánh giá của nhân viên theo từng tiêu
chí của các chính sách đãi ngộ tại khách sạn Saigon Morin là cao hay thấp, chính sách
nào có giá trị trung bình nằm trong khoảng “Đánh giá tốt”, và tiêu chí nào được đánh
giá là “Khơng tốt” để từ đó làm tiền đề đưa ra các giải pháp khắc phục.
Std.Deviation: là độ lệch chuẩn, thể hiện mức độ hội tụ hay phân tán của dữ liệu.
6. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại khách sạn Saigon –
Morin Huế, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao và hồn thiện hơn cho
các chính sách đãi ngộ nhân sự nhằm khích lệ, động viên nhân viên trong quá trình
làm việc tại khách sạn Saigon – Morin Huế.
8. Kết cấu của đề tài
Đề tài: “Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự cho người lao động tại khách sạn
Saigon – Morin Huế”
ĐẶT VẤN ĐỀ
Chương 1. Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng về chính sách đãi ngộ tại Khách sạn Saigon – Morin Huế
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao và hồn thiện các chính sách đãi ngộ
nhân sự tại Khách sạn Saigon - Morin Huế.
Kết luận và kiến nghị


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu chiến lược và định hướng .
(Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những
nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới
mức tối đa có thể được
(Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – TS Nguyễn Khắc Hoàn)
Vậy quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính chất khoa học vừa mang
tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó đến văn hóa tổ chức và chứa
đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Đãi ngộ nhấn sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự là một q trình trong đó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm
từ việc xây dựng chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện các công tác đãi ngộ
trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của
người lao động. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thơng qua
lao động có hiệu quả của dội ngũ nhân sự.
(Giáo trình Quản trị nhân lực - Nguyễn Tài Phúc)
Đãi ngộ nhân sự là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực
của nhân viên. Là q trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật
chất lẫn tinh thần.
Vậy, đãi ngộ nhân sự đầu tiên là phải tuân thủ các quy định của pháp luật về
chính sách lương thưởng, về trợ cấp, phụ cấp,... Dựa trên đó, ban lãnh đạo đề ra các
1


chính sách “ trên luật “ nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại và
thu hút thêm nguồn lao động giỏi trên thị trường.
1.2. Vai trò của cơng tác đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự có vai trị vơ cùng quan trọng, khơng chỉ với xã hội nói chung
mà cịn đối với mỗi người lao động nói riêng. Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp

giữ chân được người tài, giúp cho người lao động có thêm động lực để cống hiến sức
lao động, và giúp cho xã hội thêm phần văn minh, tốt đẹp. Cụ thể như sau:
Đối với doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự giúp thu hút nguồn nhân lực có tay nghề cao đến với doanh
nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động:
Đãi ngộ nhân sự nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất.
Đối với xã hội:
Đãi ngộ nhân sự giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho
xã hội.
1.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự
1.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự
Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân sự đảm bảo tuân thủ các nguyên tăc:
Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham
gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: cơng đồn,...
Kết hợp khoa học - thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật
khách quan vào q trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi xây dựng
chính sách.
Cân đối, hài hịa: Chính sách đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên
quan.
Dựa trên các căn cứ chủ yếu: Quy định của nhà nước (Luật lao động), chiếc lược
kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, thị trường lao động.
Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân sự
2

Cơng bằng: các chính sách phải đảm bảo cơng bằng giữa nhân viên này với nhân
viên khác, giữa bộ phận này đối với bộ phận khác. Để nhân viên thấy có sự đánh giá,
đối xử cơng bằng, từ đó tin tưởng, gắn bó với doanh nghiệp.
Cơng khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong doanh
nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viê phải được coog khai
tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp, cho từng bộ phận và giải thích cho mọi người
hiểu. Từ đó, họ sẽ nhận biết mình được gì và làm việc tốt hơn.
Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần được bổ sung, sửa
đổi chính sách phù hợp với tình hình thực tế do các ảnh hưởng tới doanh nghiệp
không ngừng thay đổi.
Có lý, có tình: các chính sách đãi ngộ được xây dựng phải điều kiện hiện tại của
doanh nghiệp như: phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ của nhà quản trị, trình
độ năng lực của nhân viên... nếu các chính này đưa ra quá xa với điều kiện hiện tại sẽ
khơng thực hiện được mà có thể sẽ làm cho nhân viên không muốn phấn đấu vì khơng
phì hợp với mình.
Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách phải đưa ra cụ thể, rõ ràng giúp mọi nhân viên
trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thơng hiểu. Từ đó họ có thẻ định hướng để phát
triển bản thân, đáp ứng các yêu cầu, thực hiện chính sách này đúng, đảm bảo quyền
lợi của mình.
1.3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự
Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cơng tác cho nhân sự: để góp phần thực
hiện chính sách cho đãi ngộ một cách chính xác đối với người lao động, doanh nghiệp
cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá
nhân. Hệ thống này được thiết lập trên các cơ sở tiêu chuẩn đánh giá công việc, các
loại thông tin vè kết quả thực hiện cơng việc.
Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơng tác: tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích
là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện của công việc hiệu
quả. Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự
thành cơng trong một hoạt động. Việc xác định tiêu chuẩn thực hiện trên cơ sở kết quả
của q trình cơng việc. Mục đích của đánh giá thành tích cơng tác ở đây được giới

hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy phải chú ý một số nội dung: kết quả hồn thành cơng
3


việc được giao, những đóng góp ngồi trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội.
Các thông tin cần cho đánh giá thành tích cơng tác: Để có được các loại thơng tin
cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dưới, các nhà quản trị cần phải: xác định
nguồn thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin. Các nguồn thơng tin, có 5
nguồn thơng tin để tham khảo đó là: cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân
nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, người dưới
quyền được nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngồi mơi trường cơng tác. Trong
đó, người quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân sự
được đánh giá
Phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá:
Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này kết quả thực hiện công
việc của nhân sự được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu đối
với nhân sự khi thực hiện công việc như: số lượng, chât lượng, hành vi, tác phong,
triển vọng
Phương pháp so sánh cặp: phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp
và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn.
Phương pháp ghi chép, lưu trữ: là phương pháp trong đó người lãnh đạo ghi lại
những vụ việc quan trọng, những việc tích cực, tiêu cực trong q trình cơng tác của
nhân viên theo dõi kiểm tra sự việc sửa chữa của nhân viên, giúp họ tránh những sai
lầm trong công việc
Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này căn cứ vào 2 yếu tố: số lần
quan sát và số lần nhắc lại của hành vi. Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua
hành vi thực hiện công việc hơn là kết quả thực hiện
Phương pháp quản trị theo mục tiêu: theo phương pháp này, trọng tâm của việc
đánh giá là mức độ hồn thành cơng việc và mục tiêu đã đề ra. Phương pháp này đòi
hỏi nhà quản trị thể hiện vai trị tư vấn trong q trình thực hiện cơng việc của nhân

viên và nhân viên phải tích cực chủ động trong công việc
1.4. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự
Các hình thức đãi ngộ nhân sự:

4


Chính sách đãi
ngộ

Đãi ngộ tài
chính

Đãi ngộ
trực tiếp

Tiền
lương

Tiền
thưởng

Đãi ngộ phi tài
chính

Đãi ngộ gián
tiếp

Phụ
cấp

Trợ
cấp

Phúc
lợi xã
hội

Mơi
trường,
điều
kiện làm
việc

Đào
tạo

Cơ
hội
thăng
tiến

Sơ đồ 1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực
1.4.1. Đãi ngộ tài chính
1.4.1.1. Khái niệm đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
cơng cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ
cấp, phúc lợi xã hội,…
1.4.1.2. Các hình thức của đãi ngộ tài chính
a. Hình thức trực tiếp

Tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực
hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức
danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác. (theo Bộ Luật Lao động - 2012)
Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do
Chính phủ quy định.
Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng
công việc.
5


Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, khơng phân biệt giới
tính đối với người lao động làm cơng việc có giá trị như nhau.Ngồi ra, chúng ta còn
bắt gặp một số những khái niệm liên quan đến tiền lương, như tiền lương tối thiểu,
tiền lương cơ bản, tiền lương danh nghĩa, tiền lương thực tế.
Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm công việc
đơn giản nhất trong xã hội, trong điều kiện và cường độ bình thường, chưa qua đào
tạo nghề, đủ để tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và ni
con. Đây là mức lương do nhà nước quy định làm căn cứ trả lương cho người lao
động (theo Bộ luật lao động, chương 6, điều 56). Có mức lương tối thiểu chung, lương
tối thiểu vùng và lương tối thiểu ngành.
Tiền lương danh nghĩa là lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ
và được ghi trên hợp đồng. Nhưng cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng
hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau, khái niệm tiền lương thực tế được
dùng để xác định số lượng hàng hóa dịch vụ người lao động thông qua tiền lương
danh nghĩa.
Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao
động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hồn thành cơng
việc của người lao động. Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và

công bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập
thể lao động tại cơ sở. (Theo Luật Lao động - 2012)
Các hình thức thưởng
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh.
Thưởng theo doanh thu bán hàng.
Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật.
Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm hơn so với quy định.
Thưởng do đạt giải cao trong các kì thi cấp thành phố, cấp tỉnh, cấp quốc gia,…
b. Hình thức gián tiếp
Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện khơng bình thường. Phụ cấp có
6


tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.
Cách tính phụ cấp
Đối với phụ cấp tính trên tiền lương tối thiểu:
Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp
Đối với phụ cấp tính trên tiền lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ:
Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp
Các loại phụ cấp
1. Phụ cấp thâm niên vượt khung: Áp dụng đối với một số đối tượng đã xếp bậc
lương cuối cùng trong ngạch hoặc trong chức danh. Mức phụ cấp bằng 5% mức
lương của bậc lương cuối cùng. Tùy vị trí cụ thể, từ năm thứ ba hoặc năm thứ tư trở
đi mỗi năm được tính thêm 1%.
2. Phụ cấp kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo: Áp dụng đối với các đối tượng đang
giữ chức danh lãnh đạo ở một cơ quan, đơn vị, đồng thời được bầu cử hoặc được bổ
nhiệm kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo đứng đầu cơ quan, đơn vị khác. Mức phụ cấp
bằng 10% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm

niên vượt khung.
3. Phụ cấp khu vực: Áp dụng đối với các đối tượng làm việc ở những nơi xa xôi,
hẻo lánh và khí hậu xấu. Phụ cấp gồm 07 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 và 1,0 so
với mức lương cơ sở.
4. Phụ cấp đặc biệt: Áp dụng đối với các đối tượng làm việc ở đảo xa đất liền và
vùng biên giới có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn. Phụ cấp gồm 03 mức: 30%;
50% và 100% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp
thâm niên vượt khung (nếu có).
5. Phụ cấp thu hút: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức đến làm việc ở
những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc
biệt khó khăn. Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lương hiện hưởng
cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có). Thời gian
hưởng phụ cấp từ 3-5 năm.
6. Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức làm việc ở
một số nghề hoặc công việc thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở. Phụ
cấp gồm 3 mức: 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức lương tối thiểu chung.
7. Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức
7