Chuyen de tôt nghiep khách sạn

Tên đề tài : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN
UỐNG TẠI KHÁCH SẠN PHƯƠNG ĐÔNG
Chương 1 : MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN
UỐNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN.
1.1 Khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn.
1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn.
Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN
4391:2009 ban hành năm 2009:
Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo
chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách.
1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn.
Theo giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”, Khoa du lịch và khách sạn,
trường đại học kinh tế Quốc dân:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ
và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.
1.1.2 Phân loại khách sạn
 Theo vị trí địa lý
Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN 4391:2009
ban hành năm 2009:
- Khách sạn thành phố (city hotel)
Là những khách sạn được xây dựng tại các đô thị, chủ yếu phục vụ khách
thương gia, khách công vụ, khách tham quan du lịch
- Khách sạn nghỉ dưỡng (hotel resort)
Khách sạn nghĩ dưỡng được xây dựng thành khối hoặc thành quần thể cac biệt
thự, căn hộ, băng- ga-lâu ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu
nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan của khách du lịch.
- Khách sạn nổi (floating hotel)
Là loại khách sạn neo đậu trên mặt nước và có thể di chuyển
1

- Khách sạn bên đường (motel)
Là những khách sạn được xây dựng gần đường giao thông, gắn với iệc cunh cấp nhiên
liệu, bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện vận chuyển và cung cấp các dịch vụ cần thiết
phục vụ khách.
 Theo mức cung cấp dịch vụ
- Khách sạn sang trọng (Luxuru Hotel)
Khách sạn sang trọng là khách sạn có thứ hạng cao nhất, tương ứng với khách
sạn hạng 5 sao ở Việt Nam. Là khách sạn quy mô lớn, được trang bị bởi những trang
thiết bị tiện nghi đắt tiền, sang trọng, được trang hoàng đẹp. Cung cấp mức độ cao
nhất về các dịch vụ bổ sung đặc biệt là các dịch vụ bổ sung tại phòng, dịch vụ giải trí
ngoài trời, dịch uvj thẩm mỹ, phòng họp…Khách sạn này có diện tích của các khu vực
sử dụng chung rất rộng, bãi đỗ lớn và bán sản phẩm của mình với mức giá bán cao
nhất trong vùng.
- Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel)
Là những khách sạn bán sản phẩm ra với mức giá cao thứ hai trong vùng.
Khách sạn này tương ứng với các khách sạn có thứ hạng 4 sao tại Việt Nam. Thị
trường khách của các khách sạn này là đoạn thi trường có khả năng thanh toán tương
đối cao. Ngoài ra, các khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ phải có các bãi đỗ rộng,
cung cấp dịch vụ ăn uống tại phòng, có nhà hàng và cung cấp các dịch vụ bổ sung
ngoài trời một cách hạn chế.
- Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế dịch vụ (Limited Service Hotel)
Loại khách sạn này đòi hỏi có quy mô trung bình và tương ứng với các khách sạn 3
sao tại Việt Nam, là những khách sạn bán sản phẩm với mức giá cao thứ ba trong vùng
và nhằm vào đối tượng khách có khả năng thanh toán trung bình trên thị trường.
Những khách sạn loại này thường chỉ cung cấp một số lượng rất hạn chế về dịch vụ,
trong đó những dịch vụ bắt buộc cso ở đây là:dịch vụ ăn uống, một số dịch vụ bổ sung
như giặt là, dịch vụ cung cấp thông tin, không nhất thiết phải có phòng họp và các dịch
vj giả trí ngoài trời.
- Khách sạn thứ hạng thấp (khách sạn bình dân – Economy Hotel)
Loại khách sạn bình dân là những khách sạn có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp (1-2 sao)

có mức giá buồng bán ra ở mức độ thấp (dưới trung bình) trên thị trường. Những
khách snj này không nhất thiết phải có dịch vụ ăn uống, nhưng phải có một số dịch vụ
2
bổ sung đơn giản đi kèm với dịch vụ lưu trú chính như dịch vụ đánh thức khách vào
buổi sáng, giặt là…
 Phân loại theo quy mô khách sạn
Tại Việt Nam do hoạt động kinh doanh khách sạn còn ở giai đoạn bắt đầu phát triển,
chưa có nhiều khách sạn lớn và rất lớn. Vì thế các khách sạn theo tiêu chí này được
tạm thời phân loại như sau:
- Khách sạn có quy mô lớn: là những khách sạn có thứ hạng 5 sao (theo
quy định phải có quy mô lớn) nên hiện nay chúng tương ứng với số lượng buồng thiết
kế 200 phòng trở lên
- Khách sạn có quy mô trung bình: là những khách sạn có từ 50 buồng trở
lên đến cận 200 buồng.
- Khách sạn có quy mô nhỏ: nằm ở giới hạn dưới của bảng phân loại theo
tiêu chí này.
 Phân loại theo hình thức sở hữu
- Khách sạn tư nhân:
Là những khách sạn có một chủ đầu tư là một cá nhân hay một công ty trách
nhiệm hữu hạn. Chủ đầu tư tự điều hành quản lý kinh doanh khách sạn và tự chịu trách
nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng của khách sạn.
- Khách sạn nhà nước
Là những khách sạn có vốn đầu tư ban đầu là của nhà nước, do một tổ chức hay
một công ty quốc doanh chịu trách nhiệm điều hành quản lý và trong quá trình kinh
doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng của khách sạn.
- Khách sạn liên doanh
Là những khách sạn do hai hoặc nhiều chủ đầu tư bỏ tiền ra xây dựng khách sạn,
mua sắm trang thiết bị. Về mặt quản lý có thể do hai hoặc nhiều đối tác tham gia điều
hành quản lý khách sạn. Kết quả hoạt động kinh doanh được chia theo tỷ lệ góp vốn
của các chủ đầu tư hoặc theo thỏa thuận trong hợp đồng liên doanh liên kết.

1.1.3 Phân loại dịch vụ có trong kinh doanh khách sạn.
 Dịch vụ chính: là dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn
nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu lại tại khách sạn
 Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ khác ngoài hai loại dịch vụ trên nhằm
thỏa mãn các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lưu lại khách sạn
3
1.2 . Kinh doanh dịch vụ ăn uống.
1.2.1 Khái niệm .
Theo giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”, Khoa du lịch và khách sạn,
trường đại học kinh tế Quốc dân
Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán
và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn , đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác
nhằm thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho
khách nhằm mục đích có lãi.
1.2.2 Vai trò dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách sạn.
 Hoạt động kinh doanh khách sạn là một khối thống nhất bao gồm các
dịch vụ: lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo. Như vậy, kinh doanh nhà
hàng là một hoạt động đóng vai trò quan trọng không thể thiếu được trong kinh doanh
khách sạn, nó đảm bảo thỏa mãn một trong những nhu cầu cần thiết của khách hàng,
góp phần đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách của khách sạn.
 Nếu như nhà hàng của khách sạn cung cấp những sản phẩm không đáp
ứng yêu cầu của khách, không đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách thì
nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng mà còn ảnh hưởng
một cách trực tiếp đến uy tín và khả năng thu hút khách của khách sạn, Ngược lại, nếu
một nhà hàng phục vuk chất lượng cao, đáp ứng những mong đợi của khách với giá cả
phải chăng sẽ góp phần tích cực vào việc tăng trưởng nhu cầu cho khách.
 Hoạt động kinh doanh nhà hàng góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho
khách sạn. Vai trò của kinh doanh nhà hàng đối với hoạt động kinh doanh của khách
sạn trên thực tế được chứng minh rất rõ thông qua tỷ phần doanh thu và lợi nhuận của
hoạt động nhà hàng trong kinh doanh khách sạn.

1.2.3 Đặc điểm của dịch vụ ăn uống
Dịch vụ ăn muốn mang đầy đủ đặc điểm chung của dịch vụ. Ngoài ra dịch vụ ăn
uống còn có các đặc điểm đặc trưng khác
 Đặc điểm chung của dịch vụ
- Mang tính phi vật chất
Về cơ bản dịch vụ mang tính phi vật chất, nó không thể nhìn thấy, sờ thấy được. Đây
chính là đặc điểm cơ bản đầu tiên của dịch vụ, thường được sử dụng để phân biệt dịch
4
vụ với các hàng hóa thuần vật chất. Mức độ phi vật chất của dịch vụ khác nhau là
không giống nhau.
- Có sự tiếp xúc với khách hàng trong quá trình sản xuất dịch vụ
Sự tiếp xúc giữa khách hàng với tổ chức cung cấp dịch vụ có thể dưới nhiều hình
thái, tùy thuộc vào phạm vi tiếp xúc, hình thức tiếp xúc và thời gian tiếp xúc. Mức độ
tiếp xúc nhiều hay ít là tùy thuôc vào bản chất dịch vụ nhưng trong nhiều trường hợp
là do ý đồ của chiến lược của tổ chwucs cung cấp dịch vụ.
- Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn đồng thời
Dịch vụ được tiêu dùng đồng thời với quá trình sản xuất nó, tính đồng thời có thể
về mặt thời gian, không gian hoặc cả hai.
- Tính không thuần nhất của dịch vụ
Đặc điểm này của dịch vụ cho thấy cùng một loại dịch vụ nhưng sẽ không hoàn
toàn giống nhau khi cung cáp cho các khách hàng khác nhau, cung cấp bởi các nhân
viên khác nhau và cung cấp tại những thời điểm và địa điểm khác nhau. Tính không
thuần nhất của dịch vụ phụ thuộc và yếu tố tham gia vào việc cung cấp dịch vụ. Mặt
khác, tính không đồng nhất của dịch vụ đôi thi là do chủ ý cá nhân hóa dịch vụ của tổ
chức cung cấp dịch vụ
- Dịch vụ không thể tồn kho
Một dịch vụ nếu không được sử dụng sẽ mất vĩnh viễn. Khả năng tồn kho của dịch
vụ có thể được cải thiện tùy thuộc vào mức độ phi vật chất của dịch vụ
 Đặc điểm đặc trưng của dịch vụ ăn uống
- Tính đa dạng và phong phú của sản phẩm

Mỗi khách hàng có sự khác nhau về: lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp, sở thích,
tôn giáo, phong tục…tạo nên sự khác nhau về nhu cầu sản phẩm ăn uống. Điều này tạo
nên tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ ăn uống. Ví dụ, khách hàng có sự lựa chọn
khác nhau giữa ăn Âu, ăn Á, ăn kiêng…hay loại hình ăn uống khác nhau, như: Tiệc
cưới, tiệc buffet, tiệc hội nghị, hội thảo…Vì vậy, đòi hỏi nhân viên khách sạn phải
hiểu được nhu cầu của khách hàng về sản phẩm để có thể phục vụ khách hàng một
cách tốt nhất.
- Sử dụng nguồn lao động với số lượng lớn
Khác với sản phẩm hàng hóa hữu hình, dịch vụ ăn uống đòi hỏi có sự giao tiếp
giữa nhân viên phục vụ và khách hàng. Quá trình tiếp xúc giữa nhân viên và khách
5
hàng chính là quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ ăn uống và quá trình này không thể sử
dụng máy móc, trang thiết bị thay thế. Vì vậy, số lượng lao động trong nhà hàng đa số
là lao động sống. Một số nhà hàng của các khách sạn lớn còn sử dụng các lao động
thời vụ vào những thời điểm đông khách.
- Có tính thẩm mỹ cao
Đặc điểm này thể hiện rõ qua tính đa dạng, trang trí đẹp mắt của món ăn, đồ
uống. Với mỗi loại hình dịch vụ khách hàng có một yêu cầu cao đối với một chỉ tiêu
dịch vụ riêng. Đối với dịch vụ ăn uống, một nhà hàng với thực đơn đa dạng, các món
ăn được trang trí đẹp mắt sẽ tạo cho khách hàng cảm giác muốn được ăn những món
ăn đó.
- Mang tính thời vụ
Kinh doanh ăn uống mang tính mùa vụ rõ rệt. Vào mùa vụ du lịch biển, lễ
hội….nhu cầu nguyên liệu và hàng hóa tăng lên đáng kể đòi hỏi khối lượng bảo quản,
dự trữ lớn cũng như sự đa dạng, phong phú về chủng loại. Hơn nữa, do những nguyên
liệu có tính chất mùa vụ sản xuất nên không phải lúc nào cũng đảm bảo yêu cầu tươi
sống cho khách hàng mà cần thiết phải thay thế bằng việc sử dụng nguyên liệu khô
hoặc đông lạnh. Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu
tiêu dùng của khách để cso mức dự trữ hợp lý nhằm khắc phục tính thời vụ sản xuất
nguyên liệu và thời vụ của tiêu dùng.

1.3 . Các vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng dich vụ ăn uống.
1.3.1 Chất lượng dịch vụ ăn uống.
1.3.1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Theo giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”, Khoa du lịch và khách sạn,
trường đại học kinh tế Quốc dân đã viết:
Chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng
dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi và mức độ chất lượng khách hàng đã
nhận được.
1.3.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ ăn uống.
Từ khái niệm chất lượng dịch vụ, ta có thể hiểu: Chất lượng dịch vụ ăn uống là
kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng đã sử dụng các dich vụ ăn
6
uống dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi và mức độ chất lượng khách hàng
đã nhận được.
1.3.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ ăn uống
 Chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ.
- Chất lượng đội ngũ nhân viên ở đây bao hàm cả về trình độ và kỹ năng
cũng như kinh nghiệm trong công việc. Cũng như bao nghành dịch vụ khác, dịch vụ ăn
uống sự tiếp xúc của nhân viên đối với khách hàng diễn ra thường xuyên trong suốt
quá trình cung cấp dịch vụ nên nhân viên cũng là một phần trong dịch vụ đó. Qua đó
có thể thấy được tầm quan trọng của nhân viên như thế nào đến chất lượng dịch vụ ăn
uống tại nhà hàng
 Trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật .
- Trang thiết bị càng hiện đại, càng tiện nghi thì càng làm tăng thêm chất
lượng của dịch vụ, tăng thêm vẻ sang trọng cho nhà hàng.
- Trang thiết bị đi đôi với phong cách kiến trúc của nhà hàng tạo ra sự kết
hợp hài hòa giữa các yếu tố hữu hình với nhau mang lại phong cách riêng cho thương
hiệu của nhà hàng.
 Sản phẩm chế biến.
- Sản phẩm chế biến chính là yếu tố căn bản tạo nên chất lượng dịch vụ ăn

uống tại nhà hàng. Vì khách hàng đến nhà hàng chủ yếu là với mục đích ăn uống .
Chất lượng của sản phẩm chế biến ở đây bao gồm cả chất lượng nguyên vật liệu đầu
vào và thành phẩm đầu ra. Nguyên vật liệu đầu vào có đảm bảo an toàn chất lượng thì
thành phẩm làm ra mới được khách hàng đánh giá cao.
 Điều kiện vệ sinh.
- Không đáp ứng điều kiện vệ sinh sạch sẽ có thể làm khách hàng quay
đầu trở lại với nhà hàng ngay khi bước tới. Vì vậy cho thấy rằng điều kiện vệ sinh có
tầm quan trọng như thế nào đối với chất lượng dịch vụ ăn uống.
- Điều kiện vệ sinh ở đây được biết đến là vệ sinh không gian nhà hàng,
vệ sinh dụng cụ ăn uống,…
- Điều kiện vệ sinh tốt có thể làm tôn them phần sang trọng đối với nhà
hàng và góp phần ngon miệng hơn đối với khách hàng.
1.3.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống:
1.3.2.1Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ.
7
 Mô hình của Gronroon ( 1984 ) Mô hình chất lượng dịch vụ dựa trên 3
điểm thiết yếu
 Mô hình chất lượng dịch vụ, (mô hình này của 3 tác giả A.
Parasuraman, V.A. Zeithaml and L.L. Berry 1985)
 Mô hình chất lượng dịch vụ Parasuraman ( 1985 )
Mô hình chất lượng dịch vụ Parasuraman hay còn gọi là mô hình 5 khoảng cách.
8
Thông tin bằng
lời
Kinh nghiệm từ
trước
Nhu cầu cá nhân
Chỉ tiêu đánh giá chất
lượng dịch vụ :
Sự tin cậy

Tinh thần trách nhiệm
Sự đảm bảo
Sự đồng cảm
Tính hữu hình
Chất lượng dịch vụ được
cảm nhận
1.Chất lượng dịch vụ
vượt quá mong đợi
(P>E)
2.Chất lượng dịch vụ
thoả mãn
(P=E)
3.Chất lượng dịch vụ
dưới mức trông đợi
(P<E)
Dich vụ trông đợi
Dich vụ cảm nhận
- Khoảng cách 1 : Là sai biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận
của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó.Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi
không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra
sai biệt này.
- Khoảng cách 2: Được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở
ngại khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu
chí chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Các tiêu chí này trở
thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng.
- Khoảng cách 3: Hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho
khách hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất
quan trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ.
- Khoảng cách 4: Là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà
khách hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm

giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam
kết.
- Khoảng cách 5: Hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và
chất lương kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et al. (1985) cho
rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này lại phụ
thuộc vào 4 khoảng cách trước.
9
 Mô hình SERVPERF
Cronin và Taylor (1992) phát triển mô hình SERVPERF, họ cho rằng hoạt động
hiện tại là sự ảnh hưởng lớn nhất đến sự nhận thức về chất lượng của khách hàng.
Do đó mô hình SERVPERF không đánh giá mức kỳ vọng của khách hàng mà chỉ
đánh giá độ thỏa mãn hiện tại, nhận thức chất lượng của khách hàng với mục đích
chủ yếu là bán hàng. Sự khác nhau lớn nhất giữa 2 mô hình là mục tiêu của
SERVPERF nhấn mạnh: “Việc thỏa mãn khách hàng hầu như là kết quả của chất
lượng trong dịch vụ”.
 Kỹ thuật vụ việc sâu sắc
Một trong những phương thức hữu ích trong việc xác định điều gì dẫn tới khách
hàng hài lòng hay bất mãn là kỹ thuật vụ việc sâu sắc CIT. Người ta tiếp cận
khách hàng và yêu cầu nhớ lại một vụ việc đã làm cho khách hàng đó hài lòng hay
bất mãn một dịch vụ nào đó
1.3.2.2 Thang đo SERVQUAL và biến thể SERVPERF
Dựa vào mô hình chất lượng dịch vụ Parasuraman ( 1985 ) Parasuraman và các
cộng sự đã giới thiệu thang đo SERVQUAL gồm 10 thành phần
(1) Phương tiện hữu hình.
(2) Tin cậy
(3) Đáp ứng
(4) Năng lực phục vụ
(5) Tiếp cận
(6) Ân cần
(7) Thông tin

(8) Tín nhiệm
(9) An toàn
(10) Thấu hiểu
Thang đo này bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên thang đo cho
thấy có sự phức tạp trong đo lường, không đạt giá trị phân biệt trong một số trường
10
hợp. Do đó, các nhà nghiên cứu này đưa ra thang đo SERVQUAL gồm 5 thành phần
với 20 biến quan sát, cụ thể các thành phần như sau:
1. Phương tiện hữu hình (Tangibles): sự thể hiện bên ngoài của cơ sở vật
chất, thiết bị, nhân viên và vật liệu, công cụ thông tin.
2. Tin cậy (Reliability): khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và chính xác
với những gì đã cam kết, hứa hẹn.
3. Đáp ứng (Responsiveness): mức độ mong muốn và sẵn sàng phục vụ
khách hàng một cách kịp thời.
4. Sự đảm bảo (Assurance): kiến thức, chuyên môn và phong cách lịch lãm
của nhân viên phục vụ; khả năng làm cho khách hàng tin tưởng.
5. Cảm thông (Empathy): thể hiện sự ân cần, quan tâm đến từng cá nhân
khách hàng.
Sau nhiều nghiên cứu kiểm định cũng như ứng dụng , SERVQUAL được thừa
nhận như một thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy vậy, vẫn còn nhiều
tranh luận, phê phán, đặt vấn đề về thang đo này, nhất là về tính tổng quát và hiệu lực
đo lường chất lượng. Một điều nữa có thể thấy là thủ tục đo lường SERVQUAL khá
dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của SERVQUAL là SERVPERF.
1.3.2.3 Chỉ tiêu đánh giá.:
 Phương tiện hữu hình
1
Trang phục, vẻ bề ngoài của nhân viên gọn gàng và lịch
sự
2 Tiện nghi và trang thiết bị trong nhà hàng
3 Nhà hàng luôn sạch sẽ và thoáng mát

4 Không khí tại nhà hàng - bar
5 Không gian và cách trang trí tại nhà hàng - bar
6 Giá cả
7 Sự đa dạng trong việc chọn lựa (thức ăn và đồ uống)
8 Chất lượng thức ăn
9 Buffe buổi sáng
10 Chất lượng đồ uống
11 Internet
11
 Sự tin cậy
 Sự đáp ứng
 Sự đảm bảo
 Sự cảm thông
1 Nhân viên thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu tiên
2 Dịch vụ được thực hiện vào đúng thời gian như đã hứa
3 Nhân viên lành nghề và được đào tạo tốt
4 Nhân viên có kinh nghiệm
5 Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt
6 Nhân viên chính xác như trong quảng cáo
7 Có sự chính xác trong việc đặt món ăn
8 Thông tin chính xác về những dịch vụ tại nhà hàng
9 Thông tin về giá cả được cung cấp trước và chính xác
1
Nhân viên luôn sẵn lòng giúp bạn một cách nhanh chóng
nhất
2 Nhân viên luôn sẵn sàng để cung cấp dịch vụ
3 Phục vụ bữa sáng một cách nhanh chóng
1 Sự thân thiện của nhân viên
2 Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn
3

Nhân viên có đủ kiến thức để trả lời những câu hỏi của
khách hàng
4 Làm cho khách hàng cảm thấy an toàn trong cách phục vụ
1 Đem đến sự quan tâm, chăm sóc đặc biêt cho khách hàng
2 Gọi khách hàng bằng tên của họ
3 Hiểu những nhu cầu của khách hàng
4 Lắng nghe cẩn thận những lời phàn nàn, góp ý của khách hàng
5 Khả năng giải quyết những vấn đề rắc rối của nhân viên
6 Quan tâm đến KH bằng cả trái tim
12
Cách đánh giá cơ bản các chỉ tiêu như sau : Các chỉ tiêu được đưa ra dưới dạng câu hỏi
đóng, với thang điểm cao nhất là 5 điểm tương đương với rất tốt và rất hài lòng.
Ngược lại thấp nhất là 1 điểm tương đương với rất xấu, rất không tốt. Qua đó ta có thể
thu thập và lấy được ý kiến đánh giá và cảm nhận của khách hàng một cách chi tiết về
từng chỉ tiêu đưa ra từ đó rút ra được nhận xét chung về chất lượng dịch vụ ăn uống tại
nhà hàng, thấy được điểm mạnh điểm yếu ở đâu.
1.3.2.4 Phương pháp đánh giá.
 Mô hình được lựa chọn : mô hình đánh giá chất lượng dựa trên cảm
nhận của khách hàng SERVPERF.
 Thiết kế công cụ thu thập dữ liệu : Dựa trên năm thành phần trong mô
hình đánh giá chất lượng SERVPERF để xây dựng bảng câu hỏi . Hình thức dưới
dạng câu hỏi đóng với thang điểm đã cho sẵn tương đương với mức độ chất lượng về
tiêu chí đó
 Tổ chức thu thập dữ liệu: Hình thức thu thập là phỏng vấn trực tiếp, lựa
chọn mẫu ngẫu nhiên để điều tra.
 Phương pháp phân tích là sử dụng phương pháp thống kê mô tả. Dựa
vào kết quả phiếu điều tra tiến hành thống kê số lượng các câu trả lời theo từng mức
đánh giá trong thang đo, dựa vào đó để đưa ra nhận định về chất lượng dịch vụ ăn
uống trong khách sạn qua cảm nhận của khách hàng.
1.3.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong khách sạn.

1.3.3.1 Sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong
khách sạn.
 Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống giúp giảm thiểu các chi phí kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu nhiều
chi phí không cần thiết như chi phí lưu kho, bảo quản thực phẩm tươi sống ma vẫn
đảm bảo nhu cầu thực tế
 Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị
trường.
Nâng cao chất lượng thì khách hàng sẽ biết đến nhà hàng nhiều hơn, biết đến trên
cương vị là một nhà hàng có chất lượng tốt hơn như vậy sẽ dễ dàng hơn trong việc
cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Và khi chất lượng sản phẩm của nhà
13
hàng mà cao hơn so với đối thủ lúc đó có thể điều chỉnh giá có lợi hơn cho doanh
nghiệp.
 Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn
Từ hai yếu tố trên cho thấy việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống có thể giúp
doanh nghiệp tăng doanh thu cũng như lợi nhuận .
1.3.3.2 Một số phương hướng cơ bản cho việc nâng cao chất lượng
dịch vụ ăn uống trong khách sạn.
 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.
- Thái độ và tác phong làm việc của nhân viên phục vụ phải ngày một hoàn
thiện hơn. Nhân viên phục vụ luôn phải tươi cười đối với khách hàng, biến khách hàng
trở thành thành thượng đế trong nhà hàng. Nhân viên phục vụ phải có tác phong nhanh
nhẹn, hoạt bát để luôn đảm bảo sự sẵn sàng phục vụ khách và đáp ứng nhu cầu của
khách nhanh và chính xác nhất
- Nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên bếp. Đào tạo đội ngũ đầu bếp
trở nên chuyên nghiệp hơn phù hợp với đặc điểm kinh doanh của nhà hàng
 Nâng cấp cơ sở vật chất của nhà hàng.
Tiến hành tu sửa nâng cấp máy móc trang thiết bị như quạt mát, hệ thống chiếu

sáng, hệ thống âm thanh, hệ thống vệ sinh…Thường xuyên kiểm tra lại bàn ghế để
đảm bảo hư hỏng có thể sửa chữa kịp thời. Đồng thời thay thế những chén, ly,
muỗng… đã bị hư hỏng, mất mát.
 Phối kết hợp chặt chẽ với những bộ phận khác.
Phối hợp chặt chẽ với những bộ phận khác để có được sự gắn kết giữa các bộ
phận với nhau vì nhà hàng là một bộ phận trong khách sạn.
 Đưa ra phương châm cho nhà hàng.
Cần phải xây dựng phương châm chung cho nhà hàng để qua đó nhân viên có một
định hướng làm việc tốt hơn và làm cho khách hàng có được sự yên tâm hơn về dịch
vụ ăn uống trong nhà hàng.
 Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, khen thưởng phù hợp để thúc
đẩy tạo động lực cho nhân làm việc tích cực và năng nổ hơn.
Để nhân viên có động lực phấn đấu cũng như làm việc được tốt hơn thì cần phải
có một chính sách tổ chức lao động cũng như tưởng thưởng hợp lý.
14
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI
KHÁCH SẠN PHƯƠNG ĐÔNG.
2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Phương Đông
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
2.1.1.1 Thông tin chung
- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần du lịch Phương Đông Việt.
- Tên Tiếng Anh: Viet orient Tourism Joint Stock Coporation
- Địa chỉ: Ngã năm Thành phố Đà Nẵng , 97 Phan Châu Trinh- Thành Phố Đà
Nẵng.
- Điện thoại : 05113.821266 -3822185 Fax: 0511.3822854
- Email: phdong@.vnn.vn – Website: phuongdong.com.vn
15
- Họ và Tên người đại diện : Ông Trịnh Bằng Có – Tổng giám đốc
- Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Khách sạn Phương Đông cũ được sở hữu bởi Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà
Nẵng , là khách sạn đầu tiên của Tổng Cục Du Lịch Việt Nam ở miền trung Việt Nam
được cổ phần hóa.
Được xây dựng lần đầu vào năm 1972, Kể từ đó, khách sạn là điểm sáng của ngành
du lịch miền trung , Các đoàn khách cao cấp của Đảng và chính phủ , của Trung Ương
mỗi lần đến với Đà Nẵng luôn dừng chân ở Khách Sạn Phương Đông như 1 điểm đến
quen thuộc.
Từ khi thành lập dến nay Công ty , từ những khó khăn gian khổ của những ngày
đầu tiên , là một khách sạn được cổ phần hóa sớm nhất trong cơ chế nặng nề về bao
cấp. Khách sạn Phương Đông đã từng bước khẳng định mình vượt qua những thách
thức trong sự cạnh tranh của cơ chế thị trường , khắc phục những khiếm khuyết lạc
hậu về nhân sự , cơ sở vật chất kỹ thuật. Từng bước lớn mạnh để dần tìm lại tên tuổi,
vị trí của khách sạn Phương Đông một thời được mệnh danh là con chim đầu đàn của
ngành Du Lịch Đà Nẵng , Công ty đã vinh dự nhận được những giải thưởng quan
trong như :
- Huân chương lao động Hạng 3 vào năm 1983
- Huân chương lao động Hạng 2 vào năm 1993
- Chất lượng dịch vụ du lịch vào năm 1992 bởi actualidad Hosterleray Turistia,
Tây Ban Nha
- Đặc biệt, Công ty Dịch vụ Du lịch Phương Đông đã được trao tặng cúp vàng
"chất lượng Việt Nam 2005"
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý của khách sạn Phương Đông
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của khách sạn Phương Đông
16
Giám Đốc
TP.Kinh Doanh TP.Hành Chính TP. Kế Toán
Trưởng
Lễ Tân
Trưởng

Buồng
Trưởng
Bàn,Bếp,Bar
Trưởng
BP Bổ
sung
Trưởng tổ
Kỹ thuật
Trưởng
tổ Bảo Vệ
Phó Giám Đốc

(Nguồn: Phòng hành chính)
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Nhận xét:
Qua sơ đồ ta thấy khách sạn Phương Đông tổ chức theo nguyên tắc: trực
tuyến chức năng.
 Ưu điểm:
- Qua mô hình ta nhận thấy tổ chức theo nguyên tắc này sẽ không rườm rà.
Giám đốc có thể trực tiếp chỉ đạo tới các nhân viên trưởng bộ phận hoặc chỉ đạo thông
qua trưởng phòng ban.
- Giám đốc có thể có được sự giúp đỡ từ các để đưa ra quyết định nhanh
chính xác hơn.
- Do cấu trúc mô hình tương đối đơn giảm nên việc truyền đạt thông tin đến
từ ban giám đốc tới nhân viên trở nên thuận tiện nhanh chóng, ít bị nhiễu hơn.
- Ban giám đốc cũng có thể nắm bắt được thực trạng của khách sạn một
cách cụ thể qua trưởng các bộ phận, như vậy có thể giải quyết mọi việc nhanh chóng
kịp thời hơn.
 Nhược điểm :

- Với mô hình này thì công việc của giám đốc trở nên nhiều hơn nặng nhọc
hơn. Mọi vấn đề phát sinh đều phải thông qua giám đốc giảm quyết. Như vậy khó có
thể tránh khỏi bị chậm trễ.
- Với mô hình này thì nhân viên sẽ có nhiều áp lực hơn do vừa phải chịu áp
lực từ các trưởng phòng vừa chịu áp lực trực tiếp từ ban giám đốc.
2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
17
 Phòng Kinh Doanh:
Trưởng phòng là Ông Trịnh Bằng Sỹ.
Phòng có nhiệm vụ giúp Giám Đốc lập kế hoạch kinh doanh qua từng giai đoạn, từng
thời kỳ. Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh để đáp ứng và thích nghi với tính
thời vụ trong nghành du lich. Đồng thời luôn tìm kiếm những nguồn khách mới, có
tiềm năng phát triển lâu dài và mang lại doanh thu ổn định cho khách sạn. Chịu trách
nhiệm về Marketing quảng bá hình ảnh của khách sạn tới khách hàng. Luôn đưa ra
những nhận xét đánh giá, nguyên nhận hệ quả của tình hình doanh thu hàng tháng để
kịp thời đưa ra được đối sách.
 Phòng Kế Toán:
Trưởng phòng là Ông Trần Văn Bình.
Phòng giữ nhiệm vụ là phụ trách vấn đề thu chi trong khách sạn, bảo đảm dòng ngân
quỹ luôn được quản lý. Có thể nói phòng kế toán là một mắt xich quan trọng không thể
thiếu trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, vừa ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp vừa có liên quan đến pháp luật.
 Phòng Hành Chính:
Tham mưu cho Giám Đốc về việc bố trí nhân sự, sắp xếp lao động, thực hiện
công tác thi đua khen thưởng, thi hành các chế độ chính sách của Nhà Nước, ban hành
về lao động tiền lương, các khoản phụ cấp, bảo hiểm xã hội, cho người lao động.
 Phòng tác nghiệp
Phòng tác nghiệp hay là bộ phận nhân viên trực tiếp tham gia trong quá trình cung cấp
dịch vụ hay những người thường xuyên tiếp xúc với khách. Bao gồm: bộ phận Lễ tân,
Buồng, Bàn, Bar, Bếp, tổ Kỹ thuật, tổ Bảo vệ và bộ phận Dịch vụ bổ sung .

- Bộ phận Lễ tân:
Lễ tân là bộ mặt của khách sạn, chịu trách nhiệm trong việc lôi kéo thuyết phục
khách khi khách có nhu cầu. Lễ tân cũng là người trực tiếp thương lượng với khách về
phòng và giá phòng trong khoảng giới hạn có thể. Thực hiện công tác làm thủ tục đặt
phòng và trả phòng của khách. Ngoài ra lễ tân còn là người giúp giám đốc nắm được
đặc điểm về khách như quốc tịch, nghề nghiệp, đơn vị công tác nhằm có những biện
pháp lôi kéo khách lần sau lại đến với khách sạn.
- Bộ phận Buồng:
18
Nhiệm vụ chung của bộ phận này là đáp ứng buồng phòng cho khách. Luôn đảm
bảo vệ sinh trong phòng của khách. Giải quyết các yêu cầu khi khách co yêu cầu tại
buồng phòng. Luôn cập nhập tình trạng phòng để biết được tình hình khách trả phòng
và tiến hành dọn dẹp phòng sạch sẽ đẻ sẵn sàng đón tiếp khách mới.
- Bộ phận Bàn:
Trưởng bộ phận bàn và bar là Ông Lê Mạnh Quang. Bộ phận có nhiệm vụ phục
vụ nhu cầu ăn uống hằng ngày và tổ chức phục vụ các buổi tiệc theo nhu cầu của
khách lưu lại tại khách sạn, khách vãng lai và khách địa phương.
- Bộ phận Bếp:
Trưởng phòng là Ông Trần Công Tra. Đây là bộ phận chế biến các món ăn Á-
Âu phục vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày hoặc tổ chức các bữa tiệc theo nhu cầu của
khách. Đảm bảo vệ sinh các món ăn và chất lượng đúng với tiêu chuẩn khách đề ra.
 Các bộ phận dịch vụ bổ sung:
Một số dịch vụ bổ sung cơ bản tại khách sạn như: cho thuê phòng hội nghị, hội
thảo, bán hàng lưu niệm, tắm hơi, massage, cho thuê xe…Các dịch vụ này không
những đáp ứng nhu cầu của khách nghỉ tại kháh sạn mà còn đáp ứng nhu cầu cho
khách vãng lai.
- Tổ Kỹ thuật:
Kiểm tra, duy trì bảo dưỡng, sửa chữa và thay thế các trang thiết bị như tủ lạnh,
điện nước, tivi… trong khách sạn nhằm đảm bảo các hoạt động trong khách sạn diễn
ra một cách thường xuyên và đồng bộ. Tham gia đóng góp các ý kiến trong việc lắp

đặt các thiết bị kỹ thuật hay đề xuất bảo dưỡng, sửa chữa với Giám Đốc.
- Tổ Bảo vệ:
Trưởng bộ phận là Ông Huỳnh Toàn. Nhiệm vụ chủ yếu của công tác bảo vệ
khách sạn là mang vác hành lý cho khách khi khách ở lại khách sạn. Bảo vệ lợi ích tài
sản của khách sạn cũng như của khách. Sắp xếp đỗ xe để đảm bảo không gian trước
khách sạn luôn thông thoáng.
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật.
2.1.3.1 Bộ phận lưu trú
Khách sạn Phương Đông có tổng số phòng là 70 phòng bao gồm các loại phòng:
phòng Superior, phòng Deluxe, phòng Suite, phòng Orient Suite, phòng Orient King
Queen. Tất cả các phòng của khách sạn đều được trang bị đầy đủ và hiện đại với nội
19
thất bằng gỗ. Các phòng đều có cửa sổ để nhìn ra sông hoặc nhìn ra thành phố.Trong
phòng được trang trí nhiều trang thiết bị hiện đại: điều hòa, bình nóng lạnh, bàn ghế, tủ
đồ, tủ lạnh, bồn tắm, vòi hoa sen, Tivi, Internet, Wifi, truyền hình cáp, điện thoại quốc
tế trực tiếp, báo và tạp chí, cửa sổ, ban công, bàn trang điểm, két an toàn.
Bảng 2.1: Loại phòng của khách sạn Phương Đông Việt
Loại phòng
Số lượng Diện tích Trang thiết bị
Superior 16 25m
2
Deluxe 30 30m
2
Suite 20 35m
2
Orient Suite 2 40m
2
Orient King Queen 2 64m
2
Tổng 70

Nhìn chung, khách sạn đa dạng về loại phòng đáp ứng được các sự lựa chọn
khác nhau của khách. Các dịnh vụ khép kín trong phòng đầy đủ tạo sự hài lòng cho
khách lưu trú tại khách sạn, Tuy nhiên, về số lượng phòng còn hạn chế, điều này ảnh
hưởng đến vào những mùa cao điểm, xảy ra tình trạng quá tải, thiếu phòng.
2.1.3.2 Bộ phận nhà hàng Phương Đông
Khách sạn Phương Đông có 3 hội trường nằm ở tầng 1, tầng 6 và tầng 7, với sức
chứa tổng cộng hơn 800 chỗ ngồi. Hội trường tầng 1 và tầng 7 được sử dụng chuyên
phục vụ hội nghị, hội thảo, hội trường tầng 6 được sử dụng làm nhà hàng ăn uống
chính, phục vụ hằng ngày các món ăn Âu, Á và đặc sản địa phương, tiệc các loại…
Bảng 2.2 : Tình hình cơ sỏ vật chất của nhà hàng
Stt Tên trang thiết bị Số lượng Tình trạng sử dụng
Tốt
Còn dùng
được
Cần thay thế
1 Bàn tròn 80 80
2 Bàn vuông 20 20
3 Ghế ngồi 900 850 50
4 Máy điều hoà 30 20 10
5 Quạt đứng 10 10
6 Quạt tường 20 10 10
20
7 Tủ lạnh 2 2
8 Ly tách Đây đủ Tốt
9 Chén bát Đầy đủ Tốt
10 Dao nĩa muổng Đầy đủ Tốt
11 Đồ đựng gia vị Đầy đủ Tốt
12 Bình hoa 40 40
13 Máy sinh tố 2 2

14 Phích nấu nước điện 4 4
15 Xe đẩy phục vụ 2 2
16 Hệ thống chiếu sáng Đầy đủ Tốt
17 Hệ thống âm thanh Đầy đủ Tốt
…
Dụng cụ tối thiểu khác Đầy đủ
Còn sử dụng
được
Nhận xét :
Nhìn chung cơ sở vật chất tại nhà hàng tương đối đầy đủ và vẫn đang còn có thể
sử dụng được. Tuy nhiên một số cần phải được sữa chữa hoặc thay thế như ghế ngồi,
điều hòa, quạt mát. Đặc biệt là hệ thống điều hòa, do nhà hàng sắp bước sang giai doạn
mùa hè thời tiết nóng bức và cũng là giai đoạn có số lượng khách tăng cao vì vậy cân
phải đảm bảo hệ thống máy lạnh phải hoạt động tốt để không làm mất lòng khách
hàng. Ngoài ra thì nhà hàng cũng phải mua thêm hệ thống quạt đứng để dự phòng
trong trường hợp có sự cố xảy ra.
2.1.3.3 Cơ sở vật chất phục vụ dịch vụ bổ sung
Khách sạn Phương Đông ngoài kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống còn cung cấp cho
khách các dịch vụ bổ sung tạo điều kiện đáp ứng tổng hợp nhu cầu của khách. Do đó,
cơ sơ vật chất phục vụ các dịch vụ này cũng tương đối đa dạng:
 Khu dịch vụ văn phòng với Internet, Email, Fax, Photocopy, máy rút tiền
tự động ATM phục vụ 24/24…
 Spa chăm sóc sức khỏe và làm đẹp đầy đủ trang thiết bị chuyên dụng
như: dụng cụ massage, bồn tắm lớn,…
 Khu vui chơi giải trí với các phòng karaoke, bể bơi, bar.
 Phương tiện vận chuyển: Hiện nay khách sạn chỉ có một số xe vận
chuyển khách, đặc biệt là đưa khách đến khách sạn. Ngoài ra ngay tại khách sạn còn
có bộ phận về lữ hành chuyên nhận thuê xe du lịch 4-7-9-15-30 chỗ ngồi cho khách và
21
đoàn khách co nhu cầu đi tham quan các địa điểm tại Đà Nẵng như Bà Nà, Hội An,

Ngũ hành sơn
2.1.4. Cơ cấu lao động trong khách sạn.
Bảng 2.3 : Cơ cấu và trình độ lao động
Bộ phận Số
lượng
Trình độ học vấn Giới tính
Đ
H
TT
(%)
C
Đ
TT
(%)
T
C
TT
(%
)
N
V
TT
(%
)
Na
m
TT
(%
)
Nữ TT

(%)
Ban Giám
Đốc
2 2 100 2 100
Kế toán 8 2 25 2 25 4 50 3 37,5 5 62,5
Kinh doanh 4 2 50 2 50 2 50 2 50
Hành chính 3 1 33,3 2 66,7 2 66,7 1 33,3
Lễ tân 5 2 40 3 60 3 60 2 40
Nhà hàng 18 1 6 17 94 12 67 6 33
Buồng 12 2 16,7 10 83,3 2 16,7 10 83,3
Kỹ thuật 4 1 25 3 75 4 100
Bảo vệ 7 2 28,6 5 71,4 7 100
Dịch vụ 5 3 60 2 40 3 60 2 40
Tổng 68 11 16 6 9 34 50 17 25 40 59 28 41
Nhận xét :
Qua bảng số liệu ta thấy nhận thấy với hệ cơ sỏ vật chất như vậy thì số lượng
nhân viên như vậy là chưa đủ. Đặc biệt trong nghành dịch vụ có sự tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng cao như vậy thì số lượng lao động là tương đối lớn. Như ở một số bộ
phận cần nhiều lao động như nhà hàng, buồng phòng thì lại có số lượng nhân viên
tương đối ít. Về trình độ nhân viên thì ta nhận thấy nhân viên có trình độ đại học
chiếm tỉ lệ thấp chỉ với 16%, nhân viên trung cấp chiếm tỉ lệ khá cao với 50%. Điều
này là do một số công việc của nhà hàng chủ yếu cần những lao động có tay nghề, có
trình độ về chuyên môn nghiệp vụ, có sức khỏe nên đa phần lao động đều có trình độ
trung cấp, nghiệp vụ. Do đòi hỏi về sức khỏe trong công việc nên nhân viên nam
22
chiếm tỉ trọng lớn hơn với 59% trong khi nữ chỉ có 41% và đa phần làm nhân viên văn
phòng.
2.2. Tình hình kinh doanh chung của khách sạn Phương Đông ( 2009-2011)
2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Phương Đông
Bảng 2.4 : Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Phương Đông (2009-

2011)
ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Tốc độ tăng trưởng
2010/2009 2011/2010
Tổng doanh thu 12.950 20.500 25.000 58,3 % 21,95 %
Tổng chi phí 11.207 17.205 20.050 52,16 % 16,54 %
Tổng lợi nhuận 1.643 3.295 4.950 100,56 % 50,23 %
(Nguồn: Phòng Tài chính -Kế toán khách sạn Phương Đông)
Nhận xét:
Trong giai đoạn từ năm 2009-2011, tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của
khách sạn Phương Đông tăng trưởng theo hướng tốt. Tổng lợi nhuận qua các năm đều
dương và có tốc độ tăng trưởng rất cao. Cụ thể năm 2010 tổng lợi nhuận có tốc độ
tăng trưởng rất cao so với năm 2009 là 100,56% Nhưng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
có xu hướng chậm lại. Cụ thể đến năm 2011 tốc độ tăng trưởng lợi nhuận tăng
50,23% so với năm 2010.
Vì Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Do đó, để giải thích cho tình hình lợi nhuận trên, ta xét đến tổng doanh thu và chi
phí của khách sạn:
 Về tổng doanh thu
Tổng doanh thu của khách sạn liên tục tăng trong giai đoạn 2009 – 2011 (năm
2009 là 12,95 tỷ đồng tăng lên đến 25 tỷ đồng năm 2011) với tốc độ tăng trưởng rất
cao. Đặc biệt vào năm 2010 tốc độ trăng trưởng doanh thu là 58,3%. Lý do dẫn đến kết
quả này là từ các chính sách phát triển của khách sạn Phương Đông cũng như chính

quyền Đà Nẵng đã có tác động tích cực đến việc thu hút khách. Đồng thời, khách sạn
đã hoàn thiện và nâng cao chất lượng phục vụ các sản phẩm của mình, mở rộng mối
quan hệ với các đại lý du lịch, công ty lữ hành và đẩy mạnh công tác tuyên truyền,
quảng cáo đã thu hút một lượng lớn khách du lịch trong và ngoài nước đến khách sạn
làm tăng doanh thu của khách sạn. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu có xu
23
hướng chậm lại, đến năm 2011 tốc độ tăng trưởng doanh thu là tăng 21,95% so với
năm 2010. Điều này cho thấy các hoạt động truyền thông thu hút đã giảm hiệu quả,
đồng thời chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất của khách sạn đã xuống cấp làm giảm
hiệu quả thu hút khách.
 Về tổng chi phí
Tổng chi phí của khách sạn liên tục tăng trong giai đoạn 2009 – 2011 (năm 2009
là 11,307 tỷ đồng tăng lên đến 20,05 tỷ đồng năm 2011) . Đặc biệt, năm 2010 tốc độ
tăng trưởng chi phí tăng 52,16% so với năm 2009. Do khách sạn gặp phải các khó
khăn về tình hình giá cả nguyên vật liệu, đồng thời trong năm này số lượng khách đến
khách sạn tăng cao do đó chi phí bỏ ra nhiều như: chi phí nguyên vật liệu, chi phí vận
chuyển, truyền thông thu hút khách. Điều này cũng phù hợp với mối quan hệ doanh
thu và chi phí., bởi số lượng khách đông dẫn đến doanh thu tăng và chi phí
tăng.Nhưng đến năm 2011, tốc độ tăng trưởng chi phi lại có xu hướng chậm lại, còn
tăng 16,54% so với năm 2010. Nguyên nhân là do, khách sạn có các chính sách quản
lý chi phí phù hợp, chính sách tiết kiệm các chi phí không cần thiết giữa các bộ phận
đã đạt hiệu quả làm giảm lượng lớn chi phí. Đồng thời cũng do tốc độ khách đến
khách sạn giảm do đó các chi phí trong việc phục vụ khách cũng giảm.
Trong những năm tới, khách sạn cần tăng cường các hoạt động quảng bá, nâng
cao chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất, đội ngũ nhân viên để thu hút khách tạo doanh
thu cho resort. Đồng thời, cần kiểm soát chặt chẽ các chi phí chống lãng phí trong
khách sạn, để khách sạn hoạt động có hiệu quả hơn với mức lợi nhuận cao hơn.
2.2.2. Cơ cấu doanh thu của khách sạn Phương Đông (2009-2011):
Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu của khách sạn Phương Đông (2009-2011)
ĐVT: tỷ đồng

Năm 2009 2010 2011
Tốc độ tăng
trưởng(%)
Σ doanh thu 12,95 100 20,5 100 25 100 58,30 21,95
DT lưu trú 7,637 58,97 10,2 49,76 11,27 45,08 33,56 10,49
DT ăn uống 3,318 25,62 7,4 36,10 9,58 38,32 123 29,46
DT dịch vụ 1,995 15,41 2,9 14,14 4,15 16,6 45,36 43,10
24
bổ sung
(Nguồn: Phòng Tài chính -Kế toán khách sạn Phương Đông Việt)
 Nhận xét:
Từ bảng số liệu trên ta thấy: Trong giai đoạn 2009-2011, cơ cấu doanh thu của
khách sạn có sự thay đổi mạnh mẽ.
 Về doanh thu lưu trú
Trong tổng doanh thu của khách sạn thì doanh thu lưu trú chiếm tỷ trọng cao
nhất trong tổng doanh thu và liên tục tăng ( từ 7,637 tỷ đồng năm 2009 tăng lên đến
11,27 tỷ đồng năm 2011) và có tốc độ tăng trưởng rất cao. Đặc biệt năm 2010 tốc độ
tăng trưởng là 33,56% so với năm 2009. Một nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi về
doanh thu của khách sạn như trên vì Đà Nẵng nói chung và khách sạn Phương Đông
nói riêng đã có nhiều chương trình đặc biệt thu hút khách làm tăng số lượng khách
làm gia tăng doanh thu lưu trú. Tuy nhiên doanh thu lưu trú có tỷ trọng giảm dần (năm
2009 chiếm 58,97% giảm xuống còn 45,08% năm 2011) và năm 2011 tốc độ tăng
trưởng có xu hướng chậm lại ( còn tăng 10,49% so với năm 2010). Điều này chứng tỏ
khách sạn đang có xu hướng tăng dần các dịch vụ khác, bổ sung vào hệ sản phẩm của
khách sạn.
 Về doanh thu ăn uống
Doanh thu từ dịch vụ ăn uống cũng liên tục tăng và chiếm tỷ trọng tăng (đạt
3,318 tỷ đồng và chiếm 25,62% năm 2009 tăng lên đến 9,58 tỷ đồng chiếm 38,32 %
năm 2011) và tốc độ tăng trưởng rất cao, đặc biệt năm 2010 doanh thu ăn uống có tốc
độ tăng trưởng tăng 123,03 % so với năm 2009. Điều này phần nào cho thấy khách sạn

đang chú trọng phát triển các dịch vụ ăn, uống. Sau một năm nâng cấp và cải thiện
chất lượng phục vụ với kinh nghiệm trong việc tổ chức và phục vụ tiệc thì Phương
Đông đã từng bước khẳng định thương hiệu Từ đó, thu hút một lượng lớn khách tạo
doanh thu lớn từ dịch vụ ăn uống cho khách sạn. Nhưng tốc độ tăng trưởng ăn uống
chậm lại vào năm 2011 (tăng 29,46% so với năm 2010) vì đây là thời kỳ hậu khủng
hoảng tài chính nên là thời kỳ vô cùng khó khăn đối với nền kinh tế toàn cầu vì vậy
ảnh hưởng ít nhiều đến kinh tế Việt Nam và đời sống xã hội của người dân, làm giảm
nhu cầu đi du lịch cuả người dân. Đồng thời do chất lượng dịch vụ ăn uống của khách
sạn giảm, thực đơn nhà hàng kém đa dạng đã làm giảm khả năng hấp dẫn khách hàng.
 Về doanh thu dịch vụ bổ sung
25