Tl qlđmst quản lý đổi mới sáng tạo ở công ty đa quốc gia nestlé s a

Phần 1: Mở đầu
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Hoạt động đổi mới sáng tạo ngày càng được đánh giá là có tác động
tích cực, đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Hoạt động đổi mới sáng tạo giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh
tranh, giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, nâng cao sự hài lòng của
người lao động. Bằng chứng cho thấy có nhiều nghiên cứu liên quan đến
đánh giá mối quan hệ giữa hoạt động đổi mới sáng tạo và kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thấy tầm quan trọng của đổi
mới sáng tạo trong các ngành kinh tế, các quốc gia khu vực khác nhau, em
quyết định thực hiện đề tài “Quản lý đổi mới sáng tạo ở công ty đa quốc gia
Nestlé S.A”.
2. Đối tượng nghiên cứu
Công ty đa quốc gia Nestlé S.A
3. Phạm vi nghiên cứu
Các hoạt động đổi mới sáng tạo của công ty đa quốc gia Nestlé S.A
4. Cấu trúc nội dung đề tài: gồm 3 chương
Chương I: Tổng quan về quản lý đổi mới sáng tạo và tổng quan về
công ty đa quốc gia Nestlé S.A
Chương II: Thực trạng về quản lý đổi mới sáng tạo ở công ty đa
quốc gia Nestlé S.A
Chương III: Đề xuất

0


Phần 2: Nội dung
Chương I: Tổng quan về quản lý đổi mới sáng tạo và tổng quan về
công ty đa quốc gia Nestlé S.A
1. Tổng quan về quản lý đổi mới sáng tạo
1.1. Đổi mới sáng tạo là gì?

Đổi mới là việc sử dụng tri thức mới để tạo ra một dịch vụ hoặc sản
phẩm mới mà khách hàng mong muốn. Đó là phát minh kết hợp với thương
mại hóa.
Quá trình đổi mới khơng thể tách rời khỏi bối cảnh cạnh tranh và
chiến lược của công ty. Tri thức mới có thể về cơng nghệ hoặc thị trường
liên quan. Tri thức công nghệ là tri thức về các bộ phận, mối liên kết giữa
các bộ phận, các phương pháp, quy trình và kỹ thuật tạo thành sản phẩm
hoặc dịch vụ. Tri thức thị trường là tri thức về các kênh phân phối, các ứng
dụng của sản phẩm, về kỳ vọng, thị hiếu, nhu cầu và mong muốn của khách
hàng.
Một sản phẩm hoặc dịch vụ được gọi là mới khi có chi phí thấp hơn,
các tính năng được nâng cấp, hoặc chưa từng có trên thị trường. Thường thì
tự bản thân một sản phẩm hoặc dịch vụ mới được gọi là đổi mới là sự phản
ánh của tri thức thị trường hoặc tri thức cơng nghệ mới. Ví như việc WalMart mở cửa hàng hạ giá tại các thị trấn nhỏ miền Tây Nam nước Mỹ và
dịch vụ chuyển phát nhanh trong ngày của Federal Express cũng là những
đổi mới.
Đổi mới cũng được định nghĩa là tiếp nhận các ý tưởng mà những ý
tưởng này mới đối với tổ chức tiếp nhận.
Để đổi mới, một sản phẩm phải chuyển thành sản phẩm hoặc dịch vụ
mà khách hàng mong muốn.
1


“Sáng tạo có thể được tiếp cận dưới góc độ quá trình hoạt động của
con người, hoặc được tiếp cận dưới góc độ nhân cách. Sáng tạo được hiểu
là tìm ra cái mới, cách giải quyết mới, có giá trị. Cái mới, có giá trị được
thể hiện trong ý tưởng, trong cách thức giải quyết vấn đề, trong sản phẩm
ấy có thể diễn ra ở cấp độ cá nhân hoặc/và ở cấp độ xã hội, dựa trên sự độc
lập trong tư duy và hoạt động của con người”.
Sáng tạo gắn liền với sự thay đổi, đưa ra cái mới (đổi mới), sáng chế,

các ý tưởng mới, các phương án lựa chọn mới. Sự sáng tạo thuộc về năng
lực ra quyết định, thuộc về sự kết hợp độc đáo hoặc liên tưởng, phát ra các
ý tưởng đạt được kết quả mới và ích lợi. Mọi người có thể dùng tính sáng
tạo của mình để đặt vấn đề một cách bao quát, phát triển các phương án lựa
chọn, làm phong phú các khả năng và tưởng tượng các hậu quả có thể nảy
sinh. Bạn làm được gì mới, khác và có ích lợi, đấy là sáng tạo. Sự sáng tạo
nảy sinh ở mọi tầng lớp và mọi giai đoạn trong cuộc sống của chúng ta.
Theo định nghĩa gốc, đổi mới sáng tạo ( innovation) là việc tạo ra và
ứng dụng các thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để
nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế – xã hội, nâng cao năng suất, chất
lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa. Khi một ý tưởng hay tri
thức, dù có hấp dẫn và tiềm năng đến đâu, nếu chưa được chuyển thành các
kết quả cụ thể để mang lại giá trị thì chưa được coi là đổi mới sáng tạo.
Chức năng của đổi mới sáng tạo chính là đưa sự sáng tạo và tính mới thâm
nhập vào hệ thống kinh tế xã hội nhằm tạo ra các giá trị mới. Nếu khơng có
đổi mới sáng tạo, nền kinh tế sẽ rơi vào trạng thái “tĩnh” và không tạo ra
được giá trị mới cho phát triển. Do đó, đổi mới sáng tạo đóng vai trị thiết
yếu đối với tăng trưởng kinh tế cũng như phát triển xã hội.
Từ Innovation (đổi mới sáng tạo) ở đây là sự kết hợp của 3 từ:
Invention (phát minh)
Commercialization (thương mại hóa)
2


Diffusion (sự khuếch tán, lan truyền)
Đổi mới sáng tạo không chỉ nằm trong tư duy, mà còn bao gồm cả
việc ứng dụng tư duy đó vào thực tế. Đối mới sáng tạo đóng vai trị rất
quan trọng trong q trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị
trường, vì chúng tạo ra những thay đổi khác biệt và hỗ trợ doanh nghiệp
hiệu quả trong việc giải quyết những vấn đề của khách hàng.

1.2. Quản lý đổi mới sáng tạo là gì?
Quản lý đổi mới sáng tạo được định nghĩa là sự kết hợp giữa quản lý
những quá trình đổi mới và quản lý những thay đổi. Hiểu một cách đơn
giản thì đây là việc quản lý, giám sát quá trình biến đổi ý tưởng hay quá
trình sáng chế ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm tạo ra giá trị mà khách
hàng sẵn sàng trả tiền cho nó (theo Business Dictionary). Thông thường,
khi nhắc đến đổi mới sáng tạo, chúng ta thường nghĩ đến đổi mới khoa học
công nghệ, nhưng trong phạm vi doanh nghiệp thì đổi mới sáng tạo bao
gồm: các đổi mới sáng tạo về tổ chức, về quy trình, về sản phẩm và về
marketing. Chính vì vậy mà đổi mới sáng tạo là một vấn đề có phạm vi
rộng lớn khơng chỉ bởi các hoạt động sáng tạo đa dạng mà cịn bởi quy
trình làm việc của nó cũng phức tạp. Quản lý đổi mới bao gồm nhiều hoạt
động có liên kết chặt chẽ với nhau như lên kế hoạch, thực hiện, tiến hành
và duy trì.
Hệ thống quản lý đổi mới sáng tạo (Innovation Management System
– IMS) có thể hiểu một cách đơn giản nhất là mọi yếu tố cùng tương tác
cần thiết cho việc thiết lập khả năng đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp
một cách hiệu quả và bền vững.
Về cơ bản, có 7 yếu tố nền tảng cần có trong IMS của 1 doanh
nghiệp, lần lượt là:

3


• Bối cảnh của doanh nghiệp: Doanh nghiệp xác định các vấn đề bên
trong và bên ngoài phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Các yếu tố này
bao gồm các cơ hội có thể “kích hoạt” hoạt động đổi mới sáng tạo, nhu cầu
của các bên liên quan và văn hóa hỗ trợ hoạt động đổi mới sáng tạo.
• Lãnh đạo: Trong bối cảnh của doanh nghiệp, Ban lãnh đạo cao nhất
thể hiện sự cam kết đối với IMS, trong đó thiết lập một tầm nhìn, chiến

lược và chính sách đổi mới sáng tạo, đồng thời xác định vai trị và trách
nhiệm cần thiết của các bên liên quan.
• Lập kế hoạch: Tầm nhìn và cam kết của Lãnh đạo cao nhất. Doanh
nghiệp xác định các hoạt động cụ thể để giải quyết các cơ hội và rủi ro.
Qua đó, doanh nghiệp thiết lập các mục tiêu đổi mới sáng tạo và kế hoạch
để đạt được mục tiêu (bao gồm: mơ hình tổ chức của doanh nghiệp, danh
mục đầu tư đổi mới sáng tạo…).
• Hỗ trợ: Các hỗ trợ cần thiết để thiết lập IMS. Ví dụ: nguồn nhân
lực, tài chính và các nguồn lực khác, khả năng nhận thức, cơng cụ và
phương pháp, chiến lược tài sản trí tuệ…
• Các hoạt động triển khai: Xây dựng các dự án, chương trình hoặc
các hoạt động khác để triển khai các quá trình đổi mới sáng tạo phù hợp
trong doanh nghiệp.
• Đánh giá hiệu suất: Đánh giá hiệu suất của IMS bằng các chỉ số đổi
mới sáng tạo liên quan theo kế hoạch, tầm nhìn và mục tiêu của doanh
nghiệp.
• Cải thiện: Dựa trên đánh giá hiệu suất của IMS, doanh nghiệp thực
hiện các cải tiến liên tục, trong đó, tập trung vào cải tiến các “sai lệch” liên
quan đến các yếu tố như: bối cảnh, lãnh đạo, lập kế hoạch, hỗ trợ, hoạt
động triển khai…

4


Nhìn chung, hiệu quả của 1 IMS trong doanh nghiệp có thể bị tác
động bởi nhiều hệ thống quản lý khác của doanh nghiệp. Điều này cũng có
nghĩa là IMS có thể được tích hợp ở nhiều cấp độ khác nhau.
Cụ thể hơn là tích hợp với các tiêu chuẩn hệ thống quản lý khác.
Thậm chí là hợp nhất thành 1 hệ thống quản lý duy nhất - Hệ thống quản lý
tích hợp nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh tổng thể của doanh

nghiệp.
Nhằm giúp cho IMS của doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả và
bền vững, Ban Kỹ thuật tiêu chuẩn quốc tế ISO/TC 279 đã xây dựng bộ
tiêu chuẩn hướng dẫn mới với nội dung Quản lý đổi mới sáng tạo
(Innovation Management - IM) và được gọi là ISO 56000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 56000 bao gồm nhiều tiêu chuẩn thành phần đề
cập tới các thuật ngữ, cơng cụ, phương pháp và hướng dẫn mang tính định
hướng để quản lý các tương tác giữa các đối tác, sở hữu trí tuệ, chiến lược
và các ý tưởng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 56000 chỉ ra phương thức quản lý đổi mới sáng
tạo theo tiêu chuẩn, với nội dung quản lý đổi mới sáng tạo theo hệ̣ thống
quản lý, đánh giá quản lý đổi mới hệ̣ thống sáng tạo và̀ quản lý sở hữu trí
tuệ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cần lưu ý rằng khơng có 1 mơ hình hay hệ
thống cơng việc nào có thể đảm bảo sự thành cơng tuyệt đối cả. Chính vì
vậy, doanh nghiệp chỉ nên coi bộ tiêu chuẩn ISO 56000 nói riêng và các
tiêu chuẩn hệ thống quản lý khác nói chung như một giải pháp hữu ích
nhằm tối đa hóa xác suất đạt được thành công.
Cụ thể hơn, các yêu cầu trong ISO 56000 tập trung xem xét các cấp
độ tác động khác nhau của hoạt động đổi mới sáng tạo thay vì xem xét vào
cách thức triển khai cụ thể trong từng doanh nghiệp.
5


Nói cách khác, bộ tiêu chuẩn này được coi như 1 bản hướng dẫn
cung cấp cho các doanh nghiệp những kiến thức cần thiết, một số nguyên
tắc chính để hướng dẫn xây dựng một hệ thống làm việc có hiệu quả.
1.3. Bộ tiêu chuẩn ISO 56000 gồm những tiêu chuẩn nào?
Bộ tiêu chuẩn ISO 56000 được ban hành từ năm 2019 với 10 tiêu
chuẩn thành phần. Trong đó bao gồm cả các tiêu chuẩn đã được ban hành

và các tiêu chuẩn tới nay vẫn đang trong quá trình xây dựng. Cụ thể như
sau:
• ISO 56000:2020: Quản lý đổi mới - Các nguyên tắc cơ bản và từ
vựng
• ISO/AWI 56001: Quản lý đổi mới - Hệ thống quản lý đổi mới Yêu cầu (đang xây dựng)
• ISO 56002:2019: Quản lý đổi mới - Hệ thống quản lý đổi mới Hướng dẫn
• ISO 56003:2019: Quản lý đổi mới - Các công cụ và phương pháp
để hợp tác đổi mới - Hướng dẫn
• ISO/TR 56004:2019: Đánh giá Quản lý Đổi mới - Hướng dẫn
• ISO 56005:2020: Quản lý đổi mới - Các cơng cụ và phương pháp
quản lý tài sản trí tuệ - Hướng dẫn
• ISO/DIS 56006: Quản lý đổi mới - Các cơng cụ và phương pháp để
quản lý trí tuệ chiến lược - Hướng dẫn (đang xây dựng)
• ISO/ AWI 56007: Quản lý đổi mới - Các công cụ và phương pháp
để quản lý ý tưởng - Hướng dẫn (đang xây dựng)
• ISO/ AWI 56008: Quản lý đổi mới - Các công cụ và phương pháp
đo lường hoạt động đổi mới - Hướng dẫn (đang xây dựng)

6


• ISO/WD TS 56010: Quản lý đổi mới - Các ví dụ minh họa về ISO
56000 (đang xây dựng)
Cũng như các tiêu chuẩn hệ thống quản lý khác, bộ tiêu chuẩn ISO
56000 được áp dụng cho mọi doanh nghiệp không phân biệt loại hình, quy
mơ, lĩnh vực hay đối tượng được đổi mới, sáng tạo là gì (có thể là sản
phẩm, dịch vụ, q trình, mơ hình, phương pháp…).
Đặc biệt, ISO 56000 được đánh giá là một giải pháp lý tưởng đối với
các doanh nghiệp đang tìm kiếm phương pháp để phát triển khả năng quản
lý hoạt động đổi mới sáng tạo một cách hiệu quả. Qua đó, giải quyết được

các nhu cầu của khách hàng nhằm thúc đẩy quá trình tăng trưởng bền vững
của doanh nghiệp.
Ngồi ra, ISO 56000 cũng có thể được sử dụng bởi những đối tượng
sau đây:
• Các khách hàng quan tâm và đang tìm kiếm khả năng đổi mới sáng
tạo của một doanh nghiệp.
• Các bên liên quan muốn cải thiện hoạt động giao tiếp thơng qua sự
hiểu biết chung về IMS.
• Các đơn vị cung cấp hoạt động đào tạo, tư vấn, đánh giá đổi mới
sáng tạo.
• Các nhà hoạch định chính sách muốn xây dựng các chương trình hỗ
trợ đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp.
2. Tổng quan về công ty đa quốc gia Nestlé S.A
2.1. Cơng ty đa quốc gia là gì?
Theo định nghĩa của nhóm chuyên gia Liên hiệp quốc, Công ty đa
quốc gia (MNC - Multinational Corporation) là Công ty có sở hữu hay

7


quyền kiểm soát khả năng sản xuất hoặc dịch vụ ở bên ngoài biên giới của
một nước mà công ty đó có trụ sở chính.
Chủ thể của đầu tư trực tiếp nước ngoài là các công ty đa quốc gia.
Chính sự quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của các MNC là nguyên nhân
trực tiếp tác động đến sự hình thành và phát triền của dòng vốn đầu tư trực
tiếp nước ngoài (Foreign direct investment - FDI).
2.2. Mục tiêu và cơ cấu tổ chức của công ty đa quốc gia
Các công ty đa quốc gia quan niệm rằng yếu tố nền tảng của họ
chính là giá trị của cổ đơng. Vì thế, mục tiêu của các cơng ty đa quốc gia
thường là tối đa hóa tài sản cổ đơng. Với mục tiêu này công ty phải nỗ lực

để mang lại lợi ích tốt nhất cho cổ đơng, mà điều này được thể hiện ở giá
trị cổ phiếu và cổ tức với một mức rủi ro vừa phải hoặc công ty có thể
mang lại rủi ro ít nhất đến các cổ đơng với mức lợi ích nhất định.
Các MNC có thể xếp vào ba nhóm lớn theo cấu trúc phương tiện sản
xuất như sau:
Công ty đa quốc gia "theo chiều ngang" là các cơng ty đa quốc gia
mà có hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm cùng loại hoặc tương tự
tại các quốc gia mà cơng ty này có mặt. Một cơng ty điển hình với cấu trúc
này là công ty Mc Donalds.
Công ty đa quốc gia "theo chiều dọc" là cơng ty có các cơ sở sản
xuất hay các chi nhánh, công ty con tại một số quốc gia sản xuất ra các sản
phẩm mà các sản phẩm này lại là đầu vào để sản xuất ra sản phẩm của các
công ty con hay các chi nhánh tại các qc gia khác. Một ví dụ điển hình
cho loại hình cấu trúc này là cơng ty Adidas.
Cơng ty đa quốc gia "nhiều chiều" là cơng ty có nhiều chi nhánh hay
công ty con tại nhiều quốc gia khác nhau mà các công ty này phát triển và

8


hợp tác với nhau cả chiều ngang lẫn chiều dọc. Một ví dụ điển hình cho
loại hình cơng ty đa quốc gia có cấu trúc như này là Microsoft.
2.3. Đặc điểm của công ty đa quốc gia
 Phạm vi hoạt động trải rộng trên nhiều quốc gia
Dù theo đuổi chiến lược thâm nhập nước ngoài hay mở rộng toàn
cầu, đặc trưng của một công ty đa quốc gia là quy mơ và phạm vi phân bổ
tài sản của nó. Sự tồn tại thực sự của các công ty đa quốc gia là dựa vào
khả năng dễ di chuyển của một số nhân tố sản xuất nhất định giữa các
nước.
Thay vì phải giới hạn việc tìm kiếm các địa điểm xây dựng nhà máy

trong nước, một công ty đa quốc gia đặt vấn đề: ở đâu trên thế giới là nơi
mà chúng ta nên đặt nhà máy? Tương tự như vậy, bộ phận quản lý
marketing tìm kiếm thị trường quốc tế chứ không phải trong nước để thâm
nhập và bộ phận quản lý tài chính khơng giới hạn việc tìm kiếm vốn hoặc
cơ hội đầu tư đối với bất kỳ một thị trường tài chính quốc gia nào. Vì vậy
nhân tố quan trọng để phân biệt công ty đa quốc gia đó là hoạt động tìm
kiếm bên ngồi, thực hiện và hợp tác sản xuất, marketing, R&D và các cơ
hội tài trợ trên cơ sở tồn cầu chứ khơng phải trong nước.
Ví dụ, dự án về chất siêu dẫn của IBM được khởi xướng ở Thụy Sỹ
bởi một nhà khoa học Đức và một nhà khoa học Thụy Điển, những người
cùng nhận một giải thưởng Nobel vật lý về cơng trình nghiên cứu dự án
này. Một ví dụ khác, vốn được huy động ở Luân Đôn trên thị trường đôla
châu Âu, có thể được sử dụng bởi một nhà máy dược phẩm đặt tại Thụy Sỹ
để tài trợ việc mua thiết bị của Đức bởi một công ty con ở Braxin. Một con
búp bê Barbie có thể được làm ở 10 nước – thiết kế tại California, với
những bộ phận và quần áo từ Nhật, Trung Quốc, Hồng Kông, Malaysia,
Indonexia, Hàn Quốc, Ý, Đài Loan, được lắp ráp tại Mexico và được bán
trên 144 nước.
9


Những nhân tố cần thiết đối với việc hợp nhất hoạt động toàn cầu là
linh hoạt và tốc độ. Đặc biệt, tốc độ đã trở thành một vũ khí cạnh tranh lợi
hại trong cuộc chiến giành giật thị phần quốc tế. Khả năng phát triển, sản
xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh chóng cho phép các doanh
nghiệp chiếm được khách hàng, những người cần sự đáp ứng linh hoạt,
nhanh chóng và đổi mới thường xun.
 Các cơng ty đa quốc gia khác nhau có những động lực phát triển
khác nhau
Bởi vì các lợi thế về chi phí có thể thực hiện từ việc sản xuất ở nước

ngồi hoặc các cơ hội thu nhập có thể có từ nhu cầu của thị trường nước
ngoài, tiềm năng phát triển trở nên lớn hơn đối với các công ty quan tâm
đến hoạt động kinh doanh quốc tế.
Những đầu tư quốc tế phát triển mạnh mẽ qua thời gian, chúng được
thúc đẩy bởi sự tổng hợp của các nhân tố:
Sự dỡ bỏ hoặc giảm bớt những rào cản đối với đầu tư nước ngồi;
Các chi phí vận tải và thơng tin giảm mạnh;
Các thị trường vốn quốc tế và nội địa hoạt động tự do hơn, trong đó
các cơng ty có thể huy động những khoản vốn khổng lồ, những rủi ro tiền
tệ và các rủi ro khác có thể bảo hiểm được.
Tuy nhiên không phải tất cả các công ty đa quốc gia đều có chung
một câu trả lời cho câu hỏi tại sao chúng lại tấn công ra thị trường quốc tế.
Trên thực tế chúng tìm kiếm những cơ hội rất khác nhau:
– Tìm kiếm vật liệu thơ
Những người tìm kiếm vật liệu thơ là những cơng ty đa quốc gia và
những tổ chức kinh doanh quốc tế đầu tiên. Đó là những cơng ty Anh, Hà
Lan và Đơng Ấn Độ, Pháp, công ty Bay Trading Hudson và Union Miniere
HautKatanga – lúc đầu chúng phát triển dưới sự che chở bảo vệ của các đế
10


chế thực dân Anh, Hà Lan, Pháp và Bỉ. Mục tiêu của chúng là khai thác các
vật liệu thơ có thể tìm thấy ở nước ngồi. Những bản sao của những công
ty này trong thời đại hiện đại là những công ty khai mỏ, dầu lửa đa quốc
gia. Họ là những người đầu tiên tiến hành đầu tư mạnh mẽ ra nước ngoài,
bắt đầu từ những năm đầu của thế kỷ 20. Vì vậy, những cơng ty dầu lửa lớn
như British Petroleum và Standar Oil, đã đi đến những nơi mà những con
khủng long đã chết (những công ty được bảo trợ của những đế chế thực
dân), là những công ty đa quốc gia thực sự đầu tiên. Những công ty khai
thác kim loại như International Nickel. Anaconda Copper, và Kennecott

Copper cũng là những công ty sớm đầu tư ra nước ngồi.
– Tìm kiếm thị trường
Người tìm kiếm thị trường là cơng ty đa quốc gia hiện đại, nó ra
nước ngoài để sản xuất và bán hàng ở thị trường nước ngồi. Ví dụ như
IBM, Volks- wagen và Unilever. Tương tự như vậy, các công ty sản xuất
những mặt hàng nổi tiếng như Nestlé, Levi Strauss, MacDonald’s, P&G,
Coca-Cola đã và đang kinh doanh nước ngồi, nơi mà chúng có được
doanh số và thu nhập lớn.
Mặc dù đã có những ví dụ về các cơng ty đa quốc gia tìm kiếm thị
trường nước ngồi (ví dụ, Colt Firearms, Singer, Coca-Cola, Philips, và
Imperial Chemicals), nhưng phần lớn đầu tư trực tiếp nước ngồi là thơng
qua mua lại những tài sản hữu hình như nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc
ở nước ngồi. Loại hình đầu tư này cơ bản là dịng chảy một chiều – từ Mỹ
tới Tây Âu – cho mãi tới những năm gần đầu thập niên 60 của thế kỷ 19.
Sau đó, đầu tư ngược chiều bắt đầu, chủ yếu là các công ty Tây Âu mua lại
các công ty của Mỹ. Gần đây, các công ty Nhật đã đầu tư vào Mỹ và Tây
Âu, chủ yếu để đối phó với những rào cản đối với hàng hóa xuất khẩu sang
những thị trường này.
– Tối thiểu hóa chi phí
11


Người tối thiểu hóa chi phí là loại hình doanh nghiệp tương đối mới
tham gia kinh doanh quốc tế. Những doanh nghiệp này tìm kiếm và đầu tư
vào những quốc gia có chi phí sản xuất thấp (Ví dụ như Hồng Kơng, Đài
Loan và Ireland) nhằm duy trì khả năng cạnh tranh về chi phí cả ở trong và
ngồi nước. Phần lớn các công ty này thuộc ngành công nghiệp điện tử. Ví
dụ như các cơng ty Texas Instruments, Atari và Zenith.
2.4. Những lợi thế của công ty đa quốc gia
Đầu tư trực tiếp của các công ty đa quốc gia để thành lập đơn vị sản

xuất ở nước ngoài diễn ra do có hiệu quả chi phí và mức lợi nhuận lớn hơn
thu được từ một số lợi thế của riêng công ty , lợi thế về địa điểm và lợi thế
đặc trung cho một nước
Những lợi thế riêng của cơng ty: Nếu một doanh nghiệp có lợi thế
độc quyền so với các đối thủ cạnh tranh như công nghệ, sản phẩm duy
nhất, nó có thể khai thác và bảo vệ lợi thế này bằng cách trực tiếp kiểm
soát, chứ không chia sẻ quyền quản lý với các nhà sản xuất và phân phối ở
nước ngoài.
Những lợi thế về địa điểm: Đầu tư trực tiếp cho phép doanh nghiệp
cắt giảm chi phí vận chuyển và nắm chắc tình hình thị trường trong nước,
chẳng hạn những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, hoạt động của
các đối thủ cạnh tranh.
Những lợi thế đặc trưng cho một nước: Đầu tư trực tiếp cho phép
doanh nghiệp: tránh những hạn chế của chính phủ đối với sự thâm nhập thị
trường, chẳng hạn thuế quan, hạn ngạch, tận dụng được lợi thế về lao động
và các đầu vào rẻ khác, cũng như những biện pháp khuyến khích đầu tư, ví
dụ trợ cấp tiền mặt, miễn thuế.
2.5. Công ty đa quốc gia Nestlé S.A

12


Nestlé (Nestlé S.A. hay Société des Produits Nestlé S.A) có trụ sở
chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng
lớn nhất thế giới với tổng số 250.000 nhân viên và 500 nhà máy trên tồn
cầu. Được sáng lập năm 1866 bởi Ơng Henri Nestlé, hiện nay các sản phẩm
của cơng ty đã có mặc ở hầu hết các quốc gia trên thế giới.
Phạm vi các dịng sản phẩm của cơng ty từ café, nước, kem, và thức
ăn trẻ em đến thực hiện và chăm sóc sức khỏe dinh dưỡng, chăm sóc vật
ni, bánh kẹo và dược phẩm. Các thương hiệu chính của Nestlé bao gồm

Nescafe, Perrier, Nestea, PowerBar, Ẩm thực và Toll House.
Bằng kinh nghiệm và các chiến lược kinh doanh, các nhà lãnh đạo
của Nestle đương đầu với những thách thức đưa tập đoàn ngày càng phát
triển và vững mạnh vươn tầm ra các quốc gia và khắp châu lục trên thế
giới. Nestle ln ln có những bước đột phá trong kinh doanh cũng như
trong nghiên cứu thị trường để ngày càng chứng tỏ vị trí số một của mình
trong lĩnh vực thực phẩm trên thế giới.
2.6. Triết lí kinh doanh của Nestlé
a. Liều lĩnh táo bạo để phát triển:
“Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp hối”, Peter
Brabeck, giám đốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua,
Nestlé đã không ngừng lớn mạnh và vươn ra tồn thế giới, đè bẹp nhiều đối
thủ và có doanh thu 98 tỉ USD, lợi nhuận trước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ
vào năm 2003. Brabeck, trở thành giám đốc điều hành của Nestlé vào năm
1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn nữa. Mục tiêu của ông là
tang doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ.
b. Không Thay đổi để thay đổi tất cả:

13


Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu củng cố ban
lãnh đạo của các nhà máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát
những sản phẩm tương tự trong “khối thống nhất kinh doanh chiến lược”.
Điều hành Nestlé phải có sự thống nhất tồn cầu mà khơng làm mất
đi khả năng thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại, hãng sản xuất
hơn 200 loại café Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của khách hàng
toàn cầu.
Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, biến thành
một tập đoàn toàn cầu hiệu quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp tục

còn tiến xa.
c. Chất lượng:
Chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Là một công ty
dinh dưỡng, sức khoẻ và sống khoẻ, Nestlé cam kết mang đến cho người
tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao thích hợp với từng lứa tuổi.
Nestlé khơng những quan tâm đến khẩu vị mà còn chú trọng đến khía cạnh
dinh dưỡng của sản phẩm nhằm mang đến sức khoẻ cho người tiêu dùng.
Hiện nay, Nestlé là tập đồn thực phẩm có ngân sách và trung tâm
nghiên cứu dinh dưỡng lớn nhất thế giới. Những bí quyết khoa học kết hợp
với kinh nghiệm trong suốt 140 năm qua trong lĩnh vực sản xuất các loại
thực phẩm đa dạng dưới các nhãn hiệu uy tín đã mang lại cho Nestlé một vị
trí đặc biệt trong trong lĩnh vực dinh dưỡng toàn cầu. Thương hiệu Nestlé
trên mỗi sản phẩm là một lời cam kết về an toàn thực phẩm, tuân thủ tất cả
các qui định hiện hành và đạt tiêu chuẩn về chất lượng.
d. Môi trường:
Nestlé cam kết thực hiện việc kinh doanh với ý thức bảo vệ môi
trường và đóng góp vào những sáng kiến nơng nghiệp bền vững. Nestlé rất
chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, coi đó như một trách nhiệm đối với
14


xã hội và cộng đồng. Các nhà máy sản xuất của Nestlé luôn nhắm đến việc
giảm thiểu lượng nước và điện năng sử dụng trong sản xuất.
2.7. Những giá trị và nguyên tắc, chuẩn mực kinh doanh của
Nestlé
a. Những nguyên tắc chung :
Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn sẽ tiếp tục được phát
triển trước những thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên
tắc này luôn thể hiện những ý tưởng cơ bản về sự cơng bằng, tính trung
thực và mối quan tâm chung dành cho mọi người.

b. Nguyên tắc quản lý và lãnh đạo của Nestlé:
Là một công ty rất nhân bản, Nestlé luôn đáp ứng những nhu cầu
thiết yếu của con người về mặt Dinh Dưỡng và Sức Khỏe. Quan điểm này
được phản ánh và khuyến khích trong phong cách quản lý và lãnh đạo
xun suốt cơng ty. Bên cạnh đó, sự tơn trọng các nền văn hóa khác nhau
và giá trị nền tảng của tất cả nhân viên là thiết yếu đối với sự thành công
trong kinh doanh và đối với nền văn hóa cơng ty. Nestlé cịn là một cơng ty
Thụy Sỹ được kế thừa nhiều giá trị được phát triển tại Thụy Sỹ trong những
thế kỷ qua.
Theo đó mỗi nhà quản lý Nestlé được yêu cầu động viên và vận động
nhân viên, ln tìm cách cải tiến trong cách làm việc, tạo ra khơng khí thay
đổi, đề cao sự đổi mới. Cá nhân họ được trải qua kinh nghiệm làm việc
trong môi trường quốc tế, luôn tôn trọng các nền văn hóa của thế giới, coi
trọng hướng tiếp cận chiến lược lâu dài hơn là ngắn hạn.
c. Nguyên tắc truyền thông tới người tiêu dùng:
Trong công tác truyền thông, Nestlé ln tơn trọng văn hóa và những
giá trị địa phương, ln trung thực và đề cao những thói quen dinh dưỡng
khỏe mạnh. Điều này đặc biệt quan trọng đối với trẻ nhỏ. Nestlé cam kết
15


thực hiện nguyên tắc không quảng cáo trực tiếp đối với trẻ 6 tuổi. Với
những sản phẩm dành cho lứa tuổi từ 5 đến 12, chỉ truyền thông tới trẻ nếu
sản phẩm thỏa mãn những tiêu chuẩn dinh dưỡng nghiêm ngặt nhất và phải
có danh mục dinh dưỡng phù hợp với lứa tuổi này. Nestlé đẩy mạnh việc
giảm lượng đường, muối và những chất béo khơng có lợi cho sức khỏe
trong các sản phẩm đồng thời đề cao chế độ ăn uống cân bằng cùng phong
cách sống khỏe mạnh.
d. Các chuẩn mực về đạo đức kinh doanh:
Chuẩn mực đạo đức kinh doanh đưa ra những hướng dẫn cụ thể cho

mỗi nhân viên về cách thực hiện những nguyên tắc kinh doanh. Chuẩn mực
này nhấn mạnh hơn nữa sự cần thiết trong việc hành xử hợp pháp và trung
thực, đặt lợi ích công ty lên trên lợi ích cá nhân, đấu tranh chống lại hối lộ
và tham nhũng, luôn thể hiện tính chính trực ở mức cao nhất.
2.8. Các lĩnh vực hoat động và sản phẩm:
Nestlé hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm và giải khát
lớn nhất thế giới, có trụ sở chính đặt tại Vevey, Thụy Sĩ. Các sản phẩm
hiện nay của Nestlé bao gờm từ nước khống, thực phẩm cho trẻ em, café
và các sản phẩm từ sữa.
Nestlé nắm 26.4% cổ phần của hãng L'Oréal, công ty mỹ phẩm hàng
đầu thế giới.
Nestlé có dãy sản phẩm rộng rãi trên một số thị trường bao gồm các
sản phẩm café, nước tinh khiết, các loại nước giải khát, kem, thực phẩm
cho trẻ em, sản phẩm dinh dưỡng tăng cường và bồi bổ sức khỏe, gia vị,
thực phẩm đông lạnh, bánh kẹo và thức ăn cho vật nuôi.
2.9. Liên doanh:
Đến cuối năm 2010, Nestlé nắm giữ 29,7% cổ phần của L'Oréal,
công ty lớn nhất thế giới trong mỹ phẩm và vẻ đẹp. Laboratoires Inneov là
16


một liên doanh trong mỹ phẩm dinh dưỡng giữa Nestlé và L'Oréal, trong
khi Galderma là một liên doanh trong da liễu với L'Oréal. Những người
khác liên doanh bao gồm các Đối tác ngũ cốc trên toàn thế giới với General
Mills, nước giải khát các đối tác trên toàn thế giới với Coca- Cola, và sữa
Đối tác với Fonterra.
2.10. Nestlé Việt Nam:
Nestlé đặt chân đến Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1916. Trải qua
nhiều thập kỷ, các sản phẩm như GUIGOZ, LAIT MONT- BLANC,
MAGGI đã trở nên thân thuộc với các thế hệ người tiêu dùng Việt Nam.

Nestlé trở lại Việt Nam vào năm 1990, và mở một văn phòng đại diện vào
năm 1993.
Vào năm 1995, Công ty TNHH Nestlé Việt Nam (100% vốn đầu tư
nước ngoài) được thành lập, trực thuộc tập đoàn Nestlé S.A. Cũng vào năm
1995,
Nestlé được cấp giấy phép thành lập Nhà máy Đồng Nai, chuyên sản
xuất café hoà tan NESCAFÉ, trà hoà tan NESTEA và đóng gói thức uống
MILO, bột ngũ cốc dinh dưỡng NESTLÉ, bột nêm và nước chấm MAGGI,
bột kem COFFEE-MATE.

17


Chương II: Thực trạng về quản lý đổi mới sáng tạo ở công ty đa quốc
gia Nestlé S.A
1. Đánh giá sơ lược
Có thể nói trước kia tại Việt Nam Nestle đã áp dụng chiến lược địa
phương hóa đối với một số sản phẩm nhưng sau đó khi xâm nhập vào thị
trườn, với nhiều áp lực từ chi phí từ và áp lực thích ứng với địa phương thì
doanh nghiệp này đã chuyển sang chiến lược xuyên quốc gia. Đây là một
bước đi có phần mạo hiểm khi khơng phải doanh nghiệp nào cũng có thể
thực hiện chiến lược này. Thế nhưng nước cờ này của Netsle đã đem lại
nhiều thành quả cho doanh nghiệp. Nestle đã có được tệp khách hàng trung
thành khổng lồ cho danh mục sản phẩm rộng lớn của mình. Trong 5 năm
qua tính từ 2019, Nestlé Việt Nam liên tục tăng trưởng 2 con số, doanh
nghiệp này luôn nằm trong top 10 doanh nghiệp phát triển. Đây là một
trong những số ít doanh nghiệp áp dụng chiến lược xun quốc gia thành
cơng tính tới thời điểm hiện tại.
2. Một số chiến lược marketing sản phẩm điển hình của Tập
đồn Nestlé

2.1. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chính là nền tảng để thành
công trong kinh doanh. Nắm bắt được mấu chốt vấn đề, Nescafé đã không
ngừng tập trung phát triển tạo ra sản phẩm mới mang tính đột phá cao đưa
ra thị trường nhiều loại cà phê hòa tan với tên gọi khác nhau để đáp ứng
các khẩu vị khác nhau của người tiêu dùng. Ví dụ như Nescafé 3 in 1 giúp
người dùng tiết kiệm được thời gian cho khâu pha chế và còn đáp ứng được
hương vị quen thuộc cho khách hàng khó tính quen thưởng thức cà phê tự
pha, với sự kết hợp giữa cà phê, sữa và đường. Bên cạnh đó, để đáp ứng
khách hàng Ý, Nescafé sản xuất ra café Cappuccino mang đậm hương
18


thơm quen thuộc của loại cà phê chỉ có ngồi cửa hàng hay phải rất tốn
công pha chế tại gia. Chưa ngừng tại đó, với sự giúp đỡ của các nhà khoa
học, kỹ thuật viên của các trường đại học danh tiếng, năm 2010, Nescafé
của công ty con ở Thái Lan đã đua ra thị trường sản phẩm Nescafé Protect
Proslim. Chiến lược sản xuất này gây ấn tượng mạnh mẽ và mang lại tiếng
vang lớn cho Nescafé. Sản phẩm này lợi dụng được xu hướng phát triển
của xã hội và tâm lý của chị em phụ nữ thừa cân mà khơng có thời gian tập
luyện, sản phẩm tung ra được chào đón nồng nhiệt khơng những tại Thái
Lan mà cịn ở thị trường Việt Nam. Hai nhà sản xuất cà phê lớn tại Việt
Nam là Vinacafe, Trung Nguyên coi như phải đầu hàng trước Nescafé
trong chiến lược toàn cầu này.
Với hàng loạt những sản phẩm khác nhau như vậy, Nescafé giúp cho
khách hàng chuyển đổi từ việc tiêu dùng mang tính thực dụng sang tiêu xài
mang tính hưởng thụ khi mà nó bắt đầu phát triển, biến hóa tạo ra hàng loạt
loại pha trộn với công thức và thành phần ngun liệu khác nhau. Nescafé
có những sản phẩm chuẩn tồn cầu và có mặt ở tất cả các thị trường mà nó
thâm nhập. Bên cạnh đó cũng có những sản phẩm con/phụ có thể có tại thị

trường này, nhưng khơng có tại thị trường khác phù hợp với thị hiếu sở
thích riêng của người tiêu dùng nội địa. Vì Nescafé kinh doanh về mặt
hàng thực phẩm, nên khẩu vị người tiêu dùng thay đổi thì sản phẩm phải
thay đổi. Chẳng hạn tại Việt Nam có Nescafé Việt, cịn Mexico thì thích cà
phê có hương quế, Philippine thì có xu hướng chọn cà phê hương kem
socola. Khu vực nói tiếng Đức chuộng cà phê sữa màu nhạt cịn bộ phận
nói tiếng Pháp thì cực kì thích cà phê đen. Bản chất sản phẩm ln gắn bó
mật thiệt với khách hàng và đi cùng với khách hàng từ quốc gia này tới
quốc gia khác, nên chiến lược nghiên cứu và sản xuất cũng phải được tồn
cầu hóa.
2.2. Liên kết sản xuất, mua lại
19