giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cp bê tông xây dựng hà nội

i
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ
NỘI
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thị Hoa
Giáo viên hướng dẫn: Th.S. Nguyễn Tiến Mạnh
Hà Nội – 2013
ii
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luận
văn là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ,
hướng dẫn của các Anh, chị cán bộ trong Công ty Cổ Phần Bê tông xây dựng
Hà Nội.
Nội dung được trình bày do em tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, hoàn toàn
không sao chép và copy. Nếu em có vi phạm và thái độ không trung thực, em
xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Khoa và Hội đồng bảo vệ.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Hoa
iii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo – Th.S
Nguyễn Tiến Mạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, động viên và tạo điều kiện
cho em trong suốt quá trình hoàn thành luận văn.
Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến các thầy, cô đã giảng dạy em trong suốt

bốn năm qua. Những kiến thức mà các thầy, cô đã dạy sẽ mãi là hành trang
giúp em vững bước trong tương lai.
Em cũng xin được bày tỏ sự biết ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toàn
thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội đã ủng hộ và
cung cấp những thông tin cần thiết trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân
và bạn bè luôn kịp thời động viên, khích lệ em, giúp em vượt qua những khó
khăn trong học tập cũng như trong quá trình hoàn thành đề tài tốt nghiệp.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Hoa
iv
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 4
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow 8
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 14
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện 17
CHƯƠNG 2 26
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI 26
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội 29
CHƯƠNG 3 69
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY
DỰNG HÀ NỘI 69
KẾT LUẬN 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC 87

v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CV: Chức vụ
KD: Kinh doanh
HCNS: Hành chính nhân sự
CN: Công nhân
KT: Kỹ thuật
QC: Quản lý chất lượng
ML: Mức lương
TB: Trung bình
PC: Phụ cấp
BQ: Bình quân
BH: Bảo hiểm
CĐ: Ca đêm
PN: Phép năm
NT: Ngày thường
CN*: Chủ nhật
ĐT-VS: Đi trễ về sớm
(h): Giờ
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 - 2012 34
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động trong công ty 37
Bảng 2.3: Cơ cấu bậc thợ 38
Bảng 2.4: Bảng chấm công nhân viên hành chính tháng 6/2012 42
Bảng 2.5: Bảng chi tiết lương nhân viên hành chính tháng 6/2012 43
Bảng 2.6: Bảng chấm công nhân sản xuất tháng 6/2012 44
Bảng 2.7: Bảng chi tiết lương công nhân sản xuất tháng 6/2012 45
Bảng 2.8: Bảng lương làm khoán BTTP mác 100 tháng 6/2012 49
Bảng 2.9: Tiền lương bình quân của công nhân viên qua các năm 50

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng với tiền lương của công ty 51
Bảng 2.11: Tiền thưởng năng suất năm 2012 55
Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng 57
Bảng 2.13: Bảng phụ cấp tháng 6/2012 của một số công nhân viên 60
Bảng 2.14: Số lượng tuyển dụng các năm 62
Bảng 2.15: Các hình thức nâng cao trình độ lao động của VIBEX 63
Bảng 2.16: Kết quả công tác đào tạo trong những năm qua 63
Bảng 2.17: Kinh phí đào tạo tại VIBEX 63
Bảng 2.18: Điều tra mức độ hài lòng về bản thân công việc 64
Bảng 2.29: Đánh giá về môi trường làm việc 66
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow 10
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 14
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện 18


Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội
30
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ
VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã
phát biểu quan điểm nổi tiếng:
“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;
Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.
Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn
nhân lực trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và
nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù

hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự
suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế
nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức
nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm,
dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ
chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang
lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó
còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu
quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc
luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về
tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất
thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có
động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm
việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động
lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức.
Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các
công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích
2
họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho nhân viên của các
nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà
Nội, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán
bộ nhân viên, công nhân công ty, em nhận thấy động lực làm việc của cán bộ
công nhân viên Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội còn chưa cao, tinh
thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng,

chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà công ty đưa
ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho
nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều nhân viên còn chưa thực
sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách
nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với công ty còn ở mức thấp. Chính vì những lí do
trên, em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội” cho luận
văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa
trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ
công nhân viên trong công ty.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Bằng việc nghiên cứu, tìm hiểu tại công ty Cổ phần Bê tông xây dựng
Hà Nội từ các chính sách đãi ngộ được quy định và tham khảo ý kiến của đội
ngũ cán bộ công nhân viên về công tác đãi ngộ, từ đó rút ra những điều công
ty đã làm được và những vấn đề còn tồn đọng, chưa đáp ứng và giải quyết
thích đáng nhu cầu của nhân viên. Thống kê được những biện pháp và chính
sách công ty đang áp dụng, những ý kiến của nhân viên và hiểu được phần
nào nguyện vọng của họ.
Từ những nghiên cứu trên đưa ra nhận xét, đánh giá về thực trạng,
những điều tốt cần phát huy và thấy được những thiếu xót cũng như so sánh
chế độ đãi ngộ với các công ty cùng ngành nói riêng và trong ngành sản xuất
nói chung.
Cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu. Cụ thể là đề xuất một số biện pháp cụ thể trong công tác
đãi ngộ tài chính và phi tài chính phù hợp với tình trạng của công ty nhằm
thúc đẩy tốt nhất động lực làm việc nâng cao năng suất và sự gắn bó lâu dài
3
của họ với công ty tránh tình trạng nhảy việc dẫn đến thiếu nguồn lực tạo tiền
đề cho sự phát triển và mở rộng sản xuất trong tương lai.

3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng trực tiếp là những công cụ đãi ngộ tài chính như lương,
thưởng, trợ cấp, phúc lợi và các công cụ phi tài chính như bản thân công việc,
môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến…Muốn làm rõ vấn đề cần phải đi sâu
nghiên cứu về cách trả lương, chế độ lương bổng, hình thức trả, hình thức
thưởng…sự thân thiện của cán bộ công nhân viên trong công ty…cũng như
các quy định khác có liên quan. Cần nắm bắt được nhu cầu. nguyện vọng của
công nhân viên để đưa ra đánh giá, giải pháp đúng đắn, khách quan, có giá trị
trong thực tiễn.
Đề tài nghiên cứu là vấn đề đãi ngộ nhân sự trong phạm vi Công ty Cổ
phần Bê tông xây dựng Hà Nội. Từ đó cũng nhìn thấy phần nào bộ mặt chung
của công tác tạo động lực làm việc ở một số công ty sản xuất hay vấn đề này
ở nước ta. Hơn nữa công tác này cũng chưa thực sự được chú trọng và làm tốt
tại công ty. Việc tìm hiểu được thực hiện khảo sát trên 30 công nhân viên tại
công ty và toàn bộ những chính sách đãi ngộ hiện tại. Nó được tổng hợp qua
hai mặt là đãi ngộ tài chính và phi tài chính.
Quá trình tìm hiểu và đánh giá sử dụng nhiều phương pháp như thống
kê, phân tích, tổng hợp, tổng kết thực tiễn để làm sáng tỏ và phong phú thêm
những vấn đề về lý luận.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn của em gồm 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại
Công ty Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty
Cổ phần Bê tông xây dựng Hà Nội.
Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nên
bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp
ý của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn!

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
TRONG LAO ĐỘNG
1.1. ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh
của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung
quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy
người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động
nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết
quả nào đó.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động”.
Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động
lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức.
1.1.2. Bản chất của động lực lao động
Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần
hiểu rõ về bản chất của động lực lao động.
♦ Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một
môi trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động

lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi
trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức…
5
♦ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của
người lao động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo
động lực cho nhân viên của mình.
♦ Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Điều này thể
hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải
chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức.
♦ Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá
nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Tuy nhiên, người lao động
không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là
không bền vững, không tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả
thì không thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ.
Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ
cũng có những cách phân loại khác nhau. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá
trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố cơ bản: Nhóm nhân tố thuộc về bản
thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc
về tổ chức.
1.1.1.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố
này lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau:
♦ Nhu cầu cá nhân: Một tổ chức chỉ có thể tạo được động lực cho nhân
viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế
nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá nhân trong tổ
chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để
có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên.
♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân:. Trong quá trình tạo động

lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu
và giá trị của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân
chỉ đạt được khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó.
♦ Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân
hơn nữa trong việc của mình.
♦ Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân.
6
♦ Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân.
♦ Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của
mỗi cá nhân. Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có
sự bố trí công việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực
cho họ.
1.1.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
♦ Mức độ hấp dẫn của công việc.
♦ Tính ổn định của công việc.
♦ Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển.
♦ Tính phức tạp của công việc.
♦ Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc.
Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều
yếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui
nơi công việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có
vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên.
Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi
ngộ khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú,
say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên. Và
đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của
cá nhân đều đạt được. Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng
thẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với
người lao động.

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát
triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng
sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn.
Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả
năng tạo động lực của công việc là không giống nhau. Nhưng có thể nói, đây
là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của
nhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động.
1.1.3.3. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
7
♦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho
mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung
của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực cho
nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó.
♦ Văn hóa của tổ chức: Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không
khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý
tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều. Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt.
♦ Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung
quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc
cũng như hiệu quả thực hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản
trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy
nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động
đều hoàn thành tốt công việc.
♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Những nhà quản
lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt
mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần
gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời.
♦ Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa
vụ của nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Các

chính sách này do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khen
thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt nhân viên.
1.1.4. Một số học thuyết tạo động lực
Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ
có một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo
ra nó. Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều
có những giá trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả
nhưng bằng cách thông qua những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyết
này các nhà quản lý sẽ tự tìm thấy cho mình một con đường riêng cho quá
trình tạo động lực cho nhân viên. Dưới đây là một số học thuyết điển hình:
Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow
Nội dung học thuyết:
8
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu
cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại
nhu cầu này không còn là động lực để thúc đẩy nữa.
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì
cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Nhu cầu này
chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết thì những nhu cầu khác không thúc
đẩy được con người.
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể
và sự đe doạ mất việc, mất tài sản.
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên
của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận.
- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả
mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những
thoả mãn như quyền lực, uy tín và lòng tự tin.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có

thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và
hoàn thành được một mục tiêu nào đó
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Ý nghĩa của học thuyết:
Nhu cầu tự
hoàn thiện
tưttt
tự hoàn thiện
tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )
9
Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân
có những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến
cao, từ nhu cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Thành công của học thuyết đã
đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn
nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao. Các nhân viên sẽ an
tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai
cũng cần tình thương yêu và sự tôn trọng của mọi người xung quanh. Song,
cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân
viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa.
Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Nội dung của học thuyết:
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai
nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu
theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị
mất đi).
♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:

- Sự thành đạt trong công việc
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản thân công việc ( mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức).
- Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc.
- Sự thăng tiến.
Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao
động sẽ mất đi động lực.
♦ Nhóm 2: Các yếu tố duy trì gồm có:
- Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức.
- Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc.
- Tiền lương.
- Quan hệ với con người.
- Điều kiện vật chất.
Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ,
10
nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp
trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy,
nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây
dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên
nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú
trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ,
nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả
năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo
một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến

một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả
gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được kết
quả?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được
những gì yêu cầu?
Ý nghĩa của học thuyết:
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần
lưu ý trong quá trình tạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần
thưởng. Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên
quan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính
hấp dẫn của các phần thưởng.
Mục tiêu
cá nhân
Nỗ lực
cá nhân
Kết quả
cá nhân
Phần
thưởng tổ
chức
11
Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản
lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và
hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó

là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và
các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả
khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
1.1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh
nghiệp
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thông qua
các lý luận cơ bản. Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng ta
phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”?
Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem
lại cho người lao động, cho tổ chức và cho xã hội. Động lực giúp cho người
lao động tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho
xã hội ngày càng phát triển. Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho
động lực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công
cho doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai
trò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp. Người lao động
vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải
đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả
và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này. Mà việc tạo ra động lực cho
người lao động là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốt
mục tiêu này. Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người
ngày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động ngày càng
được khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu.
Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiết
hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó
là giữ chân nhân viên. Từ những lí do trên, có thể khẳng định việc tạo động
lực cho người lao động là hết sức cần thiết và là tất yếu đối với một doanh
nghiệp.
1.2. HỆ THỐNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.3. Công cụ tạo động lực

12
1.2.3.2. Khái niệm
Trước hết, có thể hiểu đãi ngộ nhân sự là mọi loại phần thưởng mà một
cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Như vậy, công cụ đãi
ngộ nhân sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực hiện dùng để trả
công cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên
của mình.
1.2.3.3. Mục tiêu sử dụng các công cụ tạo động lực
Mục tiêu của đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới các góc độ sau:
• Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
- Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Và để phát huy mọi năng lực, tiềm
năng và động lực làm việc của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về vật
chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và
góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
- Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh
nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn
và mở rộng “ sức lao động”.
• Đối với việc thoả mãn nhu cầu người lao động:
- Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc.
Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm
thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Trong quá trình làm việc,
người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ
nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng
suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
- Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng
cao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn
minh hiện đại. Về mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiền
lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp… sẽ giúp người lao động nuôi sống bản
thân và gia đình họ.

- Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp,
công việc và những người xung quanh đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm
việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn…
• Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
13
- Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển
nguồn nhân lực cho xã hội. Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điều
kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra
những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức
được nhiều hơn.
- Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp
vào việc thực hiện chiến lược con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự
trong các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự
phát triển của mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của
đất nước.
1.2.4. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự
Trước khi xem xét vấn đề đãi ngộ cho nhân viên như thế nào thì các
nhà quản lý cần phải biết “định giá” cho nhân viên của mình, đặc biệt là
những nhân tài của doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào,
nhu cầu cũng có lúc tăng, lúc giảm, nên việc đặt giá cho nhân viên cũng là
điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài được sử dụng vào nhiều mục đích và là
nguồn cung hữu hạn. “Giá” của nhân viên phải được thiết lập trên cơ sở các
tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm vụ nhân viên được giao, sự
đóng góp của họ cho thành tựu của công ty, thời gian làm việc và yêu cầu của
cá nhân. Ở nhiều công ty, định giá nhân viên là công việc dễ thực hiện: họ lấy
tiêu chuẩn trung bình là mức trung bình mà nhân viên này có thể đạt được tại
nơi làm việc khác. Như vậy các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt được khoản
lương mà nhân viên của mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá cho
nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ không phải
khoản tiền mà bạn có thể thanh toán. Từ việc xác định được “giá” của nhân

viên, nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính sách đãi ngộ xứng đáng
nhất cho nhân viên của mình. Với cách làm này, những người quản lý có
thâm niên sẽ thuận lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài.
Ngoài ra chính sách đãi ngộ nhân sự cũng phải dựa vào điều kiện làm
việc cụ thể vì trong quá trình thực hiện công việc, người lao động luôn phải
tiêu hao sức lực cả về thân thể và tinh thần. Mức tiêu hao này tuỳ thuộc vào
môi trường làm việc cụ thể và cần phải được bù đắp xứng đáng. Tuỳ thuộc
vào từng môi trường, điều kiện làm việc khác nhau mà các chính sách đãi ngộ
là không giống nhau.
14
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Để các chương trình đãi ngộ nhân sự luôn mang tính khách quan và
tránh thiên lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố
xác định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự. Chính sách lương bổng,
đãi ngộ nhân sự của một tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, hệ
thống các yếu tố ảnh hưởng đó được thể hiện tổng quát qua sơ đồ sau:
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, trang 375
1.2.5.1. Môi trường của tổ chức
a. Chính sách của công ty
Mỗi tổ chức khác nhau đều có những chính sách nhân sự khác nhau,
tùy thuộc vào quan điểm, triết lý và điều kiện hoàn cảnh của mình. Có tổ chức
Ấn định mức đãi
ngộ
Lương bổng và
đãi ngộ cho
từng cá nhân
Bản thân công việc
Đánh giá công việc
Bản thân nhân

viên
- Mức hoàn
thành công việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên
trung thành
- Tiềm năng của
nhân viên
Môi trường bên
ngoài
- Lương bổng trên
thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
Môi trường tổ chức
- Chính sách
- Bầu không khí văn hoá
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
15
muốn thu hút nhân tài mà đã trả lương cao bởi họ cho rằng việc trả lương cao
hơn các tổ chức khác sẽ thu hút được những người lao động giỏi hơn. Hơn
nữa, trả lương cao cũng thúc đẩy họ làm việc có chất lượng, năng suất lao
động cao và dẫn đến chi phí lao động trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm.
Nhưng có những tổ chức lại trả mức lương bằng mức lương thịnh hành, do
quan niệm như vậy vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh của tổ chức qua việc

không nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay cũng có tổ chức lại trả mức
lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức đang gặp khó khăn về mặt
tài chính hoặc ngoài tiền lương ra người lao động còn nhận được các khoản
trợ cấp khác. Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp không có nghĩa là
tiết kiệm được chi phí mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi người lao
động làm việc không năng suất, họ luôn có xu hướng muốn rời khỏi tổ chức
nhanh chóng.
b. Bầu không khí văn hoá của tổ chức
Bầu không khí văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cách mà
tuyển dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên đối với cấp dưới,
đến quan điểm, thái độ của nhân viên trong tổ chức, đến việc đánh giá thành
tích của nhân viên và do đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đãi ngộ
nhân viên của tổ chức. Nếu một tổ chức không tạo được cho nhân viên một
không khí làm việc thoải mái, mọi người vui vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau
trong công việc thì dù có được trả lương cao đến đâu cũng không thể có được
sự hăng say, nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc.
c. Cơ cấu của tổ chức
Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì thường cấp
quản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng, đãi ngộ. Vì
vậy, đây cũng chính là một điều có thể gây bất lợi cho nhân viên bởi thường
cấp cao ít đi sâu, đi sát, nắm bắt và hiểu rõ được những nhu cầu, nguyện vọng
của nhân viên.
d. Khả năng chi trả của tổ chức
Khả năng chi trả, thế đứng của tổ chức cũng như tình hình hoạt động
kinh doanh của tổ chức cũng là những nhân tố quan trọng quyết định đến cơ
cấu lương bổng và những đãi ngộ khác của tổ chức. Một tổ chức có tiềm lực
tài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn
và tiền thưởng cũng như các trợ cấp, phúc lợi khác cũng được quan tâm hơn.
16
1.2.5.2. Môi trường bên ngoài tổ chức

a. Lương bổng trên thị trường
Ngày nay, vấn đề cạnh tranh không chỉ dừng lại ở chất lượng, thị
phần… mà gắt gao hơn đó là cạnh tranh thu hút nhân sự. Vì vậy, tổ chức
muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì không thể
không nghiên cứu kỹ mức lương bổng, đãi ngộ thịnh hành trong xã hội hiện
nay để ngăn ngừa tình trạng “chảy máu chất xám” có thể xảy ra với tổ chức
mình.
b. Chi phí sinh hoạt
Một quy luật tất yếu là lương bổng và đãi ngộ luôn phải phù hợp với
chi phí sinh hoạt để đảm bảo cuộc sống cho người lao động thì họ mới có thể
yên tâm làm việc. Khi giá cả tăng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải tăng
mức đãi ngộ cho phù hợp để người lao động có thể ổn định cuộc sống và hăng
hái làm việc.
c. Công đoàn
Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp, các nhà quản lý
phải thảo luận với họ về những vấn đề liên quan đến việc trả lương nhân viên.
Nếu tổ chức muốn áp dụng các kế hoạch trả lương kích thích làm việc hiệu
quả thì tổ chức cũng phải bàn bạc với họ. Nếu được công đoàn ủng hộ thì các
kế hoạch đề ra của tổ chức rất dễ thành công.
d. Luật pháp và các quy định của chính phủ
Chính sách lương bổng cũng như những đãi ngộ cho nhân viên của tổ
chức luôn phải tuân thủ những luật lệ của nhà nước, đó là các điều khoản
được quy định trong Bộ luật lao động.
e. Tình trạng của nền kinh tế
Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho tổ
chức có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên.
1.2.5.3. Bản thân nhân viên
a. Sự hoàn thành công việc
Đối với những nhân viên giỏi, có thành tích xuất sắc, hoàn thành công
việc với hiệu quả cao thì cần được các nhà quản lý quan tâm và có chế độ đãi

ngộ tốt hơn những nhân viên khác.
17
b. Thâm niên công tác
Người lao động có thâm niên công tác, làm việc lâu năm trong nghề sẽ
nhận được mức đãi ngộ cao hơn.
c. Kinh nghiệm
Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của tổ
chức và hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa ra các
quyết định đãi ngộ cho nhân viên. Người có kinh nghiệm thường được hưởng
những đãi ngộ cao hơn. Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh
nghiệm hay. Vì vậy, các nhà quản lý cần thận trọng khi xem xét vấn đề này.
d. Thành viên trung thành
Đó là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ
chức, đặc biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khó khăn nhất vẫn
đồng tâm hiệp lực cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu tố đãi
ngộ khác.
e. Tiềm năng
Khi những người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng
làm việc khó ngay nhưng họ lại có tiềm năng trong tương lai thì vẫn được trả
lương cao hay có mức đãi ngộ tốt. Sinh viên tốt nghiệp đại học có thành tích
giỏi là điển hình cho những người có tiềm năng.
1.2.6. Nội dung các công cụ tạo động lực
Hệ thống các công cụ đãi ngộ cho nhân viên có thể được phân loại theo sơ đồ
dưới đây:
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
18
1.2.6.1. Các công cụ tài chính

Các công cụ đãi ngộ bằng tài chính hay nói cách khác đó chính là
những thù lao vật chất bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi là
những yếu tố thể hiện nhu cầu thiết yếu đối với mọi người lao động.
a. Tiền lương
♦ Khái niệm:
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công
hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện
bằng tiền hoặc được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và
Tài chính
Trực tiếp
- Tiền lương
- Tiền thưởng
- Phụ cấp
- Chương
trình cổ phần.
Gián tiếp
- Phúc lợi
+ Phúc lợi
bắt buộc.
+ Phúc lợi
tự nguyện.
Môi trường
làm việc
- Văn hoá tổ
chức
- Chính sách
hợp lý
- Đồng nghiệp
hợp tính
- Điều kiện

làm việc thoải
mái
- Giờ uyển
chuyển
- Chia sẻ công
việc
- Lựa chọn
phúc lợi
Phi tài chính
Bản thân công
việc
- Công việc
phù hợp.
- Công việc
hấp dẫn
- Trách nhiệm
- Cơ hội được
cấp trên
nhận biết.
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
- Cơ hội thăng
tiến.
19
người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng
lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra
hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc
cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
♦ Yêu cầu và nguyên tắc của việc trả lương cho nhân viên

- Yêu cầu:
+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ theo những quy định đặt ra của
pháp luật và phải luôn đảm bảo tính công bằng.
+ Cách thức tính và hạch toán lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn
giản, dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm
soát được.
+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm
để đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết.
+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể
liên quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong
công việc, hiệu quả công việc hoàn thành…
- Nguyên tắc trả lương:
+ Trả lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động
và người lao động. Mức lương được trả phải lớn hơn hoặc bằng tiền lương tối
thiểu.
+ Phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn tốc độ
tăng của lương bình quân.
♦ Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán lượng tiền
phải trả cho người lao động mà có hai hình thức trả lương là: Trả lương theo
thời gian và trả lương theo sản phẩm.
+ Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân viên
được tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số
đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu
chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước. Hình thức trả
lương này được áp dụng cho những người làm công việc quản lý, hoặc áp
dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính
xác.