quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Trờng đại học bách khoa hà nội
Khoa kinh tế và quản lý
GS,TS kinh tế Đỗ văn phức
Bài giảng
quản lý nhân lực
của doanh nghiệp

Hà Nội - 2011
Bài làm quen - 2 tiết
1. Thực chất và vị trí của môn học: Môn: Quản lý nhân lực của doanh
nghiệp cung cấp các nguyên lý và phơng pháp quản lý hoạt động đảm bảo và sử
dụng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng và đào luyện kỹ năng phân
tích, thiết kế quản lý nhân lực của doanh nghiệp cho sinh viên, học viên cao học
chuyên ngành QTKD.
2. Nội dung của môn học
- Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;
- Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp;
- Chất lợng quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
1
3. Yêu cầu đối với sinh viên (học viên)
- Có kiến thức và kỹ năng về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; về chất l-
ợng nhân lực của doanh nghiệp và chất lợng từng loại công việc quản lý nhân lực
của doanh nghiệp.
- Làm 3 bài kiểm tra viết trên lớp, chấm lấy điểm để xét cho thi và cộng điểm.
Học viên thiếu 1 bài kiểm tra hoặc cả 3 bài đều đạt từ 3 điểm trở xuống không đủ
điều kiện thi. Học viên có cả 3 bài đạt 5, 6 điểm đợc cộng 1 điểm; từ 7 điểm trở lên
đợc cộng 2 điểm. Làm lại bài kiểm tra: cho tất cả các trờng hợp, bao nhiêu lần cũng
đợc, 1 bài từ 6 trang trở lên, bị trừ 2 điểm khi đã chữa bài, hạn nộp cuối cùng là
buổi lên lớp cuối cùng.
- Thi viết 90 phút, đợc sử dụng sách xuất bản và tài liệu viết tay của bản thân
sinh viên.

Câu hỏi ôn tập, đề kiểm tra, đề thi và dàn bài cho trc.
4. Tài liệu học
- Sách: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp (2010) của GS, TS kinh tế Đỗ Văn
Phức, NXB BK - HN;
- Sách: Quản lý doanh nghiệp (2010) của GS, TS Đỗ Văn Phức -NXB BK-HN;
- Sách: Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp (2010) của GS, TS Đỗ Văn Phức
-NXB BK-HN;
- Các giáo trình và tài liệu tham khảo khác về quản lý nhõn lc
Lớp liên hệ mua sách với NXB BKHN: anh Khoa 0985 694 099
BàI1

hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng
Chuyển sang kinh tế thị trờng, hội nhập kinh tế quốc tế là chúng ta
thực thi chủ trơng sử dụng vũ khí cạnh tranh để công phá lô cốt trì trệ,
pháo đài lùng nhùng, lầm tởng. Nói đến kinh tế thị trờng là nói đến cạnh
tranh. Trong kinh tế thị trờng mọi thứ phải đợc so sánh với của đối thủ
cạnh tranh thành đạt trong cùng một thời gian.
Doanh nghiệp là pháp nhân làm kinh tế. Làm kinh tế đồng nghĩa với
kinh doanh. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh th-
ơng mại, kinh doanh dịch vụ kinh doanh tất cả những gì mà pháp luật
nhà nớc không cấm.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp có bản chất là
quá trình đầu t, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần
nhu cầu của thị trờng, những lợi ích phát sinh. Hoạt động của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trờng bao gồm các giai đoạn:
1) Nghiên cứu lựa chọn các cặp sản phẩm khách hàng;
2) Cạnh tranh vay vốn;
2
3) Cạnh tranh mua các yếu tố kinh doanh;

4) Tổ chức quá trình kinh doanh;
5) Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
6) Suy tính sử dụng các nguồn thu.
Đem các nguồn lực ra đầu t doanh nghiệp tranh giành đợc thị phần
cụ thể lớn hay nhỏ, đạt đợc hiệu quả cao hay thấp chủ yếu tuỳ thuộc vào
vị thế cạnh tranh.
Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp có mục đích là
đạt đợc hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so
sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp với những chi
phí cho các lợi ích đó.
Hiệu quả kinh doanh là tiêu chuẩn đợc con ngời sáng tạo để có cơ sở
so sánh, cân nhắc đi đến quyết định lựa chọn: đầu t kinh doanh hay
không đầu t kinh doanh; đầu t kinh doanh lĩnh vực này hay lĩnh vực
khác; đầu t kinh doanh các cặp sản phẩm khách hàng này hay các cặp
sản phẩm khách hàng khác; đầu t kinh doanh với quy mô này hay
quy mô khác. đầu t kinh doanh lúc này hay lúc khác; đầu t kinh doanh ở
nơi này hay ở nơi khácCon ngời khác con vật ở chỗ: con ngời kỳ vọng,
theo đuổi, tìm cách đạt đợc hiệu quả hoạt động cao nhất có thể. Khi phần
hiệu quả ít là khi phần con nhiều. Những trờng hợp còn nhầm lẫn kết
quả là hiệu quả; không biết cách đo lờng, đánh giá tơng đối chính xác
hiệu quả là yếu kém, là khó đạt đợc hiệu quả cao. Những trờng hợp đạt
đợc cùng kết quả nhng chi phí cao hơn hoặc cùng lợng chi phí nhng kết
quả thấp hơn là hiệu quả thấp hơn, trình độ thấp hơn.
Nh vậy, điều rất quan trọng là phải biết đánh giá tơng đối chính xác
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nhận diện và biết đầu t nâng cấp
các nhân tố của nó. Theo chúng tôi để đánh giá tơng đối chính xác hiệu
quả kinh doanh cần:
1. Có bộ tiêu chí sát đúng với bản chất của hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp;

2. Có bộ dữ liệu đảm bảo chất lợng;
3. Có các chuẩn mốc để so sánh chấp nhận đợc hiệu quả của các
đối thủ cạnh tranh thành đạt;
4. Có cách định lợng để đánh giá chung kết hợp lý.
Để đánh giá chung kết định lợng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
hàng năm cần sử dụng đồng thời các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả nh: Lợi
nhuận và Lợi nhuận/Tổng tài sản (ROA). Tiếp theo cần có trọng số của các
chỉ tiêu chuẩn so sánh là mức độ đạt đợc của các doanh nghiệp trong
ngành và trong khu vực. Tính toán các chỉ tiêu thực tế, cho điểm từng chỉ
3
tiêu doanh nghiệp đạt đợc, cộng điểm và xếp loại cao hoặc trung bình
hoặc thấp nh sau:
Chỉ tiêu hiệu quả Điểm
1. Lợi nhuận 5 30
2. Lợi nhuận/Tổng tái sản x 100% (ROA) 5 70
Hiệu quả cao: 75 100 điểm
Hiệu quả trung bình: 46 74 điểm
Hiệu quả thấp: 20 45 điểm
Đến những năm đầu của thế kỷ XXI đa số doanh nghiệp Việt Nam đã
quan tâm đến hiệu quả kinh doanh nhng phần đông trong số đó còn hiểu sai
về hiệu quả, đánh giá sai hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi có
những lỗi sau đây là khi đánh giá sai hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
Thống kê không đầy đủ, quy tính kém chính xác các lợi ích do hoạt
động của doanh nghiệp đem lại;
_ Thống kê không đầy đủ và quy tính kém chính xác các loại chi phí
cho hoạt động của doanh nghiệp;
_ Sử dụng kết quả và chi phí không tơng thích;
_ Sử dụng chuẩn so sánh không thực sự là chuẩn
Khi cha quan tâm đến hiệu quả sẽ không tìm hiểu, cân nhắc cụ thể,
kỹ lỡng để chọn phơng án kinh doanh, không nỗ lực, sáng tạo tối đa khi

triển khai kinh doanh, khó đạt đợc hiệu quả cao. Khi đánh giá hiệu quả
sai dẫn đến các quyết định lựa chọn sai, cuối cùng dẫn đến hiệu quả hoạt
động thấp.
Khi đất nớc hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới chúng ta
không chỉ nhận thức đợc sự cấp thiết phải hiểu biết về bản chất và phơng
pháp đánh giá mà còn phải tăng cờng đầu t cho nghiên cứu tìm cách thực
sự nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ đợc
coi là có phát triển khi hoạt động có tăng thêm về chất, tăng thêm của
các chỉ tiêu chất lợng, nhất là các chỉ tiêu hiệu quả. Để có cơ sở cho việc
định hớng, thiết kế biện pháp nâng cao cần hiểu biết sâu sắc về các yếu
tố quyết định, ảnh hởng trực tiếp nhiều đến hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác để tìm chỉ ra các nguyên nhân,
biện pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đó là:
theo chất lợng thực hiện 6 giai đoạn kinh doanh nêu ở trên; theo chất l-
ợng thực hiện 4 loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp: hoạch
4
định kinh doanh, đản bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ, điều phối và
kiểm tra; theo chất lợng đảm bảo các yếu tố kinh doanh nh: tổng tài sản,
trình độ công nghệ, chất lợng nhân lực, thơng hiệu
Trong trờng hợp cụ thể này chúng ta tập trung xem xết ảnh hởng
của chất lợng các yếu tố kinh doanh đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp, trong đó chất lợng nhân lực là yếu tố quyết định nhiều nhất.
Năng lực cạnh tranh
Hình 1.1. Vị thế cạnh tranh (

) quyết định chủ yếu hiệu quả kinh doanh
Nớc ta đã trở thành thành viên chính thức của WTO và từ năm
2008 bắt đầu thực hiện các cam kết với WTO theo lộ trình.
Ba loại cam kết với WTO là

1. Giảm thuế nhập khẩu hàng hoá từ các nớc thuộc WTO: bình quân
từ 17,4% xuống còn 13,4% và 0%;
2. Bỏ trợ cấp hàng xuất khẩu, có thể trợ cấp một phần cho sản xuất;
3. Các doanh nghiệp đợc tự do vào và ra kinh doanh
Ký các cam kết vi WTO là chúng ta chấp nhận cạnh tranh quốc
tế; Thực thi các cam kết vi WTO là giai đoạn đầu mức độ cạnh tranh
tăng mạnh đối với đa số doanh nghiệp Việt Nam là phải chịu một
loạt sức ép mới từ các phía nh:
1. Sức ép mới từ phía mục tiêu mới: cao hơn, toàn diện hơn;
2. Sức ép mới từ phía mức độ thua kém khá lớn về các yếu tố kinh
doanh, về vị thế cạnh tranh;
3. Sức ép mới từ phía trình độ và đòi hỏi của CBCNV cao hơn;
4. Sức ép mới từ phía quản lý nhà nớc chặt chẽ hơn;
5
1 < 2
DN VN
cụ thể
T1 T2 Thời gian
Đối thủ
cạnh tranh
5. Sức ép mới từ phía yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng, ngời tiêu
dùng cụ thể hơn, cao hơn
Nh vậy, chỉ khi đa số doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng đổi
mới t duy, nhận thức và đổi mới đầu t cho việc rút ngắn các khoảng
cách thua kém về các yếu tố kinh doanh, trong đó chất lợng nhân lực
có vị trí, vai trò quyết định; chỉ khi vợt qua các sức ép mới đó doanh
nghiệp mới thực sự nâng cao đợc hiệu quả hoạt động một cách bền
vững.
Hình 1.4 Quan hệ giữa chất lợng nhân lực
với hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp

bài 2
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
2.1 Nhân lực của doanh nghiệp: bản chất và các loại
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao
động mà doanh nghiệp cần và huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn
thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân
lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lợng lao
động; sức mạnh của đội ngũ ngời lao động; sức mạnh của đội ngũ cán
bộ, công nhân, viên chức (CBCNVC) của doanh nghiệp. Sức mạnh đó
là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại ngời lao động, sức
mạnh hợp thành từ khả năng lao động của tất cả những ngời lao động.
Khả năng lao động của một con ngời là khả năng đảm nhiệm, thực
hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức lực (nhân
trắc, độ lớn và mức độ dai sức ), trí lực (mức độ nhanh nhạy; rộng,
sâu của kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin
và mức độ quyết tâm cố gắng) Nhân lực hoàn toàn khác với lao
động. Vì lao động là hoạt động (sự làm việc) của con ngời. Đến lợt
6
0
Hiệu quả kinh doanh
Chất l ợng nhân lực
của doanh nghiệp
a
+

mình lao động khác với ngời có khả năng lao động và hoàn toàn khác
với ngời ở độ tuổi lao động. Nhân lực khác với nguồn nhân lực nh vốn
khác với nguồn vốn. Trong kinh tế thị trờng nhân lực của doanh
nghiệp là sức mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động, của các
loại nhân lực mà doanh nghiệp sở hữu đợc. Các loại khả năng lao

động, các loại nhân lực đó phù hợp với nhu cầu đến đâu chất lợng
nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó.
Có hơn 10 cách phân loại nhân lực của doanh nghiệp, tức là ở
doanh nghiệp có 20 - 30 loại nhân lực và hơn 10 cơ cấu nhân lực.
Theo tính chất công việc nhân lực của doanh nghiệp bao gồm 3 loại:
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ
và đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng.
2.2 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp: bản chất,
phơng pháp đánh giá CKĐL và các nhân tố
Cốt lõi của lý thuyết chất lợng sản phẩm
- Cht lợng là mức ộ áp ứng nhu cầu sử dụng
- Phơng pháp tiếp cận xem xột, ánh giá chất lợng sản phẩm
Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu
cầu nhân lực về mặt toàn bộ, về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại.
Để đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phải biết nhu
cầu nhân lực. Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và
cơ cấu các loại nhân lực cần thiết cho thực hiện, hoàn thành những
mục tiêu trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp.
Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quá
trình nào trong hoạt động của doanh nghiệp. Và chất lợng nhân lực
của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lợng, chi phí,
thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thời
hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản
phẩm đầu ra của doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận nhận biết, nhiều phơng pháp đánh giá
chung kết định lợng chất lợng nhân lực của doanh nghiệp. Đó là
7
KNCT của các
yếu tố sản xuất
KNCT của

sản phẩm
đầu ra
Hiệu quả kinh
doanh của
DN
Chất l ợng
nhân lực của
DN
Các căn cứ (ngliu)
ca cht lng sp
Th hin ca cht
lng sp
Tỏc dng ca cht
lng sp
1) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo chất l-
ợng của 3 loại nhân lực
Chất lợng loại nhân lực Điểm tối đa
1. Chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý 50
2. Chất lợng đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ 30
3. Chất lợng đội ngũ công nhân, nhân viên bán
hàng
20
2) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo chất lợng
đợc đào tạo và chất lợng công tác
Mặt chất lợng Điểm tối đa
1. Chất lợng đợc đào tạo 35
2. Chất lợng công tác 65
3) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở phối
hợp các mặt của các loại nhân lực
Các nội dung đánh giá Điểm tối

đa
1. Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ngành nghề đợc đào
tạo của đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng
7
2. Mức độ đáp, phù hợp về trình độ ngành nghề đợc đào tạo
của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ
9
3. Mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ ngành nghề đợc đào
tạo của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
17
4. Chất lợng công tác của đội ngũ lãnh đạo, quản lý 25
5. Chất lợng công tác của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ 14
6. Chất lợng công tác của đội ngũ công nhân, nhân viên bán
hàng
8
7. Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 20
Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất l-
ợng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau:
Xếp loại Khoảng điểm
Loại A 75 100
Loại B 50 74
Loại C 14 49
8
Sau khi đánh giá đợc chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần
tìm, chỉ ra các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa (những
yếu kém) của tình hình chất lợng bất cập làm cơ sở, căn cứ cho định h-
ớng, đề xuất các giải pháp và xây dựng các biện pháp nâng cao. Thực
tế luôn khẳng định: Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu
phụ thuộc vào chất lợng quản lý nhân lực của doanh nghiệp đó.
2.3 quản lý nhân lực của doanh nghiệp: Bản chất và nội dung

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp
các loại công việc nhằm có nhân lực để sử dụng, sử dụng nhân lực tốt
nhất và không ngừng nâng cao chất lợng nhân lực.
Tập hợp công việc đó là 10 loại công ciệc sau đây:
1) Xác định nhu cầu nhân lực cho việc thực hiện các mục tiêu trớc mắt
và lâu dài của doanh nghiệp;
2) Lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp;
3) Hoạch định chính sách và tổ chức tuyển ngời cho hoạt động của
doanh nghiệp;
4) Tổ chức đào tạo bổ sung cho những mới đợc tuyển vào doanh
nghiệp;
5) Phân công, bố trí lao động;
6) Đảm bảo điều kiện làm việc, thiết lập và hớng dẫn phơng pháp làm
việc;
7) Không ngừng cải thiện môi trờng lao động;
8) Hợp lý luân đổi lao động với nghỉ giải lao;
9) Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho ngời có công với
doanh nghiệp;
10) Hoạch định chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ
cho từng loại nhân lực của doanh nghiệp.
Học viên cao học QTKD cần học hiểu cả 10 loại công việc nêu ở
trên, đặc biệt đi sâu loại công việc 1,3,5,9,10 vì chúng quan trọng,
phức tạp cao hơn.
Từ 10 loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp nêu ở
trên rút ra đợc 5 yếu tố quyết định, ảnh hởng đáng kể đến chất lợng
nhân lực của doanh nghiệp. Đó là:
1. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp. Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là
mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại.
Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ

chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ chính xác của kết
9
quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và
tơng đối chính xác. Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trơng phát triển
kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ
thống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển đi,
chuyển đến và đi học.
2. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ
chức tuyển dụng.
Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng,
phù hợp cả về mặt mồi câu và về cách câu. Mồi câu phải đáp ứng,
phù hợp với những nhu cầu u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu.
Khi mức độ đáp ứng, phù hợp với ứng viên về mồi câu và cách câu
hơn của đối thủ cạnh tranh thành đạt là khi mức độ hấp dẫn của
chính sách tuyển dụng, thu hút ngời tài cao. Tổ chức tuyển dụng hợp
lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo quy trình và các tiêu chuẩn.
Doanh nghiệp nào có chính sách tuyển dụng hấp dẫn hơn và tổ chức
tuyển dụng khoa học, chặt chẽ hơn doanh nghiệp đó thu hút đợc nhiều
ngời đảm bảo chất lợng hơn, tức là nhân lực có chất lợng ban đầu cao
hơn.
3. Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển
vào doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh
nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngời
luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Ngời mới đợc tuyển từ
các trờng, từ nơi khác, hoạt động khác, kể cả tiến sỹ có tập kiến thức
và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ
chức đào tạo cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp một
cách bài bản, khoa học. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới
đợc tuyển vào doanh nghiệp có nội dung và cách thức bài bản, khoa

học là đạt chất lợng cao, ngợc lại nếu theo kiểu áng chừng kinh
nghiệm, hình thức, đối phó là yếu kém. Nh vậy, chỉ khi đào tạo bổ
sung cho những ngời mới đợc tuyển có nội dung và cách thức bài bản,
khoa học mới đảm bảo chất lợng cao, góp phần làm tăng thêm chất l-
ợng đầu vào của nhân lực doanh nghiệp.
4. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ
chức sử dụng: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu chính
sách sử dụng có trọng tâm là đợc việc, là năng suất và chất lợng lao
động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân
công đúng ngời, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham
gia, đóng góp có khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị chủ yếu phụ thuộc
vào tỷ lệ tham gia đóng góp của thành viên và mức độ sinh lợi của
hoạt động doanh nghiệp. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nh
vậy, khi đó, ở đó ngời lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa
10
những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu t, tự tổ chức không
ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình.
5. Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổ
chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại ngời lao động của
doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trờng
doanh nghiệp, nhà nớc cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông ngời lao
động. Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao.
Đào tạo lại phải đợc tổ chức quy củ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho
các loại ngời lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thờng
xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp h-
ớng theo tất cả các loại ngời lao động, mỗi loại có số lợng hợp lý, suất
chi toàn bộ lớn hơn của đối thủ cạnh tranh thành đạt cho bất kỳ hình
thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nớclà chính sách có mức độ hấp
dẫn cao. Khi đó ngời lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi,
có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất

để thực sự nâng cao trình độ. Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp đợc nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Về mặt sâu xa, chỉ khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức đợc,
quan tâm, đầu t thoả đáng và tổ chức thực hiện tốt các loại công việc
quản lý nhân lực nêu ở trên thì mới đạt đợc các mục tiêu của quản lý
nhân lực và mới góp phần vào việc không ngừng nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Quản lý nhân lực là một nghiệp vụ của quản lý doanh
nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng tạo thành tựu của
nhiều lĩnh vực khoa học nh: nhân trắc học, sinh lý ngời, tâm lý ngời,
công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học vào thực tế kinh doanh.
Do đó, ngời chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh
nghiệp phải đợc đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành.
Các chỉ tiêu phản ánh Tình hình đảm bảo và sử dụng nhân lực của dn
Tình hình đảm bảo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp là kết
quả trực tiếp của tình hình quản lý nhân lực; cần thiết phải đợc đánh
giá. Muốn có kết quả đánh giá dùng đợc cần áp dụng một phơng pháp
bao gồm: bộ chỉ số, bộ dữ liệu, chuẩn so sánh, cách định lợng chung
kết có sức thuyết phục.
Tình hình đảm bảo và sử dụng nhân lực đợc phản ánh bởi các chỉ
số sau:
1. Mức độ thừa (thiếu) nhân lực theo cảm nhận của lãnh đạo
doanh nghiệp;
2. Nhân lực đạt chất lợng/Toàn bộ nhân lực thực có x 100%;
3. Thời gian thực sự làm việc tính bình quân cho một ca của một
ngời lao động trong năm;
11
4. Số ngời lao động đợc phân công, làm việc đúng và tơng đối đúng
trình độ chuyên môn, ngành nghề/Toàn bộ x 100%;
5. Cơ cấu ba lực lợng lao động: lãnh đạo, quản lý chuyên môn,
nghiệp vụ công nhân, nhân viên bán hàng;

6. Cơ cấu ba loại trình độ: từ đại học trở lên trung học, cao đẳng,
nghề lực lợng lao động không đào tạo;
7. Tỷ lệ ngời bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, về nghỉ do
không còn khả năng lao động bình thờng trớc thời hạn quy định;
8. NSLĐ: Giá trị gia tăng/Tổng số ngời lao động và Giá trị gia
tăng/Tổng số giờ thực sự làm việc
9. Tỷ lệ tiền lơng trong giá thành sản phẩm;
10. Tiền lơng (Thu nhập)/lợng giá trị gia tăng bình quân đầu ng-
ời hàng tháng của năm xem xét;
11. Tiền lơng (Thu nhập) bình quân đầu ngời hàng tháng trong
năm của từng loại ngời: lực lợng lãnh đạo, quản lý; chuyên môn
nghiệp vụ; công nhân, nhân viên;
12. Toàn bộ giá trị gia tăng/Tổng số tiền lơng (thu nhập) thực tế
trong năm của cả doanh nghiệp x 100%
Hình 1.4. Quan hệ giữa chất lợng quản lý nhân lực
với chất lợng nhân lực của doanh nghiệp
12
0
Chất l ợng nhân lực
Chất l ợng quản lý nhân lực
của doanh nghiệp
a
+

Bài 3 Chất lợng quản lý nhân lực của
doanh nghiệp
3. 1 chất lợng xác định nhu cầu nhân lực cho thực hiện
các mục tiêu trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và
cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện,

hoàn thành các nhiệm vụ trớc mắt (kế hoạch sản xuất
kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tơng lai (phần
chiến lợc kinh doanh cha chuyển hoá thành kế hoạch).
ở doanh nghiệp có hơn 10 cách phân loại nhân lực. Theo
1 cách phân loại có từ 2 đến 3 loại nhân lực. Nh vậy, doanh
nghiệp có từ 20 đến 30 loại nhu cầu nhân lực. Mỗi loại nhu
cầu nhân lực có cách xác định chuyên biệt.
Theo cách tiếp cận 1, nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm nhu cầu nhân lực quản lý; nhu cầu nhân lực
chuyên môn nghiệp vụ; nhu cầu công nhân, nhân viên bán
hàng. Cần có cách xác định từng loại nhu cầu nhân lực.
NLdn = NLth + NLcmnv + NLql
Nhu cầu nhân lực công nhân, nhân viên bán hàng (nhân
lực thừa hành) đợc xác định trên cơ sở khối lợng kinh doanh
và định mức lao động. Nhu cầu nhân lực chuyên môn,
nghiệp vụ thờng đợc xác định theo định mức tổng hợp. Nhu
cầu nhân lực quản lý có thể đợc xác định theo tỷ lệ của nhân
lực thừa hành cùng với nhân lực chuyên môn nghiệp vụ.
Theo cách tiếp cận 2, nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp về mặt toàn bộ (NLdn) bao gồm nhu cầu cho thực
hiện các mục tiêu kế hoạch NLkh) và cho phần chiến lợc cha
đợc chuyển hoá thành kế hoạch nh: nghiên cứu đổi mới sản
phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý(NLcl) cộng với
nhu cầu nhân lực cho thay thế số về hu, số chuyển đi nơi
khác và số đi đào tạo nâng cao trình độ (NLtt).
NLdn = NLkh + NLcl + NLtt
13
Cần có phơng pháp xác định từng loại nhu cầu nhân
lực cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu trớc mắt và lâu
dài của doanh nghiệp.

1. Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành các
mục tiêu kế hoạch kinh doanh đợc xác định trên cơ sở các
mục tiêu kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao
động: NLkh = Sản lợng kế hoạch (Nkh) x Số lợng ngời lao
động các loại cho một đơn vị sản lợng trong kỳ kế hoạch
(ĐMnlkh) = ĐM nl tt x K1 x K2 x K3. Trong đó, K1 là hệ
số xét đến mức độ đổi mới sản phẩm: thay đổi mức độ
phức tạp lao động, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh
nghiệp theo chiến lợc kinh doanh, K1 > 1; K2 là hệ số xét
đến mức độ thay thế lao động bởi thiết bị theo chiến lợc
phát triển công nghệ, K2 <1; K3 là hệ số xét đến mức độ
nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp,
K3 <1. Trị số cụ thể của từng K1 đợc xác định sau khi so
sánh hiện trạng với phơng án đổi mới trong tơng lai, đánh
giá mức độ (%) thay đổi.
2. Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành phần
chiến lợc kinh doanh cha chuyển hoá thành kế hoạch
kinh doanh (NLcl) đợc xác định trên cơ sở phần mục tiêu
chiến lợc cha chuyển hóa thành kế hoạch kinh doanh và
các định mức tổng hợp. Khi cha có các định mức tổng
hợp có thể tính NLcl = 3% 5% của NLkh;
3. Nhu cầu nhân lực thay thế (NLtt): thống kê số ngời
về hu theo hồ sơ, ớc tính số ngời chuyển đi nơi khác theo %
của các năm trớc đó, dự tính số ngời đi đào tạo theo kế
hoạch đào tạo.
Nh vậy, mức độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả
xác định sản lợng kinh doanh, mức độ sát đúng (mức độ
chính xác) của định mức lao động quyết định chủ yếu mức
độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả xác định nhu
cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp.

14
Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí ngời
lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lợng, đánh
giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngời lao động cần thiết tiến
hành phân tích công việc, định mức lao động. Định mức lao động là xác
định mức độ phức tạp và lợng thời gian cần thiết cho ngời lao động thực
hiện, hoàn thành công việc trong các điều kiện xác định.
Mức độ phức tạp của công việc cụ thể đợc xác định dựa theo tài liệu
tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công
nhân hoặc dựa theo các phơng pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc
thông qua đào tạo theo các yêu cầu của công việc đợc đặt hàng trớc.
Thời gian định mức là lợng thời gian cần thiết tiêu hao cho ngời
lao động hoàn thành công việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa
ngời với việc, điều kiện vật chất- kỹ thuật xác định, cờng độ lao động
bình thờng. Lợng thời gian lao động cần tiêu hao đợc xác định chủ yếu
bằng ba phơng pháp:
Phơng pháp thống kê kinh nghiệm (ớc chừng).
Phơng pháp quan sát phân tích, tính toán (chụp ảnh ngày công,
bấm giờ nguyên công).
Phơng pháp vi thành phần (cử động).
Chụp ảnh ngày công là quan sát, mô tả, ghi đo toàn bộ các loại
thời gian tiêu hao trong ca làm việc. Tính toán loại thời gian thực hiện
công việc chính, thời gian thực hiện những công việc không thuộc
nhiệm vụ, và thời gian lãng phí. Cuối cùng phải xác định đợc lợng
thời gian cần thiết cho phục vụ vị trí làm việc và thời gian nhu cầu tự
nhiên của ngời lao động. Kết hợp với bấm giờ nguyên công định mức
lao động cho công nhân, nhân viên (ngời thực hành) cho kết quả chính
xác hơn. Số lợng cần chụp ảnh phải đủ lớn, diễn ra tự nhiên khách
quan để số liệu thu đợc là tin cậy mới có thể sử dụng để phân tích,
đánh giá, định mức lao động viên chức và công nhân.

Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng
động tác, thao tác ở từng nguyên công cụ thể. Số liệu phải đủ lớn,
khách quan mới đợc dùng để phân tích tính hợp lý và sau đó để định
mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành
từng nguyên công. Phơng pháp này đợc sử dụng kết hợp với chụp ảnh
ngày công để định mức lao động cho công nhân và viên chức có mức
độ lặp lại lớn.
Định mức thời gian lao động là qui định lợng thời gian cần thiết
tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong
các điều kiện kỹ thuật, môi trờng nhất định, có sự phù hợp giữa ngời
với công việc và cờng độ lao động trung bình. Do đó, cần sử dụng cả
chụp ảnh ngày công và bấm giờ nguyên công mới định mức đợc thời
15
Nhu cầu
tuyển thêm
Số ngời hiện có phù hợp với yêu cầu
của các vị trí mới kể cả chuyển đổi và
đào tạo lại cấp tốc
gian lao động cần thiết tiêu hao để hoàn thành công việc nào đó, nhất
là công việc đợc lặp lại nhiều lần.
Phơng pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động nh
Ginbrrét đã khẳng định: Mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử
động (vi thành phần) nhất định. Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn
ra các cử động cơ bản (vi thành phần) nh dịch chuyển của đốt ngón
tay, của khớp nào đó Các nhà khoa học đã nghiên cứu đa ra đợc các
tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành
phần). ở một công việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử
động. Tra bảng tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta
đợc thời gian cho cả quy trình thao tác ở công việc cụ thể. Phơng pháp
này đợc sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công

nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối.
Công việc có mức độ lặp lại càng lớn đòi hỏi mức lao
động có độ chính xác càng cao. Ph ơng pháp định mức cho
kết quả có độ chính xác càng cao càng đòi hỏi chi phí lớn.
á p dụng mức có chất l ợng cao vào công việc lặp lại lớn
hoàn toàn đáng giá.
Chất lợng mức lao động chủ yếu phụ thuộc vào mức độ
phù hợp của phơng pháp định mức đợc lựa chọn và mức
độ chính xác của dữ liệu sử dụng.
Để giúp thêm cho việc đào tạo, tuyển dụng, đánh giá
chất lợng nhân lực của doanh nghiệp chúng tôi đã nghiên
cứu lý luận, kinh nghiệm của các nớc công nghiệp phát
triển và khảo sát thực tế đa ra các các xu hớng thay đổi cơ
cấu các loại nhân lực nh ở cách tiếp cận 3 và 4.
Theo cách tiếp cận 3: Nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp bao gồm: lực lợng nghiên
cứu đa ra ý tởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ,
đổi mới quản lý điều hành; lực lợng thiết kế các ý tởng đã
đợc quyết định lựa chọn và lực lợng thi công và tỷ lệ của
chúng đợc trình bày ở đồ thị sau:
16
Lực l ợng nghiên cứu đ
a ra ý t ởng
Lực l ợng thiết kế
Lực l ợng thi công
45
3
1
Theo cách tiếp cận 4: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao
gồm phân nhân lực chủ yếu cơ bắp - giản đơn và phân nhân lực chủ

yếu trí tuệ phức tạp. Cơ cấu của 2 loại nhân lực này có xu hớng thay
đổi nh ở sơ đồ sau
Trong thực tế chúng ta cần xác định đợc mức độ đáp ứng, phù hợp
của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn
thành các nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng
số; số lợng và chất lợng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách
phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp). Mức độ đáp ứng, phù
hợp đó đợc gọi là chất lợng nhân lực. Nh vậy, trong thực tế điều quan
trọng đầu tiên ở đây là: chúng ta phải xác định đợc nhu cầu nhân lực,
tức là nhân lực cần thiết cho hoạt động tơng lai của doanh nghiệp diễn
ra với hiệu quả cao nhất có thể. Sau đó cần phải nêu đợc cơ cấu (tỷ lệ
%) của các loại nhân lực trong một cách phân loại (cơ cấu nhân lực).
3.2 chất lợng lập kế Hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt
động của Doanh nghiệp
3.3 chất lợng Hoạch định chính sách ngời tài cho thực
hiện các mục tiêu trớc mắt và lâu dài của Doanh nghiệp
3.3.1 chất lợng Hoạch định chính sách đảm bảo nhân lực cho
hoạt động của Doanh nghiệp
17
Lao động cơ bắp,
giản đơn
a
b
Lao động trí tuệ,
phức tạp
Giai đoạn đầu của
CNH, HĐH: a=75%,
b=25%
Giai đoạn hai:
a=55%, b=45%

Giai đoạn ba:
a=25%, b=75%
Chính sách là một loại công cụ quan trọng của chủ thể quản lý
dùng để định hớng, điều tiết hoạt động của đối tợng quản lý. Chính
sách là quyết định chính thức của chủ thể quản lý về phơng án quan
hệ lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực cho việc
thực hiện các mục tiêu, chủ trơng của chủ thể quản lý. Nh vậy, thực
chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phơng án quan
hệ lợi ích giữa sử dụng lao động và ứng viên tham gia lao động hoặc
ngời lao động; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lực là có đủ
nhân lực đảm bảo chất lợng để dùng và sử dụng tốt nhất, góp phần
quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, chủ trơng hoạt động của
chủ doanh nghiệp.
Trong kinh tế thị trờng khi doanh nghịêp đợc quyền và phải tự
chủ trong mọi vấn đề của quá trình kinh doanh để tồn tại và phát
triển, doanh nghiệp cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: hệ thống
mục tiêu cụ thể, các chủ trơng hoạt động cụ thể, hệ thống chính sách
hấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ
thể. Nh vậy, không còn cách nào khác doanh nghiệp phải đặc biệt
quan tâm đầu t cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ
phận một cách khoa học nhất có thể (có cơ sở, căn cứ khoa học). Nhà
nớc có chính sách quản lý của nhà nớc đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Từng doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng có hệ thống chính
sách riêng của mình để có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết cho
thực hiện chiến lợc, kế hoạch kinh doanh. Doanh nghiệp phải có hệ
thống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực tài
chính cần thiết cho thực hiện các mục tiêu, chủ trơng hoạt động đã
thống nhất thông qua; hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ,
phát huy sức sáng tạo của đội ngũ ngời lao động cho việc thực hiện,
hoàn thành các mục tiêu, chủ trơng hoạt động của doanh nghiệp gọi

tắt là hệ thống chính sách nhân lực. Các doanh nghiệp trong kinh tế
thị trờng cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực nh:
chính sách thu hút ngời lao động có trình độ cao; chính sách đãi ngộ
phân biệt mạnh đối với những ngời có công đặc biệt; chính sách hỗ trợ
đào tạo lại và đào tạo nâng cao Từng doanh nghiệp ở từng giai đoạn
phát triển phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực với
mức độ cụ thể phù hợp. Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển
sang kinh tế thị trờng, hội nhập kinh tế thế giới doanh nghiệp cần đặc
biệt quan tâm đầu t cho: chính sách hỗ trợ đào tạo mới, hỗ trợ đào tạo
lại và đào tạo nâng cao; chính sách thu hút ngời lao động có trình độ
cao nh: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề;
18
chính sách đãi ngộ phân biệt mạnh cho những trờng hợp có thành
tích gây ảnh hởng tốt to lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều
kiện, tiền đề cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
Nh vậy, các chính sách đó phải đầy đủ và hợp thành một hệ
thống. Từng chính sách nhân lực phải sắc sảo, đủ sức hấp dẫn các ứng
viên mục tiêu hơn chính sách của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
giai đoạn. Mức độ đầy đủ của các chính sách nhân lực và mức độ sắc
sảo, hấp dẫn của từng chính sách tạo nên chất lợng của hệ thống
chính sách nhân lực của doanh nghiệp. Chất lợng của hệ thống chính
sách nhân lực là nhân tố chính của chất lợng nhân lực của doanh
nghiệp đó.
Trên thế giới đã có hãng bỏ ra hàng chục triệu đôla Mỹ để đợc
chuyển nhợng một chuyên gia quản lý hoặc một chuyên gia công nghệ;
hàng triệu đôla Mỹ để tài trợ, thu hút sinh viên học xuất sắc ở trờng
đại học nổi tiếng. Về chính sách tiền lơng: có hãng đã chi trả lơng 2
triệu đôla Mỹ một năm để thuê một ngời về làm Giám đốc điều hành
nhằm cứu hãng khỏi nguy cơ phá sản; Tại Việt Nam có Tổng công ty
đã phân biệt lơng tối đa gấp 18 lần lơng tối thiểu; có công ty đã giành

10%, 30%, 50% lợng giá trị mới cam kết trả cho những ngời trực tiếp
tạo ra; có công ty đã quyết định trích 2% quỹ tiền lơng cho việc thu
hút ngời tài Về chính sách hỗ trợ đào tạo: các hãng có quy định chi
toàn bộ số tiền cho ngời của hãng đợc cử đi đào tạo cơ sở khi trong
hoặc ngoài nớc yêu cầu.
Các chính sách đợc hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực
cho thực hiện các mục tiêu, chủ trơng phát triển hoạt động
của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau đây:
1) Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau;
2) Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp, có cơ sở pháp lý;
3) Chính sách nhân lực phải cụ thể, rõ ràng, tơng đối hài hoà lợi
ích (tơng đối công bằng);
4) Chính sách nhân lực phải hấp dẫn đối với loại ứng viên mục
tiêu: đủ lớn (đủ mạnh) và nhằm vào những nhu cầu cần đợc u tiên
thoả mãn;
5) Chính sách phải ổn định trong một thời gian dài xác định.
Ví dụ, khi phân tích và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo
cần làm rõ:
Số trờng hợp, mức (suất), tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ đào tạo
lại;
19
Số trờng hợp, mức (suất), tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ đào tạo
nâng cao;
Khi phân tích và đề xuất đổi mới chính sách thu hút ngời lao
động có trình độ cao cần làm rõ: Trình độ cao cụ thể, số lợng, mức
(suất), nội dung, tổng tiền và nguồn.
Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý
doanh nghiệp về các vấn đề nhân lực. Chính sách nhân lực cũng nh
các sản phẩm quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng
tích cực, có hiệu lực cao khi nó đảm bảo chất lợng (đáp ứng các yêu

cầu nêu ở trên) và đợc tổ chức thực thi tốt. Chất lợng của chính sách
nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quy
trình, trình độ những ngời làm chính sách còn lại chủ yếu phụ thuộc
vào chất lợng của các cơ sở, căn cứ bằng những gì chúng ta sử dụng
để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính
sách nhân lực.
Sơ đồ quá trình của chính sách nhân lực:
Sơ đồ quy trình hoạch định chính sách nhân lực:
Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của
doanh nghiệp
1) Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lợc phát triển (phơng hớng
hoạt động) của doanh nghiệp đối với nhân lực;
2) Các nguồn nhân lực tiềm tàng mà doanh nghiệp dự định nhằm
vào;
3) Vị thế từ trớc đến nay của doanh nghiệp đối với chủ các nguồn
nhân lực mục tiêu;
4) Hệ thống chính sách nhân lực trong cùng tơng lai của các đối
thủ cạnh tranh;
5) Những quy định pháp luật của nhà nớc có liên quan;
20
Nghiên cứu các cơ
sở, căn cứ
Hoạch định chính
sách nhân lực
Tổ chức thực thi chính
sách nhân lực
Xác định các
mục tiêu của
chính sách
nhân lực

Hoạch định
một số ph ơng
án chính sách
nhân lực
Cân nhắc,
quyết định
chọn, công bố
chính sách
nhân lực
Tập hợp và
thẩm định các
cơ sở, căn cứ
6) Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể doanh
nghiệp
Cần phải xét tính đầy đủ, tơng đối chính xác các cơ sở, căn cứ nêu
ở trên trớc khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của
chính sách nhân lực.
Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng
các yêu cầu về chất lợng (tiêu chuẩn và mức chuẩn) cho hoạt động
kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất có thể.
ở các giai đoạn khác nhau, thờng thì mục tiêu, chủ trơng kinh
doanh của doanh nghiệp cũng khác nhau, trên thị trờng có quan hệ
cung cầu về nhân lực khác nhau, có tơng quan thế lực khác nhau.
Do vậy, hệ thống chính sách nhân lực phải đợc hoạch định đáp ứng,
phù hợp với từng giai đoạn trong tơng lai gần và xa. Do các giai đoạn
khác nhau, danh mục chính sách và mức độ của từng chính sách phải
khác nhau. Nh vậy, chất lợng (mức độ đầy đủ và chính xác) của các cơ
sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực quyết định chủ yếu chất
lợng của hệ thống chính sách nhân lực. Tiếp theo, chất lợng của hệ
thống chính sách nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy

động đợc nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực
hiện, hoàn thành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, cho việc tạo
ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá, thời hạn của sản phẩm đầu
ra, hiệu quả kinh doanh trong tơng lai.
Khi phân tích tình hình chính sách nhân lực của doanh nghiệp từ
trớc đến nay cần tập hợp, xác định đợc:
1) Số lợng các văn bản pháp quy đã đợc ban hành trực tiếp và
gián tiếp liên quan đến quản lý nhân lực;
2) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực
đáng kể, nêu ví dụ điển hình;
3) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực,
nêu ví dụ điển hình;
4) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực,
và tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình.
Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra đợc các nguyên nhân trực tiếp,
trung gian và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu
sáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
21
Chất l ợng của
hệ thống chính
sách nhân lực
Khả năng thu
hút, sử dụng
nhân lực chất
l ợng cao
Khả năng
cạnh tranh
của sản phẩm
đầu ra
Chất l ợng các

cơ sở, căn cứ
3.3.2 chất lợng hoạch định chính sách thu hút ngời tài cho thực hiện
những mục tiêu trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp
Trong kinh tế thị trờng, doanh nghiệp bình thờng khi nào cũng
thừa ngời không đảm bảo chất lợng và thiếu ngời đảm bảo chất lợng.
Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có
đội ngũ nghiên cứu triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở,
căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hớng dẫn triển khai về đổi mới
sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành. Nh vậy,
doanh nghiệp hàng năm thờng có nhu cầu tuyển ngời nói chung, đặc
biệt là tuyển thêm thợ lành nghề, chuyên gia quản lý, chuyên gia
công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển của mình trong môi trờng
cạnh tranh.
Để tuyển đợc ngời tài doanh nghiệp phải có chính sách thu hút
hấp dẫn bằng và hơn của đối thủ cạnh tranh thành đạt trong cùng t-
ơng lai và đợc tổ chức khoa học.
Chính sách thu hút là phơng án lợi ích giữa chủ doanh nghiệp và
ứng viên làm cho doanh nghiệp. Chính sách có sức thu hút cao khi giá
trị lợi ích của chủ doanh nghiệp và ngời giả định sẽ làm cho doanh
nghiệp hài hòa (tơng đối rõ ràng và công bằng), đáp ứng các nhu cầu u
tiên thỏa mãn của loại ngời tài sẽ làm cho doanh nghiệp, có cơ sở
pháp lý và ổn định. Cơ sở quan trọng nhất của chính sách thu hút ng-
ời tài là chính sách đó của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt
trong cùng tơng lai.
Khi hoạch định chính sách thu hút ngời tài cho doanh nghiệp cần
nắm bắt và căn cứ vào
1. Yêu cầu của họ về nội dung và tính chất công việc;
2. Mức độ hấp dẫn về mức thu nhập.
3. Mức độ hấp dẫn về đáp ứng nhu cầu mà ngời tài u tiên thỏa
mãn;

4. Mức độ đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên
môn nghề nghiệp và thăng tiến;
5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian;
6. Môi trờng lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí
tập thể ít độc hại, không nguy hiểm.
22
3.4 chất lợng đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào
doanh nghiệp
3.5 chất lợng phân công, bố trí lao động ở doanh nghiệp
3.6 chất lợng đảm bảo điều kiện và hớng dẫn phơng pháp làm việc
3.7 chất lợng cải thiện môi trờng lao động
3.8 chất lợng hợp lý hóa luân đổi lao động với nghỉ giải lao

3.9 chất lợng Hoạch định chính sách và Tổ chức chi trả cho
ngời có công với Doanh nghiệp
Các ứng viên và ngời lao động luôn dõi theo chính sách và cách thức tổ
chức chi trả của doanh nghiệp cho ngời có công để định hình
và thể hiện mức độ tích cực sáng tạo của mình khi làm việc
cho doanh nghiệp.
Trong kinh tế thị trờng mỗi doanh nghiệp có chính sách chi trả
cho ngời có công riêng của mình. Chính sách chi trả là phơng án lợi
ích giữa chủ doanh nghiệp và ngời làm cho doanh nghiệp. Chính sách
chi trả có mức độ hấp dẫn cao khi giá trị lợi ích của chủ doanh nghiệp
và ngời làm cho doanh nghiệp hài hòa (tơng đối rõ ràng và công bằng),
đáp ứng các nhu cầu u tiên thỏa mãn của loại ngời lao động, có cơ sở
pháp lý và ổn định. Cơ sở quan trọng nhất của chính sách chi trả là
khả năng chi trả của chủ doanh nghiệp, tỷ lệ tham gia đóng góp của
ngời lao động, chi trả của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt.
3. 9.1 Ngời có công với doanh nghiệp
1. Bản chất của lao động

Lao động là hoạt động bổ ích của con ngời;
Lao động là sự vận dụng các yếu tố thuộc khả năng lao động để
biến đổi các vật thể tự nhiên thành sản phẩm hữu ích;
Lao động là quá trình chuyển hoá giá trị của khả năng lao động
vào sản phẩm
Ngời có công với doanh nghiệp là ngời bằng khả năng lao động
của mình sử dụng các nguồn lực khác góp phần tạo nên giá trị mới cho
doanh nghiệp;
23
2. Bản chất của tiền lơng (tiền công)
Tiền lơng là giá cả lao động; là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa ng-
ời sử dụng lao động và ngời lao động
Tiền công là phần giá trị bằng tiền mà ngời lao động đợc chia
nhận do tham gia tạo ra một thành quả chung nào đó.
ở doanh nghiệp ngời ta thờng chỉ làm việc (lao động) tích cực,
sáng tạo khi đợc đảm bảo đồng thời: công việc có nội dung và thu nhập
(đem lại lợi ích) hấp dẫn; điều kiện làm việc và môi trờng thuận lợi; có
triển vọng phát triển
TCST = HD ì ĐK ì TV
Trong đó:
TCST Tích cực sáng tạo của con ngời trong hoạt động.
HD Hấp dẫn của nội dung công việc và sự hởng thụ.
ĐK Điều kiện làm việc và môi trờng lao động.
TV Triển vọng phát triển của cơ quan (doanh nghiệp) và của cá
nhân.
HD, ĐK và TV đợc đánh giá từ 0 đến 1.
3. Bản chất của quỹ tiền lơng
Quỹ tiền lơng (tiền công) là phần giá trị mới lợng tiền cần thiết
(nên và phải) chi trả cho ngời lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao
động.

4. Bản chất của đơn giá lơng
Đơn giá tiền lơng là lợng tiền lơng trên một đơn vị
lao động.
Đơn vị lao động có thể là:
Một giờ lao động;
Một ngày lao động;
Một sản phẩm mà lao động tạo ra
Đơn giá tiền lơng đợc xác định sau khi biết quỹ lơng và toàn bộ lao
động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia).
3. 9.2 nội dung của công tác trả công lao động ở doanh nghiệp
Công tác (Hệ thống) trả công lao động ở doanh nghiệp bao gồm
các phân hệ sau:
24
Phân hệ tính toán chia lơng: xác định quỹ tiền lơng của doanh
nghiệp, xác định tiền lơng tháng tối thiểu của doanh nghiệp, xác định
đơn giá lơng công việc, xác định lơng (thu nhập)/tháng cho từng ngời
lao động;
Phân hệ tổ chức chi trả tiền lơng, tiền công: lựa chọn cách thức
gắn tiền lơng, tiền công; hình thức và thời điểm chi trả thích hợp với
từng loại đối tợng.
Nh vậy, điều quan trọng nhất là phải xác định đợc phần giá trị
gia tăng cần và nên chia cho ngời lao động tự tổ chức tái sản xuất sức
lao động, hệ thống tỉ lệ tham gia đóng góp và cách gắn tiền lơng, tiền
công phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng loại công việc.
3. 9.3 Những yêu cầu đối với trả công lao động ở doanh nghiệp
Công tác tiền lơng ở doanh nghiệp bao gồm 02 phần lớn. Đó là,
phần xác định đợc lợng tiền cần thiết đem chia cho tất cả ngời lao động
cho doanh nghiệp (chiếc bánh lớn) và phần các công việc tổ chức chi trả
cho các đơn vị, cá nhân làm việc cho thành công của doanh nghiệp.
Khi thiết kế và phân tích hệ thống tổ chức trả công lao động ở

doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu sau đây:
1. Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của doanh nghiệp:
nhà nớc, các bên bán hàng cho doanh nghiệp và các bên mua hàng
của doanh nghiệp (công bằng với bên ngoài);
2. Đảm bảo quan hệ tối u (thông minh nhất) giữa phần tích luỹ
với phần chia cho ngời lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và
phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp.
3. Đảm bảo công bằng nội bộ (cần có và xét chất lợng kết quả xác
định cấp bậc công việc và định mức thời gian );
4. Đảm bảo hình thức, cách thức trao hởng phù hợp nhất với nhu cầu
cấp thiết, u tiên thoả mãn của từng loại ngời lao động (cần có và xử lý ý
kiến của ngời lao động và các chuyên gia).
Phân chia thành quả lao động chung (tổ chức chi trả cho những
ngời có công với doanh nghiệp) đảm bảo tơng đối công bằng, hài hoà
lợi ích, theo tỷ lệ tham gia đóng góp, đáp ứng các yêu cầu nêu ở trên
có sức thu phục ngời lao động to lớn, làm cho họ tích cực sáng tạo thực
hiện các nhiệm vụ đợc giao, góp phần quan trọng tạo nên các u thế
cạnh tranh của sản phẩm đầu ra, hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp, phòng ngừa đợc các xung đột
25